寶龍集團(tuán)人力資源部目標(biāo)管理與績效考核

【目標(biāo)管理與績效考核】寶龍集團(tuán)人力資源部【目標(biāo)管理】第一部分目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)：業(yè)績的提高成本降低提高工作效率個(gè)人能力的提升向心力的提高有效的管理工具HEWITT1994統(tǒng)計(jì)有績效管理系統(tǒng)無績效管理系統(tǒng)銷售額增長率2.1%1.1%凈資產(chǎn)回報(bào)率10.2%4.4%股東回報(bào)率7.9%0.0%目標(biāo)管理理論創(chuàng)始人:彼得-杜拉克只要他們照者劇本演出而能帶來票房收益，我都能容忍他們的傲慢與壞脾氣目標(biāo)管理定義及與績效考核的關(guān)系定義：目標(biāo)管理就是每一個(gè)人根據(jù)公司的總目標(biāo)，而建立起特定工作目標(biāo)，并自行負(fù)責(zé)計(jì)劃、執(zhí)行、控制、考核的管理方法。英文：ManagementByObjectives〔簡稱：MBO〕關(guān)系：目標(biāo)管理就是把個(gè)人在一定期間所應(yīng)達(dá)成的工作結(jié)果制定為目標(biāo)，并以實(shí)際達(dá)成的成果作為衡量績效、給付薪酬的一種方法。而在追求成果的過程中，特別講究“效果”與“效率”。目標(biāo)管理執(zhí)行過程1．設(shè)立總目標(biāo)２.制定部門目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)、工作期限、衡量標(biāo)準(zhǔn)及達(dá)成目標(biāo)的計(jì)劃3.執(zhí)行目標(biāo)管理計(jì)劃的各項(xiàng)工作6.最終目標(biāo)：降低成本；提高經(jīng)營管理績效；健全企業(yè)體制5.追蹤及檢查未達(dá)成原因，發(fā)掘及改善異?，F(xiàn)象4.考核執(zhí)行成果目標(biāo)管理與“P-D-S”循環(huán)目標(biāo)管理的P〔計(jì)劃〕階段目標(biāo)管理的D〔實(shí)施〕階段目標(biāo)管理的C〔檢查〕階段目標(biāo)管理的A〔處置〕階段舉例：海外造船公司P-D-S目標(biāo)管理制度計(jì)劃階段目標(biāo)分為總目標(biāo)、單位目標(biāo)、分項(xiàng)目標(biāo)。擬定總目標(biāo)。設(shè)定各一級(jí)單位目標(biāo)及工作計(jì)劃。設(shè)定各二級(jí)單位目標(biāo)及工作計(jì)劃。制定目標(biāo)體系圖、制定目標(biāo)計(jì)劃單匯編。執(zhí)行目標(biāo)追蹤單。執(zhí)行階段目標(biāo)執(zhí)行與追蹤。考評(píng)階段目標(biāo)執(zhí)行成果自我考評(píng)目標(biāo)管理推行成效與報(bào)告綜合績效評(píng)估與獎(jiǎng)勵(lì)設(shè)定關(guān)鍵鍵考核指指標(biāo)（KPI-KeyProcessIndication）什么是關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)？？關(guān)鍵績效效指標(biāo)是是用于評(píng)評(píng)估和管管理被評(píng)評(píng)估者績績效的定定量化或或行為化化的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)體系；；關(guān)鍵績效效指標(biāo)體體現(xiàn)對(duì)組組織目標(biāo)標(biāo)又增值值作用的的績效指指標(biāo)；通過在關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)上上達(dá)成的的承諾，，員工與與管理人人員就可可以進(jìn)行行工作期期望、工工作表現(xiàn)現(xiàn)和未來來發(fā)展等等方面的的溝通；；目標(biāo)種類類1、量化化目標(biāo)銷售量或或銷售額額生產(chǎn)量利潤或利利潤率市場(chǎng)占有有率良品率投資回報(bào)報(bào)率存活周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率2、項(xiàng)目目與進(jìn)度度目標(biāo)人事考核核制度及及改進(jìn)建立ISO9000質(zhì)質(zhì)量管理理體系開展5S管理活活動(dòng)3、改善善目標(biāo)降低生產(chǎn)產(chǎn)成本提高設(shè)備備開機(jī)率率減少庫存存減少員工工數(shù)量質(zhì)量改進(jìn)進(jìn)指標(biāo)員工素質(zhì)質(zhì)4、集體體目標(biāo)員工滿意意度提案改善善數(shù)量安全目標(biāo)標(biāo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)設(shè)SMART目標(biāo)Specific具體的Measurable可衡量的的AgreeUpon雙方同意意的Realties現(xiàn)實(shí)的Timebound有時(shí)限的的目標(biāo)設(shè)定定的來源源公司戰(zhàn)略略規(guī)劃顧客意見見——越越來越重重要主管目標(biāo)標(biāo)同事的意意見員工意見見職位說明明書市場(chǎng)/同行行/競競爭對(duì)對(duì)手設(shè)定目標(biāo)標(biāo)的程序序1、自上上而下2、自下下而上最高管理層中層主管管〔經(jīng)理〕〕基層主管管〔科長、、主任、、職員〕