生產(chǎn)精細(xì)化管理

1、w學(xué)習(xí)導(dǎo)航通過學(xué)習(xí)本課程，你將能夠： 了解生產(chǎn)管理的目的及存在的“四大瓶頸”； 掌握實現(xiàn)生產(chǎn)流程再造的方法； 學(xué)會如何進行工作職責(zé)的全面量化及生產(chǎn)管理績效考核; 規(guī)范交接班管理。生產(chǎn)管理精細(xì)化一、生產(chǎn)管理的目的生產(chǎn)的投入到產(chǎn)出是一個流程重復(fù)的過程，今天重復(fù)昨天，明天重復(fù)今天。這種重復(fù)流程只叫生產(chǎn)，而不是真正意義上的生產(chǎn)管理。例如，一個企業(yè)的產(chǎn)品在四年前從投入到產(chǎn)出是3天，在四年后的今天還是 3天，它就只有生產(chǎn)而沒有管理。生產(chǎn)管理就是在不斷重復(fù)流程的過程中，不斷進步。例如，一個產(chǎn)品，昨天從投入到產(chǎn)出是1小時，今天是59.9秒，這1秒鐘的進步就是管理作為的體現(xiàn)，就是生產(chǎn)管理。要實現(xiàn)生產(chǎn)管理，就要做

2、一些有價值的工作，減少直至消除檢驗時間、 搬運時間和停滯時間，即使一個過程減少 1秒鐘，也是進步。這就是生產(chǎn)管理的真正目的。【案例】生產(chǎn)需要管理某企業(yè)有八百多名員工， 每天都工作十五六小時， 可是沒有任何績效，員工中間流傳著“十天備料，十天生產(chǎn)，十天返工”的話。老板聽了發(fā)抖，趕緊請來生產(chǎn)管理專家。生產(chǎn)管理專家對企業(yè)進行調(diào)查走訪，看到品質(zhì)部每個月的產(chǎn)品綜合平均合格率的小數(shù)點后都帶1,品質(zhì)經(jīng)理說這樣顯得更準(zhǔn)確，生產(chǎn)車間的工人們抱怨連天，一臉灰色，沒有任何斗志。于是，專家找到管生產(chǎn)的副總，要求讓工人休息一天。副總開始說任務(wù)緊，沒時間休息，后來又說如果把任務(wù)擠擠，可以休息一天。專家又找到董事長，用“明

3、天的訂單少，可以在別的時間中擠一擠能夠按時完成”來說服他讓工人們休息一天。征得董事長同意后， 副總召集車間主任召開放假會議。過了很長時間，僅僅來了幾個人，有的把腳放在圓桌上，有的趴在桌上睡覺。副總開始講話：“考慮到員工身體健康，公司決定明天放假一天?！痹捯怀隹?，腳不動了，呼嚕聲沒了，有的人眼珠子還轉(zhuǎn)一圈來證實消息的真假，當(dāng)確定是真的消息時， 長長地舒了口氣。副總接著說：“今天晚上的工作要做得好一點，做不好明天繼續(xù)上班?！鄙?，車間主任幾乎跑步到車間把好消息告訴員工。專家讓品質(zhì)經(jīng)理安排質(zhì)檢員到車間，對員工從知道放假那刻起的產(chǎn)品合格率進行測量，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，由原來的 68.1%提高到90%而10%是

4、技術(shù)工藝問題，這在一 夜間是很難糾正的。在企業(yè)的生產(chǎn)過程中，加工時間是很短的，之所以出現(xiàn)工人惡性加班現(xiàn)象，就是因為檢 驗時間、搬運時間和停滯時間加長。二、生產(chǎn)管理中的四大瓶頸1 .物料脫節(jié)生產(chǎn)或物料無計劃生產(chǎn)或物料無計劃會造成物料進度經(jīng)常跟不上，以至于經(jīng)常性地停工待料，等到物料來了，交期就變短了，生產(chǎn)時間不足，只有加班加點趕貨，生產(chǎn)上就會饑一頓飽一頓，毫無周 期規(guī)律可循?！拔锪嫌媱澆粶?zhǔn)或控制不良物料計劃不準(zhǔn)或控制不良會造成庫存量增多，生產(chǎn)計劃與實際生產(chǎn)脫節(jié)，僅起到形式上的作用或根本不起作用。一銷售預(yù)測或產(chǎn)能分析不準(zhǔn)銷售預(yù)測或產(chǎn)能分析不準(zhǔn)會造成生產(chǎn)計劃的集中性不強，緊急訂單一多，生產(chǎn)計劃的執(zhí)行就

