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流程優(yōu)化項目管理培訓(xùn)主講:姜姍姍回顧“小問題”不斷突發(fā)事情不斷,骨干忙于扯皮和救火憑經(jīng)驗、靠感覺、業(yè)績不穩(wěn)定同樣的錯誤重復(fù)在犯缺乏標(biāo)準(zhǔn)、無法監(jiān)控、執(zhí)行力差什么是流程?兩個關(guān)鍵詞:流程的客戶是誰?客戶的需求是什么?流程是什么?流程就是一組共同給客戶創(chuàng)造價值的相互關(guān)聯(lián)的活動進程。流程是通過一個或多個任務(wù),整合人、方法及工具,將一組輸入轉(zhuǎn)換成為符合客戶需要的特定的輸出(產(chǎn)品或服務(wù))?;顒?活動…活動N客戶需求輸入需求實現(xiàn)輸入流程?流程的意義
各部門:協(xié)調(diào)有序——不扯皮各環(huán)節(jié):堵塞漏洞——不違規(guī)各崗位:互相制約——受監(jiān)督?流程的特點
跨崗位、跨部門無隸屬關(guān)系、無指揮關(guān)系、無級別關(guān)系與部門職能和崗位描述一致固化的工作行為步驟---工作怎么干?
?什么是流程?定義流程優(yōu)秀的基本特征快速(效率)容易顧客滿意正確(風(fēng)險)便宜(成本)獲得到或使用為何要關(guān)注流程:流程被忽視、被割裂堅固的部門墻;只關(guān)注各自孤立的活動;只關(guān)注上司的感覺;只關(guān)注局部的效率;顧客需求產(chǎn)品/服務(wù)輸出活動1活動2活動3活動1活動2活動3活動1活動2活動3流部門/業(yè)務(wù)程部門/業(yè)務(wù)部門/業(yè)務(wù)為何要關(guān)注流程:憑經(jīng)驗、績效不穩(wěn)定“小問題”不斷;突發(fā)事情不斷,骨干忙于扯皮和救火;憑經(jīng)驗、靠感覺、業(yè)績不穩(wěn)定;同樣的錯誤重復(fù)在犯;缺乏標(biāo)準(zhǔn)、無法監(jiān)控、執(zhí)行力差細(xì)節(jié)流程建設(shè)演進階段我們現(xiàn)在處于哪個級別?經(jīng)驗級職能級規(guī)范級度量級標(biāo)桿級無流程只有部門內(nèi)部流程跨部門流程每個流程有KPI每個流程的KPI具有模范意義流程優(yōu)化的本質(zhì)及責(zé)任主體流程優(yōu)化的責(zé)任主體是:“老板”?研發(fā)、策劃、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)部門?流程管理部門?流程優(yōu)化的本質(zhì):建立一套文件體系?優(yōu)化業(yè)務(wù)及管理過程,提高效率及效果?流程管理的本質(zhì):讓流程增值自己來處理流程的變更和活動的內(nèi)容。
勞動分工前勞動分工前,每個人都是處理自己工作的所有的流程和活動,
勞動分工“勞動分工”是將復(fù)雜工作分解,同時也將流程割裂為若干部門和人員同時工作,流程的活動很多是過度的控制、協(xié)調(diào)、制衡,成為制約企業(yè)發(fā)展的摩擦力。要盡可能去除那些不增值的活動,讓流程的盡可能多的活動是增值的。
流程管理的核心業(yè)務(wù)活動可以分為:增值性/非增值性。以流程和項目運作形式為導(dǎo)向的最佳范例:是流動的決策管道而非等級制結(jié)構(gòu)中的過山車從等級式的決策過程……轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒淌降臎Q策過程(只在例外的情況下才由上級主管介入)?相當(dāng)緩慢?以懲戒為導(dǎo)向?缺乏責(zé)任感?常常陷入無休止的扯皮?迅速?以客戶為導(dǎo)向?清晰的職責(zé)?簡單而又直從……轉(zhuǎn)變?yōu)?
