第七章-組織職能和組織結構

組織職能和組織結構本章學習目的：1．說明管理幅度和管理層次的關系并了解影響管理幅度的因素；2．了解組織職能的工作內容和組織結構設計的一般原則；3．掌握幾種基本組織結構類型的特點和使用范圍；4．說明組織分權的途徑和限制因素；5．界定下列專業(yè)術語：管理幅度，直線職權，參謀職權，部門化，集權與分權，有機式組織，非正式組織。第一節(jié)組織理論中的基本問題組織的定義組織：按照一定的目的和程序而組成的一種權力和責任角色結構。包括四個概念：（1）職權：經(jīng)由一定的正式程序所賦予某項職位的一種權利。（2）職責：一定職位應該完成某些工作的責任。（3）負責：上下級之間的一種關系。下級向上級報告的責任；上級指導下級的責任。（4）組織系統(tǒng)：組織內各崗位、各機構上下左右之間的關系。合理分工與有效協(xié)作勞動分工是指一項完整的工作分解成若干較簡單的步驟，每個人只專門從事其中某一個步驟的活動，所以相關步驟組合起來就完成了全部工作。（一）勞動分工的好處：一個人不斷重復相同的工作可以使他較容易掌握特定的技能，從而有助于提高勞動生產(chǎn)率。不同的員工具有的技能和專長不同，在不同的崗位上可以使他們的技能得到充分的發(fā)揮。在少數(shù)要求復雜技能的崗位上聘請高技能的員工，而在大多數(shù)較簡單的崗位上仍然聘請一般的員工，從而有利于節(jié)省工資成本和培訓成本。（二）協(xié)作協(xié)作是指勞動者在同一勞動過程中或彼此相聯(lián)系的勞動過程中，相互配合，依照計劃和分工為實現(xiàn)共同目標進行協(xié)調、合作的勞動形態(tài)。合理分工與有效協(xié)作，是設置組織的職務、職位時首先要考慮的兩個基本要素。管理幅度管理幅度（Spanofmanagement），又稱管理寬度，是指在一個組織結構中，管理人員所能直接管理或控制的部屬數(shù)目。一個組織管理層次的多少受組織規(guī)模與管理幅度的影響。當管理幅度已定時，管理層次與組織規(guī)模成正比，組織規(guī)模越大，組織成員越多，則管理層次也就相應增多。在組織規(guī)模已定的情況下，管理層次與幅度成反比，管理幅度越大，管理層次就越少，相反就越多。（一）對企業(yè)來說，確定管理幅度需考慮以下影響因素：1.計劃制定的完善程度。事先有良好、完整的計劃，工作人員都明確各自的目標和任務，清楚自己應從事的業(yè)務活動，則主管人員就不必花費過多的精力和圖7-1時間從事指導和糾正偏差，那么主管人員的管轄幅度就可以大一些，管理幅度大，管理層次就相對少一些；反之，計劃不明確不具體，就會限制一個管理人員的管轄范圍，管理幅度就相對較小。2.工作任務的復雜程度。若主管人員經(jīng)常面臨的任務較復雜，解決起來較困難，并對企業(yè)活動具有較大影響，則他直接管轄的人數(shù)不宜過多；反之，可增大管理幅度。3.企業(yè)員工的經(jīng)驗和知識水平。當管理人員的自身素質較強，管理經(jīng)驗豐富，在不降低效率的前提下，可適當增加其工作量，加大管理幅度；同樣，下屬人員訓練有素，工作自覺性高，也可采用較大的管理幅度，讓他們在更大程度上實行自主管理，發(fā)揮創(chuàng)造性。4.完成工作任務需要的協(xié)調程度。如工作任務要求各部門或一個部門內部需要協(xié)調的程度高，則應減少管理幅度，以較為高聳的結構為宜。5.企業(yè)信息溝通渠道的狀況。當企業(yè)溝通渠道暢通，通訊手段先進，信息傳遞及時，可加大管理幅度。（二）影響管理幅度的因素1．組織層級。組織層級越高的管理幅度往往較小，而基層的管理幅度較大。2．主管人員與其下屬雙方的素質和能力。凡受過良好訓練的下屬不但所需的監(jiān)督比較少，而且不必時時事事都向上級請示匯報，這樣就可減少與其主管接觸的次數(shù)，從而增大管理寬度。同樣道理，素質和能力均強的主管人員能夠在不降低效率的前提下，比在相同層次，擔負類似工作其他主管人員管轄較多的人員而不會感到過分緊張。3．工作條件。組織有先進的自動化設備，可以應來幫助管理的層級，管理幅度可以適當增加，比如計算機的使用。4．組織環(huán)境。組織所處的外部和內部的環(huán)境穩(wěn)定，組織可適當增加管理幅度。