績效管理的考評方法與應用課件

第四章績效管理人力資源管理師3級第四章績效管理人力資源管理師3級1績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成人力資源管理師3級績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成人力資源管理師3級2----績效管理的過程績效計劃

績效反饋面談

績效實施與管理

績效評估掌握績效考評的方法/各類人員考評要素掌握收集績效考評信息明確績效管理的參與者熟悉績效考評準確性的原因了解績效反饋重要性/方法掌握績效診斷的內(nèi)容/程序/方法績效管理的過程人力資源管理師3級----績效管理的過程績效計劃掌握績效考評的方法/各類人員考3績效管理績效考評一個完整的管理過程管理過程中的局部環(huán)節(jié)側(cè)重于信息的溝通與績效提高側(cè)重于判斷和評估伴隨管理活動的全過程只出現(xiàn)在特定的時期事先的溝通與承諾事后的評估

績效考評和績效管理的區(qū)別人力資源管理師3級績效管理績效考評一個完整的管理過程管理過程中的局部環(huán)節(jié)側(cè)重于4目錄第一節(jié)績效管理系統(tǒng)的設計、運行與開發(fā)第二節(jié)績效管理的考評方法與應用第一單元績效管理程序的設計第二單元績效管理系統(tǒng)的運行第三單元績效管理系統(tǒng)的開發(fā)第一單元行為導向型主觀考評方法第二單元行為導向型客觀考評方法第三單元結(jié)果導向型考評方法人力資源管理師3級目錄第一節(jié)績效管理系統(tǒng)的設計、運行與開發(fā)第二節(jié)績效管理的考54.1.1績效管理程序的設計一、績效管理系統(tǒng)設計的基本內(nèi)容(X)1、績效管理制度的設計2、績效管理系統(tǒng)程序的設計（1）總流程設計（2）具體考評程序設計知識要求人力資源管理師3級4.1.1績效管理程序的設計一、績效管理系統(tǒng)設計的基本內(nèi)6二、對績效管理系統(tǒng)的不同認識(Z)（一）國內(nèi)1、目標設計2、過程指導3、考核反饋4、激勵發(fā)展（二）國外1、指導2、激勵3、控制4、激勵知識要求人力資源管理師3級二、對績效管理系統(tǒng)的不同認識(Z)（一）國內(nèi)（二）國外知識要7績效管理總流程的設計一、準備階段二、實施階段三、考評階段四、總結(jié)階段五、應用開發(fā)階段能力要求人力資源管理師3級績效管理總流程的設計一、準備階段能力要求人力資源管理師3級8一、準備階段1、明確績效管理的對象、各個管理層次關(guān)系

——誰來考評，考評誰2、根據(jù)績效考評的對象，正確的選擇考評方法

——采用什么方法3、提出企業(yè)各類人員的績效考評要素（指標）和標準體系

——考評什么，如何進行衡量和評價4、對績效管理的運行程序、實施步驟提出具體的要求

——如何組織和實施績效管理的全過程，在什么時間做什么事情能力要求人力資源管理師3級一、準備階段1、明確績效管理的對象、各個管理層次關(guān)系能力要求91、明確績效管理的對象、各個管理層次關(guān)系績效管理涉及5類人員（1）考評者：其組成取決于被考評者的考評類型、考評的目的、考評指標和標準。（如對操作工人考評、為培訓和開發(fā)人才）（2）被考評者本人（3）被考評者的同事（4）被考評者的下級（5）企業(yè)外部人員考評參與者的培訓：員工、一般考評人員、中層干部、考評者與被考評者的培訓等；以短期的業(yè)余培訓班為主；對考評者培訓的內(nèi)容（P172）能力要求人力資源管理師3級1、明確績效管理的對象、各個管理層次關(guān)系績效管理涉及5類人員102、根據(jù)績效考評的對象，正確的選擇考評方法選擇考評方法考慮因素：

（1）管理成本（2）工作實用性（3）工作適用性依據(jù)的基本原則

（1）對成果產(chǎn)出能有效進行測量的工作----結(jié)果導向的考評方法；（2）有機會有時間觀察行為時-----行為導向的考評方法；（3）兩種情況都存在，-----兩類或其中一種；（4）兩種情況都不存在，-----品質(zhì)特征導向或綜合性的合成方法，以及考評中心法等；能力要求人力資源管理師3級2、根據(jù)績效考評的對象，正確的選擇考評方法選擇考評方法考慮因113、根據(jù)考評的具體方法，提出企業(yè)各類人員的績效考評要素（指標）和標準體系最終勞動成果勞動過程中的表現(xiàn)勞動態(tài)度、行為和表現(xiàn)員工潛質(zhì)（心理品質(zhì)和能力素質(zhì)）能力要求人力資源管理師3級3、根據(jù)考評的具體方法，提出企業(yè)各類人員的績效考評要素（指標124、運行程序、實施步驟的要求（1）考評時間的確定考評時間：考評目的、其他相關(guān)的管理制度；考評期限：定期與不定期（2）工作程序的確定保證績效管理制度和管理系統(tǒng)的有效性和可行性的策略“抓住兩頭，吃透中間”：（1）獲得高層領(lǐng)導的全面支持；（2）贏得一般員工的理解和認同；（3）尋求中間各層管理人員的全心投入。能力要求人力資源管理師3級4、運行程序、實施步驟的要求（1）考評時間的確定能力要求人力13二、實施階段1、提高員工工作績效增強核心競爭力（1）目標第一（2）計劃第二（3）監(jiān)督第三（4）指導第四（5）評估第五2、收集信息并注意資料的積累

例：建立原始記錄的登記制度（1）文字、有利與不利（2）直接還是間接（3）時間、地點、參與者（4）行為過程、環(huán)境、結(jié)果的說明（5）文字描述記錄為依據(jù)能力要求人力資源管理師3級二、實施階段1、提高員工工作績效增強核心競爭力能力要求人力資14三、考評階段1、考評準確性2、考評的公正性（1）公司員工評審系統(tǒng)（主要功能）（2）公司員工申訴系統(tǒng)（主要功能）3、考評結(jié)果的反饋方式（有理、有利、有節(jié)的面談策略）4、考評使用表格的再檢驗5、考評方法的再審核（成本、適用性、實用性）能力要求人力資源管理師3級三、考評階段1、考評準確性能力要求人力資源管理師3級151、考評準確性產(chǎn)生誤差的主要原因：1、考評標準缺乏客觀性與準確性；2、考評者缺乏原則性；3、觀察不全面，記錄不準確；4、行政程序不合理、不完善；5、信息不對稱，資料數(shù)據(jù)不準確等。能力要求人力資源管理師3級1、考評準確性產(chǎn)生誤差的主要原因：能力要求人力資源管理師3級162、考評的公正性（1）公司員工評審系統(tǒng)監(jiān)督領(lǐng)導專題研究主要問題復審考評結(jié)果甑別有爭議的考評結(jié)果（2）公司員工申訴系統(tǒng)允許員工提出異義給考評者一定的約束和壓力減少矛盾與沖突能力要求人力資源管理師3級2、考評的公正性（1）公司員工評審系統(tǒng)能力要求人力資源管理師174、考評使用表格的再檢驗（1）考評指標相關(guān)性檢驗（2）考評標準準確性檢驗

