萬科房地產(chǎn)全程卓越流程管理課件

萬科管理全景圖房地產(chǎn)流程管理發(fā)現(xiàn)房地產(chǎn)規(guī)律為您創(chuàng)造價值26100527+2萬科數(shù)字目錄房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)卓越管理體系標桿企業(yè)的管控體系標桿企業(yè)的流程管理體系經(jīng)營管理351.2第一輪擴張的做法市場布局——抓住市場空白，進行點式布局產(chǎn)品——地產(chǎn)領域業(yè)務多樣化在營銷、設計和售后服務方面進行超前創(chuàng)新人力資源——簡單培訓、充分授權、充滿激情資金——銀行貸款、B股發(fā)行、0.4投資法【跨地域發(fā)展歷程回顧】

1.第一輪擴張

2.戰(zhàn)略收縮

3.新一輪擴張

4.經(jīng)驗與啟示1.3第一輪擴張存在的問題房地產(chǎn)領域業(yè)務多元化，核心產(chǎn)品不突出資金分散使用，效率較低融資渠道過窄過小，進一步發(fā)展面臨資金瓶頸監(jiān)控體系和流程不完善，團隊缺少專業(yè)技能和管理經(jīng)驗61994年－2000年,萬科進行戰(zhàn)略收縮，并逐步完成專業(yè)化調整2.1收縮戰(zhàn)線

到2000年，萬科只在深圳、上海、北京、天津四個城市進行房地產(chǎn)開發(fā)【跨地域發(fā)展歷程回顧】

1.第一輪擴張

2.戰(zhàn)略收縮

3.新一輪擴張

4.經(jīng)驗與啟示2.2戰(zhàn)略收縮的原因

市場宏觀調控——面對市場調整，“小馬拉大車”式的擴張必然使企業(yè)面臨經(jīng)營風險，戰(zhàn)線收縮成為必然的選擇資源被攤薄，跟不上快速擴張的步伐——

人力資源在管理經(jīng)驗和專業(yè)技能方面跟不上快速擴張的步伐資金方面由于缺少強大的融資平臺，導致資金鏈緊張內部控制和專業(yè)體系無法完全適應快速擴張的要求2.2戰(zhàn)略收縮的做法專注于專業(yè)化調整，集中精力做好核心產(chǎn)品。建立專業(yè)體系，統(tǒng)一控制風險。進行資金統(tǒng)一管理，打造多元化的融資平臺。進行品牌統(tǒng)一管理，開始努力打造房地產(chǎn)第一品牌。73.1新一輪擴張歷程2001年，完成轉讓萬佳百貨，華潤成為第一大股東，全面完成業(yè)務調整；萬科開始進行區(qū)域集約化布局的跨地域發(fā)展01年02年03年04年深圳北京天津沈陽武漢成都上海南京長春南昌東莞無錫00年前鞍山大連佛山中山廣州昆山積極投資于最具潛力的市場，目前萬科基本完成珠三角和長三角的區(qū)域戰(zhàn)略布局，業(yè)務擴展到全國27個城市【跨地域發(fā)展歷程回顧】

1.第一輪擴張

2.戰(zhàn)略收縮

3.新一輪擴張

4.經(jīng)驗與啟示04年后94.1十多年跨地域發(fā)展的經(jīng)驗

專注于專業(yè)化調整，主動積極進行戰(zhàn)略收縮建立完善的專業(yè)體系，控制經(jīng)營風險致力于創(chuàng)建規(guī)范透明的制度和流程打造了一支優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人團隊培養(yǎng)了很高的客戶忠誠度并確立了房地產(chǎn)行業(yè)第一品牌形象【跨地域發(fā)展歷程回顧】

1.第一輪擴張

2.戰(zhàn)略收縮

3.新一輪擴張

4.經(jīng)驗與啟示4.2十多年跨地域發(fā)展的啟示

不顧企業(yè)自身實力盲目追求做大會導致經(jīng)營風險不注重制度和監(jiān)控體系建設，將帶來產(chǎn)品品質和人員管理方面的問題萬科二十周年10王石的貢獻：品牌制度團隊萬科二十周年經(jīng)驗總結：簡單/復雜透明/封閉規(guī)范/權謀責任/放任如果沒有規(guī)范的系統(tǒng)我們會是如何？

工程部一名工程主管：“原先在推進流程管理我開始覺得很繁瑣，做事要用表單，留記錄，不太習慣，我也很抵觸，后來慢慢習慣了”“剛到新公司我感覺到不適應了，因為大家做事的方法各不相同，隨意性很強，問題不斷出現(xiàn)，工作效率反而降低，所以現(xiàn)在我們將原先公司的全套流程文件運用到東莞，感覺好很多”◆為什么需要?◆可以解決什么問題?11標準的指導思想以顧客需求為中心識別企業(yè)業(yè)務過程對過程進行控制測量過程和產(chǎn)品質量持續(xù)改進質量管理規(guī)范化提高人員的質量意識改進產(chǎn)品和服務質量減少工作差錯，提高工作效率改善內部溝通和協(xié)調企業(yè)推行標準的益處13管理的精細化創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期發(fā)展階段衰退期

手工作坊粗放式規(guī)范化精細化精益化沒有流程建立流程完善流程優(yōu)化流程20％60％20％0％組織的管理一定需要進入精益化管理階段，而流程管理是實現(xiàn)精益化管理的必由之路

通過流程管理才能實現(xiàn)：有責有序有效高效房地產(chǎn)管理上最明顯也是最根本的差異在于流程管理的差異管理的一致性（規(guī)則化管理）管理無序性依據(jù)感覺和個人經(jīng)驗

