第一章人力資源規(guī)劃(二級)X

人力資源管理師第一章人力資源規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與變革人力資源規(guī)劃的基本程序人力資源的需求預(yù)測人力資源的供給預(yù)測與需求平衡組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)變革供給分析供給與需求平衡需求預(yù)測的程序需求預(yù)測的技術(shù)路線和方法總量預(yù)測結(jié)構(gòu)預(yù)測人力資源規(guī)劃第一節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與變革第一單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計[知識要求]一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本理論（一）組織設(shè)計理論的內(nèi)涵1、組織理論與組織設(shè)計理論的對比分析2、組織理論的發(fā)展3、組織設(shè)計理論的分類（二）組織設(shè)計的基本原則1、任務(wù)與目標(biāo)原則2、專業(yè)分工和協(xié)作原則3、有效管理幅度原則4、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則5、穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則組織結(jié)構(gòu)模式傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)新型結(jié)構(gòu)直線制多維立體結(jié)構(gòu)職能制模擬分權(quán)制直線職能制分公司與總公司事業(yè)部制子公司與母公司矩陣制企業(yè)集團(tuán)依托型獨立型智囊機(jī)構(gòu)及業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心非常設(shè)機(jī)構(gòu)第一節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與變革第一單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計生產(chǎn)主管作業(yè)組長作業(yè)組長作業(yè)組長員工員工員工

直線制直線制最簡單集權(quán)式,或稱為軍隊式,領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直建立,不設(shè)立專門的職能機(jī)構(gòu)。優(yōu)點:1、結(jié)構(gòu)簡單,指揮關(guān)系清晰,責(zé)權(quán)關(guān)系明確

2、橫向聯(lián)系少,內(nèi)部協(xié)調(diào)容易

3、信息溝通迅速,解決問題及時,管理效率高缺點：缺乏專業(yè)化的管理分工，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。適用范圍：規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動簡單，穩(wěn)定的企業(yè)

職能制職能部門總經(jīng)理職能部門職能部門職能部門職能部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門職能組職能組業(yè)務(wù)組業(yè)務(wù)組業(yè)務(wù)組職能制的特點又稱多線制優(yōu)點:1、提高了企業(yè)管理的專業(yè)化程序和專業(yè)化水平

2、可充分發(fā)揮專業(yè)的作用，對下級的工作提供詳細(xì)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)

3、直線領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)得到了減輕，從而有更多的時間和精力考慮組織的重大戰(zhàn)略問題

4、有利于提高各職能專家的業(yè)務(wù)水平

5、有利于各職能管理者的選拔、培訓(xùn)和考核不足：1、多頭領(lǐng)導(dǎo)，政出多門，不利于集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，造成混亂，下屬無所適從

2、直線人員和職能人員責(zé)權(quán)不清，難以協(xié)調(diào)

3、機(jī)構(gòu)復(fù)雜費用高

4、不利于培養(yǎng)全面型人才

5、決策慢、不夠靈活，難以適應(yīng)環(huán)境直線職能制財務(wù)總監(jiān)市場總監(jiān)生產(chǎn)總監(jiān)運營總監(jiān)行政總監(jiān)董事會總經(jīng)理審計部財務(wù)部發(fā)展部投資部車間一車間二運營部人事部行政部直線職能制以直線為基礎(chǔ)，在（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立相應(yīng)的職能部門，統(tǒng)一指揮與職能部門參謀指導(dǎo)相結(jié)合特點：

1廠長（經(jīng)理）對業(yè)務(wù)和職能部門均實行垂直式領(lǐng)導(dǎo)，各級直線管理人員對下屬有指揮和命令的權(quán)力，并承擔(dān)全部責(zé)任