截了當(dāng)我的客戶我以流程為導(dǎo)向的最佳范例:對于“我究竟對什么負(fù)責(zé)?”這一問題新的認(rèn)識優(yōu)化流程現(xiàn)有流程分析問題繪制流程
制定實施計劃搭建流程 體系
持續(xù) 監(jiān)控和改進實施搭建流程框架,隨著流程繪制、分析、優(yōu)化與重組,進一步修訂流程體系當(dāng)下重點工作······流程構(gòu)建的工作步驟流程優(yōu)化為何需要以項目的方式來管理什么是項目項目:在給定的預(yù)算和時間內(nèi),由臨時組織的一組人員和所需資源實現(xiàn)一個或若干個明確目標(biāo)的過程稱為項目。項目的特點:明確的目標(biāo);給定的時間;給定的人員和資源;一定的程序項目與日常運營工作的區(qū)別:“大船”與“快艇”流程優(yōu)化的特點:既定的目標(biāo)給定計劃跨部門合作流程優(yōu)化項目的基本過程發(fā)起調(diào)研設(shè)計推廣計劃控制評估項目管理1、明確目標(biāo)和范圍2、組成團隊3、使項目獲得批準(zhǔn)4、制定計劃及建立控制程序1、指導(dǎo)團隊方向和運作2、管理和跟蹤項目程序3、監(jiān)控質(zhì)量4、報告項目最終結(jié)果1、評價反饋2、提交總結(jié)一個成功的流程優(yōu)化項目團隊的特征目標(biāo)一致從全流程的角度出發(fā),而不是僅僅解決某個部門的問題;根據(jù)項目目標(biāo)和計劃,而不是職能部門來確定角色職責(zé);清晰的職責(zé)和任務(wù)分配根據(jù)目標(biāo),每個成員在項目中都有明確的貢獻點;每個成員對需要投入的資源、時間做出承諾,并共同對項目績效負(fù)責(zé);有效的溝通和協(xié)作集體評審,共同決策;根據(jù)角色分工,平等協(xié)作;編制項目總體工作計劃根據(jù)項目階段劃分,編制項目總體計劃任務(wù)名稱工期起始時間完成時間編制項目階段工作計劃根據(jù)項目階段劃分,編制項目階段計劃任務(wù)名稱任務(wù)前提任務(wù)交付件工期起始時間完成時間責(zé)任人檢查點里程碑制定溝通計劃明確溝通對象,進行溝通需求分析高層中層基層制定溝通計劃交流目的目標(biāo)對象關(guān)鍵交流內(nèi)容時間發(fā)送者制作者制定調(diào)研階段項目計劃制定調(diào)研階段的工作計劃明確調(diào)研目的確定調(diào)研范圍及對象確定調(diào)研形式:訪談/問卷調(diào)查/歷史文檔收集與研讀/歷史數(shù)據(jù)收集與統(tǒng)計分析/流程研討明確各調(diào)研的負(fù)責(zé)人、參與人、啟動、結(jié)束時間及輸出制定調(diào)研計劃(調(diào)研準(zhǔn)備、執(zhí)行及結(jié)果輸出)制定報告評審會計劃調(diào)研階段主要的工作調(diào)研執(zhí)行如何選擇訪談地點?如何進行開場白?如何讓被訪者說真話?如何了解被訪者對本項目的態(tài)度?如何收集所需要的文檔?調(diào)研階段主要的工作如何提高調(diào)研質(zhì)量明確項目目的,有效傳遞項目壓力選擇合適的調(diào)研范圍選擇正確的調(diào)研對象選擇恰當(dāng)?shù)恼{(diào)研方式設(shè)計有針對性的調(diào)研問題強有力的調(diào)研監(jiān)控執(zhí)行,避免走過場調(diào)研階段常出現(xiàn)的問題及對策常見問題風(fēng)險管理措施調(diào)研不充分、不全面要求補充調(diào)研,或更換調(diào)研者調(diào)研結(jié)論,“客戶不認(rèn)可”充分溝通、補充調(diào)研或重新調(diào)研照抄照搬,僅依據(jù)問題就開出“藥方”補充調(diào)研分析,找出原因不配合調(diào)研更換調(diào)研對象、溝通不敢說真話啟用備份調(diào)研對象,選擇第三方合作者資料/信息不齊全按要求補充收集,必要時暫緩下結(jié