管理的有效性（基于目標細化管理）管理的高效性（協(xié)同高效管理）管理的精細化才能實現(xiàn)產(chǎn)品的精細化◆為什么需要?◆可以解決什么問題?14目錄15房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)卓越管理體系標桿企業(yè)的管控體系標桿企業(yè)的流程管理體系經(jīng)營管理部門主要職能創(chuàng)新研究部：產(chǎn)品研究和創(chuàng)新，標準化運作－萬科住宅使用標準－萬科住宅性能標準－已經(jīng)有4個版本的標準住宅－超過12個部品實現(xiàn)工廠化生產(chǎn)裝配產(chǎn)品品類部：－研究客戶需求－按照客戶需求確定公司產(chǎn)品－從按照物理性質的劃分（如年齡職務收入）轉變?yōu)樯芷诳蛻舴诸惙?/p>

17項目管理部－收集各分公司計劃和項目產(chǎn)品線信息－制定發(fā)布監(jiān)控產(chǎn)品線的項目管理制度－負責集團內除上海深圳區(qū)域外各分公司產(chǎn)品線專業(yè)技術決策規(guī)劃設計進度管理營銷管理項目管理部計劃管理制度制定專業(yè)決策采購管理部門主要職能18工程采購部－戰(zhàn)略采購－戰(zhàn)略供應商選擇－工程質量管理資金管理中心－對外負責集團間接融資－對內負責項目資金管理與監(jiān)控－提高資本運營效率風險管控部－風險控制－與產(chǎn)品/客戶相關的法務財務管理部(含成本審算中心)-財務稅務管理

-目標成本管理調整后的安排:－成熟的區(qū)域中心享有人員安排、投資、專業(yè)化施工等權力－集團作為戰(zhàn)略總部基于價值鏈管理部門主要職能19對一線公司的關鍵管控內容P:人員

-高層人員的任免和輪換(總監(jiān)以上人員及財務總辦人員)

-高層人員的離任審計

-所有人員入司的最終確認P:流程

-制定管理流程(人力資源管理專業(yè)集成管理等)

-過程決策/直接參與/主動監(jiān)控和預警/通過獲得信息進行監(jiān)控/事后的

審核監(jiān)控(前端決策,中端監(jiān)控,后端技術支持和服務)

通過內部強大的信息管理體系進行跟蹤并及時監(jiān)控各公司的運作

每月19份信息需要上報總部相關部門P:績效

-一線公司績效目標確定

-一線公司高層(總經(jīng)理)的績效考核

-專業(yè)考核

-運營績效的過程監(jiān)控

信息管理規(guī)范21目標計劃監(jiān)控考核激勵流程管理控制

制度管控模式企業(yè)戰(zhàn)略組織結構組織定位權責劃分組織設計職能設置崗位設置

什么是管控模式管理支持

管控模式應是一個以戰(zhàn)略為導向，以組織結構為框架，以管理控制系統(tǒng)為保障，以流程和制度為支持,以實現(xiàn)組織價值最大化的動態(tài)系統(tǒng)

22管控模式選擇－管控的目的是什么？

管控的核心是什么?實現(xiàn)公司的規(guī)范化運作？管理控制公司風險？管理控制公司的績效？23房地產(chǎn)組織管理及項目管理模式設計要考慮的4項基本原則

組織設計基本原則基于戰(zhàn)略目標設計自上而下（集團管控、下屬公司）的設計

保持組織的持續(xù)競爭能力從簡單到專業(yè)化

基于現(xiàn)狀的管理成熟度、組織的發(fā)展階段及專業(yè)能力同時兼顧未來發(fā)展需要基于風險分析同時兼顧提升效率的需要戰(zhàn)略導向原則

競爭力聚焦原則能力和發(fā)展平衡原則風險與效率平衡原則25管控模式、組織管理模式通常需要隨著開發(fā)量及

下屬公司的能力提升而變化管控模式第一階段

操作控制第二階段

價值鏈管控

房地產(chǎn)開發(fā)規(guī)模下屬公司的能力項目公司運作城市公司運作

第三階段

戰(zhàn)略管控財務管控區(qū)域公司運作項目管理模式職能式矩陣式項目制式26

集團管控(母子公司)的三種模式與3P-管理三要素投資管控型

戰(zhàn)略管控型操作管控型集團與下屬公司的關系發(fā)展目標管理手段應用方式分權

以財務指標進行管理和考核，總部無業(yè)務管理部門

基于戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理總部一般無具體業(yè)務管理部門

通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)經(jīng)營運作進行管理

投資回報通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化追求公司財務收入最大化

公司組合的協(xié)調發(fā)展投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育

各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一

公司整體協(xié)調成長保持競爭優(yōu)勢

財務控制法律企業(yè)并購戰(zhàn)略規(guī)劃與控制財務控制人力資源

財務控制戰(zhàn)略控制業(yè)務實現(xiàn)過程控制人力資源控制

多種不相關產(chǎn)業(yè)的投資運作

相關型產(chǎn)業(yè)運作部分單一型產(chǎn)業(yè)

