何為目標(biāo)管理責(zé)任制

1、何為目標(biāo)管理責(zé)任制一、目標(biāo)管理的作用目標(biāo)管理的概念與意義【名言】確定了合理的目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一半。澤格·澤格爾，演說家目標(biāo)管理的概念目標(biāo)管理又稱成果管理，是管理宗旨。它強(qiáng)調(diào)設(shè)置上下級(jí)一致同意的目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為激勵(lì)、考核和自我控制的基礎(chǔ)，作為鼓勵(lì)管理者參與并為未來謀劃的管理方法。目標(biāo)管理的意義1.是績(jī)效考核的基礎(chǔ)目標(biāo)管理構(gòu)成完整的目標(biāo)和考核體系，目標(biāo)管理是績(jī)效考核的基礎(chǔ)和前提。不設(shè)定目標(biāo)就沒有辦法進(jìn)行考核。目標(biāo)是考核的對(duì)象，績(jī)效是目標(biāo)管理的結(jié)果。2.是一種管理思想實(shí)行目標(biāo)管理已有幾十年的歷史。20世紀(jì)60年代初期，歐美和日本等國家就開始推行目標(biāo)管理，20世紀(jì)60年代，世界范圍內(nèi)

2、流行日本的全面質(zhì)量管理，英文縮寫是。現(xiàn)在一些書稱為，意思是一樣的。全面質(zhì)量管理（日語叫方針目標(biāo)管理），在規(guī)范化管理中是一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)。應(yīng)該說，目標(biāo)管理是一個(gè)完整的管理理念。因而形成了一套完整的管理方法和管理技巧。3.是一套管理辦法目標(biāo)管理是目前世界上一些大企業(yè)常用的管理辦法。目標(biāo)管理不是簡(jiǎn)單下達(dá)一個(gè)任務(wù)要誰去完成，而是上級(jí)與下級(jí)互相協(xié)商、一起研究，最后取得一致意見，再把這個(gè)目標(biāo)作為管理中執(zhí)行的指標(biāo)，同時(shí)也作為考核的基礎(chǔ)。這是目標(biāo)管理的一個(gè)特征。目標(biāo)管理跟績(jī)效考核一起形成規(guī)范化管理體系中一個(gè)相對(duì)完整的部分，即對(duì)員工下達(dá)任務(wù)，最終實(shí)施考核的過程。目標(biāo)管理的原則（原則）目標(biāo)管理原則就是由、5個(gè)英

3、語字母所組成的原則。（）明確性明確性原則就是所下達(dá)的目標(biāo)要非常明確，或者說要“質(zhì)量化”而不是“定向化”，不允許用模糊的數(shù)據(jù)或語句來描述。比如過去國有企業(yè)對(duì)員工考核主要是“德、勤、能、技、德”幾個(gè)方面，這些指標(biāo)比較模糊，難于考核。（）可衡量性可衡量性就是指標(biāo)可以量化、可以衡量。比如市場(chǎng)部，今年要完成銷售額2500萬，完成利潤300萬，產(chǎn)品合格率要達(dá)到百分之百，優(yōu)良率要達(dá)到80%。 （）可達(dá)至性可達(dá)至性就是目標(biāo)是能夠達(dá)到的。如果目標(biāo)根本就無法達(dá)到，那么就沒有完成任務(wù)的信心。比如說，今年把市場(chǎng)范圍擴(kuò)大到廣州，這是可以達(dá)到的；但要把市場(chǎng)范圍擴(kuò)大到全世界，恐怕難以實(shí)現(xiàn)。（）實(shí)際性實(shí)際性就是下達(dá)