“一個小時完成合格產(chǎn)品20件”“迅速及時完成本道工序加工任務”（3）考評表格的簡易程度檢驗能力要求人力資源管理師3級4、考評使用表格的再檢驗（1）考評指標相關(guān)性檢驗能力要求人力18四、總結(jié)階段1、對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷2、各個單位的主管應承擔的責任3、各級考評者應當掌握績效面談的技巧

（循循善誘、鼓勵自己發(fā)現(xiàn)問題、有意見允許保留……）能力要求人力資源管理師3級四、總結(jié)階段1、對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷能力要求人力資源191、對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷績效診斷的主要內(nèi)容：（1）對績效管理制度的診斷（2）對企業(yè)績效管理體系的診斷（3）對績效管理指標和標準體系的診斷（4）對考評者全面全過程的診斷（5）對被考評者全面全過程的診斷（6）對企業(yè)組織的診斷能力要求人力資源管理師3級1、對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷績效診斷的主要內(nèi)容：能力要求202、各個單位的主管應承擔的責任（1）召開月度或季度績效管理總結(jié)會（2）召開年度績效管理總結(jié)會能力要求人力資源管理師3級2、各個單位的主管應承擔的責任（1）召開月度或季度績效管理總21小結(jié)：在總結(jié)階段需完成的工作（1）形成考評結(jié)果分析報告（2）對所存問題的分析報告（3）制定下期相關(guān)的人力資源計劃（4）對相關(guān)內(nèi)容提出調(diào)整和修改的具體計劃能力要求人力資源管理師3級小結(jié)：在總結(jié)階段需完成的工作能力要求人力資源管理師3級22五、績效管理的應用開發(fā)階段1、考評者績效管理能力開發(fā)（導演）2、被考評者的績效開發(fā)（主角；績效管理的雙重功能：人事決策、開發(fā)）3、績效管理的系統(tǒng)開發(fā)4、企業(yè)組織的績效開發(fā)能力要求人力資源管理師3級五、績效管理的應用開發(fā)階段1、考評者績效管理能力開發(fā)（導演）23能力要求人力資源管理師3級能力要求人力資源管理師3級24第二單元績效管理系統(tǒng)的運行一、提高績效面談質(zhì)量的措施與方法（一）績效面談的準備工作（二）提高績效面談有效性的具體措施二、績效改進的方法與策略三、績效管理中的矛盾沖突與解決方法知識要求人力資源管理師3級第二單元績效管理系統(tǒng)的運行一、提高績效面談質(zhì)量的措施與25績效面談的種類從內(nèi)容與形式：1、績效計劃面談2、績效指導面談3、績效考評面談4、績效總結(jié)面談具體過程及特點：1、單向勸導式（指導型）面談2、雙向傾聽式面談3、解決問題式面談4、綜合式績效面談知識要求第二單元績效管理系統(tǒng)的運行人力資源管理師3級績效面談的種類從內(nèi)容與形式：具體過程及特點：知識要求第二單元26一、提高績效面談質(zhì)量的措施與方法（一）績效面談的準備工作（二）提高績效面談有效性的具體措施二、績效改進的方法與策略三、績效管理中的矛盾沖突與解決方法能力要求人力資源管理師3級一、提高績效面談質(zhì)量的措施與方法能力要求人力資源管理師3級27一、提高績效面談質(zhì)量的措施與方法（一）績效面談的準備工作1、擬定面談計劃明確面談的主題，預先告知被考評者面談的時間、地點，以及應準備的各種績效記錄和資料。在績效面談之前，考評者必須明確本次績效面談的目的、內(nèi)容和要求。面談前1-2周，以文字的形式通知，同時以口頭通知再核實在通知中要給被考評者提供明確的信息。2、收集各種與績效相關(guān)的信息資料能力要求人力資源管理師3級一、提高績效面談質(zhì)量的措施與方法（一）績效面談的準備工作能力28有效的信息反饋應具有：1、針對性2、真實性3、及時性4、主動性5、適應性（二）提高績效面談有效性的具體措施能力要求人力資源管理師3級有效的信息反饋應具有：（二）提高績效面談有效性的具體措施能力29二、績效改進的方法與策略（一）分析工作績效的差距與原因1、分析工作績效的差距（1）目標比較法（2）水平比較法（3）橫向比較法2、查明產(chǎn)生差距的原因（P189-190,圖4-3、4-4）（二）改進工作績效的策略1、預防性策略與制止性策略2、正向激勵策略與負向激勵策略：及時性、同一性、預告性與開發(fā)性原則。3、組織變革策略與人事調(diào)整策略：勞動組織的調(diào)整、崗位人員的調(diào)整、非常措施。能力要求人力資源管理師3級二、績效改進的方法與策略（一）分析工作績效的差距與原因能力要30三、績效管理中的矛盾沖突與解決方法（一）三種矛盾沖突1、員工自我矛盾2、主管自我矛盾3、組織目標矛盾（二）解決方法1、績效面談中，應“以行為為導向，以事實為依據(jù)，以制度為準繩，以誘導為手段”。2、目標的區(qū)分（過去、當前、今后；近期與遠期）3、適當放權(quán)，下屬參與。能力要求人力資源管理師3級三、績效管理中的矛盾沖突與解決方法（一）三種矛盾沖突能力要求31第三單元績效管理系統(tǒng)的開發(fā)一、企業(yè)績效管理系統(tǒng)的檢查與評估雙重功能：人事決策功能、開發(fā)人力資源功能方法：1、座談法2、問卷調(diào)查法3、查看工作記錄法4、總體評價法（1）功能（2）結(jié)構(gòu)（3）方法（4）信息（5）結(jié)果二、企業(yè)績效管理系統(tǒng)的再開發(fā)能力要求人力資源管理師3級第三單元績效管理系統(tǒng)的開發(fā)一、企業(yè)績效管理系統(tǒng)的檢查32第二節(jié)績效考評方法與應用第一單元行為導向型主觀考評方法第二單元行為導向型客觀考評方法第三單元結(jié)果導向型考評方法人力資源管理師3級第二節(jié)績效考評方法與應用第一單元行為導向型主觀考評方法33特征性效標：考量員工是怎樣的人，側(cè)重點是員工的個人特質(zhì)，如溝通能力，可靠度、領(lǐng)導技巧等。行為性效標:側(cè)重考量員工的工作方式和工作行為。結(jié)果性效標:考評員工或組織工作效果。能力要求績效考評的效標人力資源管理師3級特征性效標：考量員工是怎樣的人，側(cè)重點是員工的個人特質(zhì)，如34第一單元行為導向型主觀考評方法績效考評的類型：從績效管理的內(nèi)容上看：一、品質(zhì)主導型（X）二、行為主導型（X）三、效果主導型（X）知識要求人力資源管理師3級第一單元行為導向型主觀考評方法績效考評的類型：知識要求人35一、品質(zhì)主導型考評的內(nèi)容以考評員工在工作中表現(xiàn)出來的品質(zhì)為主，品質(zhì)主導型著眼于“他這個人怎么樣？”。適用于對工作潛力、工作精神及人際溝通能力的考評。知識要求人力資源管理師3級一、品質(zhì)主導型考評的內(nèi)容以考評員工在工作中表現(xiàn)出來的品質(zhì)為主36二、行為主導型考評的內(nèi)容以考評員工的工作行為為主，行為主導型著眼于“干什么”“如何去干的”，重過程，而非工作結(jié)果。適合于管理性、事物性工作進行考評。知識要求人力資源管理師3級二、行為主導型考評的內(nèi)容以考評員工的工作行為為主，行為主導型37三、效果主導型考評的內(nèi)容以考評工作效果為主，效果主導型著眼于“干出了什么”，重點在于產(chǎn)出和貢獻，而不關(guān)心行為和過程。知識要求人力資源管理師3級三、效果主導型考評的內(nèi)容以考評工作效果為主，效果主導型著眼于38行為導向型主觀考評方法一、排列法二、選擇排列法三、成對比較法四、強制分布法能力要求人力資源管理師3級行為導向型主觀考評方法一、排列法能力要求人力資源管理師3級39一、排列法（排序法、簡單排列法）要求管理者將本部門的所有雇員從績效最高者到績效最低者(或從最好者到最差者)排出一個順序來。