單一產(chǎn)業(yè)領域內運作，但有地域局限性財(尾)人/財(頭尾)人/財/物（頭尾中間）按照對下屬公司的授權程度將集團管控分為三種模式,依次從管理財務績效到管理人到管理流程PPPPPP集權29價值鏈管控-基于房地產(chǎn)價值鏈各階段價值進行針對性管控利潤貢獻和風險從前端向后端逐級遞減產(chǎn)品實現(xiàn)過程項目策劃建筑設計采購管理工程管理銷售管理售后服務物業(yè)管理土地獲取投資策劃越靠近價值鏈前端，經(jīng)營操作風險越大，但對整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的利潤貢獻越高，管控的重點關注風險控制和成本的控制（論證、策劃、設計流程）越靠近價值鏈后端，經(jīng)營操作風險越小，但對組織的品牌和客戶價值產(chǎn)生重要影響，管控重點關注服務與顧客關系維護（服務、顧客滿意相關流程）價值鏈中段是整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的質量和成本控制區(qū)間，決定了利潤的最終實現(xiàn)大小，管控重點關注質量和動態(tài)成本的控制（工程管理、成本管理流程）123關注指標－ACR關注指標－QCT關注指標QT30價值鏈管理的核心思想是平衡現(xiàn)狀能力與價值鏈中的價值實現(xiàn)的關鍵點有針對性進行管控利潤貢獻和風險從前端向后端逐級遞減產(chǎn)品實現(xiàn)過程項目策劃建筑設計采購管理工程管理銷售管理售后服務物業(yè)管理土地獲取投資策劃關注指標－ACR關注指標－

QCT關注指標QT強管控段：風險和收益價值鏈關鍵點

中管控段：基于能力平衡弱管控段：基于能力平衡

決策段技術支持段監(jiān)控段支持服務段管控深度集團定位31組織管理:組織對項目的管理的三種模式

項目公司開發(fā)設計工程銷售類型職能管理型矩陣式管理型根據(jù)對項目的授權程度，房地產(chǎn)企業(yè)的組織結構大約有以下三類開發(fā)設計工程銷售職責分工開發(fā)設計工程銷售項目部項目部只負責施工現(xiàn)場管理部門項目部成為項目執(zhí)行的負責主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點對項目環(huán)境的反應較慢；需要高層協(xié)調工作多，容易形成決策堆積員工介入雙重職權之中，需要公司良好的人際關系和全面的培訓實施條件項目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營客戶定位專一，項目實施環(huán)境不確定性低公司高層介入項目協(xié)調工作項目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國經(jīng)營客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項目環(huán)境公司有專業(yè)技能提升要求項目管理型項目公司或項目部開發(fā)設計工程銷售項目公司成為開發(fā)工作的全權負責主體項目執(zhí)行風險較大；不利于公司職能知識積累和專業(yè)化發(fā)展跨多個地域經(jīng)營或客戶需求變化多項目管理前期的客戶定位非常準確更強調項目產(chǎn)品對客戶需求滿足程度項目部缺點職能部門內部實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟對項目環(huán)境反應迅速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術專業(yè)化的提升對項目環(huán)境反應靈敏，清晰的產(chǎn)品責任，容易達到客戶的滿意32項目管理模式可以根據(jù)組織情況采用靈活的形式類型職能管理型矩陣式管理型職責分工開發(fā)設計工程銷售項目部下派專業(yè)人員在專業(yè)職能上更多依靠專業(yè)部門項目部成為項目執(zhí)行的負責主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點

員工介入雙重職權之中，需要公司良好的人際關系和全面的培訓實施條件

多項目良好的團隊意識項目數(shù)量較多，需要人才共享公司有專業(yè)技能提升要求項目管理型項目公司成為開發(fā)工作的全權負責主體少項目項目經(jīng)理協(xié)調力強缺點對項目環(huán)境反應迅速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術專業(yè)化的提升提高運作效率類型弱矩陣（強職能）矩陣式管理型職責分工開發(fā)設計工程銷售通常項目經(jīng)理更多的履行現(xiàn)場工程管理職能優(yōu)點效率降低實施條件

強矩陣（弱職能）項目公司成為開發(fā)工作的全權負責主體專業(yè)團隊優(yōu)勢弱缺點發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢設計工程項目部設計工程設計策劃設計銷售開發(fā)設計工程銷售項目部策劃設計工程銷售33矩陣式中小房地產(chǎn)集團公司管控文件示例34組織管理手冊責權體系手冊目錄35房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)卓越管理體系標桿企業(yè)的管控體系標桿企業(yè)的流程管理體系經(jīng)營管理輸入輸出流程的定義一組將輸入轉化為輸出的相互關聯(lián)或相互作用的活動輸入輸入輸入輸出輸出輸出輸出輸入輸入輸出組織的內部流程構成了一個系統(tǒng)的流程網(wǎng)絡或體系一個過程的輸出可能是另一個過程的輸入并且與整個網(wǎng)絡或體系相互聯(lián)系或影響

36培訓流程樹培訓需求調查確認培訓策劃培訓組織效果評估與反饋培訓實施培訓需求更新輸入調查表輸入輸入輸入輸入輸出需求確認輸出培訓計劃輸出培訓記錄輸出評估結果輸出形成新需求培訓目標確定培訓講師選擇培訓內容確定培訓資料準備1.人力資源管理流程2.培訓流程3.培訓策劃流程4.培訓講師選擇與評價流程37流程的十二要素活動輸入輸出資源價值接口職責風險成本時效方法順序核心要素隱含要素38房地產(chǎn)一級流程結構項目論證項目策劃設計管理工程管理

營銷管理客戶管理采購管理戰(zhàn)略與組織管理流程預算與資金管理流程人力資源管理流程信息管理流程資產(chǎn)管理流程組織目標39什么是卓越的流程-標桿企業(yè)流程的六個特點卓越流程的6個特點1）目標上的導向性2）結構上的系統(tǒng)性（層次和接口）3）內容上與價值鏈的一致性4)形式上強調了指導性5）執(zhí)行上的可操作性6）結果上閉環(huán)與自我提升功能目標上導向性

結構上:系統(tǒng)性

內容上:價值鏈一致

形式上:指導性

結果上:閉環(huán)與自我提升功能

執(zhí)行:操作性40標桿企業(yè)流程的六個特點之一:目標上的導向性組織目標:如萬科強調均好和持續(xù)成長的發(fā)展戰(zhàn)略目標上采用BSC(BALANCEDSCORECARD)衡量組織的績效財務視角:

客戶視角:

過程視角:

學習成長視角:

指標類型名稱用途財務視角考核凈利潤衡量公司當前業(yè)績公司資源回報率衡量:盈利能力資本結構周轉能力總資產(chǎn)周轉率衡量公司周轉能力銷售收入衡量公司銷售能力和工作量銷售利潤率衡量公司銷售效率凈利潤增長率衡量公司獲利提升速度土地儲備周轉期衡量戰(zhàn)略資源-土地的獲取能力客戶視角客戶忠誠度衡量客戶對公司的總體滿意程度和忠誠度市場占有增長率競爭市場中市場占有狀況內部過程視角項目經(jīng)營計劃關鍵節(jié)點完成率衡量項目經(jīng)營計劃控制能力專業(yè)工作滿意度衡量產(chǎn)品的總體質量情況學習成長視角員工綜合滿意度衡量員工的總體滿意度及其改善人力投入產(chǎn)出衡量組織效能骨干人員價值流失率衡量骨干人員的保有能力財務與成本客戶過程成長41卓越流程的特點之一:目標上的導向性目標:來自于內部或外部需求

-首先考慮流程目標－流程本身及流程執(zhí)行后達成的目的

-基于目標設計流程范圍和關鍵點

－不同的目標界定不同的范圍

-以顧客為導向的設計思想－目的：提升客戶滿意為了客戶－全程客戶思想－客戶需求了解及反饋－客戶信息的獲?。蛻趔w驗為了公司－客戶帶來的改善

42卓越流程的六個特點之二:結構上的系統(tǒng)性

－橫向－基于PDCA管理循環(huán)設計－覆蓋房地產(chǎn)價值鏈所有關鍵流程－包含業(yè)務和管理流程項目論證項目策劃設計管理施工管理銷售管理客戶管理計劃管理/人力資源管理/IT管理

覆蓋價值鏈關鍵業(yè)務及管理流程P:管理策劃流程C:監(jiān)視測量流程D:產(chǎn)品實現(xiàn)流程A:持續(xù)改進流程43成功的業(yè)務流程優(yōu)化需要樹立從功能到流程轉化的概念功能驅動運營第一階段第三階段關鍵流程驅動運營產(chǎn)品設計工程施工營銷管理客戶產(chǎn)品設計工程施工產(chǎn)管理營銷管理傳統(tǒng)的管理注重職能層級機制流程概念打破職能層級體制的界限,直達客戶流程得以承認，但功能處于主導產(chǎn)品設計工程施工營銷管理第二階段從功能到流程的轉化觀點44

卓越流程的六個特點之二:結構上的系統(tǒng)性縱向:-四級層次-下級支持上級-接口引用運作表格

二級流程(程序)16-20個公司規(guī)范公司流程

三級流程(作業(yè)指引+規(guī)范)40-60個一級流程

45卓越流程的六個特點之三:內容上與價值鏈的一致性利潤貢獻和風險從前端向后端逐級遞減產(chǎn)品實現(xiàn)過程項目策劃建筑設計招標管理工程管理銷售管理售后服務物業(yè)管理土地獲取投資策劃越靠近價值鏈前端，經(jīng)營操作風險越大，但對整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的利潤貢獻越高，流程中重點關注風險控制和成本的控制（論證、策劃、設計流程）越靠近價值鏈后端，經(jīng)營操作風險越小，但對組織的品牌和客戶價值產(chǎn)生重要影響，重點關注服務與顧客關系維護（服務、顧客滿意相關流程）價值鏈中段是整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的質量和成本控制區(qū)間，決定了利潤的最終實現(xiàn)大小，重點關注質量和動態(tài)成本的控制（工程管理、成本管理流程）46卓越流程的六個特點之四：內容上強調指導性并與公司的符合性內容上:描述HOW標準：基于新員工對文件的指導性評價與公司制度的融合性－符合按照公司流程、制度和規(guī)范－細化操作要求和方法－適合的是最好的區(qū)域公司流程下屬公司制度下屬公司規(guī)范公司文件47卓越流程的六個特點之五：執(zhí)行上的可操作性執(zhí)行上的可操作性－清晰的職責和接口－流程的多路徑選擇性－細化操作方法－細化表格－持續(xù)的改進和優(yōu)化

明確流程職責多路徑選擇細化操作方法表格持續(xù)改進優(yōu)化可操作性48卓越流程的六個特點之六：流程的閉環(huán)與自我提升功能流程的閉環(huán)體現(xiàn)在：－流程的輸出滿足輸入的要求－跟蹤流程最終輸出結果流程的自我提升體現(xiàn)在：－流程結果的分析要求－提出針對流程的改進措施要求流程1流程改進流程改進

流程本身內部形成閉環(huán)同時又具備流程本身及流程結果的持續(xù)改進功能業(yè)務流程價值鏈閉環(huán)P1項目論證P2項目策劃P3規(guī)劃設計P4產(chǎn)品實現(xiàn)P5營銷管理P5客戶管理P3采購管理49如何設計卓越的流程-3個問題與步驟TPMS1流程目標是什么?S2關鍵點是什么?S3方法接口是什么?TPM50如何設計卓越的流程-第一步確定流程的目標S1流程目標是什么?卓越流程特點1目標導向1.1流程價值鏈位置?1.2關注什么指標?1.3如何定義指標?卓越流程特點3價值鏈一致性

