中央廣播電視大學(xué)本科開放教育會(huì)計(jì)學(xué)專業(yè)財(cái)務(wù)案例研

1、中央廣播電視大學(xué)本科開放教育會(huì)計(jì)學(xué)專業(yè)財(cái)務(wù)案例研究考試說(shuō)明（范麗 2008-5 ）第一部分 課程考核的有關(guān)說(shuō)明一、考核對(duì)象 本課程考核對(duì)象為中央電大開放教育本科會(huì)計(jì)學(xué)專業(yè)的學(xué)生。二、考核方式 本課程采用形成性考核和終結(jié)性考核相結(jié)合的方式。形成性考核，即學(xué)習(xí)過(guò)程 考核，包括 4 次平時(shí)作業(yè)，平時(shí)作業(yè)成績(jī)占課程總成績(jī)的20%。終結(jié)性考核即期末考試，期末考試成績(jī)占學(xué)期總成績(jī)的80%。三、期末考試形式和要求 期末考試形式為開卷筆試，答題時(shí)限為 90 分鐘。學(xué)員參加考試時(shí)必需攜帶財(cái) 務(wù)案例研究教材，同時(shí)可以攜帶其他參考資料。考試時(shí)不得互相討論，必須獨(dú)立 完成。四、命題依據(jù) 本考核說(shuō)明是以中央廣播電視大學(xué)

2、會(huì)計(jì)學(xué)（本科）專業(yè)財(cái)務(wù)案例研究教案大 綱和財(cái)務(wù)案例研究教材為依據(jù)擬訂的，考試命題則以本考核說(shuō)明為依據(jù)。五、命題原則1、本課程的考試命題在教案大綱、考核說(shuō)明規(guī)定的教案要求和教案內(nèi)容的范圍 之內(nèi)。2、命題注重對(duì)課程基礎(chǔ)知識(shí)掌握程度和應(yīng)用能力的考核。3、合理安排題目的難易程度。題目的難易程度分為：易、較易、較難三個(gè)等 級(jí)。在一份試卷中，各個(gè)等級(jí)所占的分?jǐn)?shù)比例大致為：易30%，較易 50%，較難20%。4、綜合案例分析題不提供標(biāo)準(zhǔn)答案或參考答案，評(píng)卷教師可根據(jù)學(xué)生回答問(wèn)題 的科學(xué)性、合理性和創(chuàng)新性給予適當(dāng)?shù)姆謹(jǐn)?shù)。六、試卷類型及結(jié)構(gòu) 試卷類型包括判斷改錯(cuò)題、單項(xiàng)案例分析題和綜合案例分析題等。（1）判斷改

3、錯(cuò)題：主要考核對(duì)有關(guān)政策背景的理解和掌握程度。判斷改錯(cuò)題占 全部試卷的 30%左右；（2）單項(xiàng)案例分析題：主要考核對(duì)基本概念、理論、方法的掌握及應(yīng)用程度。 單項(xiàng)案例分析題占全部試卷的 50 左右。（3）綜合案例分析題：主要考核對(duì)國(guó)家財(cái)經(jīng)法規(guī)和財(cái)務(wù)管理方法的掌握程度及 綜合應(yīng)用能力。綜合案例分析題中涉及計(jì)算題要求寫出計(jì)算公式及主要計(jì)算過(guò)程； 需要進(jìn)行理論分析的則要注明相應(yīng)的國(guó)家財(cái)經(jīng)法規(guī)。綜合案例分析題占全部試卷的 20左右。七、其它說(shuō)明 本課程期末考試可以攜帶計(jì)算器等計(jì)算工具。第二部分 課程考核內(nèi)容和要求 本課程考試內(nèi)容以財(cái)務(wù)案例研究教案大綱的要求為基礎(chǔ)，以財(cái)務(wù)案例研 究教材為依據(jù)，每一個(gè)案例內(nèi)