二、選擇排列法（交替排列法）要求管理者首先對需要接受評價的雇員名單進行審查，然后從中挑出誰是最好的雇員，將這個人的名字從名單上劃去。接著從剩下的名單中找出誰是最差的雇員，也把其名字從名單中劃去——依次類推。能力要求人力資源管理師3級一、排列法（排序法、簡單排列法）能力要求人力資源管理師3級40三、成對比較法（配對比較法、兩兩比較法）要求管理者將每一位雇員與工作群體中的所有其他每一位雇員進行一對一的比較，如果一位雇員在與另外一位雇員的比較中被認為是績效更為優(yōu)秀者，那么此人將得到1分。在全部的配對比較都完成之后，管理者再統(tǒng)計一下每一位雇員獲得較好評價的次數(shù)(也就是對所得分數(shù)進行加總)，而這便是雇員的績效評價分數(shù)。優(yōu)點：能夠發(fā)現(xiàn)每個員工的優(yōu)缺點和不足缺點：較費時費力，適用于人員較少時。例如，一位手下只有10個雇員的管理人員必須進行45次(即10X9/2)比較。然而，如果這一工作群體的人數(shù)上升到15人，則這位管理者所必須進行的比較次數(shù)就上升到了105次(即15X14/2)。能力要求人力資源管理師3級三、成對比較法（配對比較法、兩兩比較法）要求管理者將每一位雇41ABCDEF排序A0＋＋＋＋＋B0＋＋_＋C0__+D0+E0+F0匯總成對比較法：某行為要素考評表注：縱列員工與橫行員工對比，優(yōu)勝者劃"+"，差者劃"-"。能力要求人力資源管理師3級ABCDEF排序A0＋＋＋＋＋B0＋＋_＋C0__+D0+E42成對比較法：工作質(zhì)量要素考評表ABCDEF排序A0＋＋＋＋＋6B－0＋＋－＋4C－－0－－+2D－－＋0－+3E－＋＋＋0+5F－－－－－01匯總－5－1＋3＋1－3＋5注：縱列員工與橫行員工對比，優(yōu)勝者劃"+"，差者劃"-"。能力要求人力資源管理師3級成對比較法：工作質(zhì)量要素考評表ABCDEF排序A0＋＋＋＋＋43四、強制分布法（強迫分配法、硬性分布法）強制分布法也同樣采取排序的形式，只不過對雇員的排序是以群體的形式進行的。此法是按照事物“兩頭小，中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各級在總數(shù)中所占的比例。優(yōu)點：避免考評者過分嚴厲、過分寬容克服平均主義缺點：只能分為有限的幾種類別難以具體比較員工差別不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息能力要求人力資源管理師3級四、強制分布法（強迫分配法、硬性分布法）強制分布44強制分布法能力要求人力資源管理師3級強制分布法能力要求人力資源管理師3級45表中的例子反映了莫克公司(Merck)，是如何通過將部門績效和雇員個人績效結(jié)合起來的做法，提出了將雇員分別放入每一不同績效類別之中去的建議的。例如，在績效最差的部門中(無法讓人接受)，只能有1％的雇員能夠得到最高一級的績效評價(TF=績效最佳的前5％)，而在績效最好的部門中(卓越)，則可以有8％的雇員獲得最高等級的評價。但是在某些情況下，強制分布法會迫使管理者根據(jù)分布規(guī)則的要求而不是根據(jù)雇員個人的績效來將他們進行歸類。比如說，即使一位管理人員手下的所有雇員的績效水平都高于平均水平，這位管理者也會被迫將某些雇員的績效評價為“無法讓人接受”。能力要求根據(jù)部門績效確定目標雇員的績效等級分布人力資源管理師3級表中的例子反映了莫克公司(Merck)，是如何通過將部門績效46根據(jù)部門績效確定目標雇員的績效等級分布部門績效評價等級雇員績效評價等級等級類型卓越(％)優(yōu)秀(％)高標準(％)有改進余地(％)無法接受(％)TF：前5％TQ：前20％OU：突出VG：很好GD：好LF：最差的5％NA：無法接受相對相對絕對絕對絕對相對絕對8207116177525157552127881107910能力要求人力資源管理師3級根據(jù)部門績效確定目標雇員的績效等級分布部門績效評價等級雇員47第二單元行為導向型客觀考評方法一、關(guān)鍵事件法二、行為錨定等級評價法三、行為觀察法四、加權(quán)選擇量表法能力要求人力資源管理師3級第二單元行為導向型客觀考評方法一、關(guān)鍵事件法能力要求人力48一、關(guān)鍵事件法(criticalincidentapproach)要求管理者將每一位雇員在工作中所表現(xiàn)出來的代表有效績效與無效績效的具體事例記錄下來。下面所舉的例子就是對一位家用電器維修人員的績效進行評價時所用到的一個事件：能力要求人力資源管理師3級一、關(guān)鍵事件法(criticalincidentapp49一位顧客打來電話說其冰箱出現(xiàn)了不制冷和每隔幾分鐘就要發(fā)出一陣噪音的問題，這位維修人員在出發(fā)前就提前診斷出了引起問題的原因所在，然后再檢查自己的卡車是否備有維修所需要的必要零配件。當他發(fā)現(xiàn)自己的車上沒有這些零配件的時候，他就到庫存中去查找到了這些零配件，以保證在他第一次上門維修的時候就能讓顧客的電冰箱修好，從而讓顧客很快就能感到滿意。）能力要求案例人力資源管理師3級一位顧客打來電話說其冰箱出現(xiàn)了不制冷和每隔幾分鐘就要發(fā)出一陣50一項有關(guān)銷售的關(guān)鍵事件記錄，總結(jié)了銷售工作的12種行為：①對用戶、定貨和市場信息善于探索、追求；②善于提前作出工作計劃；③善于與銷售部門的管理人員交流信息；④對用戶和上級都忠誠老實，講信用；⑤能夠說到做到；⑥堅持為用戶服務，了解和滿足用戶的要求；⑦向用戶宣傳企業(yè)的其他產(chǎn)品；⑧不斷掌握新的銷售技術(shù)和方法；⑨在新的銷售途徑方面有創(chuàng)新精神；⑩保護公司的形象；⑩結(jié)清賬目；⑩工作態(tài)度積極主動。在此基礎上，可以設計銷售人員的選拔方案、銷售工作的考評表、銷售人員的薪資標準和銷售人員的培訓方案等。能力要求人力資源管理師3級一項有關(guān)銷售的關(guān)鍵事件記錄，總結(jié)了銷售工作的12種行為：能力51關(guān)鍵事件法的優(yōu)缺點優(yōu)點：為考評者提供客觀事實依據(jù)可以貫穿考評期始終了解下屬如何改進績效缺點：記錄和觀察費時費力不能作定量分析不能區(qū)分工作行為的重要性程度很難使用該方法比較員工能力要求人力資源管理師3級關(guān)鍵事件法的優(yōu)缺點優(yōu)點：為考評者提供客觀事實依據(jù)能力要求人力52二、行為錨定等級評定法是建立在關(guān)鍵事件法基礎之上的。選擇確實可以區(qū)分員工的關(guān)鍵工作行為，并為每種行為賦值，就可以將有用的行為項目按照緯度和賦值量的順序整理排列，形成實用的評定量表，稱為行為定點量表。目的：通過建立與不同績效水平相聯(lián)系的行為錨定來對績效維度加以具體的界定，即分析成功完成一個工作所需要的行為、特性和技巧，在提供一組績效等級的同時描述這些等級對應的行為。圖中所列舉的就是行為錨定等級評價法的一個應用實例。在同一個績效維度中存在著一系列的行為事例，每一種行為事例分別表示這一維度中的一種特定績效水平。能力要求人力資源管理師3級二、行為錨定等級評定法是建立在關(guān)鍵事件法基礎之上的。選擇確實531、崗位分析，獲取本崗位的關(guān)鍵事件2、建立績效評價的等級，并確切定義3、確定關(guān)鍵事件的最終位置，和考評指標體系4、審核考評指標等級劃分的正確性5、建立行為錨定等級法的考評體系能力要求具體的工作步驟人力資源管理師3級1、崗位分析，獲取本崗位的關(guān)鍵事件能力要求具體的工作步驟人力54人力資源管理師3級人力資源管理師3級55行為錨定等級評定法的優(yōu)缺點優(yōu)點：1、考量更加精確