AQCTR51關注什么指標:確定流程位置及關注指標利潤貢獻和風險從前端向后端逐級遞減產(chǎn)品實現(xiàn)過程項目策劃建筑設計招標管理工程管理銷售管理售后服務物業(yè)管理土地獲取投資策劃越靠近價值鏈前端，經(jīng)營操作風險越大，但對整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的利潤貢獻越高，流程中重點關注風險控制和成本的控制（論證、策劃、設計流程）越靠近價值鏈后端，經(jīng)營操作風險越小，但對組織的品牌和客戶價值產(chǎn)生重要影響，重點關注服務與顧客關系維護（服務、顧客滿意相關流程）價值鏈中段是整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的質量和成本控制區(qū)間，決定了利潤的最終實現(xiàn)大小，重點關注質量和動態(tài)成本的控制（工程管理、成本管理流程）AQCRQCQT52價值鏈管控的重點(流程)項目論證項目策劃設計管理工程管理

營銷管理客戶管理采購管理價值鏈關鍵點

決策段技術支持段集團定位主要管控項目論證新項目發(fā)展管理項目可行性研究方法發(fā)展規(guī)劃，重點區(qū)域，重點地塊項目發(fā)展小組組織項目現(xiàn)場調研項目決策（決策）關注指標－ACR項目策劃產(chǎn)品建議書指引市場客戶產(chǎn)品定位技術分析方法產(chǎn)品定位聽證決策（決策）設計管理設計輸入標準的要求(方案模板)產(chǎn)品技術標準制定工程標準輸出標準:設計標準設計標準（深度）設計模板設計階段的論證決策（評審決策概念方案）圖紙檢查指引

決策:四大節(jié)點三方的決策評審控制輸入要求輸出標準評價標準最終決策

全過程參與關鍵節(jié)點決策關鍵節(jié)點決策53價值鏈管控的重點(流程)項目論證項目策劃設計管理工程管理

營銷管理客戶管理采購管理關注指標－

QCT價值鏈關鍵點

監(jiān)控段集團定位主要管控采購管理戰(zhàn)略采購供應商確定戰(zhàn)略采購協(xié)議的批準戰(zhàn)略采購的價格確定（必要時）采購的備案和監(jiān)控（監(jiān)控）工程管理工程進度的監(jiān)控（信息報表監(jiān)控）工程質量檢查指引工程質量的監(jiān)控（定期質量巡查、報表監(jiān)控）

目標成本的監(jiān)控（限定范圍，事前確定、事中預警監(jiān)控、事后評估監(jiān)控）工程專項審計(程序)

審計實施

關鍵過程監(jiān)控

關鍵過程監(jiān)控

54價值鏈管控的重點(流程)項目論證項目策劃設計管理工程管理

營銷管理客戶管理采購管理關注指標QT價值鏈關鍵點支持服務段集團定位主要管控營銷管理銷售管理指引營銷技術支持營銷策劃方案的備案營銷價格的聽證

客戶關系管理客戶關系管理系統(tǒng)技術支持客戶滿意調查分析客戶投訴監(jiān)控

關鍵過程支持關鍵過程支持55如何定義指標－流程的績效衡量流程的關鍵績效指標KPI－－KeyPerformanceIndicator按照AQCTR結構化:A-AMOUNT(數(shù)量如完成率、達成率等)Q-QUALITY(質量如滿意率、差錯率、合格率、直通率等)C-COST(成本如成本達成率、預算達成率)T-TIME(時效如通流效率、及時率、按時完成率)R-RISK(風險如危機事件、事故、非預期損失、媒體曝光）按照對象的結構化顧客員工股東管理層56確定流程關鍵點:流程KPI流程要素流程CP設計差錯率(設計KPI)

設計人員能力設計過程評審設計接口與跟蹤設計輸入完整

外部設計

人員選擇

外部設計

合同約定

內部設計

人員選擇

內部設計

人員培訓

設計標準

的制定

產(chǎn)品建議書

評審

設計輸入

評審

設計標準

的評審

過程評審

控制點確定

過程評審

標準確定

過程評審

問題跟蹤

明確與項目發(fā)展接口

明確與營銷接口

明確與工程與成本接口(關鍵要素)

(關鍵要素)

(關鍵點CP)

(關鍵點CP)

現(xiàn)場施工配合◆根據(jù)指標反推識別影響的關鍵要素◆識別影響關鍵要素的關鍵點57總結:烏龜圖(龜形圖)－有什么作用？

流程描述前必須考慮的7個方面流程CP點ProcessOutputInputWhat用什么

Who由誰做M(How)如何做T(Result)衡量方法人(技能/培訓)設備，工具方法/技術測量評價輸入輸出文件描述流程圖58管理層參與員工認同培訓引導績效驅動監(jiān)控推動－重大事項決策－項目過程的參與－流程的自我遵守－組織資源的保證－過程中的溝通－反饋意見的重視－提供幫助－充分的培訓－行為的改變－習慣的改變－與績效掛鉤－績效激勵－績效應用－建立監(jiān)控組織－定期進行審核－改進自上而下的方式（目標、體系、執(zhí)行）要確保流程得到有效執(zhí)行關鍵有五個因素什么是卓越的流程？59主要的阻礙因素20%40%60%80%100%思想觀念抵制現(xiàn)存體制的限制缺乏使命感缺乏領導層的支持不現(xiàn)實的期望缺乏優(yōu)秀的團隊組織人員素質有待提高缺乏技術支持項目授權有限60（VISIO2003)注意部門或崗位排列從左至右；流程走向從左至右、下；部門層次從左至右－從小到大；顧客、政府、供應商在最左邊注意與內部流程的接口；注意判斷框的出口兩個：Y或N；流程要閉合流程圖繪制方法61流程圖的格式宋體標題采用14號字體、加粗、中間對齊崗位（部門）采用10號字體、加粗、下劃線、中間對齊框內采用8號字體、普通不加粗、中間對齊連線采用與框內同樣字體、中間對齊盡量避免相交線流程圖格式要求62部門名詞稱謂統(tǒng)一