5．授權。適當?shù)暮统浞值氖跈嗫梢詼p少主管人員與下屬之間接觸次數(shù)和密度、節(jié)約主管人員的時間和精力，以及鍛煉下屬的工作能力和提其積極性。所以，在這種情況下，管轄的人數(shù)可適當增加。不授權、授權足、授權不當或授權不明確，都需主管人員進行大量的指導和監(jiān)督，效率會高，因而寬度也不會大。6．計劃的完善程度。事前有良好的計劃，使工作人員都能明了各的目標和任務，可減少主管人員指導及糾正偏差的時間，那么管轄的人數(shù)可以多一些，反之則不然。7．組織溝通渠道的狀況。組織溝通渠道暢通，信息傳遞迅速、準確所運用的控制技術比較有效，對下屬的考核制度比較健全，在這種情況下管理寬度可考慮加大一些。四．職權、職責與職權種類（一）基本概念職權（Authority）：由組織制度正式確定，與一定管理職位相聯(lián)系的決策、指揮、分配資源等具有的權力。職責（Responsibility）：是由組織制度正式確定。與職權相應的承擔與完成特定工作的責任與義務。（二）職權分類職權分為三種形式，即直線職權、參謀職權和職能職權。1.直線職權(lineauthority)：直線職權是指給予一位管理者指揮其下屬工作的權力，也就是通常所說的指揮權。顯然，每一管理層的主管人員都具有這種職權，只不過每一管理層次的功能不同，其職權的大小及范圍不同而已。2.參謀職權(Staffauthority)：所謂參謀職權是指管理者擁有某種特定的建議權或審核權，可以評價直線方面的活動情況，進而提出建議或提供服務。3.職能職權(Functionalauthority)：職能職權是指參謀人員或某部門的主管人員所擁有的原屬直線主管的那部分權力。在純粹參謀的情形下，參謀人員所具有的僅僅是輔助性職權，并無指揮權。但是，隨著管理活動的日益復雜，主管人員僅依靠參謀的建議還很難做出最后的決定，為了改善和提高管理效率，主管人員就可能將職權關系作某些變動，把一部分原屬自己的直線職權授予參謀人員或某個部門的主管人員，這便產(chǎn)生了職能職權。五．非正式組織非正式組織是指自發(fā)的無意識的，行動無規(guī)律，僅以感情、習慣、喜愛、相互依賴來滿足個人不同的心理需要的群體。非正式組織形成的原因主要是形成原因：1、工作性質相近（都是車工）2、社會地位相當（小康水平）3、業(yè)余愛好相同（網(wǎng)球球友）4、基本觀點一致（對現(xiàn)實問題的看法）（一）非正式組織的積極影響：1、為員工提供一種在正式組織中很難得到的心理需要的滿足；2、創(chuàng)造一種更加和諧、融洽的人際關系3、提高員工的相互合作精神（二）非正式組織的消極影響：1、當兩者目標發(fā)生沖突時，對工作產(chǎn)生不利的影響；2、要求成員一致性的壓力，會約束其成員的個人發(fā)展。3、影響正式組織的變革進程，造成組織創(chuàng)新的惰性。（三）對待非正式組織的策略：1、允許、鼓勵非正式組織存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織目標相吻合。2、建立、宣傳正確的組織文化，影響非正式組織的行為規(guī)范，引導非正式組織做出積極的貢獻。組織結構設計組織結構(OrganizationalStructure)是指組織內部各職務的權責范圍、聯(lián)系方式和分工協(xié)作關系的整體框架，是組織得以持續(xù)運轉，完成經(jīng)營管理任務的體制基礎。組織設計：管理者具體決定任務及工作關系，從而建立起某種特定的組織結構的過程。組織結構設計的任務與成果組織結構設計是為了合理配備組織成員的勞動。組織結構設計需要完成的基本任務包括：（一）設計職務類別與數(shù)量，確定管理層次根據(jù)組織的規(guī)模和其工作任務性質，仔細分析需要設計哪些工作崗位及其相應的管理職務，認真研究每個職務具有的權力和應承擔的責任以及職務管理人員應具備的基本素質。（二）部門化部門（Department）是指由若干性質相同或內在聯(lián)系緊密的職務組合成的管理單位。所謂的部門化就是將不同的工作以及相應的人員組編成可以管理的單位。部門化的本質是以工作為中心，目的是進行專業(yè)化分工。（三）明確規(guī)定各管理職位間的權責義務關系，選擇合理的組織結構形態(tài)。