成本控制的新思維贏在頂層設(shè)計(jì)重在過程管理

1、成本控制的新思維贏在頂層設(shè)計(jì)重在過程管理成本控制，是企業(yè)根據(jù)一定時期預(yù)先建立的成本管理目標(biāo)，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費(fèi)發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理行為。在建筑施工領(lǐng)域，成本控制最簡單的理解就是將工程的實(shí)際施工成本控制在一定的比例范圍內(nèi)，以確保工程應(yīng)有的利潤率；科學(xué)地組織實(shí)施成本控制，可以促進(jìn)企業(yè)改善經(jīng)營管理，轉(zhuǎn)變經(jīng)營機(jī)制，全面提高企業(yè)素質(zhì)，使企業(yè)在市場競爭的環(huán)境下生存、發(fā)展和壯大。成本控制主體從咱們企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的層面認(rèn)識，大體分為如下三種：決策主體（集團(tuán)）：是決定企業(yè)成本發(fā)生方式和整體目標(biāo)的高層管理者

2、，負(fù)責(zé)對企業(yè)涉及成本控制的方案進(jìn)行選擇決斷。是頂層設(shè)計(jì)的主要實(shí)施者。組織主體（分公司）：是負(fù)責(zé)根據(jù)成本決策結(jié)果組織、協(xié)調(diào)整個企業(yè)成本控制，落實(shí)具體實(shí)施步驟、職責(zé)分工和控制要求，處理成本控制信息、考核成本控制結(jié)果等的控制主體。是過程控制的監(jiān)督員。執(zhí)行主體（項(xiàng)目部）：是對各部門、環(huán)節(jié)、階段、崗位發(fā)生的成本實(shí)施控制的主體，凡是涉及成本、費(fèi)用發(fā)生的環(huán)節(jié)和方面，都有執(zhí)行層面的控制主體。是過程控制的主要執(zhí)行者。咱們目前在整個項(xiàng)目角度的成本控制辦法有單項(xiàng)承包協(xié)議等，在材料設(shè)備管理的角度成本控制是通過制定材機(jī)成本總量控制數(shù)、主材及相關(guān)輔材等的降低率；施工過程材料的進(jìn)場驗(yàn)收與發(fā)料；施工節(jié)點(diǎn)的材機(jī)成本精細(xì)化數(shù)據(jù)分

3、析；工程的封帳與“兩算對比”及成本降低率考核等措施來達(dá)到有效控制成本的過程。因?yàn)椴牧显O(shè)備在工程成本中所占比例最大,所以材機(jī)成本的控制就顯得非常重要。如何貫徹執(zhí)行好上述的一系列措施就成了材機(jī)成本過程控制的重要內(nèi)容，這些措施是歷經(jīng)公司幾代人的心血總結(jié)整理出來的，也是咱們集團(tuán)公司頂層設(shè)計(jì)的重要部分。頂層設(shè)計(jì)原來是一個工程學(xué)概念，本義是統(tǒng)籌考慮項(xiàng)目各層次和各要素，追根溯源，統(tǒng)攬全局，在最高層次上尋求問題的解決之道，是自上而下的“系統(tǒng)謀劃”，。現(xiàn)已成為一個被各行各業(yè)廣泛使用的名詞，也可以用在我們的成本控制理論上，我們有很多的口號在強(qiáng)調(diào)成本控制的重要性，但是沒有具體的實(shí)施步驟、職責(zé)分工和控制要求就沒法實(shí)現(xiàn)

4、成本控制的目標(biāo)，這些步驟、分工、控制要求制定的不完善也無法達(dá)到成本控制的理想值。這個時候頂層設(shè)計(jì)的開展與完善就顯得尤為重要。從我們目前的材料成本控制來看，我們正根據(jù)市場的變化、工程管理的現(xiàn)狀在完善補(bǔ)充我們的頂層設(shè)計(jì)，逐步制定了限額領(lǐng)料、總量控制、材機(jī)成本精細(xì)化管理、工程封帳與“兩算對比”等一系列好的成本管控辦法。但是在具體的過程管理中，這幾項(xiàng)工作都因工程相關(guān)預(yù)算的配合不到位而出現(xiàn)各種問題，我們可以看看下面的表格：.S.3T-17軸二程杖機(jī)成忑酯對比辰（1）|申孵徐建章;扛菇：哪呂I珈貲*輔時間：*呻,E拓11111需工%、兀1珂造f豈差額:辰算可磁喩心本職鹿本本差預(yù)莎.控制康忑新飯本.Si控訥

5、匕丁朝承11弓:mi.r1頤映弊5縛5翠詞1住您豹1就27.?TOC o 1-5 h z觀察上表，如果單純的看實(shí)際成本降低率（）和總量控制降低率（7，給大家的第一印象就是該工程的總量控制降低率比較高，實(shí)際成本降低率卻我們要求的降低率（），看似不可思議，實(shí)際上分析一下卻是必然的結(jié)果。通過前面匯總數(shù)據(jù)的比較分析我們可以得出如下結(jié)果：（）決算工程造價與總量控制造價差異值（）（）兩算材機(jī)成本差額元（）決算材機(jī)總量與總量控制施工預(yù)算材機(jī)總量差異（）總量控制成本與實(shí)際發(fā)生成本差異（-備注：總量控制造價即表格中的施工預(yù)算工程造價參照年建安主業(yè)單位考核辦法（修訂該工程的決算工程造價與總量控制造價差異值雖然在正

6、常范圍內(nèi)，但是其決算材機(jī)總量與總量控制施工預(yù)算材機(jī)總量差異值遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離我們的控制系數(shù)（），這就說明該工程的總量控制的指導(dǎo)意義不大，出現(xiàn)這種情況的原因應(yīng)該是多方面的，多數(shù)原因是預(yù)算員為了防止總量超量，而故意虛增施工預(yù)算進(jìn)而使得總量控制成本增加，其他原因如材機(jī)總量提取辦法不完善、總量提取不準(zhǔn)確，審核審批不嚴(yán)格等也是值得深思的地方?；貧w到頂層設(shè)計(jì)的層面，當(dāng)前對成本控制的管理辦法中還有需要進(jìn)一步思考、完善的地方，如成本管控定額制度建設(shè)、材機(jī)總量的提取方式、總量控制預(yù)算的編制與審核流程等,再有就是總量控制的考核方式，應(yīng)該是針對一個工程進(jìn)行綜合考核，將預(yù)算員、施工負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人都納入考核機(jī)制，考核成本控制的關(guān)聯(lián)部門，而不應(yīng)局限于個別部門。再有一個就是企業(yè)材料定額的確定，頂層設(shè)計(jì)實(shí)施者還需進(jìn)一步完善材機(jī)成本精細(xì)化數(shù)據(jù)的測算分析方法，測算出自己的企業(yè)材料定額，建立定額領(lǐng)料制度完善當(dāng)前的限額領(lǐng)料制度，從而實(shí)現(xiàn)材料成本過程控制的深化。贏在頂層設(shè)計(jì)，重在過程管理。完善了頂層設(shè)計(jì)，有了具體的實(shí)施步驟、職責(zé)分工、控制要求和詳細(xì)考核辦法，在成本過程管理中就能避免各業(yè)務(wù)口