4、容包括本案例知識(shí)點(diǎn)和考核要求二個(gè)部分。本案例 知識(shí)點(diǎn)是指考生應(yīng)掌握的知識(shí)范圍，明確應(yīng)掌握的最低限度的知識(shí)內(nèi)容?？己艘笫侵缚忌鷳?yīng)掌握的知識(shí)深度和運(yùn)用知識(shí)的能力。根據(jù)本考試說(shuō)明中的 規(guī)定，著重考察基本知識(shí)和應(yīng)用能力兩方面內(nèi)容，各章的考試要求分別按“重點(diǎn)掌 握”和“一般掌握”兩個(gè)層次作出規(guī)定。案例一 華南石油化工股份有限公司治理結(jié)構(gòu)一、本案例知識(shí)點(diǎn)1、華南石油化工股份有限公司治理結(jié)構(gòu)的整體框架結(jié)構(gòu)和制度安排。2、股東與股東大會(huì)的權(quán)利與義務(wù)、股東大會(huì)的職責(zé)與議事規(guī)則，董事會(huì)與監(jiān)事 會(huì)的結(jié)構(gòu)及權(quán)限責(zé)任的規(guī)定、董事會(huì)下屬委員會(huì)的設(shè)置及功能、經(jīng)理層的權(quán)責(zé)與約 束。3、掌握公司治理的架構(gòu)下各機(jī)構(gòu)相互的約束、

5、財(cái)務(wù)的分層管理機(jī)制及具體管理 的內(nèi)容。二、考核要求（一）結(jié)合案例重點(diǎn)掌握：公司治理結(jié)構(gòu)中的主要財(cái)務(wù)問(wèn)題（二）一般掌握：1、 中華人民共和國(guó)公司法，有關(guān)股份有限公司治理結(jié)構(gòu)的基本規(guī)范。2、上市公司章程指引3、中國(guó)上市公司治理準(zhǔn)則主要內(nèi)容4、 中國(guó)證監(jiān)會(huì)關(guān)于在上市公司建立獨(dú)立董事制度的指導(dǎo)意見（2001-8-21） 的主要內(nèi)容。案例二貴州仙酒股份有限公司的改制上市一、本案例知此戊1、企業(yè)改制上市的條件。2、企業(yè)改制上市不同模式的選擇。3、企業(yè)資產(chǎn)重組的方式及方案設(shè)計(jì)。4、企業(yè)改制重組后的股本規(guī)模與結(jié)構(gòu)。5、關(guān)聯(lián)交易及擬上市公司的獨(dú)立性。、考核要求C_）屯點(diǎn)暝握1、貴州仙酒股份有限公司改制上市的基本

6、問(wèn)題2、貴州仙酒串聯(lián)分解方式的改制重組3、關(guān)于股本規(guī)模與結(jié)構(gòu)4、股票發(fā)行的定價(jià)分析（_ j 般拿握：1、中華人民共和國(guó)公司法規(guī)定股份有限公司申請(qǐng)其股票上市必須符合的條 件。2、股票發(fā)行與交易管理暫行條例中設(shè)立股份有限公司申請(qǐng)公開發(fā)行股票， 應(yīng)當(dāng)符合的條件。3、證監(jiān)會(huì)2001年4月6日發(fā)布的擬發(fā)行上市公司改制重組指導(dǎo)意見。規(guī) 定擬發(fā)行上市公司的改制重組應(yīng)遵循的原則。案例三2001年中國(guó)長(zhǎng)江三峽工程開發(fā)總公司企業(yè)債券發(fā)行、木案例知識(shí)點(diǎn)1、公司債券融資的政策規(guī)定、基本理論與實(shí)務(wù)技巧。2、企業(yè)依靠債券融資的決策要點(diǎn)、主要問(wèn)題。、考核耍求（）結(jié)合案例至點(diǎn)拿掠1、公司債券的涵義2、公司發(fā)行債券的法律規(guī)范3