〕設(shè)定目標(biāo)標(biāo)的形態(tài)態(tài)第一類形形態(tài)目標(biāo)草案目標(biāo)定案總目標(biāo)①④單位目標(biāo)②⑤個(gè)人目標(biāo)③⑥第二類形形態(tài)目標(biāo)草案目標(biāo)定案總目標(biāo)①⑥單位目標(biāo)②⑤個(gè)人目標(biāo)③④第三類形形態(tài)目標(biāo)草案目標(biāo)定案總目標(biāo)①②單位目標(biāo)③④個(gè)人目標(biāo)⑤⑥理想目標(biāo)標(biāo)的設(shè)定定要件目標(biāo)要與與員工溝溝通達(dá)成成目標(biāo)應(yīng)是是只要努努力，就就可以達(dá)達(dá)成目標(biāo)盡量量具體化化、量化化盡量將目目標(biāo)種類類濃縮在在5項(xiàng)之之內(nèi)下一級(jí)目目標(biāo)要與與上一級(jí)級(jí)目標(biāo)有有關(guān)與各部門門的目標(biāo)標(biāo)相互配配合依重要性性不同給給預(yù)不同同權(quán)重設(shè)定目標(biāo)標(biāo)的步驟驟上級(jí)目標(biāo)標(biāo)與方針針，應(yīng)明明示部屬屬部屬可質(zhì)質(zhì)疑目標(biāo)標(biāo)，彼此此充分討討論部屬設(shè)定定本身的的目標(biāo)上級(jí)與部部屬討論論所設(shè)定定目標(biāo)目標(biāo)修訂訂及整理理將目標(biāo)加加以書面面化主管如何何溝通、、協(xié)調(diào)部部屬的目目標(biāo)一、目標(biāo)標(biāo)溝通的的重要性性設(shè)定目標(biāo)標(biāo)有上下下級(jí)人員員共同會(huì)會(huì)上決定定。要站站在友善善的立場(chǎng)場(chǎng)，保持持正確的的心態(tài)，，尊重部部屬的意意見，多多次溝通通、討論論，共同同為達(dá)成成總目標(biāo)標(biāo)而努力力。不應(yīng)應(yīng)以權(quán)威威力量任任意命令令。二、會(huì)談?wù)劀贤ǖ牡男睦磉\(yùn)運(yùn)用技巧巧不受干擾擾激勵(lì)部屬屬說出面談?wù)劦哪康牡淖尣繉傧认劝l(fā)言、、讓部屬屬思考切忌爭論論做好記錄錄三、協(xié)助助部屬設(shè)設(shè)定目標(biāo)標(biāo)的步驟驟主管將目目標(biāo)、方方針告知知部屬部屬提出出自己的的草案目目標(biāo)及實(shí)實(shí)施計(jì)劃劃主管審閱閱草案目目標(biāo)主管與部部屬單獨(dú)獨(dú)溝通，，提出修修正意見見與部屬屬溝通協(xié)協(xié)調(diào)主管與部部屬進(jìn)行行公開討討論，橫橫向協(xié)調(diào)調(diào)，必要要時(shí)調(diào)整整工作分分配〔職職責(zé)范圍圍、工作作內(nèi)容〕〕修改后定定稿，建建立目標(biāo)標(biāo)體系圖圖目標(biāo)體系系圖將“總目目標(biāo)”、、“部門門目標(biāo)””、“個(gè)個(gè)人目標(biāo)標(biāo)”，按按企業(yè)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的層級(jí)級(jí)串連起起來，就就形成息息息相關(guān)關(guān)的目標(biāo)標(biāo)體系圖圖。目標(biāo)體系系圖的優(yōu)優(yōu)點(diǎn)：可一目了了然，并并增強(qiáng)對(duì)對(duì)企業(yè)的的連帶感感和職務(wù)務(wù)意識(shí)；；管理者可可全盤掌掌握部屬屬的目標(biāo)標(biāo)，輕松松的作重重點(diǎn)平衡衡的管理理；可以清楚楚地了解解同事和和有關(guān)人人員的目目標(biāo)，有有助于聯(lián)聯(lián)系與相相互協(xié)助助；目標(biāo)體系系圖總目標(biāo)經(jīng)理目標(biāo)標(biāo)科長目標(biāo)標(biāo)員工目標(biāo)標(biāo)與組織目目標(biāo)直接接相關(guān)程度度高與組織目目標(biāo)直接接相關(guān)程度度低〔為間接目目標(biāo)〕總目目標(biāo)標(biāo)一、總目目標(biāo)的重重要性即著眼現(xiàn)現(xiàn)在又考考慮未來來，不僅僅有短期期的（1年）還還要有長長期的（（3年或或5年））二、總目目標(biāo)的種種類利潤目標(biāo)標(biāo)銷售目標(biāo)標(biāo)產(chǎn)量目標(biāo)標(biāo)成本目標(biāo)標(biāo)研究發(fā)展展目標(biāo)投資目標(biāo)標(biāo)管理改進(jìn)進(jìn)目標(biāo)三、有誰誰來訂立立總目標(biāo)標(biāo)最高管理理者：董董事長或或總經(jīng)理理企業(yè)所設(shè)設(shè)立的專專職部門門由各部門門主管參參與制定定四、公布布總目標(biāo)標(biāo)等中層主主管的目目標(biāo)訂立立完成后后，年底底或年初初公布單位目目標(biāo)標(biāo)一、單位位目標(biāo)的的重要性性總目標(biāo)能能否實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的有力力保證；；承上啟下下，目標(biāo)標(biāo)分解的的樞紐；；二、單位位目標(biāo)的的類型直線部門門目標(biāo)；；幕僚部門門目標(biāo)；；三、要有有詳細(xì)的的實(shí)施計(jì)計(jì)劃計(jì)劃的時(shí)時(shí)間性、、階段性性要明確確；計(jì)劃要有有可操作作性；最好要有有備選方方案；要充分考考慮到影影響計