工程項目管理模式探究

1、工程項目管理模式探究摘要：隨著鐵路工程施工企業(yè)的改革不斷深化，以往的管理辦法和管理模式已不能適應(yīng)新形勢的發(fā)展和要求，扁平化管理已逐步取代自上而下的多層級管理。工程項目“處代局”管理模式的推行，進一步減少了中間管理層次，縮短了管理鏈條，實現(xiàn)了人力資源配置的集約高效，充分調(diào)動了三級公司在項目管理中的自主性、積極性和創(chuàng)造性。本文主要通過長白山工程項目來體現(xiàn)“處代局”管理模式的優(yōu)勢。 關(guān)鍵詞：工程項目；處代局；管理模式；優(yōu)勢 長白工程項目是公司首個采用處代局管理模式的工程項目。該項目承建的長春至白城鐵路擴能改造工程CBSG-8標段，位于大安北至白城，全長134雙線公里，跨越大安至白城間6個區(qū)間、8個車

2、站，站場改造為白城站和穆家店站，承包合同總價10.44億元。計劃合同工期為2015年6月19日至2018年7月18日。調(diào)整后的節(jié)點工期為2017年5月30日聯(lián)調(diào)聯(lián)試，8月8日正式開通運行。項目于2015年6月組建進場，管理層級2層，下設(shè)三個架子隊、一個攪拌站。自有員工220人，協(xié)作隊伍員工500人。在兩年的施工過程中，項目班子認真落實業(yè)主工期要求和公司總體施工計劃安排，充分發(fā)揮處代局指揮、管理、協(xié)調(diào)等功能，組織帶領(lǐng)全體干部職工奮力拼搏、攻堅克難，經(jīng)過艱苦不懈的努力，圓滿完成了施工任務(wù)。經(jīng)過兩年來的探索實踐，使我們從中體驗到了處代局管理模式的優(yōu)勢所在，為我們今后管理較大工程項目、抓好重點工程生產(chǎn)

3、經(jīng)營積累了一定的經(jīng)驗。 1方便工作對接，利于溝通協(xié)調(diào) 處代局管理模式，對上可直接向業(yè)主、九局、公司請示匯報工作，按照上級部署要求，結(jié)合工程實際迅速進行工作落實。橫向可直接與監(jiān)理、設(shè)計、鐵路設(shè)備管理單位、地方政府相關(guān)單位等進行各方面事項的溝通協(xié)調(diào)和工作對接，并根據(jù)實際情況當即對一些應(yīng)急事情作出安排。如，白城站區(qū)為傳統(tǒng)老站區(qū)，周邊企業(yè)、民房眾多，涉及18家企業(yè)、625戶民房拆遷，三電遷改240余處、管道遷改5處，屬于典型的邊開工邊拆遷。面對工程工期緊、征拆任務(wù)重的實際，項目部在實地調(diào)查拆遷戶信息，掌握第一手資料的同時，針對不同情況，當即與有關(guān)各方溝通研究拆遷事宜，方案一經(jīng)確定，連夜組織拆遷，為工程

4、施工爭取了寶貴的時間。為提高效率，項目部經(jīng)過研究論證，將原有白城站5步過渡施工方案變更確定為2大步的施工方案，在制定實施過程中，項目部將相關(guān)情況及時與路局主管部門溝通聯(lián)系，經(jīng)過協(xié)商，得到路局的認可，該方案的制定和實施，節(jié)約了成本，提高了施工速度。在施工過程中，項目部主動與業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理溝通情況，努力做到把各項工作想在前、做在前，及時有效解決各種問題，有效發(fā)揮了處代局的工作職能。 2壓縮管理層次，提高決策效率 處代局管理模式在一定程度上打破了原有多層級管理體制，壓縮了管理層次，縮小了管理跨度，進一步解決了組織機構(gòu)運轉(zhuǎn)低下的弊端，突出了項目管理的核心作用，提高了項目管理能力和決策效率。長白工程施

5、工戰(zhàn)線長，作業(yè)點分散，施工期間各種問題經(jīng)常發(fā)生，對此，項目指揮班子從實際出發(fā)，對于不同問題均做到認真分析，快速決策，即刻落實到位。從而提高了工作效率，加快了施工進度。長白擴能改造工程由原來的37個月壓縮為24個月，在工期短、任務(wù)重的情況下，項目班子認真謀劃，科學組織，根據(jù)實際情況，將整個施工現(xiàn)場分三個區(qū)段、五個作業(yè)點。班子成員分工負責，靠前指揮，跟班作業(yè)，及時了解掌握工程相關(guān)情況，及時調(diào)劑調(diào)動各種資源，解決施工中遇到的問題，發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。在此期間，克服了施工難度大、作業(yè)條件差、安全風險高、征地拆遷難、物資供應(yīng)壓力大等諸多不利因素，組織進行冬季施工和開展“大干三個月”生產(chǎn)突擊活動，經(jīng)過不

6、懈努力，2017年5月30日具備了聯(lián)調(diào)聯(lián)試條件。處代局管理模式減少了決策在時間上延遲過程，使工作落實更加迅速。特別是對于施工中遇到一些急、難問題，項目班子可以做到迅速決策、直接指揮一線。如，“5.15”轉(zhuǎn)線開通后，為保證在5月30日具備聯(lián)調(diào)聯(lián)試條件，需將120公里區(qū)間封閉柵欄內(nèi)的2000多根長度20米左右的舊鋼軌、6000余根砼軌枕全部清運到防護柵欄以外。針對鐵路雙線已經(jīng)開通、貫通線已經(jīng)送電、防護柵欄已封閉的實際，在時間緊、任務(wù)重、安全風險高的情況下，項目班子當即召開專題會進行部署安排，項目部管理干部劃分三個組，由班子成員帶隊分別進入所負責的區(qū)段，徒步查看現(xiàn)場，協(xié)調(diào)相關(guān)事項，切實做好安全防護工

