管理內(nèi)部流程有利于戰(zhàn)略執(zhí)行的活動(dòng)課件

ArthurA.Thompson,Jr.,JohnE.Gamble,A.J.StricklandIII.戰(zhàn)略管理：獲取競爭優(yōu)勢,藍(lán)海林等譯．—北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2006.7第8章管理內(nèi)部流程：有利于戰(zhàn)略執(zhí)行的活動(dòng)項(xiàng)目管理研究生班企業(yè)戰(zhàn)略管理課程

1成功的公司知道如何使它們的工作做得更好。

——邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮如果你只是談?wù)撟兓珱]有調(diào)整獎(jiǎng)勵(lì)體系，那么將沒有任何作用。

——保羅·奧萊爾，施樂前CEO如果你想要激發(fā)你的員工把一項(xiàng)工作做好，那就應(yīng)該授權(quán)給他們?nèi)プ觥?/p>

——弗雷德里克·赫茨伯格你應(yīng)該將獎(jiǎng)金頒發(fā)給那些業(yè)績最佳者……給予其最高的獎(jiǎng)金，而不是中等的或很少的獎(jiǎng)金。

——?jiǎng)趥愃?博西迪，霍尼韋爾CEO2MichaelHammer3邁克爾·哈默(MichaelHammer)美國著名的管理學(xué)家，出生于1948年，先后在麻省理工學(xué)院獲得學(xué)士、碩士和博士學(xué)位。曾在IBM擔(dān)任軟件工程師，麻省理工學(xué)院計(jì)算機(jī)專業(yè)教授，以及IndexConsulting集團(tuán)的PRISM研究負(fù)責(zé)人。憑借其再造理論及對美國企業(yè)的貢獻(xiàn)，《商業(yè)周刊》稱譽(yù)哈默博士為“20世紀(jì)90年代四位最杰出的管理思想家之一”，1996年《時(shí)代》雜志又將哈默博士列入“美國25位最具影響力的人”的首選名單。