(jì)劃劃達(dá)成的的因素及及對(duì)策；；KPI的抽取與與分解示示例：企業(yè)級(jí)KPI部們級(jí)KPI：分解到到人力資資源部目標(biāo)管理理卡課堂練習(xí)習(xí)以下是某某公司總總經(jīng)理2002年經(jīng)營營目標(biāo)：：提高20%市場(chǎng)場(chǎng)份額；；增加20%銷售售額；降低20%成本本；減少10%員工工人數(shù)；；推廣績效效考核系系統(tǒng)，培培養(yǎng)后備備干部；；產(chǎn)品一次次合格率率提高5%；要求：請(qǐng)請(qǐng)對(duì)以上上目標(biāo)進(jìn)進(jìn)行分解解角色：銷銷售總監(jiān)監(jiān)、技術(shù)術(shù)總監(jiān)、、人力資資源總監(jiān)監(jiān)、生產(chǎn)經(jīng)理理目標(biāo)管理理的追蹤蹤一、目標(biāo)標(biāo)管理追追蹤的目目的發(fā)現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)執(zhí)行過過程的偏偏差，以以做適時(shí)時(shí)、及時(shí)時(shí)的糾正正；依靠和手手段來激激發(fā)員工工的責(zé)任任意識(shí)；；提供上級(jí)級(jí)與部屬屬間定期期的正式式聯(lián)系機(jī)機(jī)會(huì)；二、目標(biāo)標(biāo)管理追追蹤的原原則確保目標(biāo)標(biāo)原則效率原則則責(zé)任原則則標(biāo)準(zhǔn)原則則關(guān)鍵因素素原則例外原則則行動(dòng)原則則三、目標(biāo)標(biāo)管理追追蹤管制制的注意意重點(diǎn)定期追蹤蹤信息反饋饋系統(tǒng)的的建立目標(biāo)評(píng)分分標(biāo)準(zhǔn)的的建立目標(biāo)管理理結(jié)果與與績效考考核、獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲掛鉤鉤按時(shí)填寫寫目標(biāo)管管理卡或或追蹤卡卡，做好好會(huì)議記記錄目標(biāo)管理理的修正正一、原則則上盡量量避免修修正或更更改目標(biāo)標(biāo)。除非非工作不不能能運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)方方可修正正，如以以下原因因：機(jī)遇外界界形勢(shì)變變化而修修正目標(biāo)標(biāo)；由于企業(yè)業(yè)內(nèi)部因因素而修修正目標(biāo)標(biāo)；遭遇突發(fā)發(fā)事件，，目標(biāo)達(dá)達(dá)成受到到阻礙是是；二、目標(biāo)標(biāo)修正時(shí)時(shí)機(jī)：半半年三、目標(biāo)標(biāo)修正程程序目標(biāo)修正正申請(qǐng)（說明修修正目標(biāo)標(biāo)內(nèi)容或數(shù)數(shù)量及原因）在部門例例會(huì)中組織討論論最高管理理層核準(zhǔn)上級(jí)主管管簽署意見修改目標(biāo)標(biāo)管理卡及相關(guān)關(guān)文件目標(biāo)管理理的績效效評(píng)估以往的考考核，員員工的績績效全憑憑主觀對(duì)對(duì)部屬平平常的印象，到到期而臨臨時(shí)作的的決定，，帶有較較強(qiáng)的主主管色彩彩，難免有失失公允。。一、目標(biāo)標(biāo)績效評(píng)評(píng)估的重重要性加強(qiáng)責(zé)任任觀念保持目標(biāo)標(biāo)管理的的正常功功能促進(jìn)溝通通，了解解下級(jí)的的業(yè)績及及困難評(píng)估結(jié)果果作為獎(jiǎng)獎(jiǎng)金及薪薪資發(fā)放放的依據(jù)據(jù)升遷與調(diào)調(diào)整的參參考可作為訓(xùn)訓(xùn)練與能能力開發(fā)發(fā)的參考考二、有誰誰來評(píng)估估績效執(zhí)行者本本人目標(biāo)執(zhí)行行者的上上司主辦評(píng)價(jià)價(jià)部門（（稽核、、管理部部門、總總經(jīng)理慕慕僚等））三、評(píng)估估什么達(dá)成結(jié)果果的評(píng)價(jià)價(jià)（績績效高低低？成果果滿意否否？偏差差度多少？））達(dá)成過程程的評(píng)價(jià)價(jià)（目標(biāo)標(biāo)活動(dòng)是是否順利利進(jìn)行？？是否安安進(jìn)度進(jìn)行行？當(dāng)環(huán)環(huán)境變動(dòng)動(dòng)是如何何處理？？）執(zhí)行者的的評(píng)價(jià)（（針對(duì)對(duì)執(zhí)行者者的能力力、應(yīng)變變狀況、、能力成長長狀況、、處事方方法等））四、何時(shí)時(shí)評(píng)估日常評(píng)估估（工作作告一段段落，或或進(jìn)展到到某種程程度時(shí)））定期評(píng)價(jià)價(jià)（周期期性評(píng)價(jià)價(jià)，如：：每周一一次、每每月、每季度或或年終））總評(píng)價(jià)（（目標(biāo)或或?qū)嵤╉?xiàng)項(xiàng)目完成成終了時(shí)時(shí)或年底底）舉例：了了解目標(biāo)標(biāo)執(zhí)行結(jié)結(jié)果的各各種會(huì)議議問與與答答【績效考考核】第二部分分績效考核核：出了了什么問問題?