7、、債券發(fā)行的決策分析4、債券發(fā)行的籌資分析（般拿握：1、中華人民共和國(guó)公司法，第五章關(guān)于“公司債券”基本規(guī)范。2、 國(guó)務(wù)院頒布企業(yè)債券管理?xiàng)l例（1993年8月2日發(fā)布）的基本規(guī)定。 案例四吳越儀表發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券知識(shí)點(diǎn)1、可轉(zhuǎn)換債券對(duì)企業(yè)籌資的重要性。2、可轉(zhuǎn)換債券發(fā)行的基本原理（如發(fā)行定價(jià)、轉(zhuǎn)換價(jià)格、轉(zhuǎn)換時(shí)間的確定 等）。結(jié)合案例垂戊寧揖：1、可轉(zhuǎn)換債券對(duì)發(fā)行公司的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)、現(xiàn)金流量、業(yè)績(jī)、未來(lái)成長(zhǎng)性的影響2、可轉(zhuǎn)換債券與普通債券相比的優(yōu)勢(shì)3、可轉(zhuǎn)換債券一旦轉(zhuǎn)換不成功對(duì)公司和投資者會(huì)產(chǎn)生什么影響？4、可轉(zhuǎn)換債券的要素設(shè)計(jì)5、理論和制度上對(duì)設(shè)計(jì)要素的限定（期限、利率、轉(zhuǎn)股價(jià)格及調(diào)整、贖回條款 等

8、）T其仃的何征?一）一般卒-梆：1、公司法中有關(guān)上市公司經(jīng)股東大會(huì)決議可以發(fā)行可轉(zhuǎn)換為股票的公司債 券，并在公司債券募集辦法中規(guī)定具體轉(zhuǎn)換辦法的條款。2、 中國(guó)證監(jiān)會(huì)上市公司發(fā)行可轉(zhuǎn)換公司債券實(shí)施辦法（2001年4月28 日）的主要要求 。案例五綠遠(yuǎn)公司固定資產(chǎn)投資可行性評(píng)價(jià)、木案例知識(shí)點(diǎn)1、現(xiàn)金流量的內(nèi)容及其測(cè)算。2、折現(xiàn)率的確定方法。3、折現(xiàn)現(xiàn)金流量法如 NPV法、IRR法的原理與應(yīng)用。4、敏感性分析的必要性及分析方法。（_）結(jié)合案例塵點(diǎn)拿握:1、對(duì)現(xiàn)金流量的估計(jì)（現(xiàn)金流量在評(píng)價(jià)中的意義為何重于利潤(rùn)？對(duì)現(xiàn)金流量估 算的準(zhǔn)確性取決于哪些因素？）。2、折現(xiàn)率的計(jì)算（在投資與籌資分離的原則下加權(quán)

9、資金成本的作用與假設(shè)，判 定投資工程可行的基本條件等）。3、敏感性分析的意義（估計(jì)各因素風(fēng)險(xiǎn)程度、控制主要因素的風(fēng)險(xiǎn)）和分析方 法（正分析方法、逆分析方法）（_ j 般拿握：1、在固定資產(chǎn)投資可行性評(píng)價(jià)中，產(chǎn)品市場(chǎng)預(yù)測(cè)的作用。2、評(píng)價(jià)一個(gè)固定資產(chǎn)投資工程是否可行，除了考慮其財(cái)務(wù)上的可行性外，還要 考慮的因素。案例六上海勝華制藥有限公司企業(yè)內(nèi)部控制制度、木案例知識(shí)點(diǎn)1、企業(yè)內(nèi)部控制的重要性。2、內(nèi)部控制體系建立和運(yùn)作的基本問(wèn)題。3、內(nèi)部控制點(diǎn)、內(nèi)部控制環(huán)節(jié)與內(nèi)部牽制的建設(shè)要領(lǐng)。一、考核要求C_）結(jié)合系例塵點(diǎn)苧握:1、內(nèi)部控制的五個(gè)構(gòu)成要素。2、內(nèi)部控制應(yīng)遵循的基本原則。3、內(nèi)部控制的內(nèi)容。4、內(nèi)