4、目標(biāo)要切合實(shí)際。比如去年完成了1千萬的銷售額，如果今年要求完成銷售額達(dá)到2個(gè)億，這顯然是不現(xiàn)實(shí)的。去年銷售額1千萬，今年要求1300萬，這是比較實(shí)際的。（）時(shí)限性時(shí)限性就是要規(guī)定一個(gè)期限。規(guī)定在什么時(shí)間之內(nèi)完成任務(wù)或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)?！咀詸z】請(qǐng)按原則對(duì)任務(wù)進(jìn)行評(píng)價(jià)。表371  任務(wù)評(píng)價(jià)自檢表目標(biāo)管理的特征和循環(huán) 目標(biāo)管理的特征目標(biāo)明確。 目標(biāo)管理的特征參與決策。目標(biāo)管理不是簡(jiǎn)單地上級(jí)給下級(jí)下達(dá)指標(biāo)，而是所有員工都要參與目標(biāo)的制定，員工跟上級(jí)一起來研究目標(biāo)能不能實(shí)現(xiàn)、怎么去實(shí)現(xiàn)。公司領(lǐng)導(dǎo)在定目標(biāo)的時(shí)候要與公司的中層干部、部門經(jīng)理、分公司經(jīng)理或者地區(qū)經(jīng)理一起來研究。部門或者子

5、公司、分公司經(jīng)理研究目標(biāo)的時(shí)候，要與下面的中層干部、車間主任甚至班組長(zhǎng)一起來研究。規(guī)定期限。任何一個(gè)目標(biāo)都要規(guī)定期限。反饋績(jī)效。反饋績(jī)效就是要隨時(shí)檢查目標(biāo)的完成情況，把執(zhí)行目標(biāo)的情況反饋回來，而不是把任務(wù)簡(jiǎn)單地下達(dá)給員工就完事了。循環(huán)1.概念在目標(biāo)管理和績(jī)效考核里，經(jīng)常用到一個(gè)概念循環(huán)。、是四個(gè)英文字母的縮寫：計(jì)劃執(zhí)行檢查處理。任何一件事情或者工作任務(wù)，都符合這樣的循環(huán)，在循環(huán)中不斷前進(jìn)?！景咐恳粋€(gè)企業(yè)計(jì)劃買一條新的生產(chǎn)線。首先要定計(jì)劃由設(shè)備管理部做一個(gè)計(jì)劃，策劃買什么樣的設(shè)備、什么型號(hào)、哪個(gè)廠家的產(chǎn)品。計(jì)劃經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)以后，就開始執(zhí)行，按計(jì)劃去購買。購買以后，安裝運(yùn)行過程中，要經(jīng)常檢查設(shè)備

6、情況。比如各項(xiàng)指標(biāo)是不是跟說明書上的一樣等。如發(fā)現(xiàn)問題，就要隨時(shí)制定措施，進(jìn)行處理。2.兩種比喻螺旋式上升。逐步上臺(tái)階好像小車的輪子，第一個(gè)循環(huán)上了一個(gè)臺(tái)階，第二個(gè)循環(huán)又上一個(gè)臺(tái)階，第三個(gè)循環(huán)又上一個(gè)臺(tái)階，水平逐步提高?！咀詸z】運(yùn)用“循環(huán)”，分析你的部門本月的目標(biāo)管理情況。 表372   目標(biāo)管理循環(huán)分析自檢 目標(biāo)管理的作用對(duì)企業(yè)的作用幫助企業(yè)制定工作計(jì)劃。每年年初企業(yè)都要制定年度經(jīng)營計(jì)劃，年度經(jīng)營計(jì)劃不是簡(jiǎn)單確定任務(wù)，而是通過目標(biāo)管理的形式，把指標(biāo)下達(dá)到各部門，上下團(tuán)結(jié)一致完成目標(biāo)。有利于考核。工作目標(biāo)是考核的前提和內(nèi)容，目標(biāo)管理使考核有的放矢。目標(biāo)管

