經(jīng)銷商激勵新課件

1、經(jīng)銷商激勵制造商與經(jīng)銷商的關(guān)系可以分為三個階段：蜜月期，乏味期，疏遠(yuǎn)期。蜜月期的經(jīng)銷商充滿了對制造商的憧憬，雙方得到了原來不屬于自己的東西，而自己并沒有付出什么，當(dāng)美好的希望變成日常的柴米油鹽，乏味期開始了，總有一方對另一方不滿，不滿的一方便主動與另一方疏遠(yuǎn)直至勞燕分飛。對于渠道管理，如何讓乏味期變得有滋味，成為鞏固銷售渠道，穩(wěn)定銷售的重要課題，渠道管理，“管理”不如“激勵”。 Q企業(yè)在全國有300多家地市級代理商。每年都要制定十幾項(xiàng)渠道管理制度，其核心是渠道獎勵政策，對銷量有著舉足輕重的影響。營銷中心Z總監(jiān)走馬上任之后，提出了“特殊支持型獎勵政策”對全國各代理商區(qū)別對待，依據(jù)市場潛力、競爭態(tài)

2、勢、代理商廣告及促銷計(jì)劃投入量，給予各地區(qū)數(shù)額不等的費(fèi)用支持，少則幾千元，多則數(shù)十萬元。由于各地情況迥異，代理商年初紛紛向公司表決心、提計(jì)劃。在無法準(zhǔn)確預(yù)測各地區(qū)全年銷量的情況下，Z總監(jiān)只能憑主觀感覺決定公司在各地區(qū)投入多少資金?！皶械镍B兒有食吃”，這激起了渠道代理商的強(qiáng)烈不滿。沒拿到支持的地區(qū)不停地抱怨，拿到支持的地區(qū)還嫌支持太少。公司前所未有地投入了近千萬元費(fèi)用，卻換來了代理商大面積的消極怠工、怨聲載道。這一年成為Q企業(yè)銷售史上的“滑鐵盧”，任務(wù)落空、費(fèi)用超標(biāo)，銷售形勢急轉(zhuǎn)直下。第二年，為了扭轉(zhuǎn)被動局面，營銷中心吸取了失敗教訓(xùn)，推出了“返利型獎勵政策”公司不再預(yù)先支持各地區(qū)費(fèi)用，一律以全

3、年的實(shí)際業(yè)績說話，按不同銷量級別給予不同返點(diǎn)獎勵。但如此千篇一律的政策有失僵化，沒有考慮部分特殊市場的具體情況，引發(fā)了銷量排名前20位的大代理商集體抗議。他們認(rèn)為，“沒有投入就沒有產(chǎn)出”，競爭激烈的地區(qū)僅靠代理商的力量是不夠的！而市場廣告促銷費(fèi)用全由代理商墊付，公司等著年底坐收漁翁之利，是一種不負(fù)責(zé)任的態(tài)度。大代理商的消極直接影響到了中小代理的信心。Q企業(yè)銷售再度全面下滑。渠道獎勵政策是一切問題的焦點(diǎn)，兩種政策都讓代理商十分鬧心。企業(yè)錢沒少花卻激化了矛盾，究竟該怎樣辦呢？河南某酒廠1998年搶灘山西市場時，共選擇了98家中間商，分布在山西全省各地，為調(diào)動中間商的積極性，該酒廠規(guī)定，完成300噸

4、銷售任務(wù)者獎勵帶有廣告宣傳廂體的送貨車一部，另外廠家還贊助中間商2.5萬元的促銷費(fèi)用，從而大大調(diào)動了中間商的積極性，使這一名不見傳的小酒廠在名酒云集的山西市場占有一席之地。 野老牌稻田除草劑的生產(chǎn)廠家浙江天豐化學(xué)有限公司在進(jìn)軍湖北市場時，向基層幾千家中間商發(fā)布消息：1999年將評選野老除草劑10大中間商。具體辦法是：在每箱產(chǎn)品（一箱200小包）中放置一張抽獎券和一張調(diào)查問卷。中間商填好抽獎券和調(diào)查問卷后寄回公司，公司根據(jù)中間商寄來的抽獎券數(shù)量的多少，評選出十大中間商，每個獎長虹29英寸彩電一臺。這種銷售競賽活動，能刺激銷售行為較強(qiáng)的中間商多進(jìn)貨、多銷貨。 產(chǎn)品賣不動？市場占有率不高？通路積壓產(chǎn)