2職能部門是廠長（經(jīng)理）的參謀和助手，沒有直接指揮權(quán)，可提供建議指導(dǎo)，是指導(dǎo)關(guān)系，非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系優(yōu)點：集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，即能保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮部門的參謀指導(dǎo)作用，彌補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)管理知識和能力的不足缺點：橫向聯(lián)系和協(xié)作變得更加復(fù)雜和困難，加上各業(yè)務(wù)和職能部門須向廠長（經(jīng)理）請示，匯報，使其往往無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題股東會董事會總經(jīng)理監(jiān)事會市場總監(jiān)投資部市場部銷售部開發(fā)部工程總監(jiān)技術(shù)部工程部設(shè)備部質(zhì)量管理部財務(wù)總監(jiān)財務(wù)部審計部行政總監(jiān)行政部人力資源部辦公室工程企業(yè)物業(yè)企業(yè)商貿(mào)企業(yè)裝飾企業(yè)事業(yè)部制事業(yè)部制也稱分權(quán)制，遵循“集中決策，分散經(jīng)營”的總原則，按產(chǎn)品地區(qū)顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的單位，實行獨立核算，自負(fù)盈虧，各事業(yè)部可設(shè)立相應(yīng)的職能部門，總公司主要負(fù)責(zé)重大方針政策，重要人員任免，價格幅度和經(jīng)營監(jiān)督等方面的大權(quán)，并通過利潤指標(biāo)對事業(yè)部控制優(yōu)點：

1、權(quán)力下放，有利于高層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力于外部環(huán)境的研究，制定長遠(yuǎn)全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，使其成為強(qiáng)有力的決策中心。

2、各事業(yè)部主管能自主處理各種日常工作，有助于加強(qiáng)事業(yè)部管理者的責(zé)任感，發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)適應(yīng)能力。

3、各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)

4各事業(yè)部責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤事業(yè)部結(jié)構(gòu)的主要缺點：

1、容易造成組織機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹現(xiàn)象。

2、各事業(yè)部獨立性強(qiáng)，考慮問題容易忽視企業(yè)整體利益。適用范圍：經(jīng)營規(guī)模大，生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)多樣化，市場環(huán)境差異大，要求有較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè)采用。公司總經(jīng)理職能部門職能部門超事業(yè)部A超事業(yè)部B事業(yè)部A1事業(yè)部A2事業(yè)部A3事業(yè)部B1事業(yè)部B2事業(yè)部B3研發(fā)制造銷售研發(fā)制造銷售超事業(yè)部制矩陣制由職能部門和這完成某一臨時任務(wù)而組建的項目小組組成特點：具有雙道命令系統(tǒng)優(yōu)點：

1、有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作和配合，及時溝通情況，解決問題；

2、在不增加機(jī)構(gòu)和人員編制的前提下，將不同部門的專業(yè)人員集中在一起，組建方便

3、解決結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾，使臨時性跨部門的工作任務(wù)執(zhí)行變得不再困難