7、理能夠給員工帶來很多好處，從而有效地調(diào)動(dòng)了員工的積極性。有利于企業(yè)培養(yǎng)人才。有利于企業(yè)各部門之間的內(nèi)部溝通。有助于評(píng)估工作進(jìn)展。有助于區(qū)分工作的輕重緩急，把重點(diǎn)從工作本身轉(zhuǎn)移到工作成果上。對(duì)員工的作用準(zhǔn)確掌握自己崗位責(zé)任。任何一個(gè)員工都愿意領(lǐng)受任務(wù)后，能夠充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，自己安排時(shí)間和精力，在規(guī)定的時(shí)限內(nèi)自主完成任務(wù)。而不愿意領(lǐng)導(dǎo)今天撥弄一下，明天撥弄一下，甚至今天不知道明天要做的事。目標(biāo)管理就能使員工準(zhǔn)確把握自己的責(zé)任，使工作有準(zhǔn)備，有計(jì)劃。有自我實(shí)現(xiàn)感和參與感，增強(qiáng)自信心。如果目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)，就會(huì)產(chǎn)生自信心和成就感，激發(fā)更高的工作熱情。有利于設(shè)計(jì)職業(yè)生涯。每一個(gè)人都會(huì)根據(jù)自己的情況，比如

8、學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)等條件，進(jìn)行自我設(shè)計(jì)。目標(biāo)管理非常有利于員工的自我規(guī)劃，每年領(lǐng)導(dǎo)都下達(dá)目標(biāo)，你會(huì)通過實(shí)現(xiàn)每一年的目標(biāo)，增強(qiáng)信心，設(shè)計(jì)發(fā)展道路。目標(biāo)管理的組織工作公司級(jí)通常公司級(jí)的單位要建立一個(gè)稱為目標(biāo)管理委員會(huì)的非常設(shè)組織。因?yàn)槟繕?biāo)管理是一個(gè)重要工作，所以這個(gè)委員會(huì)通常由企業(yè)的總經(jīng)理或者總裁親自擔(dān)任主任。如果企業(yè)的一把手比較忙，就由負(fù)責(zé)企業(yè)管理方面的副總負(fù)責(zé)。企管部或人力資源部是目標(biāo)管理的具體執(zhí)行機(jī)構(gòu)，如下達(dá)目標(biāo)、檢查跟蹤等。部門級(jí)部門、子公司或者下屬工廠，要設(shè)立一個(gè)目標(biāo)管理領(lǐng)導(dǎo)小組，部門經(jīng)理擔(dān)任這個(gè)小組的第一把手。員工個(gè)人由公司給部門、子公司或者工廠下達(dá)目標(biāo)，然后工廠或部門把這些目標(biāo)再分解給下

9、面的部門，如此一直分解到班組和每一個(gè)員工。做到“人人有事做，事事有人做”，這是追求的目標(biāo)。【總結(jié)】現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理體系一共由12個(gè)模塊組成，從這一講開始，講的是第十個(gè)模塊目標(biāo)管理。這一講主要介紹目標(biāo)管理的概念、意義等，重點(diǎn)是要掌握原則和循環(huán)的內(nèi)容。 【心得體會(huì)】_ 二、目標(biāo)體系的設(shè)定 企業(yè)目標(biāo)體系建立的依據(jù)和層次 【名言】人們最終只能擊中他們瞄準(zhǔn)的目標(biāo)。亨利·戴爾·索羅（18171862）目標(biāo)管理體系的建立依據(jù)目標(biāo)管理體系的建立是以企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎(chǔ)的。目標(biāo)管理分為三個(gè)層次 設(shè)定目標(biāo)的步驟 【忠告】部門所

10、有成員都要參與設(shè)定自己的具體目標(biāo)管理者要與下級(jí)一起商定如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃。企業(yè)首先要有自己的發(fā)展戰(zhàn)略。目標(biāo)管理是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定的。假如企業(yè)沒有編制長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，嚴(yán)格說就根本談不上目標(biāo)管理。在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的前提下編制目標(biāo)，比如規(guī)劃將在5年中從1千萬上升到5千萬，如果今年是執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃的第二年，那么就確定銷售額目標(biāo)是2千萬。公司領(lǐng)導(dǎo)層確定年度主要目標(biāo)。公司的總經(jīng)理辦公會(huì)議確定一個(gè)方案，總經(jīng)理、副總經(jīng)理、董事或者總監(jiān)等一些人來研究。經(jīng)營單位和部門分配主要目標(biāo)。各單位領(lǐng)導(dǎo)與上下級(jí)一起設(shè)定本部門的具體目標(biāo)，這是目標(biāo)管理的一個(gè)特征。目標(biāo)不是上級(jí)強(qiáng)加給下級(jí)的，而是上下級(jí)溝通之后共同認(rèn)定的。將確