10、部控制的方法。（般拿握：1、 內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范一一基本規(guī)范（2001年6月22日，財(cái)政部財(cái)會(huì) 200141號(hào)文發(fā)布）。2、 內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范一一貨幣資金（2001年6月22日，財(cái)政部財(cái)會(huì) 200141號(hào)文發(fā)布）。案例七山東新華集團(tuán)全面預(yù)算管理一、木案例知識(shí)戊1、全面預(yù)算管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的地位、概念和內(nèi)容體系。2、預(yù)算的組織程序、機(jī)構(gòu)設(shè)置和控制要點(diǎn)。3、推行全面預(yù)算管理的基本條件。、考核要求C ）結(jié)合案例重貞拿揖:全面預(yù)篁管理制度的內(nèi)容（總肛、組織機(jī)構(gòu)、預(yù)算休系、預(yù)算編制、預(yù)算控制 與差異分析、預(yù)算考評(píng)與激勵(lì)、附則）。（般拿握：蟲家邛貿(mào)委國(guó)有人屮型金業(yè)建立觀代世業(yè)制度和加強(qiáng)管王的基木規(guī)范試

11、行）（2000/10/27 ）要求建立全面預(yù)算管理制度內(nèi)容。案例八 東亞石化集團(tuán)財(cái)務(wù)公司內(nèi)部結(jié)算中心、木案例知識(shí)點(diǎn)1、集團(tuán)公司對(duì)資金集中控制與結(jié)算的重要性。2、目前主要的幾種結(jié)算模式及運(yùn)用的現(xiàn)狀與問(wèn)題。3、總公司結(jié)算中心、下屬分支機(jī)構(gòu)、與銀行之間的票據(jù)流、資金流和信息流 程。4、相關(guān)制度對(duì)企業(yè)結(jié)算和資金控制的規(guī)定。、考核要求 J結(jié)合案例毛點(diǎn)學(xué)握1、結(jié)算中心集中控制系統(tǒng)2、從手工模式到網(wǎng)絡(luò)模式3、結(jié)算系統(tǒng)管理的精髓4、面臨的問(wèn)題與挑戰(zhàn)C一）一股暝握1、 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算業(yè)務(wù)審批規(guī)定（中國(guó)人民銀行2000年11月 7日發(fā)布銀發(fā)2000341 號(hào)文）2、中國(guó)工商銀行網(wǎng)絡(luò)結(jié)算管理規(guī)定 （2

12、001年）。案例九凌波石化目標(biāo)利潤(rùn)管理、木案例知識(shí)點(diǎn)1、影響目標(biāo)利潤(rùn)規(guī)劃的因素；2、目標(biāo)利潤(rùn)規(guī)劃的方法；3、目標(biāo)利潤(rùn)分解的原理；4、目標(biāo)成本控制的方法。一、考核要求（一）結(jié)介棗例蚩點(diǎn)暝握1、目標(biāo)利潤(rùn)管理的主要內(nèi)容。2、目標(biāo)利潤(rùn)管理的核心。3、具有特色的凌波石化財(cái)務(wù)管理體系。 案例十 中國(guó)華資集團(tuán)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)木案例知識(shí)戊金業(yè)紆U者業(yè)績(jī)考核的相關(guān)內(nèi)容：、考核要求 ）瑩點(diǎn)學(xué)揮1、企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)成。2、考評(píng)指標(biāo)的經(jīng)濟(jì)意義及如何選擇。1、國(guó)有資本金效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)操作細(xì)則的基本內(nèi)容。2、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的意義及其在企業(yè)管理系統(tǒng)的定位。3、企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)成要素設(shè)計(jì)。案例十一川江控股股份有限公司股利分配方案一、本