二．機械式組織與有機式組織（一）機械式組織1．機械式組織概念機械式組織是一種穩(wěn)定的、僵硬的結構形式，它追求的主要目標是穩(wěn)定運行中的效率。機械式組織注重對任務進行高度的勞動分工和職能分工，以客觀的不受個人情感影響的方式挑選符合職務規(guī)范要求的合格的任職人員，并對分工以后的專業(yè)化工作進行嚴密的層次控制，同時制定出許多程序、規(guī)則和標準。個性差異和人性判斷被減少到最低限度，提倡以標準化來實現(xiàn)穩(wěn)定性和可預見性，規(guī)則、條例成為組織高效運行的潤滑劑，組織結構特征是趨向剛性2．機械式組織的特點高度專門化；僵化的部門劃分；指揮連明確；窄管理幅度；集權化；高度正規(guī)化。（二）有機式組織（Organicorganization）1．有機式組織的概念有機式（彈性）組織，也稱適應性組織，特點：低復雜性、低正規(guī)化、分權化不具有標準化的工作和規(guī)則、條例，員工多是職業(yè)化的；保持低程度的集權。有機式組織是一種松散、靈活的具有高度適應性的形式。它因為不具有標準化的工作和規(guī)則條例，所以是一種松散的結構，能根據(jù)需要迅速地做出調整。2．有機式組織的特點員工圍繞共同的任務開展工作；職責范圍在相互作用中不斷修正；職權等級和程序規(guī)則少；有關工作的知識及對任務的監(jiān)控分散在組織之中；強調上下級雙向的溝通及橫向和斜向的溝通；協(xié)調和控制經(jīng)常依靠相互調整和具有較大靈活性的組織系統(tǒng)（如矩陣型組織）。三．組織結構設計的影響因素分析組織結構設計的影響因素應該從組織戰(zhàn)略、外部環(huán)境、技術因素、組織規(guī)模四個方面進行分析。（一）組織戰(zhàn)略一般來說，組織的戰(zhàn)略選擇決定了其義務活動的特點，直接影響到管理職務的設置和部門的劃分；此外，戰(zhàn)略重點的調整會影響工作重點的轉移，影響到各部門在組織中重要程度的改變，從而要求組織內的部門與管理職務間的關系也相應的調整。（二）外部環(huán)境組織作為存在于一定社會環(huán)境之中的開放系統(tǒng)，需要不斷地與環(huán)境交換信息和資源才能生存與發(fā)展，所以必然會受到各種環(huán)境力量的影響。但是外部環(huán)境是組織無法控制的，組織只能調整自身的結構來適應外部環(huán)境的變化。此外，不同的環(huán)境會影響到組織的內部結構設置和部門間的關系。（三）技術因素技術因素對組織結構的影響從兩個方面展開。第一個層面組織用于自身管理活動的辦公設備和管理手段的技術水平高低，將直接影響組織中的職務設計、結構特點和對管理人員的素質要求。比如計算機的使用使財務部門的人員大大減少。第二個層面是組織在向社會提供產(chǎn)品和服務的過程中所采用的機器設備和生產(chǎn)技術的先進程度對組織結構的影響，這在作為經(jīng)營性組織的企業(yè)中更為明顯與直接。比如激光切割技術的使用使生產(chǎn)部門的日產(chǎn)量提高好幾倍?？傊茖W技術的進步及其商業(yè)化的應用對組織結構的影響的及其深刻的，必須高度重視，那些技術落后的組織在競爭中必然會失敗。（四）組織規(guī)模組織規(guī)模的大小是影響組織結構設計的基本因素，它不但影響等級層次的多少，還影響組織結構的類型。比如大型組織由于結構變得很復雜，通常傾向于比小型組織更細化的分工和更多更嚴密的規(guī)章制度，但是組織發(fā)展到一定程度后，規(guī)模對組織的影響逐漸變弱。此外，組織處于不同的發(fā)展階段，其主要活動內容和運轉的特點不同，也要求設計不同的組織結構與之相適應。組織所處地區(qū)的文化背景及其自身文化的特點都是組織結構設計的時候應該考慮的因素。四．組織結構設計的一般原則（一）因事設職，因職用人的原則在組織結構設計時，要從“事”出發(fā)，首先考慮有那些“事”要干，然后考慮由那些人開干是最合適的，任何組織都是由人組成的，進行組織結構設計時充分考慮和重視人的因素是不言而喻的，“因職用人”并不是讓人被動的去適應職位的要求，而是積極讓人在最能發(fā)揮才能的職位上展示自己的才能。簡單的理解就是因為要做的事情而設立一個職位，讓適合于這個職位的人在這個職位上工作。