2、考評標準更加明確

3、具有良好的反饋功能

4、具有良好的連貫性和較高的信度

5、考評緯度清晰，有利于綜合評價判斷缺點：1、設計和實施費用高

2、比較費時費力

人力資源管理師3級行為錨定等級評定法的優(yōu)缺點優(yōu)點：1、考量更加精確人力資源管理56三、行為觀察量表法（行為觀察評價法）從關(guān)鍵事件中發(fā)展而來的一種績效評價方法，它要求評定者根據(jù)某一工作行為發(fā)生頻率或次數(shù)的多少來對被評定者打分。行為觀察法并不剔除那些不能代表有效績效和無效績效的大量非關(guān)鍵行為，相反，它采用了這些事件中的許多行為來更為具體地界定構(gòu)成有效績效(或者會被認為是無效績效)的所有必要行為。比如說，行為觀察評價法可能不是僅僅利用4種行為來界定在某一特定績效維度上所劃分出來的4種不同績效水平，而是會用上15種行為。行為觀察績效評價法的一個例子如表所示。能力要求人力資源管理師3級三、行為觀察量表法（行為觀察評價法）從關(guān)鍵事件中發(fā)展而來的一57人力資源管理師3級人力資源管理師3級58四、加權(quán)選擇量表法用一系列的形容性或描述性的語句，說明員工的各種具體工作行為和表現(xiàn)，并將這些語句分別列入量表中，作為考評者評定的依據(jù)。具體方法：1、通過工作崗位調(diào)查和分析，采集涉及本崗位人員有效或無效行為表現(xiàn)的資料，并描述。2、對每一個行為項目進行多等級評判，合并同類項目，刪去缺乏一致性和代表性的事項，3、求出每個保留項目評判分的加權(quán)平均數(shù)，將其作為項目等級分值。能力要求人力資源管理師3級四、加權(quán)選擇量表法用一系列的形容性或描述性的語句，說明員工的59人力資源管理師3級人力資源管理師3級60第三單元、結(jié)果導向型考評方法指按照員工的工作成果進行考評的方法，即考評者以員工的工作結(jié)果而不是行為表現(xiàn)或特征來對員工進行考評。一、目標管理法二、績效標準法三、直接指標法四、成績記錄法能力要求人力資源管理師3級第三單元、結(jié)果導向型考評方法指按照員工的工作成果進行考評的方61一、目標管理法由員工與上司共同協(xié)商制定個人目標，個人目標依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標及相應的部門目標而確定，并與它們盡可能一致。目標管理法用可觀察、可測量的工作結(jié)果作為衡量員工工作績效的標準，以制定的目標作為對員工考評的依據(jù)。能力要求人力資源管理師3級一、目標管理法由員工與上司共同協(xié)商制定個人目標，個人目標依據(jù)62目標應該符合SMART