11、定后的目標(biāo)上報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)。公司經(jīng)理要向董事會(huì)解釋，董事會(huì)覺得可以，就可以下達(dá)了。覺得不合適，就再進(jìn)行調(diào)整。最后確定后就成為企業(yè)的目標(biāo)管理計(jì)劃，由目標(biāo)管理委員會(huì)的執(zhí)行機(jī)構(gòu)打印成文，下達(dá)各個(gè)部門和單位。制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃。檢查實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，并向有關(guān)單位和個(gè)人反饋信息。執(zhí)行過程中，要經(jīng)常進(jìn)行檢查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，必要時(shí)還要對(duì)目標(biāo)進(jìn)行一些調(diào)整?；诳?jī)效，進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。年終時(shí)，要進(jìn)行績(jī)效考核，檢查目標(biāo)是不是實(shí)現(xiàn)了，以此來確定獎(jiǎng)懲。這里邊我們特別注意上下級(jí)交換意見這個(gè)過程。工作目標(biāo)的各項(xiàng)指標(biāo)構(gòu)成基本要求目標(biāo)指標(biāo)要量化。指標(biāo)數(shù)目不宜太多因?yàn)槊恳粋€(gè)部門比較關(guān)注最主要的幾個(gè)項(xiàng)目。對(duì)于公司級(jí)的目標(biāo)，10到15

12、個(gè)就可以了。對(duì)于部門級(jí)的，下屬單位或者子公司這一級(jí)，一般應(yīng)該在8個(gè)到10個(gè)左右。指標(biāo)分解到員工，一般就是3到4項(xiàng)。不宜過多，多了精力就分散，不一定完成得好?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的內(nèi)容目標(biāo)的指標(biāo)有很多定法，各個(gè)企業(yè)由于經(jīng)營項(xiàng)目不一樣，指標(biāo)體系也不同。這里推薦一種體系：國家財(cái)政部體系評(píng)價(jià)司曾經(jīng)出過一本書叫國有資本金的效益評(píng)價(jià)辦法。這本書是30幾位專家經(jīng)過3、4個(gè)月的時(shí)間研究成的，主要研究如何考核國有企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績(jī)。這套體系運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)和運(yùn)籌學(xué)的方法，以財(cái)務(wù)指標(biāo)為基礎(chǔ)，組成一個(gè)特定的指標(biāo)體系，比較科學(xué)公正。財(cái)政部的這個(gè)企業(yè)經(jīng)營效益評(píng)價(jià)的指標(biāo)，分財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)兩大類，其中財(cái)務(wù)指標(biāo)有四個(gè)大指標(biāo)和八個(gè)小指標(biāo)

13、。1.財(cái)務(wù)指標(biāo) 財(cái)務(wù)指標(biāo)內(nèi)容表財(cái)務(wù)指標(biāo)內(nèi)容表2.非財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)叫評(píng)議指標(biāo)。評(píng)議指標(biāo)主要用來衡量企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)營之外的其他因素，考核企業(yè)或者企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人除了絕對(duì)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)之外的其他一些指標(biāo)。比如：領(lǐng)導(dǎo)班子素質(zhì)狀況員工素質(zhì)狀況產(chǎn)品的市場(chǎng)占有能力基礎(chǔ)管理水平技術(shù)裝備水平行業(yè)或區(qū)域影響力企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的策略長(zhǎng)期發(fā)展能力的預(yù)測(cè)這八項(xiàng)指標(biāo)看起來好像是定性的，實(shí)際上在財(cái)政部這套體系中已經(jīng)成定量的標(biāo)準(zhǔn)。比如說員工素質(zhì)狀況，5分就是大專、大本畢業(yè)以上的達(dá)到60%，依此類推。行業(yè)和區(qū)域影響力，5分表示在本行業(yè)內(nèi)你這個(gè)企業(yè)的營業(yè)額排名在前10名之內(nèi)。4分表示在前50名的，3分是前100名，2分是前500名。