5、品過多？經(jīng)銷商賣貨積極性不高？ 我們該怎么辦？激勵經(jīng)銷商美國哈佛大學(xué)的心理學(xué)教授威廉詹姆士在行為管理學(xué)一書中認(rèn)為，合同關(guān)系僅僅能使人的潛力發(fā)揮到20%-30%，而如果受到充分激勵，其潛能可發(fā)揮至80%-90%左右，這是因?yàn)榧罨顒涌梢哉{(diào)動人的積極性的緣故。 產(chǎn)品從廠商到達(dá)用戶的整個過程需要催化劑，有效的激勵措施就是這種催化劑。對于廠商而言，催化劑的目的無非就是希望經(jīng)銷商、二級批發(fā)商、零售商等能更多提貨、更早回款，從而降低廠商的運(yùn)作風(fēng)險。 經(jīng)銷商激勵不同于其他激勵計(jì)劃的一個主要原因：獲獎?wù)卟皇悄愎竟蛦T。他們要么打理自己的生意，要么為銷售你公司產(chǎn)品或服務(wù)的批發(fā)商工作。因而，這類激勵計(jì)劃是否有效就

6、變得復(fù)雜許多。 在設(shè)計(jì)激勵計(jì)劃的時候，你必須考慮到中間商的類別以及你與關(guān)聯(lián)企業(yè)的關(guān)系。為了有效地設(shè)計(jì)合適的獎勵計(jì)劃，如下關(guān)鍵步驟必不可少： 1、明確目標(biāo) 任何一種激勵計(jì)劃都必須首先明確目標(biāo)，可能的話，目標(biāo)最好包含數(shù)字。通常講，你需要有一個主要目標(biāo)，然后輔之以一到兩個有關(guān)聯(lián)的次級目標(biāo)。 主要目標(biāo)追求的是你要得到的結(jié)果，比方說增加銷售。次級目標(biāo)衡量的是各參與者為完成主要目標(biāo)所采取的步驟。下面是一些主要目標(biāo)的范例：與去年同期相比，今年第三季度的銷售額要提高10%；與去年同期相比，增加參與產(chǎn)品培訓(xùn)項(xiàng)目的經(jīng)銷商；新產(chǎn)品投放市場一年后，市場份額達(dá)到20%。 2、確定經(jīng)銷商類型 如果公司是通過中間商銷售產(chǎn)品

7、，那么明確中間商是哪種類型就很有必要。 當(dāng)僅有幾個零售商把持市場大部分份額的時候，廠商安排上百個銷售代表就多此一舉。同樣，消費(fèi)品廠商發(fā)現(xiàn)，用促銷活動來影響大零售商已經(jīng)格外困難。但是，還是有許多消費(fèi)品和B2B廠商通過中間商來大量走貨，除非你清楚中間商的類型，否則你的激勵計(jì)劃就會落空。 通常，排名前20%的經(jīng)銷商貢獻(xiàn)了大部分銷售收入。因此，激勵計(jì)劃不僅要喂飽這些經(jīng)銷商，而且要吸引表現(xiàn)平平者更多地加入到公司的活動中來。 3、了解經(jīng)銷商的意愿和需要 除非你能有力控制那些代理團(tuán)體，讓他們依靠你公司，否則，你將同其他公司為獲得這些代理群體的青睞而大動干戈。每個人都希望中間商們不要三心二意，并不斷地找出理由