（二）有職有權，權責對等的原則組織中的每個職位和部門都必須完成特定的工作任務，而從事任何工作借助一定的資源條件和權力。為了讓組織正常的運轉，組織結構設計中不僅僅要明確規(guī)定各部門和職務要完成的任務與承擔的責任，還要對不同的職位擁有的調配人、財、物、信息資源以及指揮、命令、獎懲的權力做出明確的界定。在設計的時候，可建立專門的監(jiān)督部門和約束機制來監(jiān)督管理人員的權力與職責。（三）統(tǒng)一指揮，精簡結構的原則統(tǒng)一指揮是指組織的各個部門結構，組織內的每一個成員都只服從本部門主管的直接指揮與命令，只向這一個上級主管匯報工作并向他負責，其他更高級主管或者其他部門的主管不允許超級指揮或越權發(fā)布命令。統(tǒng)一指揮是組織結構設計中的重要原則，但缺乏靈活性，不利于各部門的橫向溝通，一般情況下可授予主管人員具有臨時處置和事后匯報權，以及下級部門具有一定的直接聯(lián)系的權力。精簡結構是指在能保證組織各項業(yè)務活動正常展開的前提下盡可能的減少管理層次，簡化部門結構，將相同或相近的工作盡可能的集中在同一個部門，配置少而精的主管人員。第三節(jié)組織結構設計的基本類型一．集權型組織結構所謂的集權型組織就是高層管理者獨攬大權的組織，常見的有以下三類：（一）直線型結構（Linestructure）1．基本特點組織中所有的職位都依據(jù)直線職權組成等級層次分明的垂直系統(tǒng)，不設專業(yè)化分工的職能部門，各種管理職能集中由主管人員承擔，每個成員只接受其直接主管的命令并向他負責。2．優(yōu)點組織結構簡單明確、權責清楚、統(tǒng)一指揮，在主管人員素質高、能力強的條件下有很高的運作效率且節(jié)省管理成本。3．缺點缺乏橫向溝通的渠道，當組織規(guī)模擴大或主管人員的能力不足以有效控制時，則難以適應業(yè)務的發(fā)展。4．使用范圍業(yè)務單一、有較穩(wěn)定服務對象的小型組織或現(xiàn)場作業(yè)管理。廠長廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長圖7-2直線型結構示意圖（二）職能型結構（Functionalstructure）1.基本特點按照在組織中承擔的職能來劃分工作活動，將業(yè)務性質相似，所需要的業(yè)務類型相近，與實現(xiàn)某個目標聯(lián)系緊密的工作任務組合在同一個部門中，組成以生產(chǎn)、營銷、財務、人事等職能部門為特色的結構形式。在組織中設置若干職能專門化的機構，這些職能機構在自己的職責范圍內，都有權向下發(fā)布命令和指示。2．優(yōu)點能充分發(fā)揮專業(yè)化分工的優(yōu)勢，將具有相似專業(yè)技能的人組合在一起有利于相互間的交流溝通，提高技能。同時，各職能部門圍繞總體目標開展工作，有利于集中決策、統(tǒng)一指揮。3．缺點1）只能經(jīng)理長期從事某一專業(yè)部門的管理，對其他部門不了解，難以具備全局觀念，對培養(yǎng)高層次、綜合型人才不利。2）如果一個企業(yè)生產(chǎn)多種產(chǎn)品，不容易區(qū)分單獨一種產(chǎn)品對企業(yè)的貢獻，同時也不易調整產(chǎn)品結構，沒有一個部門對產(chǎn)品的最終結構負責。3）各職能部門之間如果缺乏有效的溝通，很可能對組織總體目標產(chǎn)生消極的影響。4．使用范圍：中小型組織。任務較復雜的社會管理組織和生產(chǎn)技術復雜、各項管理需要具有專門知識的企業(yè)管理組織。廠長廠長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長圖7-3職能型結構示意圖（三）直線參謀型組織結構（Line-staffstructure）1.基本特點同時設置兩套系統(tǒng)。一套是依照直線關系層層負責的垂直系統(tǒng)，直線部門的主管人員在其管轄的范圍內擁有對下屬工作實行指揮、命令和監(jiān)督獎懲的權力。另一套是按照職能分工關系設置的參謀系統(tǒng)，參謀部門的人員對下級結構和同級主管提供咨詢建議和業(yè)務指導，不能指揮和發(fā)布命令。