5、成泡影，只能頻繁變更計劃。計劃生產(chǎn)及物料記錄協(xié)調(diào)性差計劃生產(chǎn)及物料記錄協(xié)調(diào)性差會造成生產(chǎn)經(jīng)常紊亂，品質(zhì)跟著失控，經(jīng)常性地返工，從而影響生產(chǎn)計劃的執(zhí)行，最終形成惡性循環(huán)，影響交貨期，損害公司聲譽。造成物料與生產(chǎn)相脫節(jié)現(xiàn)象的原因有兩個：一是銷售外因，一個是供應(yīng)外因。21世紀(jì)的中國制造業(yè)最不缺的就是訂單，銷售已不是問題，企業(yè)需要理順和供應(yīng)商的關(guān)系，協(xié)調(diào)好生產(chǎn)計劃與物料控制之間的關(guān)系（也叫PMC,也就是完善企業(yè)供應(yīng)部與供應(yīng)商之間的關(guān)系。 這是解決物料與生產(chǎn)計劃的重要內(nèi)容。2 .計劃不準(zhǔn)一個完整的生產(chǎn)計劃要做到五個W兩個H： When （什么時間）、Where （什么地點）、Who（誰做）、What （

6、做什么東西）、Why （為什么做）、How （用什么方法）和 Howmuch （做多少 或花多少錢）。在國內(nèi)許多企業(yè)的生產(chǎn)計劃中，只有何時、何地、何人、何物四部分，沒有真正的執(zhí)行能力。要點提示生產(chǎn)管理中的四大瓶頸:物料脫節(jié)；計劃不準(zhǔn)；交期難保；協(xié)調(diào)不周。3 .交期難保交貨期管理是一個綜合的管理內(nèi)容。在企業(yè)生產(chǎn)中，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會造成交貨期的遲緩（如圖1所示）。圖1交貨延誤原因分析圖如果在生產(chǎn)的第一環(huán)節(jié)就推遲時間，后面的環(huán)節(jié)想不推遲都難。因此，要想真正做到交貨期及時交貨，必須進行業(yè)務(wù)流程再造，保證每一環(huán)節(jié)都能按時完成任務(wù)。4 .協(xié)調(diào)不周在企業(yè)的生產(chǎn)管理中，各部門如果協(xié)調(diào)不周，就會給作業(yè)

7、生產(chǎn)管理帶來困難。銷售部門概括來說，銷售部門給生產(chǎn)管理帶來的困難是：第一，銷售計劃頻繁變更；第二，計劃外任務(wù)太多；第三，根據(jù)客戶的要求中途變更產(chǎn)品的規(guī)格；第四，不能按時提出銷售計劃，延誤生產(chǎn)計劃的制定和落實；第五，不符合生產(chǎn)周期要求的短期交貨項目；第六，銷售部門的人員直接對現(xiàn)場作業(yè)人員下達命令。供應(yīng)部門概括來說，供應(yīng)部門給生產(chǎn)管理帶來的困難是：第一，物料供應(yīng)延誤；第二，庫存儲備有的過多，有的不能滿足生產(chǎn)的要求；第三，物料不符合要求。 設(shè)計、工藝部門概括來說，設(shè)計、工藝部門給生產(chǎn)管理帶來的困難是：第一，生產(chǎn)圖紙或工藝技術(shù)文件延期交付，使生產(chǎn)安排推遲；第二，設(shè)計與工藝頻繁變更，給生產(chǎn)帶來混亂；第三