14、這八項(xiàng)評(píng)議指標(biāo)在財(cái)政部都有統(tǒng)一的衡量數(shù)據(jù)，運(yùn)用的時(shí)候，可以根據(jù)企業(yè)的情況進(jìn)行調(diào)整。比如員工素質(zhì)狀況，高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)與建筑行業(yè)就不應(yīng)該是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。【自檢】你的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的內(nèi)容：財(cái)務(wù)指標(biāo)：                                  &#

15、160;                                                  &

16、#160;                                                 

17、非財(cái)務(wù)指標(biāo)： 【總結(jié)】這一講主要介紹目標(biāo)體系的設(shè)定。非財(cái)務(wù)指標(biāo)用于評(píng)價(jià)企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營及管理狀況等的多方面非計(jì)量因素，是對(duì)計(jì)量因素的綜合補(bǔ)充。這套指標(biāo)體系是國家規(guī)定對(duì)國有企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)營的一種考核辦法，用于國有企業(yè)絕對(duì)沒有問題。對(duì)于民營企業(yè)和股份制企業(yè)也是合適的。因?yàn)樗且再Y產(chǎn)經(jīng)營作為支點(diǎn)的，股東方和董事會(huì)委托職業(yè)經(jīng)理經(jīng)營企業(yè)，就需要完成好這幾個(gè)指標(biāo)。 【心得體會(huì)】         三、目標(biāo)的分解目標(biāo)分解程序 【名言】無論誰想到達(dá)遙遠(yuǎn)的目標(biāo)，都得走很多步。赫爾穆特·施密特（

18、生于1918年），德國政治家 目標(biāo)分解程序按照自企業(yè)高層到組織最低層的順序，自上而下確立年度工作目標(biāo)。公司的經(jīng)營層如總經(jīng)理、副總等，要研究年度經(jīng)營計(jì)劃，其中就要確定財(cái)務(wù)指標(biāo)。經(jīng)過上下反復(fù)協(xié)商，最后交董事會(huì)討論，由董事會(huì)最終確定。董事會(huì)確定之后，正式下達(dá)給公司領(lǐng)導(dǎo)層。公司目標(biāo)委員會(huì)的辦事機(jī)構(gòu)下發(fā)一個(gè)文件，這就是公司級(jí)的目標(biāo)。依據(jù)董事會(huì)確定的年度經(jīng)營技術(shù)生產(chǎn)等指標(biāo)，再向下分解。董事會(huì)討論的時(shí)候，某些指標(biāo)可能修改了，變動(dòng)的地方已經(jīng)不能推翻，就要對(duì)董事會(huì)討論修改的地方進(jìn)行再研究，最后確定中層目標(biāo)，然后形成文件下發(fā)。中層把這些指標(biāo)下達(dá)給員工，主管分別與每位下屬共同討論年度工作目標(biāo)，達(dá)成共識(shí)，簽

19、定工作目標(biāo)協(xié)議。目標(biāo)確定之后，企業(yè)與下屬單位、職能部門經(jīng)理要簽訂目標(biāo)管理責(zé)任書。文件中規(guī)定目標(biāo)的考核和獎(jiǎng)懲辦法。目標(biāo)分解的基礎(chǔ)性工作分解和確定目標(biāo)必須要有一些基礎(chǔ)性的工作要做。沒有基礎(chǔ)性工作，目標(biāo)分解工作就沒法進(jìn)行。這些基礎(chǔ)工作也就是規(guī)范化管理體系里前幾個(gè)模塊。1.制訂部門職能分解表沒有各部門的職能分解，就無法確定目標(biāo)。比如只有明確了市場(chǎng)開拓、生產(chǎn)、技術(shù)等工作應(yīng)該歸哪個(gè)部門管，才能分解目標(biāo)。有些部門職能是交叉的，比如有一個(gè)公司企管部與生產(chǎn)部職責(zé)差不多，混淆了。本來生產(chǎn)管理部應(yīng)該負(fù)責(zé)生產(chǎn)計(jì)劃、調(diào)度、統(tǒng)計(jì)、設(shè)備安全等，企業(yè)管理部主要負(fù)責(zé)企業(yè)管理，比如目標(biāo)管理及考核等。所以在目標(biāo)分解之前，需要一個(gè)非