支持性文件的范圍引用的其他程序文件引用的作業(yè)指導書標準表格63框圖形狀：4種

如操作、申請

如審核、審批

如支持的流程、作業(yè)指引

如記錄保存

活動判斷

支持流程

記錄歸檔64質量體系流程圖：字體流程圖名稱：14號崗位名稱：10號其它文字：6－8號中文：宋體標準英文：TIMESNEWROMAN65案例66案例67實例整體案例68繪圖軟件介紹安裝VISIO2003：69編制方法部門崗位描述當與顧客有關聯(lián)時必須有顧客一欄盡可能描述崗位而不是部門，特別是審核、批準類文字描述要求：框圖內用活動來描述采用如申請、審核、批準、文件編制、記錄保存、歸檔不能采用如顧客文件、表格、獎懲措施、改進方法語言簡練，字數(shù)不超過8個典型如根據(jù)培訓需求編制年度計劃，應為編制年度計劃

70詳細程度以新員工能夠基本清楚運作過程為標準流程閉環(huán)流程盡可能形成閉環(huán)相關文件相關的程序（流程）支持的作業(yè)指引（流程）填寫的表格名稱表格區(qū)不夠可以采用粘貼的方法解決71流程說明文件模板如下：1 目的為，特制訂本程序2范圍本程序適用范圍為永利置業(yè)公司，自2008年1月12日起執(zhí)行3職責流程總負責人是xxxXXXX部門為流程控制協(xié)調部門，主持4 定義工程簽證是XXXX5工作流程5.15.1.15.1.1.16支持文件7相關記錄..\..\SD\SD-OP-PD002規(guī)劃設計流程.doc流程說明文件72目錄73房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)卓越管理體系標桿企業(yè)的管控體系標桿企業(yè)的流程管理體系經(jīng)營管理74房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務過程示意圖75核心流程整體框架76流程接口關系關鍵責任部門流程階段與《責權體系手冊》相對應的審核/審批權限業(yè)務流程文件以流程圖和說明文件形式表達，具有明確的責任人、部門職責、輸入輸出，能夠體現(xiàn)關鍵節(jié)點的控制目錄房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)卓越管理體系標桿企業(yè)的管控體系標桿企業(yè)的流程管理體系經(jīng)營管理77運營管理--流程、方法及控制要點

78計劃管理體系結構圖運營管理--流程、方法及控制要點79體系文件清單流程圖工作程序運營管理--流程、方法及控制要點80體系文件清單流程圖工作程序目錄房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)卓越管理體系標桿企業(yè)的管控體系標桿企業(yè)的流程管理體系經(jīng)營管理81項目前期拓展--流程、方法及控制要點

項目前期拓展--流程、方法及控制要點82體系文件清單流程圖工作程序可行性研究報告模板市場定位與分析

項目前期拓展--流程、方法及控制要點83體系文件清單流程圖工作程序可行性研究報告模板市場定位與分析

項目前期拓展--流程、方法及控制要點84流程圖工作程序可行性研究報告模板市場定位與分析目錄項目決策背景及摘要：第一部分：項目概況第二部分：法律及政策性風險分析第三部分：市場分析第四部分：規(guī)劃設計分析第五部分：項目開發(fā)第六部分：投資收益分析第七部分：管理資源配置第八部分：綜合分析與建議第九部分：竟拍和投標方式取得土地需要注意的問題第十部分：在新城市開發(fā)需要補充的內容附件：85城市地圖XX項目經(jīng)濟測算杭州九堡萬科城市花園項目可行性研究報告七對眼睛在大連的應用萬科的客戶細分新項目決策平臺信息化系統(tǒng)ERP參考文件目錄房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)卓越管理體系標桿企業(yè)的管控體系標桿企業(yè)的流程管理體系經(jīng)營管理86設計管理--流程、方法及控制要點

87萬科規(guī)劃設計系統(tǒng)的發(fā)展沿革發(fā)行轉債籌資十五億項目開發(fā)城市達十個集團規(guī)劃設計部成立項目開發(fā)城市達十四個集團標準化中心成立集團項目管理中心1984198819931994199919972000200120032002建筑研究中心成立集團設計工程部成立配股六億八開始新的全國擴張深圳地產(chǎn)萬創(chuàng)成立確立以房地產(chǎn)為主業(yè)進入房地產(chǎn)行業(yè)萬科企業(yè)股份有限公司成立配股三億八投資深圳住宅集團產(chǎn)業(yè)化中心、產(chǎn)品創(chuàng)新中心成立區(qū)域設計中心成立項目開發(fā)城市達十八個1984198819931994199719992000200120022003200488年竣工面積（萬平方米）規(guī)劃設計系統(tǒng)人數(shù)（人）成立建筑研究中心成立集團規(guī)劃設計部成立標準化/項目管理中心成立產(chǎn)業(yè)化/產(chǎn)品創(chuàng)新中心89技術觀與技術研發(fā)住區(qū)觀及規(guī)劃實踐標準化產(chǎn)品項目管理標準化工廠化與產(chǎn)業(yè)化產(chǎn)品創(chuàng)新理論及推廣建筑技術909192深圳公司成熟產(chǎn)品93以設計標準化為主導的標準化過程空間尺度功能組織部品性能物理指標設備要求………使用標準性能標準部品模塊化功能模塊化戶型模塊化組團模塊化標準化產(chǎn)品體系居住要求技術標準設計模塊標準化操作模式客戶行為自我實現(xiàn)尊重歸屬安全生理需求－04年中城房網(wǎng)年會.VANKE－部品模塊化功能模塊化戶型模塊化組團模塊化屋面瓦屋面構造成品煙道外墻磚ICI外墻涂料鋁合金門窗穿孔鋁板鋁合金窗臺玻璃磚鋁合金空調百頁孔洞扣帽墻面成品PVC分格條樓號牌情花陽、露臺地磚情花陽露臺欄桿情花陽、露臺欄桿2情花陽露臺燈具晾衣情花陽、露臺木構架2情花陽、露臺木構架1情花陽、露臺木構架3情花北入口陽、露臺鋼結構雨棚95961，工廠化住宅是中國房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展方向3，中國推進工廠化住宅的實施主體必然是具備一定實力的開發(fā)商2，中國實施工廠化住宅的對象是多層和小高層產(chǎn)品97■