它與直線制的區(qū)別就在于設置了職能機構；與職能制的區(qū)別在于職能機構只是作為直線管理者的參謀和助手，它們不具有對下面直接進行指揮的權力。2．優(yōu)點1）參謀部門分擔了直線主管的部門工作，但有保證了命令統(tǒng)一，避免了政出多門、多頭指揮的混亂局面。2）兩套系統(tǒng)各司其職，使組織穩(wěn)定有序，效率較高。3．缺點1）過于刻板，應變性較差。職能部門之間橫向聯(lián)系差、信息傳遞線路長。2）參謀部門與直線部門間缺乏正式的溝通渠道，相互間的協(xié)調工作量較大，占據(jù)了上層主管的大量時間。4．使用范圍：中型組織。廠長廠長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長圖7-4直線參謀型組織結構示意圖二．分權型組織結構分權型組織結構主要適應了有多個業(yè)務領域和不同地區(qū)經(jīng)營的大型企業(yè)的需要。（一）事業(yè)部結構(Divisionalstructure)１．基本特點是在直線職能制基礎上演變而成的現(xiàn)代組織結構形式。事業(yè)部制遵循“集中決策，分散經(jīng)營”的原則，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經(jīng)營單位，即事業(yè)部。每個事業(yè)部擁有戰(zhàn)略決策權力，并對全面績效負責。２．優(yōu)點有利于最高管理層擺脫日常行政事務，集中精力于全局性的發(fā)展戰(zhàn)略；各事業(yè)部可相對獨立地處理本部門范圍內的日常工作，提高應變能力；各事業(yè)部經(jīng)營責任和權限明確，充分發(fā)揮他們的積極性、主動性、創(chuàng)造性，還有利于培養(yǎng)企業(yè)的全面管理人才以及發(fā)展產(chǎn)品的專業(yè)化、系列化深度。３．缺點資源重復配置，管理費用高，事業(yè)部之間協(xié)作差。４．適用：產(chǎn)品多元化和從事多元化經(jīng)營的企業(yè)。或所處地理位置分散的大型或巨型企業(yè)。5．超事業(yè)部：對于規(guī)模特別大的組織，在總公司的最高管理層與各事業(yè)部之間增加一級管理結構，用來協(xié)調各事業(yè)部之間的活動，是一個可供考慮的制度安排，也有人稱為“超事業(yè)部”?？偣究偣緡H業(yè)務部飲料事業(yè)部Ａ產(chǎn)品線華南事業(yè)部Ｂ產(chǎn)品線方便食品部財務采購圖7-5事業(yè)部結構示意圖（二）矩陣型結構(Matrixstructure)1．基本特點是一種為了適應組織內部同時由多個項目需要完成的組織結構。矩陣制結構由縱橫兩個管理系列組成，一個是職能部門系列，另一個是為完成某一任務而組建的項目系列，縱橫兩個系列交叉構成矩陣。矩陣結構把按職能劃分的部門同按產(chǎn)品、服務或工程項目劃分的部門結合起來的組織形式。在這種組織中，每個成員既要接受垂直部門的領導，又要在執(zhí)行某項任務時接受項目負責人的指揮。可以說，矩陣結構是對統(tǒng)一指揮原則的一種有意識的違背。2．優(yōu)點：靈活性和適應性較強，有利于加強各職能部門之間的協(xié)作和配合，并且有利于開發(fā)新技術、新產(chǎn)品和激發(fā)組織成員的創(chuàng)造性。3．缺點：組織結構穩(wěn)定性較差，雙重職權關系容易引起沖突。容易導致項目經(jīng)理過多、機構臃腫的弊端。此外，對于項目成員的業(yè)績考核、晉升、薪金標準等決策權在兩個經(jīng)理間如何分配，也會影響組織成員間的行為取向。4．適用：科研、設計、規(guī)劃項目等創(chuàng)造性較強的工作或單位。需要集中各方面專業(yè)人員完成的工作項目。三．新型組織結構（一）網(wǎng)絡結構(Networkstructure)1．基本特點只有很精干的中心機構，以契約關系建立和維持為基礎，依靠外部機構進行制造、銷售或其他重要業(yè)務經(jīng)營活動的組織結構形式。被聯(lián)結在這一結構中的兩個或兩個以上的單位之間并沒有正式的資本所有關系和行政隸屬關系，但卻通過相對松散的契約紐帶，透過一種互惠互利、相互協(xié)作、相互信任和支持的機制來進行密切的合作。