8、，生產(chǎn)圖紙或工藝不完整、不統(tǒng)一，造成物料供應(yīng)和生產(chǎn)安排的遺漏和差錯；第四，使用特殊材料太多，加工方法復(fù)雜，影響作業(yè)進度；第五，試制還未結(jié)束就投入正式生產(chǎn)。 生產(chǎn)部門除了上述部門造成的困難，生產(chǎn)部門本身也存在問題：第一，計劃和安排延誤，計劃內(nèi)容有不周之處。例如，計劃任務(wù)與生產(chǎn)能力存在不平衡 現(xiàn)象，工序之間的不平衡與不銜接現(xiàn)象等。第二，未制定信息反饋的制度或缺乏渠道，使管理部門不了解現(xiàn)場情況。第三，生產(chǎn)現(xiàn)場管理人員能力不強，使員工處于放任狀態(tài)。第四，車間布置不恰當(dāng)。第五，管理人員之間、管理人員與生產(chǎn)工人之間聯(lián)系不密切，甚至處于某種對立狀態(tài)。第六，管理部門的力量不夠，把管理工作和責(zé)任推給現(xiàn)場執(zhí)行人員

9、。 組織領(lǐng)導(dǎo)部門組織領(lǐng)導(dǎo)部門對生產(chǎn)管理也會造成影響，主要表現(xiàn)在：第一，經(jīng)營方針特別是接受訂貨的指導(dǎo)思想不妥。例如，接受到技術(shù)上難以辦到的訂貨，會給設(shè)計和制造部門帶來困難， 使交貨延誤；因接受的訂單任務(wù)遠大于生產(chǎn)能力也會造 成不能按交貨期交貨等?，F(xiàn)在國內(nèi)制造業(yè)不缺訂單， 所以處理訂單時首先要有科學(xué)的指導(dǎo)思想一一有所為有所不 為，其次進行精細(xì)化管理一一做好客戶分類。A類客戶是最受企業(yè)歡迎的客戶，又叫黃金客戶或金卡客戶，其訂單比較大，是企業(yè)主 要的訂單來源，貨款不用催，會在規(guī)定時間主動打給企業(yè)。隨著經(jīng)濟全球一體化，這類客戶會越來越多，世界500強的老板在進入中國市場的同時會把歐美國家經(jīng)過一二百年錘煉

10、出來 的市場交易規(guī)則帶來，從而改變國內(nèi)的交易市場。西方的交易理念是要想自己活著，先讓別人活著，實現(xiàn)雙贏，他們在交易時是客戶先給供應(yīng)商錢，讓供應(yīng)商有安全感。國內(nèi)市場交易規(guī)則缺少的正是這方面，所以國內(nèi)企業(yè)必須做精、做強，形成口碑，才能有更多A類客戶。B類客戶的訂單比 A類客戶少一點，企業(yè)只要催貨款，就會給，是企業(yè)中的銀卡客戶。C類客戶訂單少又對企業(yè)挑剔、毛病多，貨款要催好幾遍才給，是企業(yè)的銅卡客戶。遇 到這樣的客戶固然不大好，但訂單是可做的。D類客戶是鐵卡客戶，貨款要不到，打官司傳票都找不到人。遇到這樣的客戶，企業(yè)管 理者以保護自己企業(yè)為第一要義，要想盡一切辦法將貨款要回來，因為這些貨款是工人的血

11、汗錢，企業(yè)為此付出了大量的勞動。對客戶分好類后，就要圍繞著客戶的狀態(tài)制定計劃，又叫切西瓜做單。A、R C三類客戶中，A要多做，B比A少一點，C更少一點。企業(yè)可以為 A類客戶和B類客戶加班插單，C 類就沒必要加班。 A B兩類客戶的訂單如果準(zhǔn)時交付，客戶將對企業(yè)充滿信心，就會將其 他供應(yīng)商無力完成的訂單追加給企業(yè)，企業(yè)就會越做越大。軍。要點提示組織領(lǐng)導(dǎo)部門對生產(chǎn)管理造成的影響有：經(jīng)營方針特別是接受訂貨的指導(dǎo)思想不妥； 組織領(lǐng)導(dǎo)不力。第二，組織領(lǐng)導(dǎo)不力。例如，銷售、設(shè)計、物料供應(yīng)、質(zhì)量檢驗等部門之間聯(lián)系不夠，在安排上有問題；發(fā)現(xiàn)和處理問題不及時；各個部門不經(jīng)過車間主管而直接向現(xiàn)場發(fā)布指令 或提出要