的要求

S--Specific,具體性

M--Measurable,可衡量性

A--Accepted,可接受性

R--Relevant,

相關(guān)性

T--Time,按時

能力要求人力資源管理師3級目標應該符合SMART的要求能力要求人力資源管理師3級63

目標設置原則：SMART原則期望原則參與原則能力要求人力資源管理師3級

目標設置原則：SMART原則期望原則參與原則能力要求人力資64目標分解圖組織目標A部目標B部目標C部目標abcacbcba能力要求人力資源管理師3級目標分解圖A部目標B部目標C部目標abcacbcba能力要求65能力要求人力資源管理師3級能力要求人力資源管理師3級66優(yōu)點：1、評價標準直接反映工作內(nèi)容；

2、結(jié)果易于觀測，較少出現(xiàn)評價失誤3、適合對員工反饋、輔導、提供建議

4、有利于提高員工工作積極性缺點

1、難以對員工和部門間進行橫向比較

2、不能為以后晉升決策提供依據(jù)能力要求目標管理法的優(yōu)缺點人力資源管理師3級優(yōu)點：能力要求目標管理法的優(yōu)缺點人力資源管理師3級67二、績效標準法與目標管理法基本接近，采用更直接的工作績效衡量的指標，適用于非管理崗位的員工。對員工的評估更全面清晰明確的努力方向、明確的導向和激勵作用成本較大能力要求人力資源管理師3級二、績效標準法與目標管理法基本接近，采用更直接的工作績效衡量68三、直接指標法在員工的衡量方式上，采用可檢測、可核算的指標構(gòu)成若干考評要素，作為對下屬的工作表現(xiàn)進行評估的主要依據(jù)。如生產(chǎn)率、工作數(shù)量、銷售量、顧客投訴率、員工缺勤率等簡單易行、節(jié)省人力物力和管理成本能力要求人力資源管理師3級三、直接指標法在員工的衡量方式上，采用可檢測、可核算的指標構(gòu)69四、成績記錄法適合于從事科研教學工作的人員步驟:自我填寫成績——上級驗證——外部專家評估耗費大、時間長。能力要求人力資源管理師3級四、成績記錄法適合于從事科研教學工作的人員能力要求人力資源管70謝謝大家！人力資源管理師3級人力資源管理師3級71第四章績效管理人力資源管理師3級第四章績效管理人力資源管理師3級72績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成人力資源管理師3級績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成人力資源管理師3級73----績效管理的過程績效計劃

績效反饋面談

績效實施與管理

績效評估掌握績效考評的方法/各類人員考評要素掌握收集績效考評信息明確績效管理的參與者熟悉績效考評準確性的原因了解績效反饋重要性/方法掌握績效診斷的內(nèi)容/程序/方法績效管理的過程人力資源管理師3級----績效管理的過程績效計劃掌握績效考評的方法/各類人員考74績效管理績效考評一個完整的管理過程管理過程中的局部環(huán)節(jié)側(cè)重于信息的溝通與績效提高側(cè)重于判斷和評估伴隨管理活動的全過程只出現(xiàn)在特定的時期事先的溝通與承諾事后的評估

績效考評和績效管理的區(qū)別人力資源管理師3級績效管理績效考評一個完整的管理過程管理過程中的局部環(huán)節(jié)側(cè)重于75目錄第一節(jié)績效管理系統(tǒng)的設計、運行與開發(fā)第二節(jié)績效管理的考評方法與應用第一單元績效管理程序的設計第二單元績效管理系統(tǒng)的運行第三單元績效管理系統(tǒng)的開發(fā)第一單元行為導向型主觀考評方法第二單元行為導向型客觀考評方法第三單元結(jié)果導向型考評方法人力資源管理師3級目錄第一節(jié)績效管理系統(tǒng)的設計、運行與開發(fā)第二節(jié)績效管理的考764.1.1績效管理程序的設計一、績效管理系統(tǒng)設計的基本內(nèi)容(X)1、績效管理制度的設計2、績效管理系統(tǒng)程序的設計（1）總流程設計（2）具體考評程序設計知識要求人力資源管理師3級4.1.1績效管理程序的設計一、績效管理系統(tǒng)設計的基本內(nèi)77二、對績效管理系統(tǒng)的不同認識(Z)（一）國內(nèi)1、目標設計2、過程指導3、考核反饋4、激勵發(fā)展（二）國外1、指導2、激勵3、控制4、激勵知識要求人力資源管理師3級二、對績效管理系統(tǒng)的不同認識(Z)（一）國內(nèi)（二）國外知識要78績效管理總流程的設計一、準備階段二、實施階段三、考評階段四、總結(jié)階段五、應用開發(fā)階段能力要求人力資源管理師3級績效管理總流程的設計一、準備階段能力要求人力資源管理師3級79一、準備階段1、明確績效管理的對象、各個管理層次關(guān)系

——誰來考評，考評誰2、根據(jù)績效考評的對象，正確的選擇考評方法

——采用什么方法3、提出企業(yè)各類人員的績效考評要素（指標）和標準體系

——考評什么，如何進行衡量和評價4、對績效管理的運行程序、實施步驟提出具體的要求

——如何組織和實施績效管理的全過程，在什么時間做什么事情能力要求人力資源管理師3級一、準備階段1、明確績效管理的對象、各個管理層次關(guān)系能力要求801、明確績效管理的對象、各個管理層次關(guān)系績效管理涉及5類人員（1）考評者：其組成取決于被考評者的考評類型、考評的目的、考評指標和標準。（如對操作工人考評、為培訓和開發(fā)人才）（2）被考評者本人（3）被考評者的同事（4）被考評者的下級（5）企業(yè)外部人員考評參與者的培訓：員工、一般考評人員、中層干部、考評者與被考評者的培訓等；以短期的業(yè)余培訓班為主；對考評者培訓的內(nèi)容（P172）能力要求人力資源管理師3級1、明確績效管理的對象、各個管理層次關(guān)系績效管理涉及5類人員812、根據(jù)績效考評的對象，正確的選擇考評方法選擇考評方法考慮因素：