7、作，每天起早貪晚，加班加點在現(xiàn)場進行盯控，經(jīng)過連續(xù)一周的努力，完成了清運任務(wù)。 3集中統(tǒng)一管理，便于資源調(diào)配 處代局管理模式在管理結(jié)構(gòu)上減少了中間環(huán)節(jié)，人、財、物由項目部集中統(tǒng)一管理，這在一定程度上有助于項目部對整個工程資源情況的掌控，從而保證了資源的合理分配和及時調(diào)整。在勞力組織使用方面，項目部根據(jù)工程總體施工計劃安排，依據(jù)各架子隊實際需求，對主要勞務(wù)隊伍進行靈活調(diào)動，這樣既可以充分利用現(xiàn)有人力資源，保證施工的正常需要，提高工作效率，又可以避免這里出現(xiàn)人員不足，那里發(fā)生人員窩工等問題。長白工程從2016年下半年起，封鎖轉(zhuǎn)線施工接連不斷，為此，項目部按照施工計劃，提前對每次封鎖轉(zhuǎn)線所需勞力進行

8、統(tǒng)籌規(guī)劃，合理調(diào)度，從而保證了每一次封鎖轉(zhuǎn)線施工的順利進行。在財務(wù)管理方面，只開一個銀行賬戶，工程項目所有資金都由項目部集中統(tǒng)一管理，項目部所屬各單位的所有付款和各項支出均由項目部審核后統(tǒng)一支付。實行項目部統(tǒng)一賬戶和集中付款的管理方式，使資金管理權(quán)限集中在項目部，項目部能夠及時了解和掌握資金的流入流出及結(jié)余情況，既有利于日常資金周轉(zhuǎn)，也有利于對資金使用過程的監(jiān)控管理和統(tǒng)計分析，又可對資金進行合理的分配。長白工程在整個施工過程中，時常遇到資金短缺問題，為了保證施工生產(chǎn)的正常進行，項目部對資金進行統(tǒng)籌考慮，合理分配，將有限的資金用在急需上，使資金應(yīng)用達到最佳效果。在物資供應(yīng)方面，把主要材料由過去的

9、分散自由采購集中起來統(tǒng)一由項目部（指揮部）進行集中招標采購。集中招標可獲得規(guī)模優(yōu)勢，減少采購次數(shù)，降低采購成本。集中采購，透明度高，方便監(jiān)管，同時有利于資金的合理利用。在2016年11月份施工會戰(zhàn)期間和2017年4月份搶抓工程進度關(guān)鍵時期，均發(fā)生現(xiàn)場道砟供應(yīng)告急的情況，為此，項目部物機部積極聯(lián)系貨源，找供應(yīng)商研究進砟方案，向他們交任務(wù)、壓擔子，安排增加運砟車輛，合理進行調(diào)配，經(jīng)過多方努力，保證了施工需要。 4提升管理標準，利于人才成長 處代局管理模式要求項目部指揮班子、各部室以及一線管理人員具備原來由上一層擁有和行使的職能，這一方面對所有管理人員的組織管理能力和決策能力提出了更高的要求，另一方

10、面也有利于發(fā)揮管理層的工作主動性和創(chuàng)造性，促進人才的成長。由于中間管理層次減少，項目部班子成員、各職能人員及一線管理人員的業(yè)務(wù)權(quán)限和責任必然加大，他們直接面對業(yè)主、相關(guān)單位，在某種程度上獨立行使經(jīng)營者或管理者的職能。職能和工作方式的轉(zhuǎn)換，使項目管理層逐漸由過去的執(zhí)行者變?yōu)樯朴谒伎嫉墓芾碚撸@既可以增強管理者的責任感和使命感，也有利于培養(yǎng)其獨立自主開展工作的能力，從而提高管理人員的整體素質(zhì)和能力，有利于培養(yǎng)造就后備干部和管理人才。公司長白項目部在承建長春至白城擴能改造工程八標段施工過程中，嚴格執(zhí)行工程建設(shè)各項管理制度和有關(guān)要求，強化的施工過程各個環(huán)節(jié)管控，確保了安全質(zhì)量和工期目標，受到了沈陽鐵路局、長吉城際鐵路公司、中鐵九局的一致好評。在11個參建單位中，項目部獲得兩次質(zhì)量信譽評價第二、一次獲得質(zhì)量信譽評價第三的佳績，并獲得鐵路總公司工管中心安全標準化工地、吉林市模范集體榮譽。 我們在充分體會到處代局管理模式的優(yōu)勢所在的同時，也從中感受到，實行處代局的項目部班子和各職能部門、管理人員的職責和權(quán)限發(fā)生了一定的變化，行使許多原來由上級擁有和行使的職能。這種變化對項目班子和全體管理人員的組織管理能力和決策能力提出了更高的要求。需要那些對企業(yè)忠誠、有工作責任心、有執(zhí)行力和管理能力以及具有團隊協(xié)作精神的人員進入管理崗位。同時