4、為綜合管理與專業(yè)管理的結(jié)合提供了恰當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)形式缺點：組織關(guān)系比較復(fù)雜總經(jīng)理銷售部項目A項目B項目C設(shè)計部品管部生產(chǎn)部矩陣制圖一圖二圖三組織結(jié)構(gòu)圖繪制某跨國集團(tuán)主要生產(chǎn)和經(jīng)營家電產(chǎn)品和電子產(chǎn)品.該公司根據(jù)產(chǎn)品和地域的不同成立了六個事業(yè)部:亞洲家電事業(yè)部A1,亞洲電子事業(yè)部A2,美洲家電事業(yè)部B1,美洲電子事業(yè)部B2,歐洲家電事業(yè)部C1,歐洲電子事業(yè)部C2,各事業(yè)部實行獨立核算,自負(fù)盈虧,并可根據(jù)經(jīng)營需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門.總公司下設(shè)戰(zhàn)略部,行政部,人力資源部,財務(wù)部四大職能部門,負(fù)責(zé)研究和制定重大方針,政策,掌握投資,重要人員任免,價格幅度和經(jīng)營監(jiān)督等方面的大權(quán).各事業(yè)部下均設(shè)有研發(fā),制造和銷售三大職能部門.為了便于管理,去年總公司成立了三個超事業(yè)部:亞洲超事業(yè)部,美洲超事業(yè)部和歐洲超事業(yè)部.分別負(fù)責(zé)管理和協(xié)調(diào)亞洲,美洲和歐洲的事業(yè)部.根據(jù)該公司實際變化的情況,根據(jù)組織機(jī)構(gòu)框圖的設(shè)計要求,繪制出其組織結(jié)構(gòu)框圖.公司總經(jīng)理戰(zhàn)略部行政部人力資源部財務(wù)部亞洲超事業(yè)部美洲超事業(yè)部歐洲超事業(yè)部事業(yè)部A1事業(yè)部A2事業(yè)部B1事業(yè)部B2事業(yè)部C1事業(yè)部C2研發(fā)制造銷售研發(fā)制造銷售研發(fā)制造銷售組織機(jī)構(gòu)圖組織職務(wù)圖生產(chǎn)部部長男,40歲,碩士研究生生產(chǎn)管理科科長男,30歲,大學(xué)本科生產(chǎn)調(diào)度主管男,26歲,大專調(diào)度員男,22歲,中專組織職能圖生產(chǎn)管理科科長崗位A1.分析生產(chǎn)情況2.制定作業(yè)計劃3.指導(dǎo)操作方法4.生產(chǎn)設(shè)備保全5.工藝工裝準(zhǔn)備崗位B1.毛坯備品備件計劃2.確定原料材料用量3.清點廢品廢件數(shù)量4.半成品庫臺賬管理5.與供應(yīng)科保持聯(lián)系崗位C1.安排生產(chǎn)月度計劃2.召開生產(chǎn)調(diào)度會議3.負(fù)責(zé)生產(chǎn)綜合統(tǒng)計4.下達(dá)任務(wù)變動通知5.掌握進(jìn)度編制日報[能力要求]一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序1、分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式（1）企業(yè)環(huán)境（2）企業(yè)規(guī)模（3）企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)（4）信息溝通二、部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇部門結(jié)構(gòu)模式有直線制、直線職能制、職能制、事業(yè)部制、超事業(yè)部制、矩陣制（一）以工作和任務(wù)為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)（二）以成果為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)（三）以關(guān)系為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)案例某公司主要經(jīng)營油漆、壁紙以及自己生產(chǎn)的其他產(chǎn)品。李總上任后將直線制改造為事業(yè)部制。公司分三個事業(yè)部，各自擁生產(chǎn)、營銷、銷售的業(yè)務(wù)。這三個部門除了和公司外的競爭者外，彼此之間也展開了競爭。開始執(zhí)行這種結(jié)構(gòu)時效果相當(dāng)不錯，銷售額增長了50%。然而，最近人們發(fā)現(xiàn)了一些問題，譬如，在同一客戶那里同時可以看到三個部門的業(yè)務(wù)代表在進(jìn)行業(yè)務(wù)洽談，同一天公司會有若干輛運貨車給同一個客戶運送公司的產(chǎn)品。公司的管理層對實施事業(yè)部制產(chǎn)生了分歧，公司董事長也不像以前那樣支持李總的做法了，但三個部門的經(jīng)理堅決支持李總，甚至到了攤牌的地步。李總認(rèn)為，如果推動集中式管理，肯定會引起三個部門經(jīng)理的反對，打擊他們的積極性，如果堅持分散管理，管理層又可能出現(xiàn)不和。

李總究竟該怎么辦呢？第二單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革[知識要求]組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系[能力要求]一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序（一）組織結(jié)構(gòu)診斷（二）實施組織結(jié)構(gòu)變革（三）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評價二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合（一）企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)（二）新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合（三）現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合（四）企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程分析題某民營企業(yè)是一個由僅有幾十名員工的小作坊機(jī)電企業(yè)發(fā)展起來的，目前已擁有3000多名員工，年銷售額達(dá)幾千萬，其組織結(jié)構(gòu)屬于比較典型的直線職能制形式。隨著本行業(yè)的技術(shù)更新和競爭的加劇，高層領(lǐng)導(dǎo)者開始意識到。企業(yè)必須向產(chǎn)品多元化方向發(fā)展。其中一個重要的決策是轉(zhuǎn)產(chǎn)與原生產(chǎn)工藝較為接近、市場前景較好的電信產(chǎn)品。恰逢某國電子設(shè)備廠面臨倒閉，于是他們并購了該廠，在對其進(jìn)行技術(shù)和設(shè)備改造的基礎(chǔ)上，組建了電信產(chǎn)品事業(yè)部。然而，企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中的各種人力資源問題日益顯現(xiàn)出來。除了需要進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整之外，還需要加強(qiáng)企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)工作，調(diào)整不合理的人員結(jié)構(gòu)，裁減一批冗余的員工，從根本上改變企業(yè)人力資源管理落后的局面。此外，根據(jù)購并協(xié)議，安排在新組建的電信產(chǎn)品事業(yè)部工作的原廠18名低層管理人員，與公司新委派的12名管理人員之間的溝通與合作也出現(xiàn)了一些問題。如雙方溝通交往較少，彼此的信任程度有待提高；溝通中存在著障礙和干擾，導(dǎo)致了一些不必要的誤會、矛盾，甚至是沖突的發(fā)生。他們希望公司能夠通過一些培訓(xùn)來幫助他們解決這些問題。請回答以下問題：在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計合理化的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取哪些措施加強(qiáng)基礎(chǔ)工作，使人力資源管理納入正確的軌道？案例某電子產(chǎn)品公司的組織結(jié)構(gòu)及各部門數(shù)見下圖。總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)財務(wù)部和辦公室的工作，并直接管理家電、電信及機(jī)械控制產(chǎn)品等3個部門的生產(chǎn)工作。下設(shè)副總經(jīng)理2名，其中1名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)企業(yè)的行政部、人力資源部的工作；另一副總經(jīng)理負(fù)責(zé)研發(fā)部、銷售部以及企業(yè)規(guī)劃部的運作。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，高層管理者日益感到現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)的制約，許多新的問題開始顯露；如產(chǎn)品無法滿足客戶的需要，產(chǎn)品銷售出現(xiàn)了下滑趨勢；管理人員人浮于事的現(xiàn)象比較嚴(yán)重；各部門之間，尤其是生產(chǎn)部門與職能部門之間的矛盾與沖突時有發(fā)生。在管理咨詢專家的建議下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定按照事業(yè)部的方式對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和變革，以達(dá)到提高管理效率，增強(qiáng)企業(yè)競爭能力的目的。