（1）管理成本（2）工作實用性（3）工作適用性依據(jù)的基本原則

（1）對成果產(chǎn)出能有效進行測量的工作----結(jié)果導向的考評方法；（2）有機會有時間觀察行為時-----行為導向的考評方法；（3）兩種情況都存在，-----兩類或其中一種；（4）兩種情況都不存在，-----品質(zhì)特征導向或綜合性的合成方法，以及考評中心法等；能力要求人力資源管理師3級2、根據(jù)績效考評的對象，正確的選擇考評方法選擇考評方法考慮因823、根據(jù)考評的具體方法，提出企業(yè)各類人員的績效考評要素（指標）和標準體系最終勞動成果勞動過程中的表現(xiàn)勞動態(tài)度、行為和表現(xiàn)員工潛質(zhì)（心理品質(zhì)和能力素質(zhì)）能力要求人力資源管理師3級3、根據(jù)考評的具體方法，提出企業(yè)各類人員的績效考評要素（指標834、運行程序、實施步驟的要求（1）考評時間的確定考評時間：考評目的、其他相關(guān)的管理制度；考評期限：定期與不定期（2）工作程序的確定保證績效管理制度和管理系統(tǒng)的有效性和可行性的策略“抓住兩頭，吃透中間”：（1）獲得高層領(lǐng)導的全面支持；（2）贏得一般員工的理解和認同；（3）尋求中間各層管理人員的全心投入。能力要求人力資源管理師3級4、運行程序、實施步驟的要求（1）考評時間的確定能力要求人力84二、實施階段1、提高員工工作績效增強核心競爭力（1）目標第一（2）計劃第二（3）監(jiān)督第三（4）指導第四（5）評估第五2、收集信息并注意資料的積累

例：建立原始記錄的登記制度（1）文字、有利與不利（2）直接還是間接（3）時間、地點、參與者（4）行為過程、環(huán)境、結(jié)果的說明（5）文字描述記錄為依據(jù)能力要求人力資源管理師3級二、實施階段1、提高員工工作績效增強核心競爭力能力要求人力資85三、考評階段1、考評準確性2、考評的公正性（1）公司員工評審系統(tǒng)（主要功能）（2）公司員工申訴系統(tǒng)（主要功能）3、考評結(jié)果的反饋方式（有理、有利、有節(jié)的面談策略）4、考評使用表格的再檢驗5、考評方法的再審核（成本、適用性、實用性）能力要求人力資源管理師3級三、考評階段1、考評準確性能力要求人力資源管理師3級861、考評準確性產(chǎn)生誤差的主要原因：1、考評標準缺乏客觀性與準確性；2、考評者缺乏原則性；3、觀察不全面，記錄不準確；4、行政程序不合理、不完善；5、信息不對稱，資料數(shù)據(jù)不準確等。能力要求人力資源管理師3級1、考評準確性產(chǎn)生誤差的主要原因：能力要求人力資源管理師3級872、考評的公正性（1）公司員工評審系統(tǒng)監(jiān)督領(lǐng)導專題研究主要問題復審考評結(jié)果甑別有爭議的考評結(jié)果（2）公司員工申訴系統(tǒng)允許員工提出異義給考評者一定的約束和壓力減少矛盾與沖突能力要求人力資源管理師3級2、考評的公正性（1）公司員工評審系統(tǒng)能力要求人力資源管理師884、考評使用表格的再檢驗（1）考評指標相關(guān)性檢驗（2）考評標準準確性檢驗

“一個小時完成合格產(chǎn)品20件”“迅速及時完成本道工序加工任務”（3）考評表格的簡易程度檢驗能力要求人力資源管理師3級4、考評使用表格的再檢驗（1）考評指標相關(guān)性檢驗能力要求人力89四、總結(jié)階段1、對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷2、各個單位的主管應承擔的責任3、各級考評者應當掌握績效面談的技巧