20、常完善的職能分解表。2.編制崗位說明書崗位說明書是非常重要的基礎(chǔ)文件，因?yàn)椴块T指標(biāo)需要依據(jù)崗位說明書才能分解到每個(gè)員工?！景咐咳肆Y源部有四個(gè)崗位，一個(gè)負(fù)責(zé)員工日常管理，一個(gè)負(fù)責(zé)薪酬，一個(gè)負(fù)責(zé)培訓(xùn)，一個(gè)負(fù)責(zé)考核。這四個(gè)人的職責(zé)分得清楚，才能進(jìn)行目標(biāo)分解。評(píng)議非財(cái)務(wù)指標(biāo)里有一條員工素質(zhì)狀況，假如董事會(huì)提出員工的素質(zhì)應(yīng)該有一個(gè)提高，大專以上學(xué)歷的人要從原來的25%提高到40%。那么這個(gè)目標(biāo)分解后，就要下達(dá)給負(fù)責(zé)員工管理、招聘的人，而不能下達(dá)給負(fù)責(zé)薪酬的人。所以，崗位說明書是目標(biāo)分解的基礎(chǔ)。3.編制各部門業(yè)務(wù)流程圖業(yè)務(wù)流程圖是下達(dá)目標(biāo)的基礎(chǔ)。目標(biāo)不能亂下，工作有先后，目標(biāo)也有次序。只有做好這些基礎(chǔ)

21、性工作，才能做到人人有事做、事事有人做。目標(biāo)分解才能做到縱向到底、橫向到邊。目標(biāo)分解方法目標(biāo)分解的兩個(gè)原則總量目標(biāo)分解時(shí)，幾個(gè)下級(jí)的分量之和應(yīng)大于或等于總量?！景咐慷聲?huì)要求市場(chǎng)部的經(jīng)理完成銷售額2千萬。市場(chǎng)部的經(jīng)理下邊有四個(gè)業(yè)務(wù)員，分別負(fù)責(zé)北京、東北、西南和西北地區(qū)的銷售。2千萬平均每個(gè)人500萬。但是，如果就給他們下達(dá)500萬的任務(wù)，只要其中有一個(gè)人沒完成，總?cè)蝿?wù)就完不成了。所以要把每個(gè)人的指標(biāo)加大一點(diǎn)，四個(gè)人總和應(yīng)該超過總量。比如四個(gè)人每人600萬，加起來就是2400萬。這時(shí)候如果其中有一個(gè)人沒完成任務(wù)，加起來可能是2200萬或者2100萬，總的任務(wù)還是完成了。在進(jìn)行各個(gè)工作方面的目標(biāo)

22、分解時(shí)，注意不要有遺漏也不要使幾個(gè)下級(jí)的工作發(fā)生重復(fù)。平行的業(yè)務(wù)工作，分解的時(shí)候相互不要有交叉，也不要有空白。比如人力資源部的四個(gè)崗位，不要出現(xiàn)有的工作沒人管，或者有的工作誰都管。目標(biāo)分解方法第一步：主管向下屬說明團(tuán)體和自身的工作目標(biāo)。比如市場(chǎng)部的銷售額指標(biāo)是2千萬。經(jīng)理就要開會(huì)解釋為什么下達(dá)2千萬的任務(wù)，為什么要給每人分600萬，要將這些情況向下屬做一些說明。第二步：下屬草擬自己的工作目標(biāo)，并與主管一起討論。下屬要根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的意見，提出問題和看法，大家一起研究。比如有人覺得600萬的任務(wù)在北京地區(qū)容易完成，但在西北和東北困難比較大。第三步：確定工作目標(biāo)協(xié)議。經(jīng)過反復(fù)協(xié)調(diào)，對(duì)任務(wù)達(dá)成一致。經(jīng)過研