8、來勸說他們專心于自己的產(chǎn)品。但是，大多數(shù)經(jīng)銷商采取的卻是最符合消費(fèi)者和他們公司利益的措施，而這些措施對你公司來說并不見得最優(yōu)。聰明的廠商知道，他們的激勵計(jì)劃必須幫助經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)：增加銷售和利潤。 在拋出任何激勵計(jì)劃之前，你可以考慮召集經(jīng)銷商、代理商和批發(fā)商開會，會議的所有費(fèi)用都由你來支付。會上，你請他們把他們的需要說出來，把他們的擔(dān)心說出來。 大多數(shù)中間商都會說，銷售和利潤是他們最關(guān)心的，這并不是說，增加多少傭金就能提高銷售量。對能解決他們最根本問題的舉措，諸如對抗競爭、提高銷售隊(duì)伍的培訓(xùn)效果和人員的留用率、建立客戶忠誠度以及產(chǎn)品或服務(wù)的品類，經(jīng)銷商都十分熱衷。記住，試圖讓批發(fā)商和經(jīng)銷

9、商儲存滯銷的貨品根本無助于激勵他們。要搞清楚，你的計(jì)劃包含了能促進(jìn)銷售的因素，比如瞄準(zhǔn)目標(biāo)客戶的促銷。 要有效地調(diào)動中間商的銷貨積極性，及必須了解他們的需求。對中間商而言，他們的需求主要有： 好銷的產(chǎn)品； 優(yōu)惠的價格； 豐厚的利潤回報； 一定量的前期鋪貨； 廣告支持； 業(yè)務(wù)人員指導(dǎo)； 業(yè)銷售技巧方面的培訓(xùn)； 及時的供貨； 特殊的補(bǔ)貼和返利； 優(yōu)厚的付款條件等。 4、激勵方案 現(xiàn)在，到了討論你需要中間商做些什么的時候了。大多數(shù)公司希望中間商囤積或銷售更多當(dāng)前的產(chǎn)品，或者參加營銷活動，但到底是什么因素在吸引中間商？在與主要的經(jīng)銷商和代理商的會議上，你應(yīng)該考慮其他方法幫助他們實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。 需要指

10、出的是，只有你把目標(biāo)設(shè)成可以達(dá)到的程度，你才會得到響應(yīng)。你的目標(biāo)應(yīng)盡可能簡明、具體。 最后，要防止人為地刺激銷售，使得經(jīng)銷商只在激勵計(jì)劃實(shí)施的前后這段時期內(nèi)大量地進(jìn)貨或積極地促銷。 下面是一些可以考慮的激勵方案，這些方案可以混合使用。 依據(jù)激勵對象分類 1.針對總代理、總經(jīng)銷的激勵 （1） 年終獎勵 針對年終銷售目標(biāo)獎勵，常見的獎勵方式有銷售額的折扣率、出國旅游、出國考察等，或者選擇一些有助于總代理商或總經(jīng)銷商進(jìn)一步發(fā)展所需之實(shí)物或服務(wù)，比如獎勵汽車、配置電腦、管理軟件或組織人員培訓(xùn)等。（2） 階段性獎勵 在中國IT市場上，很多廠商都對總代理商或總經(jīng)銷商設(shè)定了特別的暑假銷售獎勵和寒假銷售獎勵等

11、。另一方面，更多的廠商將年終獎勵分解為4個季度的階段性獎勵來執(zhí)行。因?yàn)槟杲K獎勵作為一種結(jié)果性獎勵，對廠商來說不僅不容易控制，而且存在很大的風(fēng)險；有些公司將階段性獎勵的周期分得更細(xì)，比如以月度為周期，甚至不少公司以周為單位進(jìn)行獎勵。 2.對二級代理商或經(jīng)銷商的激勵 不過在執(zhí)行對二級代理商或經(jīng)銷商的激勵政策時，應(yīng)該把握好一個度的問題，應(yīng)該著重將獎勵的考核依據(jù)放在實(shí)際的銷售量上，否則可能造成短期的“銷售繁榮”，實(shí)則形成“竄貨”，這將直接導(dǎo)致價格體系混亂，影響到市場的正常發(fā)展 3.對零售終端的激勵 常見的激勵方法有提供一定數(shù)額的產(chǎn)品進(jìn)場費(fèi)、貨架費(fèi)、堆箱陳列費(fèi)、POP張貼費(fèi)、人員促銷費(fèi)、店慶贊助、年終返