12、求，從而形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，使生產(chǎn)者無所適從；出現(xiàn)救急問題時各個部門不積極配合 等。三、如何實現(xiàn)生產(chǎn)流程再造實現(xiàn)生產(chǎn)流程再造，也就是運用流程化和信息化提升整個企業(yè)的生產(chǎn)管理運行效率，是一個逐步升級的過程。國內(nèi)的很多企業(yè)都做過 ERP系統(tǒng)，但都沒有真正實現(xiàn)其自身擁有的價值，只是運用它做訂單管理和庫存管理。實際上，ERP系統(tǒng)就像漁民捕魚的網(wǎng)，漁民要想織一張大網(wǎng)，就要先把幾股繩搓在一起，然后再織網(wǎng)，這就是先流程再造后織網(wǎng)。然而很多企業(yè)流程沒有再造， 就直接導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，結(jié)果造成了資源的大量浪費。網(wǎng)絡(luò)化、信息化、流程化沒有一步到位的，需要逐漸的升級過程。事實上，信息化和網(wǎng)絡(luò)化解決的就是一個核心問題一一生產(chǎn)

13、和物料,從供應(yīng)商到企業(yè)生產(chǎn)連成一個網(wǎng)絡(luò)，建立起完整的物料體系(如圖 2所示)。1 .PMC-生產(chǎn)計劃與物料控制PMC (Product Material Control )也叫生產(chǎn)計劃與物料控制，解決的是生產(chǎn)和采購之 間的關(guān)系。PC是指生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制，主要職能是生產(chǎn)的計劃與生產(chǎn)的進度控制。MC指物料控制，主要職能是物料計劃、請購、物料調(diào)度、物料的控制(壞料控制和 正常進出用料控制)等。2 .MRP-物料需求計劃在客戶的要求越來越嚴(yán)格、個性化需求越來越強烈、企業(yè)的交貨期越來越短的情況下， 光在企業(yè)內(nèi)部進行調(diào)控已經(jīng)不夠，還需要發(fā)展到外部。MRP( Material Rrquirements P

14、lanning )又叫物料需求計劃，是 PMC勺發(fā)展，強調(diào)解 決生產(chǎn)、采購和供應(yīng)商之間的關(guān)系。MR%到了企業(yè)外部，也就是企業(yè)怎樣才能在規(guī)定的時間、規(guī)定的地點，按規(guī)定的數(shù)量 得到真正需要的物料。3 .MRP2-制造資源計劃隨著企業(yè)發(fā)展的深入，交貨期越來越短，這就要在MPR勺基礎(chǔ)上再上升一個層次。MRP愛 MRP的升級，解決的是企業(yè)各個職能部門和供應(yīng)商之間的關(guān)系，又叫制造資源 計劃。MPR2把企業(yè)作為一個有機整體，從整體最優(yōu)的角度出發(fā)，通過運用科學(xué)方法對企業(yè)各 種制造資源和產(chǎn)、供、銷、財技術(shù)等各個環(huán)節(jié)進行有效計劃、組織和控制，使它們協(xié)調(diào)運作，是生產(chǎn)、財務(wù)、銷售、工程技術(shù)、采購一體化的系統(tǒng)。4 .B