)論······怎樣確定活動的任務(wù)分解項目目標(biāo):子目標(biāo)或階段性目標(biāo);討論并確定實現(xiàn)各子目標(biāo)的活動,直至每個子目標(biāo)可以用一項活動來達成為止;討論并確定完成各項活動的任務(wù),直至每個子任務(wù)可由一到兩個人用不超過5個工作日就能完成為止;項目總目標(biāo)第一階段目標(biāo)A第二階段目標(biāo)B子目標(biāo)A1子目標(biāo)A2子目標(biāo)B1子目標(biāo)B2活動A1任務(wù)A11任務(wù)A12子任務(wù)A111子任務(wù)A112子任務(wù)A121子任務(wù)A122目標(biāo)分解活動分解流程體系規(guī)劃要回答的問題有哪些業(yè)務(wù)流程、子流程、指導(dǎo)書/模板?有哪些管理支持流程、子流程、指導(dǎo)書/模板?每個流程/子流程的起止點?每個流程的KPI?每個流程的責(zé)任人?哪些流程/子流程是核心流程?各流程之間的上下游關(guān)系如何?各流程之間的層次關(guān)系如何?
在決策、業(yè)務(wù)和支持流程體系中細(xì)分流程形成流程樹
流程樹的邏輯關(guān)系第三四級流程第一級流程第二級流程第二級流程行動1行動2行動3行動1行動2行動3行動1行動2行動3行動1行動2行動3行動1行動2行動3行動1行動2行動3第二級流程第二級流程第二級流程第二級流程流程體系分層規(guī)劃模型用業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)視圖方式的展開過程,結(jié)構(gòu)清晰,如圖示。從0、1、2級視圖到流程、一直到底層指導(dǎo)文件,可以清晰地展現(xiàn)業(yè)務(wù)的層級關(guān)系,保證完整性。0級視圖1級視圖2級視圖流程圖模板流程的分類利潤利潤管理支持流程保障主業(yè)務(wù)流程正常運作的內(nèi)部服務(wù)及管理監(jiān)控流程,例如:人事管理、預(yù)算管理、客戶管理、行政管理、巡查督導(dǎo)等主業(yè)務(wù)流程直接以市場及外部客戶為導(dǎo)向的流程,例如:產(chǎn)品開發(fā)、市場研究、品牌策略、市場推廣等編制流程清單,確定優(yōu)先級價值模塊流程編號流程名稱指導(dǎo)書/模板流程起點流程終點流程重要度流程KPI上級流程下級流程流程責(zé)任人選擇關(guān)鍵流程的原則4個人利益價值流程優(yōu)先矩陣
所創(chuàng)造價值績效重要性矩陣跨部門的流程績效低下的流程對顧客最有影響的流程最具可行性的流程1234流程建設(shè)計劃流程編號流程名稱/子流程流程起點流程終點流程責(zé)任人初稿完成時間評審定稿時間試運行時間備注做計劃時需要思考一下幾個問題:急迫性:是否是問題流程、是否與其它項目有關(guān)聯(lián)重要性:是否是核心流程準(zhǔn)備度:實施優(yōu)化是否有較大的困難流程體系設(shè)計階段計劃制定流程體系設(shè)計階段的工作計劃流程設(shè)計與優(yōu)化工具培訓(xùn)依據(jù)流程體系規(guī)劃制定各流程具體的設(shè)計與優(yōu)化計劃(流程研討、流程圖、說明文件及修改模板提交)各流程評審計劃流程設(shè)計與優(yōu)化進度計劃流程編號流程名稱/子流程指導(dǎo)書/模板流程責(zé)任人研討會時間初稿完成時間評審定稿時間試運行時間備注流程的表示工具:流程圖流程圖的主要構(gòu)件及其規(guī)范001工作任務(wù)流程的活動符:流程的判斷符:002是否合格部門經(jīng)理流程的角色框:流程的連接線:R1流程的返工符:END流程的結(jié)束符:流程的模板符:流程的參考線:如何在流程圖里表示每個活動每個活動用一個活動框給每個框的活動一個編號,例如:001提出需求要給動詞詞組來描述活動,例如:批準(zhǔn)一個文件、簽訂合同;活動框按活動發(fā)生的時間順序來排列2天001提出需求信息系統(tǒng)系統(tǒng)如何在流程圖里表示每個角色什么是角色?