12、利、商店DM的贊助等 4.對消費(fèi)者的激勵 對消費(fèi)者的常見激勵方法有即買即送、免費(fèi)試用、累計(jì)消費(fèi)數(shù)量或次數(shù)或消費(fèi)金額后優(yōu)惠、折扣或降價、免費(fèi)送貨、上門服務(wù)等等。依據(jù)激勵手段分類1.直接激勵 所謂直接激勵，就是指通過給予渠道成員物質(zhì)或金錢的獎勵來激發(fā)其積極性，從而實(shí)現(xiàn)公司的銷售目標(biāo)。在營銷實(shí)踐中，廠商多采用返利的形式獎勵渠道成員的業(yè)績。 （1）過程返利：這是一種直接管理銷售過程的激勵方式，其目的是通過考察市場運(yùn)作的規(guī)范性以確保市場的健康發(fā)展。通常情況下，過程激勵包括以下內(nèi)容：鋪貨率、售點(diǎn)氣氛（即商品陳列生動化）、安全庫存、指定區(qū)域銷售、規(guī)范價格、專銷（即不銷售競品）、守約付款等。 （2）銷量返利：

13、這是為直接刺激渠道成員的進(jìn)貨力度而設(shè)立的獎勵，其目的在于提高銷售量和利潤。在營銷實(shí)踐中，有3種形式的銷量返利： A、銷售競賽：就是對在規(guī)定的區(qū)域和時段內(nèi)銷量第一的渠道成員給予獎勵。 B、等級進(jìn)貨獎勵：就是對進(jìn)貨達(dá)到不同等級數(shù)量的渠道成員給予一定的獎勵。 C、定額返利：就是對渠道成員到一定數(shù)量的進(jìn)貨金額給予一定獎勵。 2.間接激勵 所謂間接激勵，就是指通過幫助渠道成員進(jìn)行銷售管理，以提高銷售的效率和效果來激發(fā)渠道成員的積極性和銷售熱情的一種激勵手段。 間接激勵的方法很多，比如，幫助渠道成員建立進(jìn)銷存報表；幫助渠道成員進(jìn)行客戶管理；幫助渠道成員確定合理的安全庫存數(shù)以及幫助渠道成員進(jìn)行客戶開發(fā)、攻單

14、等。 對經(jīng)銷商的激勵方法一覽表 相互交流方面的激勵工作、計(jì)劃、關(guān)系方面的激勵扶助方面的激勵1、向經(jīng)銷商提供最新產(chǎn)品； 2、定期的私人接觸；3、定期的信息交流；4、經(jīng)營磋商1、對經(jīng)銷商困難表示理解； 2、經(jīng)常交換意見；3、一起進(jìn)行計(jì)劃工作；4、承擔(dān)長期責(zé)任；5、安排經(jīng)銷商會議1、提供銷售人員以加強(qiáng)銷售隊(duì)伍； 2、提供廣告和促銷方面的支持；3、培訓(xùn)其推銷人員；4、提供市場調(diào)研信息；5、融資支持書上的分類方法：（P252）1、利益激勵 返利制度 職能付酬方案 補(bǔ)貼政策 放寬回款條件 渠道建設(shè)投入2、參與激勵和關(guān)系激勵 建立經(jīng)常性的磋商和溝通機(jī)制或組織 定期的高級和中級領(lǐng)導(dǎo)層的會談 遵從渠道關(guān)系建設(shè)的