13、案例知此戊1、經(jīng)典財(cái)務(wù)理論中有關(guān)股利政策影響因素。2、公司股利政策種類及選擇。3、公司股利支付方式的選擇。、考核耍求 ）瑩點(diǎn)學(xué)揮1、股利分配的程序（利潤(rùn)分配方案的決策過(guò)程）。2、分析上市公司盈利狀況和質(zhì)量。3、股利分配的內(nèi)容和分配方案制定策略。4、盈利的質(zhì)量問(wèn)題 C一）一般暝擁.1、中華人民共和國(guó)公司法關(guān)于股份有限公司股利分配的法律限制及其股利 分配程序的有關(guān)條款。2、 證監(jiān)會(huì)關(guān)于上市公司配股工作有關(guān)問(wèn)題的通知（2 0 0 0年3月27 日）的主要精神。3、運(yùn)用該案例分析我國(guó)上市公司股利政策的現(xiàn)實(shí)狀態(tài)，潛在問(wèn)題。 案例十二華北汽車集團(tuán)母子公司控制體制-、本案例知識(shí)戊1、集團(tuán)母子公司管理體制架構(gòu)

14、的理論與政策依據(jù)。2、把握集團(tuán)母公司如何定位，總部機(jī)構(gòu)設(shè)置的制度安排。3、掌握母子公司的集權(quán)與分權(quán)體制的選擇依據(jù)。4、母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)監(jiān)控的主要方式、重點(diǎn)。、考核孌求（J覓譏學(xué)握:確定集惻借理.原血、內(nèi)容利橋序。口/本為1、集團(tuán)類型。2、特征（產(chǎn)權(quán)關(guān)系、財(cái)務(wù)主體、決策層次、母公司職能、關(guān)聯(lián)交易、投資領(lǐng) 域等）。3、上述特征決定了財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)及對(duì)矛盾的協(xié)調(diào)。 般拿握：1、財(cái)政部企業(yè)國(guó)有資本與財(cái)務(wù)管理暫行辦法。2、母公司的主要職責(zé)（特別是對(duì)財(cái)務(wù)的控制）。3、對(duì)涉及母子公司國(guó)有資本變動(dòng)的有關(guān)規(guī)定。4、國(guó)有資本與財(cái)務(wù)管理的重大事項(xiàng)范圍、管理原則。案例十三蘭島啤酒集團(tuán)購(gòu)并擴(kuò)張一、木案例知識(shí)戊1、并購(gòu)

15、目標(biāo)公司的選擇、并購(gòu)方式的種類、影響并購(gòu)價(jià)格的因素、以及并購(gòu)后 的整合對(duì)并購(gòu)成功的影響。2、并購(gòu)戰(zhàn)略的選擇對(duì)公司所產(chǎn)生的重大影響。一、考核要求1、對(duì)目標(biāo)公司的選擇應(yīng)側(cè)重點(diǎn)。2、對(duì)并購(gòu)方式的選擇和比較:企業(yè)并購(gòu)旳仝過(guò).稈次及和關(guān)法律規(guī)忌 公司法、和證曲會(huì)和關(guān)規(guī)它觀蔡弋啤 是否符合。1、對(duì)購(gòu)買行為的限定2、對(duì)購(gòu)買行為的要求3、對(duì)購(gòu)買行為所要求的程序案例十四深科新出售深佳和、木案例知識(shí)點(diǎn)1、正確選擇公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。2、外部環(huán)境變化時(shí)對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略作出調(diào)整。3、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)，一元化經(jīng)營(yíng)與多元化經(jīng)營(yíng)的選擇時(shí)機(jī)。4、對(duì)出售方案進(jìn)行評(píng)估以及確定轉(zhuǎn)移價(jià)格。、石核要求C_）垃點(diǎn)吒握1、對(duì)公司背景的了解2、