流程中的角色可不可以包含外部的顧客、供應(yīng)商、協(xié)作商?流程圖中應(yīng)突出部門還是角色?一個角色可不可以在流程中執(zhí)行多個活動?流程中的一個活動是否可以由幾個角色共同承擔(dān)?角色A002評審需求角色B002評審需求如何在流程圖里表示活動之間的邏輯關(guān)系不同角色共同完在同一活動時,活動框垂直排列,并用相同的活動編號;當(dāng)不同的活動在同一時間開始時,活動框垂直排列,并用不同的活動編號表示;當(dāng)不同的活動在不同時間開始時,活動框串行排列,并用不同的活動編號表示;角色A002評審需求角色B002評審需求同樣的活動不同的活動003處理物料004處理信息003處理物料004處理信息不同的活動如何在流程圖里表示返工用決策框和返回符表示否002評審報告003評審需求R1是否通過004********R1繪制流程題目:每個小組根據(jù)實際工作情況討論繪制一個流程選出一人給大家講解本組的流程時間15分鐘練習(xí)現(xiàn)狀流程分析符號流程分析符號圖例關(guān)鍵控制點KCP分析流程關(guān)鍵控制點時需要注意的幾個方面
延滯時間
(時間銜接)流程的總時間多長?完成每一節(jié)點和
依賴關(guān)系
(信息銜接)哪些節(jié)點的任務(wù)依賴于其他節(jié)點的輸出?
人員指派
(崗位銜接)各項任務(wù)由誰來完成?
價值增加
(效益分析)該環(huán)節(jié)是增加價值還是增加成本? 問題區(qū)域
(節(jié)點銜接)經(jīng)常出現(xiàn)的問題一一列舉
節(jié)點之間的停頓 時間?關(guān)鍵流程現(xiàn)狀流程分析符號流程分析符號圖例問題區(qū)域PA識別和分析流程中的關(guān)鍵問題區(qū)域或問題點獲取流程關(guān)鍵問題點的信息流程的客戶、輸入、輸出流程的工作流(活動、角色、接口)分析關(guān)鍵活動分析(輸入、輸出、角色等)支持系統(tǒng)(人事安排、培訓(xùn)、信息系統(tǒng)支持)現(xiàn)狀流程分析符號流程分析符號圖例關(guān)鍵成功因素KSF流程關(guān)鍵活動的識別與分析關(guān)鍵活動常出現(xiàn)的一些問題活動-角色不匹配技能不夠缺乏模板支撐缺乏明確的輸入、輸出及模板流程關(guān)鍵控制點的識別與分析關(guān)鍵控制點常出現(xiàn)的一些問題關(guān)鍵控制點控制要素不明確關(guān)鍵控制點角色職責(zé)不明確關(guān)鍵控制點設(shè)置過多,造成效率低下關(guān)鍵控制點形同虛設(shè)流程說明,對直觀的流程圖進行具體描述流程說明:1、說明本流程的目的、適用范圍2、對流程圖里的活動進行具體描述3、對流程里的角色職責(zé)進行說明;4、明確流程的輸入、輸出5、說明本流程的KPI6、指明流程可能要用到的參考文件流程說明的目的是:讓流程更具有指導(dǎo)作用!只有流程圖,可以嗎?流程說明文件的內(nèi)容流程說明文件需要做到:1、做什么某個活動是做什么的2、誰誰來做此活動3、如何做用什么方法/過程、工具來做、在哪里做、什么時間做···1、目的2、適用范圍3、定義4、輸入5、輸出6、角色職責(zé)7、流程圖8、流程活動說明9、文件記錄10、相關(guān)文件11、流程測評指標(biāo)由誰來寫流程說明文件員工?部門經(jīng)理?