（例：IBM公司、耐克公司等）2．優(yōu)點快速、靈活、經(jīng)濟。固定資產(chǎn)投放少，風險性低。3。缺點網(wǎng)絡結構的管理當局對其制造活動缺乏緊密的控制力，難以有絕對的把握可以控制供應品的質量。網(wǎng)絡組織所取得的設計上的創(chuàng)新很容易被竊取。4。適用網(wǎng)絡型組織結構不僅是小型組織的一種可行選擇，也是大型企業(yè)在聯(lián)結集團松散層單位時通常采用的組織形式。(二)控股型結構1．基本特點集團公司或母公司與它所持股的企業(yè)單位之間不是上下之間的行政管理關系，而是出資人對被持股企業(yè)的產(chǎn)權管理關系。母公司作為大股東，對持股單位進行產(chǎn)權管理控制主要手段是：母公司憑借所掌握的股權向子公司派遣產(chǎn)權代表和董事、監(jiān)事，通過這些人員在子公司股東會、董事會、監(jiān)視事會中發(fā)揮積極作用而影響子公司的經(jīng)營決策。四．組織結構設計選擇設計選擇優(yōu)點使用的時間和地點簡單型快速、靈活、經(jīng)濟小型組織；發(fā)展初期；簡單、動態(tài)的環(huán)境職能型專業(yè)化的經(jīng)濟性單一產(chǎn)品或服務的組織事業(yè)部型對結果高度負責大型組織；多種產(chǎn)品或多市場的組織矩陣型專業(yè)化的經(jīng)濟性與對產(chǎn)品結果的責任感有多個產(chǎn)品、需要依靠職能專長的組織控股型靈活性好需要跨職能界限的專門技能的組織網(wǎng)絡型快速、靈活、經(jīng)濟工業(yè)企業(yè)；發(fā)展的初期；有許多可靠的供應商；需要海外低廉的勞動力表7-1組織的結構選擇第四節(jié)組織的運作機制組織的運作機制與效率最終取決于組織中的人如何行動、在工作中遵循怎樣的程序與規(guī)則，相似的結構形式，也可能有極為不同的管理效果。一．組織結構特征的量度與分類（一）正規(guī)化（Formalization）指一個組織運用正式的規(guī)章制度、工作報告、內部文件引導和調節(jié)員工行為及組織內部活動的程度。（二）復雜性（Complexity）指組織內部分工的細化程度、分支結構的地理分布狀況及管理職位數(shù)量。一個組織的縱向層次愈多或水平方向上的部門分化愈多，或分支機構的地理跨度大，都是組織復雜性增加的標志。（三）集權度（Centralization）指組織中各項活動的經(jīng)營決策權力在組織內的不同管理層次間的分散與集中狀況。（四）人員比率（Personnelrations）指各類工作性質不同的人員在組織成員總數(shù)中多占的百分比。二．集權、分權和授權一般認為集權是指組織的決策權較多的由高層管理者集中掌握，而分權則是指決策權較多的分散于組織的中層管理者來掌握與運用。事實上集權與分權是同時存在的兩種傾向，是一個相對的概念，走向極端的絕對集權與分權就只剩下個體，組織不存在。不同的組織之間只有集權與分權的程度的差別。（一）集權與分權的標志所謂集權與分權是相對而言的，衡量一個組織集權或分權的標志主要有：決策的數(shù)量。決策的重要性。決策的范圍。決策的審核。（二）影響集權與分權的因素：影響集權與分權的因素主要有以下幾方面：(1)經(jīng)營環(huán)境條件和業(yè)務活動性質。環(huán)境穩(wěn)定，采用集權比較好；反之，采用分權好。(2)組織的規(guī)模和空間分布廣度：組織規(guī)模較小時，實行集權化管理可以使組織的運行取得高效率。(3)決策的重要性和管理者的素質。(4)方針政策一致性的要求和現(xiàn)代控制手段的使用情況。擁有現(xiàn)代化通信和控制手段的組織，在職權配置上經(jīng)常會呈現(xiàn)兩個方向的變動：一是重要和重大問題的決策可以實行更大程度的集權，而次要問題的決策則傾向于更大程度的分權。(5)組織的歷史和領導者個性的影響。（三）集權或分權程度的判別1、不同類型決策的集中程度（中下級管理者決策事項多；決策重要性大）。