16、出售深佳和時(shí)面臨的境況3、對(duì)該案例的關(guān)注點(diǎn)（出售的利弊權(quán)衡、出售時(shí)機(jī)的選擇是否恰當(dāng)、出售價(jià)格 是否合適）C一）一股暝握公口一法？（1999年）關(guān)于公司合并或者分立的規(guī)定。第三部分試卷類型及規(guī)范解答舉例一斷改錯(cuò)題M打嚴(yán)濡打“X T并改正 ）1、一定條件下，允許企業(yè)凈資產(chǎn)不完全折股，但國(guó)有凈資產(chǎn)折股倍數(shù)不得低于股票發(fā)行溢價(jià)倍數(shù)。（）答：X, 定條件下，允許企業(yè)凈資產(chǎn)不完全折股，但股票發(fā)行溢價(jià)倍數(shù)不得 低于國(guó)有凈資產(chǎn)折股倍數(shù)。2、公司的控股股東與公司同時(shí)經(jīng)營(yíng)相同或相近的行業(yè)，向社會(huì)提供同類產(chǎn)品或可以替代的產(chǎn)品，這種同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)象應(yīng)予禁止。（）答：“。二、單項(xiàng)案例分析題1、教材案例四中，該公司“當(dāng)30

17、個(gè)交易日中的20個(gè)交易日收盤價(jià)低于轉(zhuǎn)股價(jià)80%時(shí)，董事會(huì)有權(quán)在不超過(guò) 20%畐度內(nèi)向下修正轉(zhuǎn)股價(jià)格，超過(guò)20%畐度需報(bào)經(jīng)股 東大會(huì)批準(zhǔn)”。修正轉(zhuǎn)股價(jià)格有何意義？修正轉(zhuǎn)股價(jià)格會(huì)對(duì)投資者和發(fā)行人各產(chǎn)生 何后果？答：當(dāng)可轉(zhuǎn)換債券發(fā)行后，若股市長(zhǎng)期低靡，股價(jià)始終沒(méi)能高于發(fā)行時(shí)約定的 轉(zhuǎn)股價(jià)格，則可轉(zhuǎn)換債券的投資者不愿轉(zhuǎn)換，因?yàn)閷?duì)投資者而言轉(zhuǎn)換沒(méi)有利益優(yōu) 勢(shì)。而轉(zhuǎn)換不成功對(duì)發(fā)行公司來(lái)說(shuō)其發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券的目的如調(diào)整資本結(jié)構(gòu)的目的 也無(wú)法實(shí)現(xiàn)，同時(shí)公司還將為債券還本付息支付大量的現(xiàn)金，從而可能導(dǎo)致現(xiàn)金的 緊缺。轉(zhuǎn)股價(jià)格向下調(diào)整的目的是為了使約定的轉(zhuǎn)股價(jià)格低于當(dāng)時(shí)市場(chǎng)價(jià)格之下，使 持有債券的投資者通過(guò)轉(zhuǎn)換而有

18、利可圖，從而使發(fā)行公司實(shí)現(xiàn)發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券的目 的，避免支付大量的現(xiàn)金。所以允許轉(zhuǎn)股價(jià)格向下調(diào)整實(shí)際上使發(fā)行公司無(wú)論什么 情況下都能使轉(zhuǎn)股成功。但向下調(diào)整對(duì)原有股東來(lái)說(shuō)，會(huì)由于新股東過(guò)低的轉(zhuǎn)換價(jià) 格而遭受利益損失，因此調(diào)整轉(zhuǎn)股價(jià)格應(yīng)由股東大會(huì)批準(zhǔn)，否則對(duì)原股東產(chǎn)生不利 影響。三、綜合案例分析題1、根據(jù)教材220-222頁(yè)案例資料，對(duì)神馬集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)體制進(jìn)行分析。答：企業(yè)集團(tuán)作為一種特殊的組織形式和復(fù)雜的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，在管理上必須克服 “一收就死，一放就亂”的體制陷講。有的企業(yè)集團(tuán)提出管理體制的目標(biāo)是“集權(quán) 有道，分權(quán)有序，授權(quán)有章，用權(quán)有度”。應(yīng)該說(shuō)這是一種特別理想的狀態(tài)，之所 以這樣說(shuō)，原因是集