15、基本原則 開展經(jīng)常性的情感溝通活動3、發(fā)展激勵 有前景的產(chǎn)品 優(yōu)秀的管理方法 共同開發(fā)新的市場機(jī)會 幫助中間商成長4、渠道支持 信息支持 市場支持 技術(shù)支持 融資支持返利制訂原則1.額度適宜的原則 在一般行業(yè)中，返利利潤空間一般要比價格利潤空間大一些；而在白酒行業(yè)中則要小一些。產(chǎn)品導(dǎo)入期的返利利潤空間比價格利潤空間要小，而產(chǎn)品在成熟期則要大。 制造商為一批商提供的返利利潤空間比價格利潤空間要大，為二批商提供的則小，甚至為零。2.適時兌現(xiàn)的原則3.配套使用的原則 4.激勵與約束相結(jié)合的原則返利要配合一些約束機(jī)制，如不許跨區(qū)銷售、不許降價銷售，否則減小返利利潤空間，直到取消等等 案例：百事可樂的返

16、利政策 百事可樂公司對返利政策的規(guī)定細(xì)分為五個部分：年扣、季度獎勵、年度獎勵、專賣獎勵和下年度支持獎勵，除年扣為“明返”外（在合同上明確規(guī)定為1%），其余四項(xiàng)獎勵為“暗返”，事前無約定的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，事后才告之經(jīng)銷商。 （一）季度獎勵：既是對經(jīng)銷商前三個月銷售情況的肯定，也是對經(jīng)銷商后三個月銷售活動的支持，這樣就促使廠家和經(jīng)銷商在每個季度合作完后，對前三個月合作的情況進(jìn)行反省和總結(jié)，相互溝通，共同研究市場情況。且百事可樂公司在每季度末，派銷售主管對經(jīng)銷商業(yè)務(wù)代表培訓(xùn)指導(dǎo)，幫助落實(shí)下一季度銷售量及實(shí)施辦法，增強(qiáng)相互之間的信任，兌現(xiàn)相互之間的承諾。季度獎勵在每一季度結(jié)束后的兩個月內(nèi)，按一定比例進(jìn)貨以產(chǎn)

17、品形式給予。 （二）年扣和年度獎勵：是對經(jīng)銷商當(dāng)年完成銷售情況的肯定和獎勵。年扣和年度獎勵在次年的一季度內(nèi)，按進(jìn)貨數(shù)的一定比例以產(chǎn)品形式給予。 （三）專賣獎勵：是經(jīng)銷商在合同期內(nèi)，在碳酸飲料中專賣百事可樂系列產(chǎn)品，在合同結(jié)束后，廠方根據(jù)經(jīng)銷商銷量，市場占有情況以及與廠家合作情況給予的獎勵。在合同執(zhí)行過程中，廠家將檢查經(jīng)銷商是否執(zhí)行專賣約定。專賣約定由經(jīng)銷商自愿確定，并以文字形式填寫在合同文本上。 （四）下年度支持獎勵：是對當(dāng)年完成銷量目標(biāo)，繼續(xù)和百事可樂公司合作，且已續(xù)簽銷售合同的經(jīng)銷商的次年銷售活動的支持，此獎勵在經(jīng)銷商完成次年第一季度銷量的前提下，第二季度的第一個月以產(chǎn)品形式給予。 因?yàn)橐?/p>

18、上獎勵政策事前的“殺價”空間太小，經(jīng)銷商如果低價拋售造成的損失和風(fēng)險，廠家是不會考慮的。且百事可樂公司在合同文本上還規(guī)定每季度對經(jīng)銷商進(jìn)行如下項(xiàng)目的考評： 1.考評期經(jīng)銷商實(shí)際銷售量； 2.經(jīng)銷商銷售區(qū)域的市場占有率情況； 3.經(jīng)銷商是否維護(hù)百事產(chǎn)品銷售市場及銷售價格的穩(wěn)定； 4.經(jīng)銷商是否在碳酸飲料中專賣百事可樂系列產(chǎn)品； 5.經(jīng)銷商是否執(zhí)行廠家的銷售政策及策略； 6.季度獎勵發(fā)放之前，經(jīng)銷商必須落實(shí)下一季度銷售量及實(shí)施辦法 。 防止銷售部門弄虛作假，公司規(guī)定考評由市場部、計(jì)劃部抽調(diào)人員組成聯(lián)合小組不定期進(jìn)行檢查，確保評分結(jié)果的準(zhǔn)確性、真實(shí)性，做到真正獎勵與廠家共同維護(hù)、拓展市場的經(jīng)銷商。