依據(jù)財務部對9個城市、14個項目的統(tǒng)計，變更簽證造價為38.04元/平米，失誤率為4％，失誤總額約7472萬元■

首個實行標準化的項目南昌四季花城四期，變更簽證造價為12元/平米，失誤率為1.26％，同比失誤總額2353萬元■

如果實現(xiàn)工廠化生產(chǎn)，目標失誤率為0.01％，則……設計管理----流程、方法及控制要點98體系文件清單流程圖工作程序設計管理----流程、方法及控制要點99體系文件清單流程圖工作程序100設計變更專項檢查報告萬科設計風險檢查實施辦法目錄房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)卓越管理體系標桿企業(yè)的管控體系標桿企業(yè)的流程管理體系經(jīng)營管理101工程管理--流程、方法及控制要點

工程管理--流程、方法及控制要點102體系文件清單流程圖工作程序工程管理--流程、方法及控制要點103體系文件清單流程圖工作程序104關于設計變更、工程指令及簽證的協(xié)議現(xiàn)場簽證管理流程年度公司現(xiàn)場變更及簽證流程專項審核報告項目質量風險與工程管理評估作業(yè)指引萬科集團《項目管理月報》填報指引《項目管理月報》示例承建商工作指引手冊目錄房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)卓越管理體系標桿企業(yè)的管控體系標桿企業(yè)的流程管理體系經(jīng)營管理105采購管理--流程、方法及控制要點

采購管理--流程、方法及控制要點106體系文件清單流程圖工作程序采購管理--流程、方法及控制要點107體系文件清單流程圖工作程序108工程戰(zhàn)略采購作業(yè)指引總承包戰(zhàn)略合作協(xié)議材料設備供應商管理流程合同網(wǎng)上審批系統(tǒng)目錄房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)卓越管理體系標桿企業(yè)的管控體系標桿企業(yè)的流程管理體系經(jīng)營管理109成本管理--流程、方法及控制要點

110建立合理的目標成本將目標成本分解成責任成本將成本控制落實到各業(yè)務操作環(huán)節(jié)中量化評估體系成本考核與績效管理責任成本管理的總體思路成本管理--流程、方法及控制要點以目標成本和責任成本管理為核心的現(xiàn)代企業(yè)成本管理體系。111成本管理模式基本構架112成本管理過程維度1131、投資決策《項目投資可行性報告》投資估算書2、項目策劃項目定位：概念性方案設計目標成本測算13、方案設計確定產(chǎn)品標準目標成本測算24、初步設計確定產(chǎn)品各分部、各專業(yè)標準目標成本測算34、施工圖設計確定目標成本投資估算概念性方案設計概算方案設計概算初步設計概算施工圖預算工程量清單橫向制約目標成本的形成114序號成本項目可售面積單位成本（元/M2）產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3

建筑面積

可售面積

一

土地獲得價款

二

開發(fā)前期準備費

三

主體建筑工程費

四主體安裝工程費

五社區(qū)管網(wǎng)工程費

六

園林環(huán)境費

七

配套設施費

八

開發(fā)間接費

開發(fā)成本

九期間費用

項目總投資

目標成本的形成115序號成本項目成本責任金額責任部門責任人一土地獲得價款

投資部

二開發(fā)前期準備費

發(fā)展部

三主體建筑工程費

設計部工程部采購部

四

主體安裝工程費

五

社區(qū)管網(wǎng)工程費

六園林環(huán)境費

七配套設施費

八開發(fā)間接費

項目部

開發(fā)成本

九

期間費用

財務部營銷部

項目總投資

總經(jīng)理

責任成本116責任成本117責任成本-反饋指標118責任成本體系實施要點119動態(tài)成本

=未結算合同+已結算合同+非合同性成本+待發(fā)生成本動態(tài)成本120成本作業(yè)過程管理要點控制要點：穩(wěn)健性合理確定估算基礎，合理預計工程量和工程綜合單價?？刂圃瓌t：準確、客觀、全面、謹慎預測新項目成本。執(zhí)行文件：《新項目發(fā)展制度》《新項目發(fā)展經(jīng)濟測算表》新項目發(fā)展成本控制121設計成本控制控制要點：合理的產(chǎn)品技術經(jīng)濟指標設計周期、設計質量。控制原則：經(jīng)濟合理性最大。執(zhí)行文件：《規(guī)劃設計流程》

成本作業(yè)過程管理要點122招標成本控制控制要點：獲取競爭性低價成本逐步實施工程量清單招標集團材料集中采購控制原則：全面招標原則合理低價中標原則透明公正原則執(zhí)行文件：《工程供應商招標管理流程》《材料設備直接采購指引》