1、請描述原有組織結(jié)構(gòu)的主要問題。

2、該公司組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該如何進(jìn)行調(diào)整？

3、為了使變革順利進(jìn)行，應(yīng)采取什么措施？家電產(chǎn)品部電信產(chǎn)品部機(jī)械產(chǎn)品人力資源部行政部研發(fā)部銷售部規(guī)劃部財務(wù)部辦公室副總副總總經(jīng)理第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序[知識要求]一、企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容（一）狹義的人力資源規(guī)劃(年度編制)1、人員配備計劃(員工在內(nèi)部流動或?qū)徫坏脑僭O(shè)計）人員配備規(guī)劃表2、人員補(bǔ)充計劃（對由于晉升導(dǎo)致的空缺進(jìn)行補(bǔ)充）3、人員晉升計劃（由晉升條件、晉升比率、晉升時間組成）例如:某一級別的晉升規(guī)劃為某級別的年資:12345678晉升機(jī)會000102030500第二級第一級A(1)B(2)C(1)A、B、C表示晉升到上一級職務(wù)所需要具備的職務(wù)類型，數(shù)字表示在該職位所需的最少年限，4年后再能晉升二、廣義的人力資源規(guī)劃（年度編制）1、人員培訓(xùn)開發(fā)計劃（受訓(xùn)人員的數(shù)量、培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)方式、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)費用預(yù)算）2、員工薪酬激勵計劃3、員工績效管理計劃（與職業(yè)生涯結(jié)合起來）4、其他計劃：勞動組織計劃，員工援助計劃，勞動衛(wèi)生與安全生產(chǎn)計劃，員工職業(yè)生涯計劃二、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用（一）滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求（二）促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的開展（三）協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃（四）提高企業(yè)人力資源的利用效率（五）使組織和個人發(fā)展目標(biāo)相一致三、企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境（一）外部環(huán)境1、經(jīng)濟(jì)環(huán)境（1）經(jīng)濟(jì)形勢：經(jīng)濟(jì)蕭條時，對人力資源需求減少；經(jīng)濟(jì)繁榮時，需求量增加