23、究，北京調(diào)整為800萬，東北和西北為500萬。第四步：明確目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)。最后要明確規(guī)定考核標(biāo)準(zhǔn)，以便督促目標(biāo)任務(wù)的順利完成。比如到年終，按規(guī)定期限從現(xiàn)在起到12月31號(hào)24點(diǎn)止，你必須完成這么多的任務(wù)，中間可能還要進(jìn)行一次考核。目標(biāo)責(zé)任書的幾個(gè)要素 工作計(jì)劃 工作計(jì)劃內(nèi)容各級(jí)人員在確定工作目標(biāo)后，應(yīng)根據(jù)工作目標(biāo)，編制具體工作計(jì)劃。工作計(jì)劃包括以下各項(xiàng)內(nèi)容：工作方法與步驟。工作開始時(shí)間與完成時(shí)間。目標(biāo)責(zé)任書中的內(nèi)容除了獎(jiǎng)懲，其他的都應(yīng)該包涵在里邊。工作中的管理點(diǎn)。管理點(diǎn)是個(gè)新概念。通常叫做工作計(jì)劃的管理點(diǎn)，實(shí)際上是關(guān)鍵點(diǎn)。管理點(diǎn)就是在執(zhí)行工作計(jì)劃的過程中需要特別注意的問題，要

24、專門記下來，制定一些具體措施?！景咐勘热缙髽I(yè)有新產(chǎn)品上市，那么管理點(diǎn)之一可能就是熟悉新產(chǎn)品的性能。如果對(duì)新產(chǎn)品性能都不了解，就無法向客戶介紹和推銷，所以這個(gè)應(yīng)該是管理點(diǎn)。在編制計(jì)劃的時(shí)候，要特別注意把這一點(diǎn)寫上。預(yù)計(jì)新產(chǎn)品將在今年“五一”前后上市，那么四月份就要著重學(xué)習(xí)新產(chǎn)品的性能，這是一個(gè)管理點(diǎn)。在工作計(jì)劃中，應(yīng)當(dāng)找出至少3到4個(gè)管理點(diǎn)。問題可能會(huì)有很多，最重要的才是管理點(diǎn)。管理點(diǎn)是一個(gè)新理念，非常重要，有助于使工作計(jì)劃主次分明，思路清晰。管理點(diǎn)制定出來以后，要寫在工作計(jì)劃中?！咀詸z】制定一個(gè)工作計(jì)劃：表392    工作計(jì)劃表   所需文

25、件表【總結(jié)】這一講主要講了目標(biāo)分解的程序、方法、簽訂目標(biāo)責(zé)任書包括哪些內(nèi)容以及如何制定工作計(jì)劃等。在目標(biāo)管理里面目標(biāo)分解是一項(xiàng)很重要的工作，目標(biāo)分解要做到縱向到底、橫向到邊。保證企業(yè)從上到下、從左到右，人人都有明確的目標(biāo)。這個(gè)復(fù)雜的工作叫做目標(biāo)分解?！拘牡皿w會(huì)】   四、目標(biāo)管理過程的控制與考核 工作目標(biāo)管理過程 【名言】確定目標(biāo)不是主要問題。你如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和如何堅(jiān)持執(zhí)行實(shí)現(xiàn)它的工作計(jì)劃才是決定性的問題。湯姆·蘭德里，美國橄欖球教練和評(píng)論員工作目標(biāo)管理過程示意圖首先是公司制定年度經(jīng)營計(jì)劃，即制定公司級(jí)的工作目標(biāo)。目標(biāo)經(jīng)過董事會(huì)批準(zhǔn)，下