（循循善誘、鼓勵自己發(fā)現(xiàn)問題、有意見允許保留……）能力要求人力資源管理師3級四、總結(jié)階段1、對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷能力要求人力資源901、對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷績效診斷的主要內(nèi)容：（1）對績效管理制度的診斷（2）對企業(yè)績效管理體系的診斷（3）對績效管理指標和標準體系的診斷（4）對考評者全面全過程的診斷（5）對被考評者全面全過程的診斷（6）對企業(yè)組織的診斷能力要求人力資源管理師3級1、對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷績效診斷的主要內(nèi)容：能力要求912、各個單位的主管應承擔的責任（1）召開月度或季度績效管理總結(jié)會（2）召開年度績效管理總結(jié)會能力要求人力資源管理師3級2、各個單位的主管應承擔的責任（1）召開月度或季度績效管理總92小結(jié)：在總結(jié)階段需完成的工作（1）形成考評結(jié)果分析報告（2）對所存問題的分析報告（3）制定下期相關(guān)的人力資源計劃（4）對相關(guān)內(nèi)容提出調(diào)整和修改的具體計劃能力要求人力資源管理師3級小結(jié)：在總結(jié)階段需完成的工作能力要求人力資源管理師3級93五、績效管理的應用開發(fā)階段1、考評者績效管理能力開發(fā)（導演）2、被考評者的績效開發(fā)（主角；績效管理的雙重功能：人事決策、開發(fā)）3、績效管理的系統(tǒng)開發(fā)4、企業(yè)組織的績效開發(fā)能力要求人力資源管理師3級五、績效管理的應用開發(fā)階段1、考評者績效管理能力開發(fā)（導演）94能力要求人力資源管理師3級能力要求人力資源管理師3級95第二單元績效管理系統(tǒng)的運行一、提高績效面談質(zhì)量的措施與方法（一）績效面談的準備工作（二）提高績效面談有效性的具體措施二、績效改進的方法與策略三、績效管理中的矛盾沖突與解決方法知識要求人力資源管理師3級第二單元績效管理系統(tǒng)的運行一、提高績效面談質(zhì)量的措施與96績效面談的種類從內(nèi)容與形式：1、績效計劃面談2、績效指導面談3、績效考評面談4、績效總結(jié)面談具體過程及特點：1、單向勸導式（指導型）面談2、雙向傾聽式面談3、解決問題式面談4、綜合式績效面談知識要求第二單元績效管理系統(tǒng)的運行人力資源管理師3級績效面談的種類從內(nèi)容與形式：具體過程及特點：知識要求第二單元97一、提高績效面談質(zhì)量的措施與方法（一）績效面談的準備工作（二）提高績效面談有效性的具體措施二、績效改進的方法與策略三、績效管理中的矛盾沖突與解決方法能力要求人力資源管理師3級一、提高績效面談質(zhì)量的措施與方法能力要求人力資源管理師3級98一、提高績效面談質(zhì)量的措施與方法（一）績效面談的準備工作1、擬定面談計劃明確面談的主題，預先告知被考評者面談的時間、地點，以及應準備的各種績效記錄和資料。在績效面談之前，考評者必須明確本次績效面談的目的、內(nèi)容和要求。面談前1-2周，以文字的形式通知，同時以口頭通知再核實在通知中要給被考評者提供明確的信息。2、收集各種與績效相關(guān)的信息資料能力要求人力資源管理師3級一、提高績效面談質(zhì)量的措施與方法（一）績效面談的準備工作能力99有效的信息反饋應具有：1、針對性2、真實性3、及時性4、主動性5、適應性（二）提高績效面談有效性的具體措施能力要求人力資源管理師3級有效的信息反饋應具有：（二）提高績效面談有效性的具體措施能力100二、績效改進的方法與策略（一）分析工作績效的差距與原因1、分析工作績效的差距（1）目標比較法（2）水平比較法（3）橫向比較法2、查明產(chǎn)生差距的原因（P189-190,圖4-3、4-4）（二）改進工作績效的策略1、預防性策略與制止性策略2、正向激勵策略與負向激勵策略：及時性、同一性、預告性與開發(fā)性原則。3、組織變革策略與人事調(diào)整策略：勞動組織的調(diào)整、崗位人員的調(diào)整、非常措施。能力要求人力資源管理師3級二、績效改進的方法與策略（一）分析工作績效的差距與原因能力要101三、績效管理中的矛盾沖突與解決方法（一）三種矛盾沖突1、員工自我矛盾2、主管自我矛盾3、組織目標矛盾（二）解決方法1、績效面談中，應“以行為為導向，以事實為依據(jù)，以制度為準繩，以誘導為手段”。2、目標的區(qū)分（過去、當前、今后；近期與遠期）3、適當放權(quán)，下屬參與。能力要求人力資源管理師3級三、績效管理中的矛盾沖突與解決方法（一）三種矛盾沖突能力要求102第三單元績效管理系統(tǒng)的開發(fā)一、企業(yè)績效管理系統(tǒng)的檢查與評估雙重功能：人事決策功能、開發(fā)人力資源功能方法：1、座談法2、問卷調(diào)查法3、查看工作記錄法4、總體評價法（1）功能（2）結(jié)構(gòu)（3）方法（4）信息（5）結(jié)果二、企業(yè)績效管理系統(tǒng)的再開發(fā)能力要求人力資源管理師3級第三單元績效管理系統(tǒng)的開發(fā)一、企業(yè)績效管理系統(tǒng)的檢查103第二節(jié)績效考評方法與應用第一單元行為導向型主觀考評方法第二單元行為導向型客觀考評方法第三單元結(jié)果導向型考評方法人力資源管理師3級第二節(jié)績效考評方法與應用第一單元行為導向型主觀考評方法104特征性效標：考量員工是怎樣的人，側(cè)重點是員工的個人特質(zhì)，如溝通能力，可靠度、領(lǐng)導技巧等。行為性效標:側(cè)重考量員工的工作方式和工作行為。結(jié)果性效標:考評員工或組織工作效果。能力要求績效考評的效標人力資源管理師3級特征性效標：考量員工是怎樣的人，側(cè)重點是員工的個人特質(zhì)，如105第一單元行為導向型主觀考評方法績效考評的類型：從績效管理的內(nèi)容上看：一、品質(zhì)主導型（X）二、行為主導型（X）三、效果主導型（X）知識要求人力資源管理師3級第一單元行為導向型主觀考評方法績效考評的類型：知識要求人106一、品質(zhì)主導型考評的內(nèi)容以考評員工在工作中表現(xiàn)出來的品質(zhì)為主，品質(zhì)主導型著眼于“他這個人怎么樣？”。適用于對工作潛力、工作精神及人際溝通能力的考評。知識要求人力資源管理師3級一、品質(zhì)主導型考評的內(nèi)容以考評員工在工作中表現(xiàn)出來的品質(zhì)為主107二、行為主導型考評的內(nèi)容以考評員工的工作行為為主，行為主導型著眼于“干什么”“如何去干的”，重過程，而非工作結(jié)果。適合于管理性、事物性工作進行考評。知識要求人力資源管理師3級二、行為主導型考評的內(nèi)容以考評員工的工作行為為主，行為主導型108三、效果主導型考評的內(nèi)容以考評工作效果為主，效果主導型著眼于“干出了什么”，重點在于產(chǎn)出和貢獻，而不關(guān)心行為和過程。知識要求人力資源管理師3級三、效果主導型考評的內(nèi)容以考評工作效果為主，效果主導型著眼于109行為導向型主觀考評方法一、排列法二、選擇排列法三、成對比較法四、強制分布法能力要求人力資源管理師3級行為導向型主觀考評方法一、排列法能力要求人力資源管理師3級110一、排列法（排序法、簡單排列法）要求管理者將本部門的所有雇員從績效最高者到績效最低者(或從最好者到最差者)排出一個順序來。