2、人口環(huán)境：社會或本地區(qū)的人口規(guī)模、勞動力隊伍的數(shù)量、結(jié)構(gòu)和質(zhì)量

3、科技環(huán)境：新技術(shù)的運用對低技能勞動力的需求減少；對高技能的員工的需求量增加

4、文化法律等社會因素（二）內(nèi)部環(huán)境1、企業(yè)的行業(yè)特征行業(yè)屬性不同，對產(chǎn)品組合結(jié)構(gòu)、自動化程度、產(chǎn)品銷售方式也不同，對人員的數(shù)量和質(zhì)量要求也不同2、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略：對人力資源結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整3、企業(yè)文化：影響人員的穩(wěn)定性4、企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)四、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本原則（一）確保需求的原則：人力資源供給保障問題是人員規(guī)劃中應(yīng)解決的核心問題（二）與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則（三）與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的原則（四）保持適度流動性原則企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃新戰(zhàn)略下的組織機(jī)構(gòu)核查現(xiàn)有人力資源人力需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測人員供需平衡分析供不應(yīng)求供求平衡供過于求內(nèi)部人員自然流失內(nèi)部流動（晉升、降職、平調(diào)）跳槽信息庫法管理人員接替圖法馬爾可夫模型影響需求因素：市場需求技術(shù)工作時間教育、培訓(xùn)預(yù)測方法：集體預(yù)測回歸分析勞動定額法轉(zhuǎn)換比率法計算機(jī)模擬法調(diào)崗晉升、外聘加班提高勞動生產(chǎn)率聘用臨時工辭退精簡提前退休輪訓(xùn)減少工作時間平衡工作量人力資源規(guī)劃工作流程[能力要求]一、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序1、調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。2、根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人力資源規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測工作準(zhǔn)備精確而翔實的資料3、在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測方法對企業(yè)未來人力資源供求進(jìn)行預(yù)測4、制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃，并提出各種具體的調(diào)整供大于求和求大于供的措施5、人員規(guī)劃的評價與修正二、企業(yè)各類人員計劃的編制（一）人員配置計劃（二）人員需求計劃（三）人員供給計劃（四）人員培訓(xùn)計劃（五）人力資源費用計劃（六）人力資源政策調(diào)整計劃（七）對風(fēng)險進(jìn)行評估并提出對策北山醫(yī)藥集團(tuán)是一家民營企業(yè)，從1990年建廠以來，在短短的十幾年時間里，企業(yè)由原來僅有20多名員工的小作坊式工廠發(fā)展成為一個擁有3000多名員工，年銷售額達(dá)十多億元的現(xiàn)代制藥集團(tuán)。然而，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，特別是近些年制藥行業(yè)的競爭加劇，企業(yè)面臨的人力資源方面的問題日益突出：企業(yè)的業(yè)務(wù)在迅速地擴(kuò)展，如企業(yè)的產(chǎn)品技術(shù)層次在不斷地提升，經(jīng)營開始走向多元化，現(xiàn)有的員已經(jīng)無法滿足新增業(yè)務(wù)對技能方面的要求，特別是有經(jīng)驗的技術(shù)人員與管理干部缺乏，嚴(yán)重地影響了業(yè)務(wù)的發(fā)展。然而，正是在這個時候，卻又有幾個非常重要的核心員工被競爭對手挖去，使企業(yè)發(fā)展蒙受了巨大的損失。高層領(lǐng)導(dǎo)開始意識到，如果這個問題不認(rèn)真加以解決，企業(yè)在今后更為激烈的市場競爭中將會敗下陣來。為此，企業(yè)聘請人力資源管理咨詢專家進(jìn)行了大規(guī)模的調(diào)查研究。調(diào)查結(jié)果表明，該企業(yè)員工對自己的工資與福利待遇較為滿意；企業(yè)的高層次人才多采用校園招聘的形式，但招聘人才的條件與專業(yè)卻是由人力資源部根據(jù)情況確定的，員工的工作安排隨意性較大，專業(yè)不對口的現(xiàn)象較為普遍。此外，企業(yè)內(nèi)部的調(diào)動非常頻繁，升遷多由高層管理者倉促任命；而企業(yè)的培訓(xùn)多根據(jù)現(xiàn)有的環(huán)境與條件安排，不得影響生產(chǎn)，因此，員工對自己的職業(yè)發(fā)展的滿意度不高，不少人有了離職“跳槽”的想法。問題：北山醫(yī)藥集團(tuán)的出現(xiàn)問題的癥結(jié)在哪里。如何進(jìn)行改善？案例