2、整個決策過程的集中程度（參加決策制定的部門越多，分權程度越大；決策執(zhí)行需要請示的部門越多，層次越高，分權程度越低）3、下屬決策受控制程度（對下屬決策影響的政策、程序、規(guī)則越多，分權程度越低）（四）高度集權對組的影響集權有利于保證組織政策的統(tǒng)一性，并能促進組織的各個層次行動一致，能迅速的貫徹執(zhí)行已經(jīng)做出的決策以提高運作效率，然而，高度集權也會帶來負面的影響：高度集權有可能從正確性和及時性兩個方面損害決策的質量。組織的任何信息都要上報給高層主管，由高層主管作出決策，從而使信息傳遞過程中容易出現(xiàn)扭曲的現(xiàn)象，既耽誤時間也破壞了信息的正確性。組織的決策、管理權限過度集中極大的壓抑了組織成員個工作熱情和創(chuàng)造性，從而降低了組織的活力。組織的各個部門和中、下層管理職位權力較少，缺乏自我調整的能力，消弱了組織對環(huán)境的應變能力。致使高層管理者陷入日常管理事務中，難以集中精力處理企業(yè)發(fā)展中的重大問題。（五）決策權力的分散存在兩個限制一是破壞組織政策的統(tǒng)一性，容易帶來組織活動失控的風險。二是受到基層人員具備的個人素質的影響。一般來說，關系到組織的長遠發(fā)展，需要集中組織的財力進行較多資源的投入的重大問題，決策權應集中在高層管理者中。但主要影響本部門工作和高度程序化問題的決策權及需要及時處理的問題時，權力應適當?shù)姆稚⒃谙鄳墓芾韺哟?。（六）分權的途徑組織的分權主要通過制度分權和授權兩個途徑實現(xiàn)。制度分權是指在組織結構設計時或在組織變革過程中，按照工作任務的要求將一定的決策權限分到相應的管理職位中，由規(guī)章制度正式確認的分權方式。授權是指主管人員在實際工作中為調動下屬的工作積極性和提高工作效率，將屬于本職位的部分職權委讓給下屬，使他們在一定的監(jiān)督下自主的解決問題。1．授權的一般過程：科學的分配任務科學的分配任務合理的授予權力并界定權力的范圍明確授權人責任與義務，正確選擇授權人對權力使用情況和任務完成情況進行監(jiān)督圖7-6授權的一般過程2．為什么不能充分授權？（1）、授權會使我失去對任務的控制（完成任務的途徑是多種的）（2）、以為自己可以做得比別人好（幾小時對幾百小時）（3）、授權會削弱自己在組織中的地位（4）、授權會降低靈活性（5）、授權會影響員工的正常工作（6）、過高強調自己在組織中的重要性3．影響授權的因素管理者應該下放多大的權力，在確定權力下放程度時應考慮以下因素：組織規(guī)模責任或決策的重要性任務的復雜性組織文化下屬的才干（七）權力與職權職權是一種基于掌握職權的人在組織中所居職位的合法的權力。職權是與職務相伴隨的；與之對照，權力則是指一個人影響決策的能力。它反映了組織中人與人之間的某種關系。在一個層級化的組織中，處在某個管理崗位上的人必然對整個組織或所轄單位及其人員具有某種潛在或顯在的影響力，這種影響力就是權力。職權是更廣泛的權力概念的一部分。換句話說，與一個人在組織中所居職位相聯(lián)系的正式的權力，只不過是這個人影響決策過程的一種手段而已。三．委員會結構和任務小組委員會結構(Committeestructure)是指跨越組織中固有的部門和等級層次，由具備不同的知識結構和工作職責的人共同來討論協(xié)商，解決非程序化問題的集體小組。委員會有很多種，比如長期的、臨時的等，但是它們卻有共同的特征——委員會成員在日常工作中各有自己的領域和職責，只是為了解決特定的問題才定期或不定期的聚集在一起來討論問題。任務小組（Taskforcestructure）也是來自組織內部不同部門與單位并各有專長的人所組成的合作集體。與委員會不同的是它完全是一種臨時性的組合，承擔著明確具體而又復雜的特定任務，任-務完成后，任務小組也就解散。比如為了開發(fā)新產(chǎn)品而召集公司中各個部門的經(jīng)理進行研討和征求各個部門的建議。四．組織文化組織文化（Organizationculture）是指組織成員共同擁有的價值體系、思想觀念、行為規(guī)范、思考和出來問題的傳統(tǒng)習慣，它制約著組織成員的行為方式，從而體現(xiàn)出組織的個性特征。（一）企業(yè)文化的要素迪爾和肯尼迪把企業(yè)文化整個理論系統(tǒng)概述為5個要素，即企業(yè)環(huán)境、價值觀、英雄人物、文化儀式和文化網(wǎng)絡。