19、團(tuán)管理探求的就是其中的四個(gè)字。“道”是什么？ “序”怎樣 維護(hù)？ “章”如何提出？ “度”如何把握？這不可能給出一個(gè)具有普遍適用性的、 唯一答案。但是我們不能由此否定集團(tuán)管理在一定條件尤其是特定經(jīng)營(yíng)環(huán)境下有共 性的規(guī)律。集權(quán)與分權(quán)的體制選擇是一個(gè)十分復(fù)雜的問(wèn)題，點(diǎn)多面廣。結(jié)合本案例 我們僅僅分析集團(tuán)總部的功能定位問(wèn)題。1、要以集權(quán)管理的思想設(shè)計(jì)集團(tuán)總部的功能定位。2、實(shí)施集權(quán)管理要以財(cái)務(wù)管理為重點(diǎn)。集權(quán)借理旳特猟可以概括為“塵火財(cái)務(wù)決策權(quán)刃集中，關(guān)注雜裂、監(jiān)控過(guò) 程”。而監(jiān)控過(guò)程必須有“章”，必須建立一套完整規(guī)范的監(jiān)管體系。明確資產(chǎn) 經(jīng)營(yíng)者的財(cái)務(wù)責(zé)任；明確與財(cái)務(wù)責(zé)任相關(guān)的考核辦法；建立有效的外

20、部財(cái)務(wù)監(jiān) 督機(jī)制；規(guī)范企業(yè)籌資和投資活動(dòng)；規(guī)范企業(yè)的成本管理；監(jiān)督企業(yè)資產(chǎn)重 組中的產(chǎn)權(quán)變動(dòng)及其財(cái)務(wù)狀況變化，規(guī)范企業(yè)的資產(chǎn)重組行為；建立完善的內(nèi)部 控制制度。從神馬集團(tuán)的案例來(lái)看，在確立了集權(quán)管理的思想之后，集團(tuán)公司明確了發(fā)展 戰(zhàn)略規(guī)劃、技術(shù)研究和開發(fā)、融投資功能、資本運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)營(yíng)銷五大功能。這樣就 依靠集權(quán)管理保證了公司的發(fā)展方向、發(fā)展基礎(chǔ)、發(fā)展的重點(diǎn)和程序，并通過(guò)資金 和資本管理確立了集團(tuán)總部在整個(gè)集團(tuán)管理體系中的決定性地位。但是僅僅從案例 所提供的資料分析，我們也有一種感覺(jué)：決策權(quán)有余，監(jiān)控權(quán)不夠。盡管案例也指 出了按照逐級(jí)分解、落實(shí)措施、實(shí)施推進(jìn)、跟蹤監(jiān)控、信息反饋、調(diào)整修正等程序

21、實(shí)行過(guò)程控制，即把集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃層層分解到各有關(guān)職能部門和子公司，由有關(guān)職 能部門制定并采取相應(yīng)措施，推進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的具體落實(shí)等管理舉措。從理論分 析，實(shí)施一系列的監(jiān)控措施是落實(shí)決策權(quán)的保障。有些集團(tuán)公司提出集團(tuán)總部重在 決策，監(jiān)督可以放松，這樣的體制下集團(tuán)難以“集”，更不可能“團(tuán)”。我們的觀 點(diǎn)是作為集團(tuán)總部，以集權(quán)管理為核心，在集團(tuán)重大決策方面決沒(méi)有分權(quán)可言。而 且，在日常管理過(guò)程必須建立嚴(yán)密的內(nèi)部控制制度和多方面的監(jiān)管措施，也即“監(jiān) 控過(guò)程”。決策與監(jiān)控的統(tǒng)一、銜接是集團(tuán)管理系統(tǒng)化的本質(zhì)。3、推行“委員會(huì)”制度，實(shí)現(xiàn)集權(quán)體制下的民主管理。神馬集團(tuán)的總部管理引人注目的一個(gè)亮點(diǎn)就是設(shè)立“管理