何仁現(xiàn)任和平公司人力資源部經(jīng)理助理。11月中旬，公司要求人力資源部在兩星期內(nèi)提交一份公司明年的人力資源規(guī)劃初稿，以便在12月初的公司計劃會議上討論。人力資源部經(jīng)理王生將此任務(wù)交付給何仁，并指出必須考慮和處理好下列的關(guān)鍵因素：1、公司的現(xiàn)狀。公司現(xiàn)有生產(chǎn)及維修工人850人，文秘和行政職員56人，工程技術(shù)人員40人，中層與基層管理人員38人，銷售人員24人，高層管理人員10人。2、統(tǒng)計數(shù)字表明，近五年來，生產(chǎn)工人的離職率高達(dá)8%，銷售員離職率為6%，文職人員為4%，管理人員和技術(shù)人員3%，高層管理人員只有1%，預(yù)計明年不會有大的改變。3、按企業(yè)已定的生產(chǎn)發(fā)展規(guī)劃，文職人員要增加10%，銷售員要增加15%，工程技術(shù)人員要增加6%，而生產(chǎn)及維修工人則要增加5%，高層、中層和基層管理人員可以不增加。要求在上述因素的基礎(chǔ)上提出合理可行的明年人員補(bǔ)充規(guī)劃，其中要列出現(xiàn)有的、可能離職的，以及必需增補(bǔ)的各類人員的數(shù)目。假設(shè)你是何仁，請針對上述情況和前提條件，編制一份人力資源規(guī)劃。

第三節(jié)企業(yè)人力資源的需求預(yù)測第一單元人力資源需求預(yù)測的基本程序[知識要求]一、人力資源預(yù)測的內(nèi)涵（一）預(yù)測（二）人力資源需求預(yù)測（三）人力資源供給預(yù)測（四）人力資源預(yù)測與人員規(guī)劃的關(guān)系二、人力資源需求預(yù)測的內(nèi)容需求預(yù)測、存量與增量預(yù)測、結(jié)構(gòu)預(yù)測、特種人力資源預(yù)測三、人力資源預(yù)測的作用（一）對組織方面的貢獻(xiàn)（二）對人力資源管理的貢獻(xiàn)四、人力資源預(yù)測的局限性（一）環(huán)境的不確定性（二）企業(yè)內(nèi)部的抵制（三）預(yù)測的代價高昴（四）知識水平的限制五、影響人力資源需求預(yù)測的一般因素[能力要求]人力資源需求預(yù)測的程序：一、準(zhǔn)備階段（一）構(gòu)建人力資源需求預(yù)測系統(tǒng)（二）預(yù)測環(huán)境與影響因素分析（三）崗位分類（四）資料采集與初步處理二、預(yù)測階段三、編制人員需求計劃

第二單元人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線和方法[知識要求]人力資源需求預(yù)測的原理：慣性、相關(guān)、相似[能力要求]人力資源需求預(yù)測的程序：一、人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線二、對象指標(biāo)與依據(jù)指標(biāo)三、需求預(yù)測的定性方法經(jīng)驗預(yù)測法描述法德爾菲法四、人力資源需求預(yù)測的定量方法轉(zhuǎn)換比率法人員比率法趨勢外推法回歸分析法經(jīng)濟(jì)計量模型灰色預(yù)測模型生產(chǎn)模型型馬爾可夫分析法定員定額分析法計算機(jī)模擬法單選題某高校2003年在校生有15000人,師生比例為1:20,在2004年計劃增加招生1800名,由于工作條件的改善,預(yù)計工作效率會增加5%,根據(jù)轉(zhuǎn)換比例法,2004年需要的教師應(yīng)為()A14人B750人C800人D832人計算某公司人力資源部需要預(yù)測下一季度的企業(yè)人力資源需求量，已知下一季度的企業(yè)計劃期任務(wù)總量為10000件產(chǎn)品，企業(yè)定額標(biāo)準(zhǔn)是15件/人月，預(yù)測由于企業(yè)技術(shù)進(jìn)步引起的勞動生產(chǎn)率提高5%，工人經(jīng)驗積累導(dǎo)致的生產(chǎn)率提高2%，由于勞動者及某些因素引起的生產(chǎn)率降低系數(shù)1%，請問該公司下一季度的人力資源需求量為多少？

第三單元企業(yè)人力資源的總量預(yù)測[能力要求]一、A企業(yè)人員總量預(yù)測（一）趨勢外推法（二）回歸分析法（三）運用灰色預(yù)測理論進(jìn)行預(yù)測（四）利用模型進(jìn)行預(yù)測

第三單元企業(yè)人力資源的總量預(yù)測二、企業(yè)專門技能人員總量預(yù)測（一）企業(yè)勞動定員定額分析（二）回歸分析三、企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員總量預(yù)測四、企業(yè)經(jīng)營管理人員總量預(yù)測

第四單元企業(yè)人力資源的結(jié)構(gòu)預(yù)測[能力要求]一、企業(yè)專門技能人員結(jié)構(gòu)預(yù)測1、相關(guān)分析2、回歸分析二、企業(yè)經(jīng)營管理人員結(jié)構(gòu)預(yù)測