19、當(dāng)然，以上各種獎勵你不一定都同時用，這樣會讓你的經(jīng)銷商覺得你的價格政策過于繁瑣，甚至成為和你討價還價、增加你的銷售成本的一個名目。所以，你必須明確你重點(diǎn)要解決哪些問題。這樣，你就能夠通過返利這個杠桿，有效的達(dá)到自己的目的。 晨光文具 晨光文具創(chuàng)辦人陳升明出身于普通推銷員。17歲時，陳升明找到的第一份工作就是推銷文具用品，他一干就是10年。1999年金融危機(jī)讓他所在的公司倒閉了，于是他自起爐灶，在上海奉賢買下6畝地建造廠房，生產(chǎn)文具用品。 10年行商生涯，陳升明對渠道的特點(diǎn)和操作手法相當(dāng)熟悉，有著很高的領(lǐng)悟力。他認(rèn)識到，如果沿襲以前聘用眾多銷售員去全國各地跑業(yè)務(wù)的做法，不僅開支大，效果不見得好，

20、而且很難百分之百地覆蓋全國市場。而文具行業(yè)毛利潤低，并不是過多投入就能有過多的回報。要在較短的時間內(nèi)以最少的人力取得最好的渠道鋪設(shè)效果，陳升明想到了借力。于是，陳升明將快速消費(fèi)品的渠道分銷模式引入文具行業(yè)，結(jié)合保險行業(yè)的直銷模式，創(chuàng)造性地推出了“快速消費(fèi)品大流通模式+直銷模式”，構(gòu)建了一個伙伴金字塔式的銷售網(wǎng)絡(luò)。 在具體執(zhí)行上，晨光文具先是以省級為單位培育一級市場的經(jīng)銷商，通過學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、指導(dǎo)、輔助等方式將一級市場的經(jīng)銷商培育成單一品牌的經(jīng)銷商。在站穩(wěn)一級市場之后，由一級市場的經(jīng)銷商培育二級市場的經(jīng)銷商。層層遞進(jìn)之后，陳升明用了6年時間建立了一個蜘蛛網(wǎng)般的營銷網(wǎng)絡(luò)。目前，晨光文具擁有28個省級

21、配送中心，1800多個二、三級渠道合作伙伴，3.5萬個直控零售終端。同時，晨光文具與家樂福、沃爾瑪、樂購、易初蓮花、羅森等大型超市與便利店建立了長期合作關(guān)系。強(qiáng)大的營銷網(wǎng)絡(luò)確保晨光文具的產(chǎn)品能夠在7天內(nèi)抵達(dá)中國的每一個城市。而管理這一龐大的營銷網(wǎng)絡(luò)的，僅為五六十人，他們不必經(jīng)常到各個區(qū)域出差，因?yàn)橐?、二、三級?jīng)銷商會自行做好渠道拓展工作。目前，一、二、三級經(jīng)銷商對晨光文具的認(rèn)可度分別為100%、70%、50%。而省級、市級、縣級合作伙伴甚至自己掏錢組建銷售隊(duì)伍，與晨光文具形成了一個緊密的利益共同體。 2007年，晨光文具推出了“晨光伙伴精英訓(xùn)練營”計(jì)劃。一年兩次的“晨光伙伴精英訓(xùn)練營”旨在將核心伙伴凝聚在一起，統(tǒng)一思想，提高技能，提供方法?！俺抗饣锇榫⒂?xùn)練營”以金字塔型模式為原則層層負(fù)責(zé)，層層分享，將新的思想、新的經(jīng)營理念貫徹下去，上下一心?！俺抗饣锇榫⒂?xùn)練營是一種比較好的終端管理溝通方法，但涉及的仍然是表面的東西。”業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，終端為王，但是終端以利益為先，晨光文具是一個比較松散的利益共同體，它將所有的終端渠道緊密聯(lián)系在一起的只有利益。為了滿足渠道合作伙伴的成長需求，