22、委員會(huì)”，而這一點(diǎn) 也許就是其總部集中管理能夠成功推行的組織保障。集權(quán)管理追求的是規(guī)模效益和 克服分權(quán)體制的“諸侯”現(xiàn)象，但是從現(xiàn)實(shí)情況分析，不少集團(tuán)推行集權(quán)管理體制 后效果并不理想，甚至還不如“分權(quán)”的效果。究其原因，有子公司方面的，也有 總部方面的。在集權(quán)體制上如何保障總部決策的科學(xué)性和有效性。我們提出的總部集權(quán)，是 說(shuō)重大問(wèn)題由總部說(shuō)了算，而決不是由總部的某一個(gè)人（比如董事長(zhǎng)或總經(jīng)理）說(shuō) 了算，集權(quán)體制決不是“君主制”，更不是“一支筆制度”。我們高興地看到類似 神馬集團(tuán)管理委員會(huì)這種制度，因其靈活性和權(quán)威性而被眾多企業(yè)廣泛采用，它既 避免了常設(shè)集權(quán)管理部門的低效和高額成本，又能依靠其權(quán)威

23、推行公司的集權(quán)管理 與規(guī)劃。特別應(yīng)該指出的是神馬企業(yè)集團(tuán)的管理委員會(huì)參照發(fā)達(dá)國(guó)家的集團(tuán)管理體 制，委員由母公司和全資子公司、控股子公司和部分參股公司的法定代表人或授權(quán) 委托人擔(dān)任，設(shè)主任委員，由母公司的法定代表人擔(dān)任。將母子公司的管理層結(jié)合 在一起的機(jī)構(gòu)設(shè)置在保證母公司權(quán)威性的同時(shí)，也會(huì)通過(guò)子公司的意見反饋使集權(quán) 管理更合理有效。當(dāng)然，為了確保委員會(huì)工作的效率，在實(shí)際管理運(yùn)作中需要解決 集團(tuán)董事會(huì)和管理委員會(huì)之間權(quán)責(zé)界限，需要具體明確委員會(huì)這個(gè)非常設(shè)機(jī)構(gòu)的工 作制度與議事規(guī)則，避免成為一個(gè)空架子。另外還可以逐步加大外部獨(dú)立的專業(yè)委 員的比例，以提高其決策科學(xué)性。4、集團(tuán)總部必須協(xié)調(diào)資本經(jīng)營(yíng)和商

24、品經(jīng)營(yíng)的關(guān)系。集團(tuán)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)求利的經(jīng)營(yíng)單位，要找準(zhǔn)其“賣點(diǎn)”。對(duì)此有這樣幾個(gè)基本 觀點(diǎn)：（ 1）集團(tuán)總部應(yīng)該是也必須是整個(gè)集團(tuán)資本經(jīng)營(yíng)的基本單位，甚至是唯一單 位，資本經(jīng)營(yíng)權(quán)力是集團(tuán)總部作為出資人的基本權(quán)力。所以我們十分欣賞神馬集團(tuán) 把母公司定位于集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)中心，設(shè)立資本運(yùn)營(yíng)管理委員會(huì)和資本運(yùn)營(yíng)管理 部，統(tǒng)籌負(fù)責(zé)集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的具體操作及管理工作。在集權(quán)管理思想下，集 團(tuán)下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)中心。集團(tuán)總部是否涉及商品經(jīng)營(yíng)，在 理論上有兩種模式：沒(méi)有商品經(jīng)營(yíng)的單純控股型集團(tuán)和擁有商品經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的混合型 集團(tuán)。無(wú)疑兩種模式各有利弊。神馬集團(tuán)選擇了第二種模式，母公司是集團(tuán)的技術(shù) 開發(fā)中心，母公司設(shè)立代銷公司（分公司），統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品國(guó)內(nèi)內(nèi)場(chǎng)銷售 業(yè)務(wù)，集團(tuán)其它產(chǎn)品的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負(fù)責(zé)。母公司建立了集 團(tuán)內(nèi)部?jī)?yōu)先交易機(jī)制，并設(shè)有經(jīng)營(yíng)辦公室，由經(jīng)營(yíng)辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)成員企 業(yè)之間的內(nèi)部交易。這種營(yíng)銷體制勢(shì)必造成集團(tuán)關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化，給集團(tuán)