主管人員員認(rèn)為這這件事沒沒有意義義，人們們對(duì)此敷敷衍了事事，走走走過場(chǎng)；；主管人員員擔(dān)心與與員工發(fā)發(fā)生沖突突，怕得得罪人；；員工怕受受批評(píng)或或懲罰；；害怕自身的弱弱點(diǎn)暴露出來來；有時(shí)又變得命命運(yùn)有關(guān)，晉晉升、獎(jiǎng)金、、出國培訓(xùn)的的機(jī)會(huì)，所有有好事都與他他聯(lián)系起來，，成為激發(fā)矛矛盾的導(dǎo)火索索；績效管理公司戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)崗位職責(zé)處職責(zé)部門宗旨職責(zé)責(zé)公司年度目標(biāo)標(biāo)處季度目標(biāo)部門年度目標(biāo)標(biāo)部門季度目標(biāo)標(biāo)崗位目標(biāo)作業(yè)程序核心業(yè)務(wù)流程程系統(tǒng)流程要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，，必須做哪些些事，這些事事情怎么做？？這些事情由誰誰來做，他們們是怎樣組織織起來的？做這些事情的的階段性的與與分解的目標(biāo)標(biāo)是什么？如何保證把事事情做對(duì)、做做好？為什么要對(duì)績績效進(jìn)行管理理為什么要對(duì)績績效進(jìn)行管理理通過規(guī)范化的的工作目標(biāo)設(shè)設(shè)定、溝通、、績效審查與與反饋工作，改進(jìn)和和提高管理人人員的管理能能力和成效，，促進(jìn)被考核者工作作方法和績效效的提升，最最終實(shí)現(xiàn)組織織整體工作方法和工工作績效的提提升。保證企業(yè)戰(zhàn)略略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)績效管理體系系應(yīng)當(dāng)起到溝溝通公司戰(zhàn)略略、指引奮斗斗方向、層層落實(shí)推進(jìn)進(jìn)公司戰(zhàn)略實(shí)實(shí)現(xiàn)的作用成為管理者的的有效管理手段段有效激勵(lì)作為物質(zhì)激勵(lì)勵(lì)（工資調(diào)整整、獎(jiǎng)金分配配）、人員調(diào)調(diào)整（人員晉升、、降職調(diào)職））的依據(jù)和日日常精神激勵(lì)勵(lì)的依據(jù)與評(píng)判標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)施績效考核核的關(guān)鍵因素素關(guān)注與目標(biāo)相相關(guān)的工作職職責(zé)及貢獻(xiàn)和和產(chǎn)出開放溝通的行行為將持續(xù)貫貫穿績效管理理的全過程績效評(píng)估后必必須伴隨有績績效的改進(jìn)與與提高的計(jì)劃劃和行動(dòng)績效管理的位位置一、人力資源源管理：獲取取競爭優(yōu)勢(shì)的的工具競爭優(yōu)勢(shì)差異化的產(chǎn)品品或服務(wù)成本領(lǐng)先以員工為中心的結(jié)果以組織為中心的結(jié)果人力資源管理實(shí)踐生產(chǎn)力價(jià)值公司形象勝任力動(dòng)機(jī)態(tài)度人力資源規(guī)劃工作分析招聘選拔績效管理薪酬體系培訓(xùn)體系二、績效管理理：人力資源源管理的核心心企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)人力資源規(guī)劃劃職位輪廓績效指標(biāo)的形形成人員招聘選拔拔績效管理職位評(píng)估薪酬體系培訓(xùn)與開發(fā)目標(biāo)管理工作分析績效考核的基基礎(chǔ)目標(biāo)管理工作分析實(shí)施績效考核核的目的作為薪資或績績效獎(jiǎng)金調(diào)整整的依舊作為賞罰的依依據(jù)作為晉升或降降級(jí)的依據(jù)作為員工提高高競爭意識(shí)與與危機(jī)意識(shí)的的手段識(shí)別培訓(xùn)的需需求將組織目標(biāo)與與個(gè)人目標(biāo)聯(lián)聯(lián)系起來改進(jìn)員工的績績效提高員工的工工作能力績效考核的根根本目的是為為了不斷提高高員工的職業(yè)業(yè)能力和改進(jìn)進(jìn)工作績效，，提高員工在在工作執(zhí)行中中的主動(dòng)性和和有效性；因此考核要：：確認(rèn)員工以往往的工作為什什么是有效的的或無效的；；確認(rèn)應(yīng)如何對(duì)對(duì)以往的各種種方法加以改改善以提高績績效；確認(rèn)員工工作作執(zhí)行的能力力和行為存在在哪些不足以以便改善；確認(rèn)如何改善善員工的能力力和行為；確認(rèn)管理者和和管理方法的的有效性；確認(rèn)和選擇更更為有效的管管理方式和方方法；實(shí)施績效考核核的目的實(shí)施績效考核核的目的考核不僅僅是是針對(duì)員工的的，而更重要要是針對(duì)管理理者的，因?yàn)闉椋嚎己耸侵本€管管理者不可推推卸的責(zé)任，，因?yàn)閱T工的的績效就是他他自己的績效效；認(rèn)真組織考核核不僅體現(xiàn)了了管理者對(duì)員員工、自身和和組織的負(fù)責(zé)責(zé)精神，而且且反映了管理理者自己工作作態(tài)度。因此：各級(jí)管理者要要作為業(yè)績改改善和提高的的有效推動(dòng)者者，而不僅僅僅是員工業(yè)績績和能力的評(píng)評(píng)定者！績效考核與人人力資源管理理其他環(huán)節(jié)的的關(guān)系一、績效管理理與工作分析析工作分析實(shí)際際孝管理的重重要基礎(chǔ)。工工作分析提供供了績效管理理的一些基本本依據(jù)。二、績效管理理與薪酬體系系績效是決定薪薪酬的重要因因素。通常職職位價(jià)值決定定了薪愁中比比較穩(wěn)定的部部分，績效則則決定了薪酬酬中變化的部部分。