4JamesChampy5JamesChampy6FredrickHerzberg(雙因素理論)“用對待老鼠的辦法對待知識(shí)財(cái)富，肯定無法使人的長處得以發(fā)揮。"有資料顯示中國企業(yè)的員工流動(dòng)率越來越頻繁。70%的優(yōu)秀員工離開公司不是因?yàn)樾剿?，而是出于個(gè)人職業(yè)發(fā)展、沒有獲得應(yīng)有的賞識(shí)等因素。員工的基本需要如薪金、福利、職業(yè)的安定等方面的滿足并不能帶來成就感。那么我們還能做什么？弗雷德里克·赫茨伯格的研究可以給我們很多啟發(fā)。赫茨伯格把激勵(lì)因素分為兩大類：一類服務(wù)于人們的動(dòng)物需要（保健因素）；另一類則指那些能夠滿足人類區(qū)別于動(dòng)物的需要（激勵(lì)因素）。保健因素包括監(jiān)督、人際關(guān)系、工作條件、薪金、福利、職業(yè)安定等，它是實(shí)際工作中將會(huì)威脅到員工身心健康的因素，所以同時(shí)又稱為"維持因素"，這些因素低于員工認(rèn)可和可以接受的程度，員工就會(huì)對工作感到不滿。但是僅有保健因素不足以提供"激勵(lì)因素"，真正意義上的激勵(lì)，應(yīng)該來自成就、個(gè)人的成長、職業(yè)的滿意和賞識(shí)。所以赫茨伯格認(rèn)為，“保健因素是工作中不滿意因素的主要制造者，而激勵(lì)因素則通向滿意感。"7Ashkenas,R等級(jí)、頭銜和身份地位形成垂直邊界導(dǎo)致官僚作風(fēng)；職能、業(yè)務(wù)單元形成水平邊界阻礙信息的傳遞；供應(yīng)商、客戶與企業(yè)自身形成外部邊界，使三者無法達(dá)成一致的目標(biāo)；時(shí)空、文化以及不同的市場形成地理邊界將企業(yè)整體割裂。四位曾經(jīng)幫助通用電氣創(chuàng)造了無邊界文化的管理專家，為我們闡釋了怎樣才能實(shí)現(xiàn)無邊界組織：深度呈現(xiàn)通用電氣等知名企業(yè)實(shí)施無邊界的歷程；6個(gè)問卷幫助你測試你的企業(yè)無邊界的程度；4種強(qiáng)有力的杠桿幫你找到實(shí)現(xiàn)無邊界的途徑；領(lǐng)導(dǎo)無邊界組織，需要采納的新領(lǐng)導(dǎo)方法。在這本書里充滿了實(shí)用的行動(dòng)建議，它們對任何規(guī)模的企業(yè)都會(huì)非常有幫助?！稛o邊界組織》對傳統(tǒng)管理體系的核心，包括它的一切壁壘、邊界和限制發(fā)起了猛攻。本書是一本優(yōu)秀的指南——不僅適合于人力資源專家，也同樣有助于直線經(jīng)理。8本章內(nèi)容整合資源以支持戰(zhàn)略執(zhí)行。制定政策和程序推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行。采取最優(yōu)策略，努力獲得持續(xù)改進(jìn)。建立信息和操作系統(tǒng)。建立與績效掛鉤的激勵(lì)機(jī)制。91、整合資源以支持戰(zhàn)略執(zhí)行。戰(zhàn)略執(zhí)行的早期階段，經(jīng)理在實(shí)施新戰(zhàn)略或與以往不同的戰(zhàn)略時(shí)需要確定新的戰(zhàn)略執(zhí)行所需要的資源，然后要考慮各項(xiàng)資源和預(yù)算在各個(gè)部門的分配是否合理。在為新戰(zhàn)略實(shí)施籌集和分配資源的過程中，公司整合資源的能力具有非常重要的作用。戰(zhàn)略的調(diào)整幾乎總會(huì)要求做出相應(yīng)的預(yù)算調(diào)整。重新調(diào)配運(yùn)營資金和人員預(yù)示著組織堅(jiān)決進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整的決心。伴隨著公司內(nèi)部的變化，新戰(zhàn)略的實(shí)施必須進(jìn)行更加積極的調(diào)整。102、制定政策和程序推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行113、采取最優(yōu)策略，努力獲得持續(xù)改進(jìn)從識(shí)別標(biāo)桿到尋求卓如何識(shí)別和協(xié)調(diào)最優(yōu)策略？123、采取最優(yōu)策略，努力獲得持續(xù)改進(jìn)（續(xù)）全面質(zhì)量管理和六西格瑪質(zhì)量管理工程：提升運(yùn)作績效的工具TQM6∑BPR企業(yè)流程再造是針對過去數(shù)量上的改進(jìn)；TQM和六西格瑪是針對現(xiàn)狀的不斷改進(jìn)。133、采取最優(yōu)策略，努力獲得持續(xù)改進(jìn)（續(xù)）通過實(shí)施最優(yōu)策略和持續(xù)改進(jìn)計(jì)劃獲得利潤出明確的、不含糊的、堅(jiān)定的全面質(zhì)量和持續(xù)改進(jìn)的任務(wù)，包括一個(gè)要達(dá)到的質(zhì)量愿景和為提高質(zhì)量與不斷改進(jìn)而必須達(dá)到的一系列精確的、可以量化的目標(biāo)。通過以下方式促使員工采取支持TQMM的行為：嚴(yán)格挑選應(yīng)聘人員，只吸納那些對品質(zhì)追求持正確態(tài)度和傾向的應(yīng)聘者。培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)及團(tuán)隊(duì)激勵(lì)、強(qiáng)調(diào)預(yù)防授權(quán)、在線系統(tǒng)交流、宣傳。144、建立信息和操作系統(tǒng)如果沒有信息系統(tǒng)，戰(zhàn)略不能很好被執(zhí)行信息系統(tǒng)需要包括五個(gè)廣闊的區(qū)域客戶數(shù)據(jù)經(jīng)營數(shù)據(jù)雇員數(shù)據(jù)與合作聯(lián)盟的數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)成果數(shù)據(jù)154、建立與績效掛鉤的激勵(lì)機(jī)制優(yōu)化員工行為的策略提供具有吸引力的額外津貼和額外收益在任何可能的時(shí)候均采用內(nèi)部提升的方式確保雇員的想法和建議是有價(jià)值的并且受到尊重在管理者和雇員以及工人之間營造真誠、關(guān)心和相互尊重的工作氣氛以鼓舞人心的形式描述戰(zhàn)略愿景，使雇員在更高的社會(huì)層次上認(rèn)為他在做一些非常有價(jià)值的事情。同雇員一起分享關(guān)于財(cái)務(wù)業(yè)績、戰(zhàn)略、經(jīng)營措施、市場條件和競爭者的行動(dòng)等信息。擁有一流的設(shè)備。在跨國的、跨文化的環(huán)境中，公司在如何進(jìn)行員工管理(激勵(lì)、補(bǔ)償、認(rèn)可、招聘)上表現(xiàn)和保持高度的靈活和寬容。164、建立與績效掛鉤的激勵(lì)機(jī)制（續(xù)）正確平衡獎(jiǎng)賞和懲在激勵(lì)、補(bǔ)償以及員工管理的大多數(shù)方法著重強(qiáng)調(diào)積極性的同時(shí)，公司也以懲處的風(fēng)險(xiǎn)來完善這種積極的效果。一般說來，減弱業(yè)績好的個(gè)體和團(tuán)隊(duì)的壓力，或者降低壓力、憂慮和業(yè)績下降的不利后果是不明智的。然而，如果組織的激勵(lì)方法和獎(jiǎng)賞結(jié)構(gòu)引入過多壓力、內(nèi)部競爭、無工作保障、不愉快的后果，對員工士氣和戰(zhàn)略執(zhí)行的影響將使組織達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)。174、建立與績效掛鉤的激勵(lì)機(jī)制（續(xù)）獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)與戰(zhàn)略成果相聯(lián)系使人們專注于戰(zhàn)略執(zhí)行和完成業(yè)績目標(biāo)最可靠的方法就是對那些達(dá)到或超過業(yè)績目標(biāo)的個(gè)人或群體給予慷慨的獎(jiǎng)賞和認(rèn)可，對沒有達(dá)到業(yè)績目標(biāo)的個(gè)人和群體則不予獎(jiǎng)賞和認(rèn)可戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的業(yè)績目標(biāo)需要為每一個(gè)組織單元、每一個(gè)經(jīng)理、每一個(gè)小組或工作團(tuán)體甚至每一個(gè)雇員而建立—測量戰(zhàn)略執(zhí)行是否是令人滿意184、建立與績效掛鉤的激勵(lì)機(jī)制（續(xù)）基于取得的成果而非指派的任務(wù)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)KPI194、建立與績效掛鉤的激勵(lì)機(jī)制（續(xù)）計(jì)激勵(lì)性報(bào)酬系統(tǒng)的指導(dǎo)方針員工的績效工資必須是員工報(bào)酬的主要部分激勵(lì)性報(bào)酬計(jì)劃不僅僅面向高層管理者，也要面向所有的管理人員和工人獎(jiǎng)賞系統(tǒng)的管理必須要謹(jǐn)慎和公正給予的激勵(lì)