15、PR-業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程再造(BPR)是核心流程，也叫價值流。BPR最初由美國著名企業(yè)管理大師邁克爾哈默于1990年提出，隨即成為席卷歐美等國家的管理革命浪潮。1993年，邁克爾哈默與咨詢專家詹姆斯合著出版了企業(yè)重組一 經(jīng)營管理革命的宣言書。BPR是構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部管理運行的“高速公路”。一個企業(yè)的發(fā)展靠流程，一個國家的發(fā)展靠交通?，F(xiàn)在我們的交通越來越快，就是對其進行再造、不斷再造的過程。在企業(yè)中，用 以前的流程做一個產(chǎn)品從投入到產(chǎn)出要四天，如果客戶只給企業(yè)一天時間，要想按時完成任務(wù)，就要進行流程再造，靠信息化、流程化的管理體制和軟件協(xié)助企業(yè)解決這些問題。一個企業(yè)的信息化越健全，就與世界接軌越快

16、。業(yè)務(wù)流程再造主要是管理流程再造和工藝流程再造。例如，交貨期總是遲緩，就做一個管理流程再造；企業(yè)的人力資源體系不健全，就專門搞一個人力資源的流程再造。隼旨要點提示生產(chǎn)流程再造包括：PMC-生產(chǎn)計劃與物料控制；MRP-物料需求計劃；MRP2-制造資源計劃；BPR業(yè)務(wù)流程再造；ERP企業(yè)信息資源系統(tǒng)；SCM-供應(yīng)鏈管理；PLM產(chǎn)品生產(chǎn)周期管理。5 .ERP-企業(yè)信息資源系統(tǒng)ERP(Enterprise Resource Planning)是以計算機為核心的企業(yè)級的管理系統(tǒng)，增加了包括財務(wù)預(yù)測、生產(chǎn)能力、調(diào)整資源調(diào)度等方面的功能，配合企業(yè)實現(xiàn)JIT管理全面、質(zhì)量管理和生產(chǎn)資源調(diào)度管理及輔助決策的功能

17、，最終實現(xiàn)整個企業(yè)的資源共享，是企業(yè)進行生產(chǎn)管理和決策的工具。6 .SCM-供應(yīng)鏈管理SCM( Supplant Chain Management) 是實現(xiàn)從供應(yīng)商到最終使用者間的產(chǎn)品、信息及資 金的雙向流動，以降低尋求貨品和物料、 驗收、制造、配銷及收付款等成本， 減少周期時間。供應(yīng)鏈的四個基礎(chǔ)是供應(yīng)商、本公司、顧客及消費者，他們要達成在第一時間能夠了解信息。當(dāng)企業(yè)在選擇供應(yīng)商的時候，不是直接考核自己的供應(yīng)商，而是考核供應(yīng)商的供應(yīng)商。7.PLM產(chǎn)品生產(chǎn)周期管理PLM叫產(chǎn)品生產(chǎn)周期的管理。企業(yè)的作業(yè)管理、材料采購、生產(chǎn)計劃、銷售預(yù)測、產(chǎn)品設(shè)計、商品企劃和企業(yè)戰(zhàn)略等部門都要面對市場，這就需要根據(jù)

18、市場需要進行設(shè)計，甚至在市場還沒有東西之前就要設(shè)計出來，這叫引領(lǐng)世界消費或超越客戶期望，通過生產(chǎn)管理的信息化來逐步提高企業(yè)的水平。在企業(yè)的生產(chǎn)管理中，要做到精細(xì)化管理，就要借助信息化、流程化來精細(xì)運作過程， 從而提高生產(chǎn)效率。四、如何量化工作職責(zé)1 .量化職責(zé)分類工作職責(zé)要全面量化，才能有效進行生產(chǎn)管理。具體來說，需要量化的職責(zé)主要分為五個：第一，部門職責(zé)與管理者職責(zé)；第二，車間職責(zé)與管理者職責(zé)；第三，班組職責(zé)與管理者職責(zé)，也就是班組長的職責(zé)；第四，崗位職責(zé)與操作者作業(yè)指導(dǎo)書；第五，特殊崗位職責(zé)與作業(yè)指導(dǎo)書量化。2 .需工作量化的八大特殊崗位在一個有規(guī)模的企業(yè)里， 要在部門和部門之間、職能與職