三、績效管理理與培訓(xùn)開發(fā)發(fā)培訓(xùn)開發(fā)是績績效評(píng)估之后后的重要工作作。績效考核都考考核員工的那那些方面業(yè)績貢獻(xiàn)：數(shù)數(shù)量、效率、、品質(zhì)、成本本、時(shí)間、創(chuàng)新。工作態(tài)度：積積極性、主動(dòng)動(dòng)性、責(zé)任感感、協(xié)作、尊尊紀(jì)。業(yè)務(wù)能力：專專業(yè)技術(shù)能力力、計(jì)劃能力力、組織能力力、控制能力、激激勵(lì)能力、溝溝通能力討論：業(yè)績、、態(tài)度、能力力如果滿分是十十分的話，你你如何分配三三者的權(quán)重？？業(yè)績：態(tài)度：能力：討論：業(yè)績、、態(tài)度、能力力能力為何為：：0能力在業(yè)績中中體現(xiàn)做中學(xué)不引起誤導(dǎo)低中中高高業(yè)業(yè)績態(tài)度楷模一般需改進(jìn)××討論：業(yè)績、、態(tài)度、能力力生產(chǎn)性的企業(yè)業(yè)：態(tài)度較為為重要知識(shí)性的企業(yè)業(yè)：能力較為為重要能力的構(gòu)成：：一是常識(shí)、專專業(yè)知識(shí)和相相關(guān)專業(yè)知識(shí)識(shí)；二是技能、技技術(shù)或技巧；；三是工作經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)；四是體力?？冃Э己酥笜?biāo)標(biāo)的來源業(yè)績指標(biāo)：目目標(biāo)管理中的的目標(biāo)、崗位位說明書中的衡量標(biāo)準(zhǔn)。。態(tài)度指標(biāo)：崗崗位說明書中中的衡量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)及資質(zhì)要求求。能力指標(biāo)：崗崗位說明書中中的資質(zhì)要求求。業(yè)績指標(biāo)是定定量的態(tài)態(tài)度指標(biāo)是定定性的在設(shè)計(jì)考核指指標(biāo)時(shí)針對(duì)上上述三個(gè)大的的方面，再加加以細(xì)分成若干小小項(xiàng)目，并給給予權(quán)數(shù)?？冃Э己酥笜?biāo)標(biāo)的總結(jié)盡量找出定量的考核指標(biāo)沒有定量的考考核指標(biāo)時(shí)，，要堅(jiān)決的使使用定性的考核指標(biāo)有時(shí)定性的衡量指標(biāo)比比定量的衡量指標(biāo)更更重要定性的衡量指指標(biāo)可以被監(jiān)督/矯正上級(jí)主管介入入委員會(huì)績效管理工作作流程圖組織目標(biāo)分解解績效計(jì)劃：活動(dòng)：與員工工一起確定績效目標(biāo)，行行動(dòng)計(jì)劃。時(shí)間：新績效效期間開始績效評(píng)估：活動(dòng)：評(píng)估員員工的績效。。時(shí)間：績效間間隔期間績效實(shí)施與管管理：活動(dòng)：觀察、、記錄和總結(jié)結(jié)績效，反饋、探探討、指導(dǎo)。。時(shí)間：整個(gè)績績效期間績效反饋面談?wù)劊夯顒?dòng)：主管就就評(píng)估的結(jié)果與員工討論論。時(shí)間：績效期期間結(jié)束時(shí)績效管理循環(huán)環(huán)評(píng)估結(jié)果適用用：員工發(fā)展計(jì)劃劃、人事變動(dòng)動(dòng)薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)獎(jiǎng)金發(fā)放、培培訓(xùn)績效計(jì)劃一、績效計(jì)劃劃是關(guān)于工作作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的契約如果對(duì)績效進(jìn)進(jìn)行評(píng)估之前前沒有能夠就就什么是好的績效、什么么使壞的績效效達(dá)成一致的的標(biāo)準(zhǔn)，那么么在績效評(píng)估的過過程中就容易易產(chǎn)成爭議和和矛盾。舉例：宏正公公司績效目標(biāo)標(biāo)計(jì)劃表受約人：XXX職位：大客戶部經(jīng)理理直接主管：XXX績效期間：一年工作目標(biāo)主要產(chǎn)出完成期限衡量標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估來源所占權(quán)重完善《達(dá)客戶管理規(guī)范》修訂后的《達(dá)客戶管理規(guī)范》2000年8月底職責(zé)明確流程清晰規(guī)范體現(xiàn)客戶戶的需求主管評(píng)估20%完成對(duì)大客戶的銷售目標(biāo)大客戶的數(shù)量銷售額客戶保持率2000年12月底大客戶的數(shù)量量達(dá)到30個(gè)銷售額達(dá)到2.5億元客戶保持率不不低于80%銷售記錄50%調(diào)整部門內(nèi)的組織結(jié)構(gòu)新的團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)2000年2月底能夠以小組的的形式面對(duì)大客客戶團(tuán)隊(duì)成員的的優(yōu)勢(shì)能夠進(jìn)行行互補(bǔ)和發(fā)揮主管評(píng)估10%二、績效計(jì)劃劃是一個(gè)雙向向溝通的過程程管理人員向被被管理者解釋釋和說明的是是：組織整體的目目標(biāo)是什么？？為了完成這樣樣的整體目標(biāo)標(biāo)，我們所處處的業(yè)務(wù)單元元的目標(biāo)是什什么？