第四節(jié)企業(yè)人力資源供給預(yù)測與供求平衡第一單元企業(yè)人力資源供給分析[知識要求]一、內(nèi)部供給預(yù)測二、外部供給預(yù)測[能力要求]一、企業(yè)人員供給預(yù)測的步驟二、內(nèi)部供給預(yù)測的方法（一）人力資源信息庫（二）管理人員接替模型（三）馬爾可夫模型

第二單元企業(yè)人力資源供給預(yù)測與供求平衡

[能力要求]一、企業(yè)人力資源供求平衡二、企業(yè)人力資源供不應(yīng)求三、企業(yè)人力資源供大于求案例分析：某高校技術(shù)企業(yè)按業(yè)務(wù)的分類，成立了三個針對不同產(chǎn)品的事業(yè)部，各事業(yè)部下設(shè)研發(fā)團(tuán)隊、銷售團(tuán)隊和技術(shù)支持團(tuán)隊，各部門的業(yè)務(wù)收入和成本都是獨立核算的，但需要平攤后勤部門（行政部、人力資源部和財務(wù)部）所產(chǎn)生的成本。目前，公司共有138人，其中三個事業(yè)部104人，后勤部門30人，高層領(lǐng)導(dǎo)4人。由于成立時間不到三年，客戶資源還不夠穩(wěn)定，所承接的業(yè)務(wù)量波動較大。因此，在工作任務(wù)繁重時有些員工，尤其是研發(fā)和技術(shù)人員，會抱怨壓力過大，各事業(yè)部經(jīng)理也會抱怨合格人手太少，招聘來的人不能立即適應(yīng)項目的工作需要，但在工作任務(wù)相對較少的時期，經(jīng)理們又會抱怨本部門的人力成本太高，導(dǎo)致利潤率下降。

1、繪制該公司的組織結(jié)構(gòu)圖。

2、該公司在人員供需狀況上遇到了什么問題？請為公司提供解決問題的建議。職位層次12336960279036（23）2+34AB外部招聘退休+辭職（提升受阻）將提升到上一層次圖例將提升到本層次A——現(xiàn)有人員B——可提升的人員管理人員接替模型(31)6-2095530135202+9(28)1+1(8)202005高層管理人員中層管理人員直線主管一般管理人員1251+2(-)10+5(15)4-19847281351515+15(23)2+2(4)2020064571+2(-)14+16(8)102007年某公司管理崗位人員接替統(tǒng)計表序號管理人員2006年2007年預(yù)測接替方式現(xiàn)有人數(shù)年未人數(shù)定員標(biāo)準(zhǔn)流出人員退休人員增補(bǔ)計劃后備人才提升受阻外聘內(nèi)部升任1高層45600+112中層191620-1-2+74373直接主管472935-10+7231674一般管理135118130-2-2+168116-205168191-4-43135201615勞動定額法

N=W/q(1+R)