19、能之間的接口處設(shè)置以下人員， 并對其職能進行全面量化。跟單員跟單員是企業(yè)中確保交貨期的人，負(fù)責(zé)銷售與生產(chǎn)現(xiàn)場接口的工作，介于銷售部和生產(chǎn)部之間的一個節(jié)點，被員工稱為“催命鬼”。跟單員是企業(yè)的小鯨魚，當(dāng)企業(yè)的交貨期有困難時， 就可以在銷售部設(shè)置跟單員。 當(dāng)然， 如果一個月有三次跟單失敗，跟單員應(yīng)該受到處罰。計劃員計劃員是企業(yè)中制定生產(chǎn)計劃的人，負(fù)責(zé)生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)車間計劃接口工作。一般情況下，銷售部知道客戶的分類，所以生產(chǎn)計劃要由銷售部和生產(chǎn)部共同制定，然后通過計劃員講解給每個車間。工藝員工藝員是企業(yè)中生產(chǎn)現(xiàn)場指導(dǎo)的人，是介于技術(shù)部和生產(chǎn)部之間最重要的人員，負(fù)責(zé)技術(shù)與生產(chǎn)現(xiàn)場接口的工作。工藝員能將

20、技術(shù)、文件的東西轉(zhuǎn)換到應(yīng)用技術(shù)， 現(xiàn)在國內(nèi)很多企業(yè)都缺乏這個位置的設(shè) 置，導(dǎo)致技術(shù)部和生產(chǎn)部脫節(jié)。物料控制員物料控制員是企業(yè)中了解物料流轉(zhuǎn)的人，負(fù)責(zé)供應(yīng)與生產(chǎn)現(xiàn)場接口的工作，是介于供應(yīng)部和生產(chǎn)部之間的最重要的一個人員。物料控制員每天下班前要填寫三張報表， 第一張報表交給財務(wù)部，讓財務(wù)經(jīng)理知道這一 天材料的消耗情況， 及時安排成本核算人員進行核算； 第二張報表交給采購部， 讓采購經(jīng)理 知道目前倉庫的庫存情況， 及時做好采購計劃； 第三張報表交給生產(chǎn)部， 讓生產(chǎn)經(jīng)理知道目 前的庫存情況，及時調(diào)整生產(chǎn)計劃。總的來說，物料控制員起到及時傳遞物流信息的作用。Z要點提示需工作量化的八大特殊崗位:跟單員；計

21、劃員；工藝員；物料控制員；外協(xié)員；檢驗員；修理員；倉管員。外協(xié)員外協(xié)員是企業(yè)中跟催物料的人，負(fù)責(zé)采購與供應(yīng)商接口的工作。外協(xié)員比采購員多的職能是負(fù)責(zé)幫助供應(yīng)商員工提高技能。檢驗員檢驗員是企業(yè)中發(fā)現(xiàn)問題的人，負(fù)責(zé)品質(zhì)與生產(chǎn)現(xiàn)場接口工作，主要是對品質(zhì)部和生產(chǎn)部的質(zhì)量問題進行檢驗。修理員修理員是企業(yè)中了解設(shè)備動態(tài)的人，負(fù)責(zé)設(shè)備與生產(chǎn)現(xiàn)場接口工作，在大多數(shù)的企業(yè)里又叫機修工。倉管員倉管員是企業(yè)中的材料收、管、發(fā)的人，負(fù)責(zé)財務(wù)與生產(chǎn)現(xiàn)場接口的工作。五、如何進行交接班管理一般來說，企業(yè)中有四種生產(chǎn)組織形式，分別是四班三倒、三班倒、兩班倒和長白班。按理說長白班這種組織形式應(yīng)該最有效率，卻最容易出現(xiàn)惡性加班現(xiàn)