為了達(dá)到這樣樣的目標(biāo)，對(duì)對(duì)被管理者的的期望是什么么？對(duì)被管理者的的工作應(yīng)制定定什么樣的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)？完成工工作的期限？？被管理這應(yīng)該該向管理者表表達(dá)的是：自己對(duì)工作目目標(biāo)和如何完完成的認(rèn)識(shí)。。自己所存在的的對(duì)工作的疑疑惑和不解之之處。自己對(duì)工作的的計(jì)劃和打算算。在完成工作中中可能遇到的的問題和所需需的資源。三、參與和承承諾是制定績績效計(jì)劃的前前提人們堅(jiān)持態(tài)度度的程度和改改變態(tài)度的可可能性主要要取決于兩兩個(gè)因素：是否參與態(tài)度度的形成過程程。是否為此進(jìn)行行了公開表態(tài)態(tài)，即做出正正式承諾。績效實(shí)施與管管理一、持續(xù)的績績效溝通員工是否完全全按計(jì)劃開展展工作？計(jì)劃是否周全全、考慮是否否全面？激勵(lì)人員是否否可以高枕無無憂的等待員員工工作結(jié)果果？目的：通過持續(xù)溝通通對(duì)績效計(jì)劃劃進(jìn)行調(diào)整員工工需需要要在在執(zhí)執(zhí)行行計(jì)計(jì)劃劃過過程程中中了了解解有有關(guān)關(guān)信信息息經(jīng)理理人人員員需需要要了了解解有有關(guān)關(guān)信信息息二、、溝溝通通方方式式1、、書書面面報(bào)報(bào)告告工作作日日志志周報(bào)報(bào)月報(bào)報(bào)季報(bào)報(bào)年報(bào)報(bào)2、、會(huì)會(huì)議議溝溝通通3、、面面談?wù)劀蠝贤ㄍ冃Э伎己撕耍ǎㄔu(píng)評(píng)估估））一、、確確定定考考核核的的責(zé)責(zé)權(quán)權(quán)人力力資資源源部部門門：：負(fù)責(zé)責(zé)制制定定及及定定期期修修訂訂績績效效考考核核制制度度負(fù)責(zé)責(zé)組組織織績績效效考考核核的的工工作作負(fù)責(zé)責(zé)培培訓(xùn)訓(xùn)考考核核的的各各階階層層主主管管負(fù)責(zé)責(zé)監(jiān)監(jiān)督督及及控控制制考考核核的的工工作作各階階層層主主管管：：了解解考考核核的的程程序序及及方方法法確保保考考核核的的公公平平、、公公正正績效效考考核核（（評(píng)評(píng)估估））二、、確確定定考考核核流流程程績效效考考核核可可分分為為自自己己評(píng)評(píng)定定及及上上級(jí)級(jí)考考核核兩兩種種方方式式。。自我我評(píng)評(píng)定定一一般般在在企企業(yè)業(yè)體體制制較較佳佳的的企企業(yè)業(yè)才才好好實(shí)實(shí)施施，，并并且且自自評(píng)評(píng)的的結(jié)結(jié)果果，，還還是是要要與與上上級(jí)級(jí)考考核核加加以以對(duì)對(duì)比比，，才才能能產(chǎn)產(chǎn)生生最最后后的的結(jié)結(jié)果果，，一一般般用用來來做做發(fā)發(fā)展展用用。。上級(jí)級(jí)考考核核，，最最常常見見的的是是使使用用二二級(jí)級(jí)或或三三級(jí)級(jí)考考核核，，建建議議組組織織扁扁平平化化的的使使用用二二級(jí)級(jí)考考核核，，層層級(jí)級(jí)較較多多的的使使用用三三級(jí)級(jí)考考核核。。舉例例：：三三級(jí)級(jí)考考核核流流程程表表績效效考考核核（（評(píng)評(píng)估估））三、、績績效效考考核核的的方方法法等級(jí)級(jí)評(píng)評(píng)定定法法排序序法法行為為觀觀察察法法目標(biāo)標(biāo)管管理理法法四、、考考核核時(shí)時(shí)機(jī)機(jī)月度度、、季季度度、、半半年年、、年年度度考核核表表應(yīng)應(yīng)用用實(shí)實(shí)例例1、、管管理理職職位位2、、技技能能職職位位績效效考考核核（（評(píng)評(píng)估估））五、、考考核核結(jié)結(jié)果果分分等等（（在在人人數(shù)數(shù)上上做做強(qiáng)強(qiáng)制制分分配配））3等等分分法法：：A（（優(yōu)優(yōu)秀秀））、、B（（普普通通））、、C（（差差））5等等分分法法：：A（（優(yōu)優(yōu)秀秀））、、B（（優(yōu)優(yōu)））、、C（（普普通通））、、D（（差差））、、E（（極極差差））考核核分分配配舉舉例例：：績效效考考核核（（評(píng)評(píng)估估））六、、績績效效考考核核的的注注意意事事項(xiàng)項(xiàng)過于于寬寬松松或或過過于于嚴(yán)嚴(yán)厲厲這是是考考核核者者的的性性格格因因素素對(duì)策策：：強(qiáng)強(qiáng)制制分分配配集中中趨趨勢(shì)勢(shì)這是是考考核核者者怕怕得得罪罪人人對(duì)策策：：強(qiáng)強(qiáng)制制分分配配績效效考考核核（（評(píng)評(píng)估估））暈輪輪效效應(yīng)應(yīng)考核核者者評(píng)評(píng)感感覺覺造造成成的的偏偏差差對(duì)策策：：制制定定具具體體的的評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)項(xiàng)項(xiàng)目目，，盡盡量量量量化化感情情考核核者者與與被被考考核核這這是是同同學(xué)學(xué)、、同同鄉(xiāng)鄉(xiāng)、、朋朋友友對(duì)策策：：同同上上壓力力與上上級(jí)級(jí)有有關(guān)關(guān)系系的的人人，，考考核核者者有有顧顧忌忌對(duì)策策：：同同上上績效效考考核核（（評(píng)評(píng)估估））七、、人人力力資資源源部部門門在在績績效效考考核核中中的的作作用用發(fā)展展一一套套適適合合企企業(yè)業(yè)使使用用的的““績績效效考考核核系系統(tǒng)統(tǒng)””對(duì)參參與與考考核核這這施施予予訓(xùn)訓(xùn)練練對(duì)““績績效效考考核核系系統(tǒng)統(tǒng)””的的運(yùn)運(yùn)行行應(yīng)應(yīng)執(zhí)執(zhí)行行督督導(dǎo)導(dǎo)與與控控制制建立立申申訴訴制制度度協(xié)同同直直接接主主管管的的績績效效面面談?wù)効冃Х捶答侌伱婷嬲務(wù)勔弧?