N:人力資源需求量

W:企業(yè)計劃期任務(wù)總量Q企業(yè)勞動定額

R:計劃期勞動生產(chǎn)率的變動系數(shù)R=R1+R2-R3轉(zhuǎn)換比例法首先估計關(guān)鍵技能的員工的數(shù)量,再根據(jù)這一數(shù)量來估計輔助人員的數(shù)量,是一種短期需求預(yù)測的方法計劃期末需要員工數(shù)量=目前業(yè)務(wù)量+計劃期業(yè)務(wù)的增長量目前人均業(yè)務(wù)量X(1+生產(chǎn)率的增長率)馬爾可夫矩陣(A)職位名稱2003年1月至2006年1月區(qū)域經(jīng)理分公司經(jīng)理經(jīng)營部經(jīng)理業(yè)務(wù)主管業(yè)務(wù)員離開公司區(qū)域經(jīng)理0.7500.250分公司經(jīng)理0.0500.7500.0500.150經(jīng)營部經(jīng)理0.0420.9000.058業(yè)務(wù)主管0.0270.7300.243業(yè)務(wù)員0.0280.8100.162馬爾可夫矩陣(B)職位名稱2006年期初人數(shù)2007年1月(人)區(qū)域經(jīng)理分公司經(jīng)理經(jīng)營部經(jīng)理業(yè)務(wù)主管業(yè)務(wù)員離開公司區(qū)域經(jīng)理431分公司經(jīng)理2011513經(jīng)營部經(jīng)理964866業(yè)務(wù)主管264719364業(yè)務(wù)員1258351019204預(yù)計內(nèi)部供給419942281019外部招聘01236239職位合伙人經(jīng)理高級會計師會計員年度離職升為合伙人離職升為合伙人升為經(jīng)理離職升為高級會計師離職19950.200.080.130.080.070.110.190.1119960.230.070.270.020.050.120.150.2919970.170.130.200.040.080.100.110.2019980.210.120.210.050.030.090.170.1919990.190.100.190.060.020.080.130.21平均0.200.100.200.050.050.100.150.20馬爾可夫模型預(yù)測人員數(shù)量某公司人員職位分為四層:合伙人、經(jīng)理、高級會計師、會計員職位職位代碼期初人數(shù)員工調(diào)動的概率PMSA離職合伙人P400.800.20經(jīng)理M800.100.700.20高級會計師S1200.050.050.800.10會計員A1600.150.650.20將各類人員變動的概率計算如下職位職位代碼期初人數(shù)員工調(diào)動的預(yù)估PMSA離職合伙人P40328經(jīng)理M8085616高級會計師S120669612會計員A1602410432預(yù)計人員供給量466212010468將概率與期初人員數(shù)量相乘,就可得出人員變動數(shù)量了選擇題：1、(單選)關(guān)于組織理論的說法，正確的是（）。A組織設(shè)計理論包括了組織運行的全部問題，如運行環(huán)境、目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、規(guī)模等。B組織設(shè)計理論又被稱為廣義的組織理論C組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式D組織理論又可稱為大組織理論2、（單選）近代組織理論以（）為理論依據(jù)，它著重強(qiáng)調(diào)人的因素。A組織剛性B行為科學(xué)C權(quán)變管理D內(nèi)部環(huán)境變化3、（單選）當(dāng)企業(yè)從單純生產(chǎn)型向生產(chǎn)經(jīng)營型轉(zhuǎn)變時，組織機(jī)構(gòu)必須做相應(yīng)的變革，這體現(xiàn)了（）。A任務(wù)與目標(biāo)原則B系統(tǒng)管理原則C分工協(xié)作原則D穩(wěn)定性、適應(yīng)性原則4、（多選）多維立體組織是把矩陣制和事業(yè)部制有機(jī)結(jié)合在一起，它形成了（）三類主要的管理組織機(jī)構(gòu)系統(tǒng)。A產(chǎn)品事業(yè)委員會B產(chǎn)品利潤中心C專業(yè)成本中心D地區(qū)利潤中心5、（單選）模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)適合于（）。A由橫向合并而形成的企業(yè)中B生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)C跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司D產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作關(guān)系多6、（單選）在各成員企業(yè)之上建立一套獨立的企業(yè)集團(tuán)的專門職能組織，負(fù)責(zé)集團(tuán)的管理工作，屬于（）。A依托型組織職能機(jī)構(gòu)B智囊機(jī)構(gòu)及專業(yè)中心C獨立型組織職能機(jī)構(gòu)D非常設(shè)機(jī)構(gòu)7、（單選）當(dāng)企業(yè)面臨的環(huán)境復(fù)雜多變，有較大的不確定性，企業(yè)應(yīng)（）。A領(lǐng)導(dǎo)權(quán)較多在集中在領(lǐng)導(dǎo)手上B中下層要堅決服從上級安排C實行程序化、規(guī)?；芾鞤劃分更多的權(quán)力給中下層管理人員8、（多選）以工作和任務(wù)為中心的部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)包括（）。A矩陣制B事業(yè)部制C模擬分權(quán)制D直線職能制9、（單選）當(dāng)企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)擴(kuò)展到其他地區(qū)，形成標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化的職能機(jī)構(gòu)，這是（）戰(zhàn)略。A增大數(shù)量戰(zhàn)略B擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略C縱向整合戰(zhàn)略D多種經(jīng)營戰(zhàn)略10、（多選）當(dāng)企業(yè)需進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)診斷時，需要資料有（）。A崗位說明書B組織體系圖C管理業(yè)務(wù)流程圖D信息傳遞流程圖E調(diào)查問卷11、（單選）短期內(nèi)完成組織結(jié)構(gòu)的重大以至根本性變革。如由職能制