讓最明白的人來寫流程設(shè)計要考慮基本元素流程的客戶流程客戶的需求活動角色輸入輸出流程KPI現(xiàn)狀流程評估/分析—明確流程KPI明確流程的關(guān)鍵績效指標(biāo)效果指標(biāo)產(chǎn)品測試直通率客戶反饋產(chǎn)品缺陷率產(chǎn)品數(shù)據(jù)/文件合格率器件替代率/復(fù)用率技術(shù)評審要素通過率產(chǎn)品遺留缺陷密度組織目標(biāo)客戶需求明確流程關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)效率指標(biāo)產(chǎn)品開發(fā)周期測試問題及時解決率評審活動生產(chǎn)率測試活動生產(chǎn)率研發(fā)投資效益市場響應(yīng)速度流程的分類評估指標(biāo)評估標(biāo)準(zhǔn)樣例(流程決策效率)效率指標(biāo):流程周期流程成本流程返工頻率流程中人力資源利用率流程中的決策效率0流程沒有關(guān)鍵控制點,存在較大的業(yè)務(wù)風(fēng)險;1流程中有控制點,但不透明,并且重復(fù)審批點過多3流程中有明確的控制點,但效率較低4流程中有明確的控制點,并且通過必要的授權(quán)達到高效流程的分類評估指標(biāo)評估標(biāo)準(zhǔn)樣例(流程決策效率)效果指標(biāo):缺陷率客戶滿意度0不了解流程顧客是誰;1不了解流程顧客的真正需求和客戶的期望值3能基本滿足客戶需求,但客戶的滿意度會有波動4經(jīng)常與客戶溝通需求,持續(xù)讓不同的客戶感到滿意需要按實際情況繪制流程需要在整個組織內(nèi)思考流程需要與流程牽涉的人員溝通需要在開始前確認(rèn)流程的起點和結(jié)束需要高層級的流程圖需要部門之間協(xié)作繪制流程繪制時的幾個“需要”和“不能”
不能按照你自己的想當(dāng)然繪制流程不能把流程圖局限在你自己的部門不能在真空中工作不能在確認(rèn)起點和結(jié)束點前試圖繪制不能陷入太多的細(xì)節(jié)不能單兵作戰(zhàn)管理表單,固化人的行為,提升組織協(xié)作效率只有流程圖、說明文件,可以嗎?最終流程繪制的成果是《流程操作手冊》,每個流程都包括流程圖、說明文件(流程規(guī)范)、管理表單三部分,這樣對于每一項管理活動都有明確規(guī)范,從而固化人的行為,提升組織協(xié)作效率應(yīng)用結(jié)構(gòu)化思想和方法來設(shè)計流程一、層次化、提高流程的可操作性和指導(dǎo)價值關(guān)鍵任務(wù)要細(xì)化;關(guān)鍵活動要有操作指導(dǎo)書/模板支撐二、階段化,明確各階段的輸入輸出,保證和提高質(zhì)量按照里程碑來劃分階段;明確階段輸入,輸入盡量能模板化明確階段輸出,輸出盡量能模板化三、借鑒業(yè)界最佳實踐的經(jīng)驗借鑒最佳實踐的經(jīng)驗,提高流程效率流程差異化、流程裁剪減少串行活動,增加并行活動除去不增值活動,減少流程活動明確并壓縮各個階段的時間關(guān)鍵活動有指導(dǎo)書/模板支撐,減少返工合并內(nèi)部溝通界面/接口(如組建跨部門項目團隊)明確接口職責(zé)及輸入、輸出,減少扯皮······借鑒最佳實踐的經(jīng)驗,提高跨部門協(xié)同效率強調(diào)流程目標(biāo)導(dǎo)向而非職能部門目標(biāo)導(dǎo)向明確各職能部門在具體流程里職責(zé)及貢獻基于流程、加強對各職能部門的過程考核借鑒最佳實踐的經(jīng)驗,提高輸出質(zhì)量建立全流程的監(jiān)控、評審機制明確各階段交付件的要求明確關(guān)鍵活動的輸入、輸出關(guān)鍵活動要有模板支撐常見問題區(qū)域要有監(jiān)控點建立經(jīng)驗教訓(xùn)庫、避免犯同樣的錯誤如何優(yōu)化流程中的檢查點、評審點根據(jù)發(fā)生錯誤的機率來決定檢查、評審點設(shè)置的必要性取消重復(fù)審批點將不同環(huán)節(jié)的串行審批變?yōu)椴⑿袑徟鶕?jù)控制對象金額或風(fēng)險的大小,進行分層審批采用窗口式服務(wù)或集中試評審如何平衡效率、質(zhì)量及成本明確流程優(yōu)化目標(biāo)權(quán)衡指標(biāo)的重要度例:某企業(yè)計劃優(yōu)化采購計劃流程(6個簽字VS缺貨)如何優(yōu)化客戶接觸點,提高客戶滿意度盡量統(tǒng)一接口,避免太多不同的人直接與客戶接觸簡化接觸界面,在客戶接觸點上盡量減少客戶的工作量整合客戶接觸點,將需要客戶參與的流程活動盡量整合在一起提升客戶接觸點相關(guān)人員的專業(yè)度通過各項制度與手冊,實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化管理…《廠商運營一