、績績效效反反饋饋面面談?wù)劦牡哪磕康牡膶?duì)被被評(píng)評(píng)估估者者的的表表現(xiàn)現(xiàn)達(dá)達(dá)成成雙雙方方一一致致的的看看法法使員員工工認(rèn)認(rèn)識(shí)識(shí)到到自自己己的的成成就就和和優(yōu)優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)支出出員員工工有有待待改改進(jìn)進(jìn)的的方方面面制定定績績效效改改進(jìn)進(jìn)計(jì)計(jì)劃劃協(xié)商商下下一一績績效效管管理理周周期期的的目目標(biāo)標(biāo)與與績績效效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)績效效反反饋饋面面談?wù)劧?、績績效效反反饋饋面面談?wù)勄扒暗牡臏?zhǔn)準(zhǔn)備備選擇擇適適宜宜的的時(shí)時(shí)間間做好好計(jì)計(jì)劃劃、、不不宜宜選選擇擇接接近近下下班班的的時(shí)時(shí)間間。。準(zhǔn)備備適適宜宜的的場(chǎng)場(chǎng)地地建議議面面談?wù)勎晃恢弥脺?zhǔn)備備面面談?wù)勝Y資料料績效效評(píng)評(píng)估估表表、、各各種種記記錄錄績效效反反饋饋面面談?wù)勅?、、面面談?wù)勔c(diǎn)點(diǎn)排除除干干擾擾因因素素排除除緊緊張張氣氣氛氛目的的與與過過程程聆聽聽優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)與與缺缺點(diǎn)點(diǎn)問題題對(duì)對(duì)本本人人的的影影響響著重重發(fā)發(fā)展展員工工建建議議支持持但但不不承承諾諾征求求意意見見績效效考考核核結(jié)結(jié)果果的的應(yīng)應(yīng)用用一、、績績效效考考核核結(jié)結(jié)果果的的用用途途用于于薪薪酬酬的的分分配配和和調(diào)調(diào)整整用于于員員工工的的選選拔拔與與職職位位的的變變動(dòng)動(dòng)作為為員員工工培培訓(xùn)訓(xùn)與與發(fā)發(fā)展展的的依依據(jù)據(jù)績效效考考核核結(jié)結(jié)果果的的應(yīng)應(yīng)用用二、、整整年年績績效效不不滿滿意意的的結(jié)結(jié)果果解雇雇換崗崗降級(jí)級(jí)終止止合合同同三、、評(píng)評(píng)估估之之后后績效效提提高高計(jì)計(jì)劃劃（（PIP））。。注注：：一一般般在在外外企企應(yīng)注注意意的的問問題題與與實(shí)實(shí)施施的的培培訓(xùn)訓(xùn)一、、關(guān)關(guān)于于績績效效管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)的的重重要要提提示示從完完成成工工作作的的結(jié)結(jié)果果出出發(fā)發(fā)來來制制定定績績效效指指標(biāo)標(biāo)和和標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)如果果將將績績效效與與薪薪酬酬聯(lián)聯(lián)系系起起來來，，即即以以績績效效評(píng)評(píng)估估的的結(jié)結(jié)果果做做出出與與薪薪酬酬有有關(guān)關(guān)的的決決策策，，那那么么必必須須保保證證績績效效管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)可可靠靠現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)的的績績效效管管理理技技術(shù)術(shù)指指導(dǎo)導(dǎo)者者將將有有助助于于績績效效管管理理計(jì)計(jì)劃劃的的實(shí)實(shí)施施不到到萬萬不不得得已已，，不不要要直直接接改改變變績績效效管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)為了了成成功功地地實(shí)實(shí)施施績績效效管管理理，，主主管管人人員員需需要要一一系系列列技技能能應(yīng)注注意意的的問問題題與與實(shí)實(shí)施施的的培培訓(xùn)訓(xùn)通常常，，讓讓員員工工自自己己收收集集關(guān)關(guān)于于他他們們績績效效的的數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)是是可可行行的的，，并并且且也也應(yīng)應(yīng)該該這這樣樣做做組織織內(nèi)內(nèi)部部的的透透明明和和公公開開化化有有助助于于績績效效管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)的的實(shí)實(shí)施施自上上而而下下