26、達(dá)團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)接受這個(gè)目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)接受這個(gè)目標(biāo)的前提是職能分解。公司跟這個(gè)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人簽訂目標(biāo)管理責(zé)任書。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)跟公司領(lǐng)導(dǎo)簽訂目標(biāo)責(zé)任書之后，團(tuán)隊(duì)開始把自己的目標(biāo)下達(dá)給本團(tuán)隊(duì)的員工。經(jīng)過上下反復(fù)協(xié)商，得到大家認(rèn)同以后，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)再跟員工簽訂目標(biāo)管理責(zé)任書。最后對(duì)目標(biāo)管理進(jìn)行考核，考核結(jié)果為獎(jiǎng)懲提供依據(jù)。同時(shí)也為人力資源管理等部門分析工作提供依據(jù)。困難處理年初設(shè)想都比較好，但往往在執(zhí)行過程中，可能發(fā)生這樣或者那樣的一些復(fù)雜問題。這些問題怎么處理？首先要分清這個(gè)問題是外部因素造成的還是內(nèi)部因素造成的，是市場(chǎng)發(fā)生了變化還是員工個(gè)人的原因。由外部因素（外部市場(chǎng)發(fā)生不可預(yù)見的、個(gè)人無法操縱的重大變化）或內(nèi)部

27、不能解決的因素所導(dǎo)致的困難，允許調(diào)整目標(biāo)值。調(diào)整目標(biāo)計(jì)劃應(yīng)該向董事會(huì)報(bào)告并獲得批準(zhǔn)，每年只能調(diào)整一次，不允許調(diào)兩次，更不允許調(diào)三次。而且調(diào)整要有一個(gè)時(shí)限，一般規(guī)定在第三季度初。需要注意的是不能人人都調(diào)，以保證目標(biāo)管理的嚴(yán)肅性。個(gè)別問題由目標(biāo)執(zhí)行人與直接主管上級(jí)研究改善方案解決。目標(biāo)考核明確考核主持人和考核對(duì)象董事會(huì)考核公司級(jí)的目標(biāo)。公司考核各部門和下屬的工廠和子公司。部門經(jīng)理考核普通員工或者班組長(zhǎng)、車間主任。集團(tuán)公司各個(gè)部門、各下屬單位以及全體員工均為目標(biāo)管理考核對(duì)象。規(guī)定考核時(shí)間和考核次數(shù)在分階段檢查目標(biāo)執(zhí)行情況的同時(shí)進(jìn)行目標(biāo)管理考核。普通員工一季度考核一次，與追蹤、反饋結(jié)合起來。中層干部半

28、年考核一次。一般7月份考核上半年，1月份考核前一年。以年終考核為準(zhǔn)，年中考核注重信息反饋、檢查。高層干部年終考核一次。因?yàn)槠髽I(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表通常要到第二年的1月15號(hào)左右才能做好，所以高層干部年終考核一般在1月下旬或者春節(jié)前進(jìn)行?？己说膬?nèi)容具體考核辦法詳見第十部分績(jī)效考核體系?？己说膬?nèi)容與目標(biāo)管理下達(dá)給你的那些指標(biāo)是一致的，這一點(diǎn)與績(jī)效考核有區(qū)別。績(jī)效考核還要考核工作態(tài)度、工作能力、品德等。目標(biāo)考核的用途考核結(jié)果為獎(jiǎng)懲提供依據(jù)?？?jī)效考核中業(yè)績(jī)考核部分與目標(biāo)管理考核是一致的，所以目標(biāo)考核為總體考核提供依據(jù)。通過目標(biāo)考核，評(píng)測(cè)員工的工作能力、工作態(tài)度。目標(biāo)執(zhí)行過程中的文件和目標(biāo)管理常用文件與表單目標(biāo)執(zhí)行

29、考核過程中的兩個(gè)文件：目標(biāo)跟蹤單目標(biāo)考核表目標(biāo)管理常用的文件與表單目標(biāo)計(jì)劃單（通用型）工作目標(biāo)協(xié)議表目標(biāo)計(jì)劃一覽表部門員工目標(biāo)計(jì)劃一覽表目標(biāo)追蹤單【自檢】請(qǐng)?zhí)顚懴旅嫖鍙埍韱危?工作目標(biāo)協(xié)議表                  任職者姓名        職位名稱                            直接主管