123簽約成本控制控制要點：合同談判合同審批控制原則：合法性原則、合同書原則、事前簽訂原則、招標原則、利益明晰原則執(zhí)行文件：《合同管理流程》

124施工成本控制控制要點：變更與簽證的控制工程供應商、監(jiān)理單位的控制工期進度、質量、安全文明控制控制原則：權力限制原則、時間限制原則多級審核原則、完工確認原則執(zhí)行文件：《集團工程專業(yè)集成》《設計變更、現(xiàn)場簽證流程》125結算成本控制控制要點：嚴格審核結算工程量合理確定結算單價控制原則：廉潔奉公原則、多級審核原則準確高效原則、可復查性原則執(zhí)行文件：《工程預結算管理流程》

126銷售承諾及客服成本控制控制要點：銷售承諾（銷售合同、廣告、售樓書）客戶投訴、群體事件控制原則：不產(chǎn)生經(jīng)營負擔。執(zhí)行文件：《集團銷售管理制度》《客戶投訴管理流程》成本管理--流程、方法及控制要點127體系文件清單流程圖工作程序成本管理--流程、方法及控制要點128體系文件清單流程圖工作程序129項目成本管理流程項目動態(tài)成本管理流程項目目標成本及控制責任書責任成本管理實施細則責任成本及無效成本評分表目錄房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)卓越管理體系標桿企業(yè)的管控體系標桿企業(yè)的流程管理體系經(jīng)營管理130營銷管理--流程、方法及控制要點

營銷管理--流程、方法及控制要點131體系文件清單流程圖工作程序營銷管理--流程、方法及控制要點132體系文件清單流程圖工作程序133萬科銷售十三個節(jié)點銷售手冊范本開盤風險評估檢查紅線內外不利因素排查車位公示風險評估目錄房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)卓越管理體系標桿企業(yè)的管控體系標桿企業(yè)的流程管理體系經(jīng)營管理134客戶關系管理--流程、方法及控制要點

135貿易出身——建立索尼維修站，為客戶提供售后服務進入房地產(chǎn)行業(yè)——注重提供優(yōu)質的物業(yè)管理服務優(yōu)質的物業(yè)管理和領先的營銷能力成了萬科早期從事房地產(chǎn)業(yè)務時的兩大法寶，也是萬科品牌的重要基礎。到超越客戶期望由滿足客戶期望“以產(chǎn)品為中心”過渡到“以客戶為中心”136“客戶是我們永遠的伙伴”優(yōu)化流程，從源頭上減少客戶投訴事件：

—實施專業(yè)集成，做過程精品；

—關注每個結點，注意細節(jié)；

—實現(xiàn)流程的持續(xù)改進。樹立全員為客戶服務的意識：

—將客戶的意見有效傳遞給專業(yè)部門；

—監(jiān)控意見傳遞后的改良情況；

—加強與專業(yè)部門的日常協(xié)作、相互培訓；

—客服部門的地位要靠自身業(yè)績、影響力來實現(xiàn)?？蛻絷P系管理--流程、方法及控制要點137體系文件清單流程圖工作程序客戶關系管理--流程、方法及控制要點138體系文件清單流程圖工作程序139客戶滿意度調查表客戶滿意度研究客戶服務6+2步法客戶服務中心晨報客戶服務月報裝修房交付驗收指引驗收表目錄房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)卓越管理體系標桿企業(yè)的管控體系標桿企業(yè)的流程管理體系經(jīng)營管理140人力資源管理--流程、方法及控制要點

141對人才的吸引力從哪里來？—致力于建設職業(yè)經(jīng)理階層

提出“人才是萬科的資本”，為人才創(chuàng)造良好的成長環(huán)境為職員提供可持續(xù)發(fā)展的機會和空間重視對職業(yè)經(jīng)理的培養(yǎng)

熱忱投入，出色完成本職工作的人是公司最寶貴的資源尊重人，為優(yōu)秀的人才創(chuàng)造一個和諧、富有激情的環(huán)境持續(xù)培養(yǎng)專業(yè)化、富有激情和創(chuàng)造力的職業(yè)經(jīng)理隊伍，是萬科的重要使命倡導“健康豐盛的人生”“學習是一種生活方式”

“人才是資本”

優(yōu)才管理：關注關鍵人才人才梯隊建設：續(xù)職計劃，完善人才供應鏈條職業(yè)生涯規(guī)劃：結合在職輔導計劃，體現(xiàn)對個人職業(yè)發(fā)展的充分重視為職員提供可持續(xù)發(fā)展的機會和空間人才理念142重視對職業(yè)經(jīng)理的培養(yǎng)

針對不同層次人才進行專項集中培訓（如：新動力營、新經(jīng)理集訓……）豐富的日常培訓課程（如：職業(yè)技能類、規(guī)范類……）網(wǎng)絡化的培訓手段（視頻會議、網(wǎng)上e學院……）在激勵機制實踐中的做法

考核：每年進行全面性績效考核，對職員的工作表現(xiàn)、能力進行綜合評估。結果將作為薪金及職務調整的必要參考依據(jù)調整：遵循“按照市場化原則，提供業(yè)內富有競爭力的薪酬，以保有和吸納優(yōu)秀人才”的薪酬理念，每年與顧問公司合作，就業(yè)內的薪酬水平做相關調查，并以此作為集團整體薪酬調整的參考依據(jù)之一。薪酬：考慮市場因素，并依據(jù)公司整體經(jīng)營業(yè)績以及績效考評的結果綜合確定?？冃Э荚u體系及薪酬水平的確定人才理念143新動力服務年限職能發(fā)展新職員資深職員新經(jīng)理資深經(jīng)理中高級經(jīng)理第一負責人集團領導主管人才職業(yè)發(fā)展規(guī)劃144新動力營新員工培訓在職輔導新動力培訓營萬科化職業(yè)化拓展訓練集團領導座談

入職引導E學院“新職員課堂NEO職員工作坊新經(jīng)理培訓（NMO）資深經(jīng)理培訓（SMO