的的實(shí)實(shí)施施績績效效管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)有有利利于于這這一一系系統(tǒng)統(tǒng)的的實(shí)實(shí)施施，，但但也也有有一一定定的的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)績效效管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)與與員員工工的的職職業(yè)業(yè)生生涯涯規(guī)規(guī)劃劃緊緊密密相相連連員工工需需在在績績效效管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)中中承承擔(dān)擔(dān)積積極極的的角角色色通過過引引入入一一些些以以客客戶戶為為中中心心或或強(qiáng)強(qiáng)調(diào)調(diào)團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)精精神神的的績績效效指指標(biāo)標(biāo)，，影影響響和和改改變變組組織織氛氛圍圍應(yīng)注注意意的的問問題題與與實(shí)實(shí)施施的的培培訓(xùn)訓(xùn)一個(gè)個(gè)經(jīng)經(jīng)理理人人員員的的工工作作成成果果等等于于他他的的下下屬屬的的工工作作成成果果的的總總和和加加上上他他個(gè)個(gè)人人的的工工作作成成果果績效效管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)提提供供的的益益處處需需要要一一定定的的時(shí)時(shí)間間才才能能體體現(xiàn)現(xiàn)出出來來“量化””并不是是設(shè)定績績效指標(biāo)標(biāo)的目標(biāo)標(biāo)，“可可驗(yàn)證””才是真真正的目目標(biāo)進(jìn)行階段段性的績績效回顧顧和溝通通十分必必要應(yīng)注意的的問題與與實(shí)施的的培訓(xùn)二、績效效管理的的培訓(xùn)增進(jìn)績效效管理的的了解和和理解，，消除誤誤解和抵抵觸情緒緒學(xué)會(huì)績效效管理的的操作技技能，保保證績效效管理的的有效性性360度度考核（（全視角角績效考考核）一、什么么是360度考考核工作是多多方面的的，工作作業(yè)績也也是多維維度的，，不同個(gè)體對(duì)對(duì)同一工工作得出出的印象象是不同同的。該該系統(tǒng)通通過不同的的考核者者（上級(jí)級(jí)主管、、同事、、下屬和和顧客等等）從不同的的角度來來考核，，全方位位、準(zhǔn)確確地考核核員工的的工作業(yè)績績。被考核者者上級(jí)同事同事下屬360度度考核示示意圖360度度考核（（全視角角績效考考核）二、360度考考核的優(yōu)優(yōu)點(diǎn)綜合性強(qiáng)強(qiáng)，因?yàn)闉樗兄辛硕鄠€(gè)個(gè)角度的的反饋信信息信息質(zhì)量量可靠通過強(qiáng)調(diào)調(diào)團(tuán)隊(duì)和和內(nèi)部/外部顧顧客，推推動(dòng)了全全面質(zhì)量量管理從多個(gè)人人而非但但個(gè)人那那里獲取取反饋信信息，可可以減少少偏見對(duì)對(duì)考核結(jié)結(jié)果的影影響從員工周周圍人那那里獲取取反饋信信息，可可以增強(qiáng)強(qiáng)員工的的自我發(fā)發(fā)展意識(shí)識(shí)360度度考核（（全視角角績效考考核）三、缺點(diǎn)點(diǎn)：員工可能能會(huì)相互互串連起起來集體體作弊來自不同同方面的的意見可可能會(huì)發(fā)發(fā)生沖突突在綜合處處理來自自各方面面的反饋饋信息是是比較棘棘手考核標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)設(shè)計(jì)較較復(fù)雜考核周期期較長績效考核核結(jié)果的的應(yīng)用二、整年年績效不不滿意的的結(jié)果解雇換崗降級(jí)終止合同同三、評(píng)估估之后績效提高高計(jì)劃（（PIP）。注注：一般般在外企企問與與答答9、靜夜四四無鄰，，荒居舊舊業(yè)貧。。。12月-2212月-22Saturday,December24,202210、雨中黃黃葉樹，，燈下白白頭人。。。00:42:1400:42:1400:4212/24/202212:42:14AM11、以我獨(dú)沈沈久，愧君君相見頻。。。12月-2200:42:1400:42Dec-2224-Dec-2212、故人江海海別，幾度度隔山川。。。00:42:1400:42:1400:42Saturday,December24,202213、乍見翻疑夢(mèng)夢(mèng)，相悲各問問年。。12月-2212月-2200:42:1400:42:14December24,202214、他鄉(xiāng)生白發(fā)發(fā)，舊國見青青山。。24十二月月202212:42:14上午午00:42:1412月-2215、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。十二月2212:42上上午12月-2200:42December24,202216、行動(dòng)出成果果，工作出財(cái)財(cái)富。。2022/12/240:42:1400:42:1424December202217、做做前前，，能能夠夠環(huán)環(huán)視視四四周周；；做做時(shí)時(shí)，，你你只只能能或或者者最最好好沿沿著著以以腳腳為為起起點(diǎn)點(diǎn)的的射射線線向