22、象。 如果實現(xiàn)交接班管理，會讓員工在無形中形成一種觀念，要在8個小時中把工作做好以交給下個班。所以，四班三倒是最有效率的組織形式。1.交接班原則交接班管理被稱為生產(chǎn)管理中的游戲規(guī)則，是企業(yè)重要的管理內(nèi)容。兩不離開第一，班后會不開，不離開車間；第二，事故分析會未開完，不離開車間。三不交第一，交接者未到，不交班；第二，接班者未簽字，不交班；第三，事故未處理完，不交班。三不接第一，崗位檢查不合格，不接班；第二，事故未處理完，不接班；第三，交班者不在，不接班。2 .交班管理交班人員需要做到以下方面：第一，一小時內(nèi)不得任意改變負(fù)荷和工藝條件，生產(chǎn)中的異常情況應(yīng)得到消除；第二，檢查設(shè)備是否運行正常、無損壞

23、、無反常狀況、清潔無塵；第三，認(rèn)真做好原始記錄；第四，搞好工作現(xiàn)場的衛(wèi)生清潔；第五，接班者到崗后，向其說明情況。3 .接班管理接班人員需要做到以下方面：第一，提前30分鐘到崗；第二，到崗后檢查生產(chǎn)、工藝指標(biāo)、設(shè)備記錄、消耗物品、工藝器具和衛(wèi)生等情況；第三，提前15分鐘召開班前會；第四，沒有發(fā)現(xiàn)問題及時交接班，雙方在交接班記錄上簽字；第五，到崗后，等待交班人員說明情況。4 . 班前會管理班前會管理需要注意以下方面：第一， 交接班雙方的值班班長、接班的全體員工必須參加，白班交接時要有一名車間領(lǐng)導(dǎo)參加；第二，與會人員要穿戴整齊；第三，提前15 分鐘點名；第四，交班值班班長介紹上班的情況；第五，各崗位

24、匯報班前檢查情況；第六，接班班長安排工作；第七，車間領(lǐng)導(dǎo)具體指示。5 . 班后會管理班后會管理需要注意以下方面：第一，交班者全體都參加，白班交班時有一名車間主管參加；第二，崗位交班后準(zhǔn)時召開班后會；第三，各崗位人員介紹本班情況；第四，值班班長進行綜合發(fā)言；第五，車間主管具體指示。六、如何進行生產(chǎn)管理績效考核下面以車間主任為例，介紹下如何進行生產(chǎn)管理的績效考核。1. 交期達成各車間接到計劃部門的生產(chǎn)指令后，按期完成任務(wù)，及時發(fā)出產(chǎn)品的運行狀態(tài)，這被稱為交期達成。2. 被考核部門各車間主任。3. 數(shù)據(jù)來源銷售部門、計劃部門和各相關(guān)部門。4. 考核辦法總分 100 分，目標(biāo)值95 分，目標(biāo)獎150

25、元。第一，根據(jù)銷售部門反饋信息，因該車間原因?qū)е虏荒艹鲐洠? 分 / 次，延誤出貨扣5. 分 / 次，以月統(tǒng)計為準(zhǔn)；第二，下一工序被投訴未按時轉(zhuǎn)序，每次扣 1分，以書面投訴為準(zhǔn)；第三，未完成生產(chǎn)單，人為欠產(chǎn)扣1分/次，以生產(chǎn)計劃單為準(zhǔn)；第四，特殊產(chǎn)品生產(chǎn)不能配套，不按生產(chǎn)指令數(shù)生產(chǎn)，造成積壓或缺少扣1分/次；下一工序?qū)σ艳D(zhuǎn)序產(chǎn)品但因質(zhì)量問題影響欠數(shù)不提出扣1分/次；上工序不及時補扣 1分/次;第五，總得分在95分以上為全獎，95分以下全扣。上述情況由銷售部門與計劃部門及相關(guān)單位反饋給制造部門，由制造部經(jīng)理直接查出并考核。 1.下列選項中，不屬于企業(yè)生產(chǎn)管理四大瓶頸的是：VA 物料脫節(jié)- * 、一一, B三流程再造C2交期難保D' 計劃不準(zhǔn) 正確答案：B 2.企業(yè)計劃外任務(wù)太多，中途變更產(chǎn)品規(guī)格，屬于