二、選擇排列法（交替排列法）要求管理者首先對需要接受評價的雇員名單進行審查，然后從中挑出誰是最好的雇員，將這個人的名字從名單上劃去。接著從剩下的名單中找出誰是最差的雇員，也把其名字從名單中劃去——依次類推。能力要求人力資源管理師3級一、排列法（排序法、簡單排列法）能力要求人力資源管理師3級111三、成對比較法（配對比較法、兩兩比較法）要求管理者將每一位雇員與工作群體中的所有其他每一位雇員進行一對一的比較，如果一位雇員在與另外一位雇員的比較中被認為是績效更為優(yōu)秀者，那么此人將得到1分。在全部的配對比較都完成之后，管理者再統(tǒng)計一下每一位雇員獲得較好評價的次數(shù)(也就是對所得分數(shù)進行加總)，而這便是雇員的績效評價分數(shù)。優(yōu)點：能夠發(fā)現(xiàn)每個員工的優(yōu)缺點和不足缺點：較費時費力，適用于人員較少時。例如，一位手下只有10個雇員的管理人員必須進行45次(即10X9/2)比較。然而，如果這一工作群體的人數(shù)上升到15人，則這位管理者所必須進行的比較次數(shù)就上升到了105次(即15X14/2)。能力要求人力資源管理師3級三、成對比較法（配對比較法、兩兩比較法）要求管理者將每一位雇112ABCDEF排序A0＋＋＋＋＋B0＋＋_＋C0__+D0+E0+F0匯總成對比較法：某行為要素考評表注：縱列員工與橫行員工對比，優(yōu)勝者劃"+"，差者劃"-"。能力要求人力資源管理師3級ABCDEF排序A0＋＋＋＋＋B0＋＋_＋C0__+D0+E113成對比較法：工作質(zhì)量要素考評表ABCDEF排序A0＋＋＋＋＋6B－0＋＋－＋4C－－0－－+2D－－＋0－+3E－＋＋＋0+5F－－－－－01匯總－5－1＋3＋1－3＋5注：縱列員工與橫行員工對比，優(yōu)勝者劃"+"，差者劃"-"。能力要求人力資源管理師3級成對比較法：工作質(zhì)量要素考評表ABCDEF排序A0＋＋＋＋＋114四、強制分布法（強迫分配法、硬性分布法）強制分布法也同樣采取排序的形式，只不過對雇員的排序是以群體的形式進行的。此法是按照事物“兩頭小，中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各級在總數(shù)中所占的比例。優(yōu)點：避免考評者過分嚴厲、過分寬容克服平均主義缺點：只能分為有限的幾種類別難以具體比較員工差別不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息能力要求人力資源管理師3級四、強制分布法（強迫分配法、硬性分布法）強制分布115強制分布法能力要求人力資源管理師3級強制分布法能力要求人力資源管理師3級116表中的例子反映了莫克公司(Merck)，是如何通過將部門績效和雇員個人績效結(jié)合起來的做法，提出了將雇員分別放入每一不同績效類別之中去的建議的。例如，在績效最差的部門中(無法讓人接受)，只能有1％的雇員能夠得到最高一級的績效評價(TF=績效最佳的前5％)，而在績效最好的部門中(卓越)，則可以有8％的雇員獲得最高等級的評價。但是在某些情況下，強制分布法會迫使管理者根據(jù)分布規(guī)則的要求而不是根據(jù)雇員個人的績效來將他們進行歸類。比如說，即使一位管理人員手下的所有雇員的績效水平都高于平均水平，這位管理者也會被迫將某些雇員的績效評價為“無法讓人接受”。能力要求根據(jù)部門績效確定目標雇員的績效等級分布人力資源管理師3級表中的例子反映了莫克公司(Merck)，是如何通過將部門績效117根據(jù)部門績效確定目標雇員的績效等級分布部門績效評價等級雇員績效評價等級等級類型卓越(％)優(yōu)秀(％)高標準(％)有改進余地(％)無法接受(％)TF：前5％TQ：前20％OU：突出VG：很好GD：好LF：最差的5％NA：無法接受相對相對絕對絕對絕對相對絕對8207116177525157552127881107910能力要求人力資源管理師3級根據(jù)部門績效確定目標雇員的績效等級分布部門績效評價等級雇員118第二單元行為導向型客觀考評方法一、關(guān)鍵事件法二、行為錨定等級評價法三、行為觀察法四、加權(quán)選擇量表法能力要求人力資源管理師3級第二單元行為導向型客觀考評方法一、關(guān)鍵事件法能力要求人力119一、關(guān)鍵事件法(criticalincidentapproach)要求管理者將每一位雇員在工作中所表現(xiàn)出來的代表有效績效與無效績效的具體事例記錄下來。下面所舉的例子就是對一位家用電器維修人員的績效進行評價時所用到的一個事件：能力要求人力資源管理師3級一、關(guān)鍵事件法(criticalincidentapp120一位顧客打來電話說其冰箱出現(xiàn)了不制冷和每隔幾分鐘就要發(fā)出一陣噪音的問題，這位維修人員在出發(fā)前就提前診斷出了引起問題的原因所在，然后再檢查自己的卡車是否備有維修所需要的必要零配件。當他發(fā)現(xiàn)自己的車上沒有這些零配件的時候，他就到庫存中去查找到了這些零配件，以保證在他第一次上門維修的時候就能讓顧客的電冰箱修好，從而讓顧客很快就能感到滿意。）能力要求案例人力資源管理師3級一位顧客打來電話說其冰箱出現(xiàn)了不制冷和每隔幾分鐘就要發(fā)出一陣121一項有關(guān)銷售的關(guān)鍵事件記錄，總結(jié)了銷售工作的12種行為：①對用戶、定貨和市場信息善于探索、追求；②善于提前作出工作計劃；③善于與銷售部門的管理人員交流信息；④對用戶和上級都忠誠老實，講信用；⑤能夠說到做到；⑥堅持為用戶服務，了解和滿足用戶的要求；⑦向用戶宣傳企業(yè)的其他產(chǎn)品；⑧不斷掌握新的銷售技術(shù)和方法；⑨在新的銷售途徑方面有創(chuàng)新精神；⑩保護公司的形象；⑩結(jié)清賬目；⑩工作態(tài)度積極主動。在此基礎上，可以設計銷售人員的選拔方案、銷售工作的考評表、銷售人員的薪資標準和銷售人員的培訓方案等。能力要求人力資源管理師3級一項有關(guān)銷售的關(guān)鍵事件記錄，總結(jié)了銷售工作的12種行為：能力122關(guān)鍵事件法的優(yōu)缺點優(yōu)點：為考評者提供客觀事實依據(jù)可以貫穿考評期始終了解下屬如何改進績效缺點：記錄和觀察費時費力不能作定量分析不能區(qū)分工作行為的重要性程度很難使用該方法比較員工能力要求人力資源管理師3級關(guān)鍵事件法的優(yōu)缺點優(yōu)點：為考評者提供客觀事實依據(jù)能力要求人力123二、行為錨定等級評定法是建立在關(guān)鍵事件法基礎之上的。選擇確實可以區(qū)分員工的關(guān)鍵工作行為，并為每種行為賦值，就可以將有用的行為項目按照緯度和賦值量的順序整理排列，形成實用的評定量表，稱為行為定點量表。目的：通過建立與不同績效水平相聯(lián)系的行為錨定來對績效維度加以具體的界定，即分析成功完成一個工作所需要的行為、特性和技巧，在提供一組績效等級的同時描述這些等級對應的行為。圖中所列舉的就是行為錨定等級評價法的一個應用實例。在同一個績效維度中存在著一系列的行為事例，每一種行為事例分別表示這一維度中的一種特定績效水平。能力要求人力資源管理師3級二、行為錨定等級評定法是建立在關(guān)鍵事件法基礎之上的。選擇確實1