《合作商管理手冊》《渠道建設(shè)和管理辦法》
Lufthansaflightschedule《訂單手冊》Flightschedule·Flightschedule·Flightschedule·Flightschedule·Flightschedule·Flightschedule·Flightschedule·FlightscheduleFlightschedule·Flightschedule·Flightschedule·FlightscheduleFlightschedule·Flightschedule·Flightschedule·FlightscheduleFlightschedule·Flightschedule·Flightschedule·FlightscheduleFlightschedule·Flightschedule·Flightschedule·Flightschedule移動____ _2003年3月體化手冊》移動_____2003年3月
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Flightschedule·Flightschedule·Flightschedule·Flightschedule Flightschedule·Flightschedule·Flightschedule·FlightscheduleFlightschedule·Flightschedule·Flightschedule·FlightscheduleFlightschedule·Flightschedule·Flightschedule·FlightscheduleFlightschedule·Flightschedule·Flightschedule·Flightschedule《企業(yè)管理手冊》
Lufthansaflightschedule《促銷管理手冊》
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Flightschedule·Flightschedule·Flightschedule·Flightschedule Flightschedule·Flightschedule·Flightschedule·Flightschedule Flightschedule·Flightschedule·Flightschedule·Flightschedule移動_____2003年3月《二級單位管理手冊》Flightschedule·Flightschedule·Flightschedule·Flightschedule·Flightschedule·Flightschedule·Flightschedule·FlightscheduleFlightschedule·Flightschedule·Flightschedule·FlightscheduleFlightschedule·Flightschedule·Flightschedule·FlightscheduleFlightschedule·Flightschedule·Flightschedule·FlightscheduleFlightschedule·Flightschedule·Flightschedule·Flightschedule移動____ _2003年3月Flightschedule·Flightschedule·Flightschedule·Flightschedule·Flig
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