企業(yè)環(huán)境是指企業(yè)的性質、企業(yè)的經(jīng)營方向、外部環(huán)境、企業(yè)的社會形象、與外界的聯(lián)系等方面。它往往決定企業(yè)的行為。價值觀是指企業(yè)內成員對某個事件或某種行為好與壞、善與惡、正確與錯誤、是否值得仿效的一致認識。價值觀是企業(yè)文化的賀信，統(tǒng)一的價值觀使企業(yè)內成員在判斷自己行為時具有統(tǒng)一的標準，并以此來選擇自己的行為。英雄人物是指企業(yè)文化的核心人物或企業(yè)文化的人格化，其作用在于作為一種活的樣板，給企業(yè)中其他員工提供可供仿效的榜樣，對企業(yè)文化的形成和強化起著極為重要的作用。文化儀式是指企業(yè)內的各種表彰、獎勵活動、聚會以及文娛活動等，它可以把企業(yè)中發(fā)生的某些事情戲劇化和形象化，來生動的宣傳和體現(xiàn)本企業(yè)的價值觀，使人們通過這些生動活潑的活動來領會企業(yè)文化的內涵，使企業(yè)文化“寓教于樂”之中。文化網(wǎng)絡是指非正式的信息傳遞渠道，主要是傳播文化信息。它是由某種非正式的組織和人群，以及某一特定場合所組成，它所傳遞出的信息往往能反映出職工的愿望和心態(tài)。(二)企業(yè)文化的內容1.經(jīng)營哲學經(jīng)營哲學也稱企業(yè)哲學，是一個企業(yè)特有的從事生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動的方法論原則。它是指導企業(yè)行為的基礎。一個企業(yè)在激烈的市場競爭環(huán)境中，面臨著各種矛盾和多種選擇，要求企業(yè)有一個科學的方法論來指導，有一套邏輯思維的程序來決定自己的行為，這就是經(jīng)營哲學。2.價值觀念所謂價值觀念，是人們基于某種功利性或道義性的追求而對人們（個人、組織）本身的存在、行為和行為結果進行評價的基本觀點。企業(yè)的價值觀，是指企業(yè)職工對企業(yè)存在的意義、經(jīng)營目的、經(jīng)營宗旨的價值評價和為之追求的整體化、個異化的群體意識，是企業(yè)全體職工共同的價值準則。3.企業(yè)精神企業(yè)精神是指企業(yè)基于自身特定的性質、任務、宗旨、時代要求和發(fā)展方向，并經(jīng)過精心培養(yǎng)而形成的企業(yè)成員群體的精神風貌。企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心，在整個企業(yè)文化中起著支配的地位。企業(yè)精神以價值觀念為基礎，以價值目標為動力，對企業(yè)經(jīng)營哲學、管理制度、道德風尚、團體意識和企業(yè)形象起著決定性的作用?？梢哉f，企業(yè)精神是企業(yè)的靈魂。4.企業(yè)道德企業(yè)道德是指調整本企業(yè)與其它企業(yè)之間、企業(yè)與顧客之間、企業(yè)內部職工之間關系的行為規(guī)范的總和。它是從倫理關系的角度，以善與惡、公與私、榮與辱、誠實與虛偽等道德范疇為標準來評價和規(guī)范企業(yè)。5.團體意識團體即組織，團體意識是指組織成員的集體觀念。團體意識是企業(yè)內部凝聚力形成的重要心理因素。6.企業(yè)形象企業(yè)形象是企業(yè)通過外部特征和經(jīng)營實力表現(xiàn)出來的，被消費者和公眾所認同的企業(yè)總體印象。由外部特征表現(xiàn)出來的企業(yè)的形象稱表層形象，如招牌、門面、徽標、廣告、商標、服飾、營業(yè)環(huán)境等，這些都給人以直觀的感覺，容易形成印象；7．企業(yè)制度企業(yè)制度是在生產(chǎn)經(jīng)營實踐活動中所形成的，對人的行為帶有強制性，并能保障一定權利的各種規(guī)定。（三）企業(yè)文化的功能研究企業(yè)文化，其目的是利用企業(yè)文化為企業(yè)的生存與發(fā)展發(fā)揮作用。那么，企業(yè)文化到底有些什么功能呢？1、企業(yè)文化具有導向功能所謂導向功能就是通過它對企業(yè)的領導者和職工起引導作用。企業(yè)文化的導向功能主要體現(xiàn)在以下二個方面。1）.經(jīng)營哲學和價值觀念的指導經(jīng)營哲學決定了企業(yè)經(jīng)營的思維方式和