服裝行業(yè)典型供應(yīng)鏈模式分析-以溢達(dá)、聯(lián)泰、利豐集團(tuán)為例

服裝行業(yè)典型供應(yīng)鏈模式分析——以溢達(dá)、聯(lián)泰、利豐集團(tuán)為例1.溢達(dá)、聯(lián)泰、利豐簡介1.1溢達(dá)集團(tuán)（1）背景溢達(dá)集團(tuán)于1978年創(chuàng)立，是一家縱向一體化棉紡服裝集團(tuán)。業(yè)務(wù)范圍涵蓋棉花種植、紡紗、織布、染整、制衣、輔料、包裝和零售等，提供一站式襯衫服務(wù)，是目前全球最大的全棉襯衫制造及出口商。集團(tuán)總部設(shè)在香港，在11個國家和地區(qū)擁有共55,000名員工。2012年集團(tuán)年?duì)I業(yè)額超過12億美元，連續(xù)七年在中國全棉梭織襯衫出口額排名中位居第一位。溢達(dá)集團(tuán)的業(yè)務(wù)拓展至世界各地，在中國、馬來西亞、斯里蘭卡和越南等地均設(shè)有生產(chǎn)基地；銷售網(wǎng)絡(luò)遍及美國、歐洲、日本和中國內(nèi)地。集團(tuán)每年向RalphLauren、TommyHilfiger、Nike、HugoBoss、Lacoste、Bestseller、安踏及七匹狼等世界知名時裝品牌供應(yīng)超過1億件襯衫。另外,溢達(dá)亦致力在中國發(fā)展自己的時裝品牌“派”和“棉衣工房”。溢達(dá)集團(tuán)信奉并推行的企業(yè)文化，以“道德操守、環(huán)境保護(hù)、開拓求新、卓越理念和學(xué)習(xí)精神”為宗旨。溢達(dá)的信念是在持續(xù)發(fā)展業(yè)務(wù)的同時，亦堅(jiān)持向所有與企業(yè)有關(guān)聯(lián)的合作夥伴，包括客戶、員工和社區(qū)，切實(shí)履行社會責(zé)任。（2）產(chǎn)品溢達(dá)產(chǎn)品包括：第一，棉花，溢達(dá)棉花種植基地內(nèi)培育的超長絨棉用于生產(chǎn)質(zhì)地光滑柔軟，精細(xì)輕薄的高支紗，是制作高品質(zhì)服裝的理想原料。為不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量，溢達(dá)已將棉花經(jīng)營范圍擴(kuò)大到軋棉和培育棉種。第二，紡紗，為向顧客提供最優(yōu)質(zhì)的紗線，溢達(dá)的紡紗廠引進(jìn)了最先進(jìn)的密實(shí)紡技術(shù)。第三，布，溢達(dá)集中生產(chǎn)高質(zhì)純棉梭織布及針織布。梭織布類包括提花、點(diǎn)織牛津紡、斜紋及府綢等。溢達(dá)提供多元化的後整理服務(wù),包括普通整理如絲光、刷毛及磨毛,及深受歡迎的溢達(dá)專有系列如SilkyFinish及Ultema等。針織包括匹染布、紗染布及花灰。我們以高紗支為主，布類包括平紋、雙面、單珠地、雙珠地、羅紋、法國羅紋、提花及自動間等。第四，制衣輔料，溢達(dá)的一體化經(jīng)營還表現(xiàn)在，除制衣外，集團(tuán)還設(shè)廠生產(chǎn)制衣輔料，如鈕扣、織嘜及多種包裝材料包括塑料袋、紙袋、不干膠標(biāo)簽和硬紙盒等。（3）市場定位溢達(dá)集團(tuán)特紡廠產(chǎn)品的定位是高端市場，企業(yè)在保持產(chǎn)品高端地位方面有如下優(yōu)勢：首先，公司的最大優(yōu)勢就是一條龍的產(chǎn)業(yè)鏈，透過溢達(dá)集團(tuán)縱向一體化的平臺，我們可以在第一時間了解客戶的需求，從而能配合甚至超越客戶的期望開發(fā)出多種多樣的新產(chǎn)品。其次是溢達(dá)集團(tuán)追求卓越的文化理念。溢達(dá)特紡廠穩(wěn)定占據(jù)高端市場，不僅是因?yàn)樗梢詾榭蛻籼峁└哔|(zhì)量、高技術(shù)含量的產(chǎn)品，還與它獨(dú)特的企業(yè)文化有關(guān)。我們很多的員工已經(jīng)養(yǎng)成了追求極致的習(xí)慣，這是公司保持產(chǎn)品高端地位的根本保障，客戶也都非常相信溢達(dá)，都是很放心地下每一個訂單。（4）競爭戰(zhàn)略溢達(dá)集團(tuán)的的競爭戰(zhàn)略是以提供最優(yōu)的品質(zhì)為宗旨。產(chǎn)業(yè)鏈向上下游擴(kuò)張戰(zhàn)略通常是為了最大限度降低成本，獲得控制權(quán)，優(yōu)化價值鏈，然而，香港溢達(dá)集團(tuán)的立足點(diǎn)是來自于其資深累積的價值觀：提供最優(yōu)的品質(zhì)。在烏魯木齊和吐魯番，溢達(dá)集團(tuán)整合收購了優(yōu)質(zhì)棉花產(chǎn)區(qū)，建立了紡紗工廠。在這條產(chǎn)業(yè)鏈的另一端，溢達(dá)集團(tuán)在北京的一家大型購物中心開設(shè)了“派”專賣店，出售其自行設(shè)計的“派”牌男女襯衫。連接棉花種植和零售的是位于廣東省高明的工廠。在高明，溢達(dá)集團(tuán)擁有自己的梭織廠和針織廠，以及最大的服裝加工廠。擁有從棉田到零售店面，溢達(dá)集團(tuán)對于這條供應(yīng)鏈?zhǔn)墙^對的協(xié)調(diào)者。溢達(dá)集團(tuán)的能力核并非其整合產(chǎn)業(yè)鏈的能力，而是其對產(chǎn)品價值的堅(jiān)持，這個能力核在產(chǎn)業(yè)鏈上不斷被復(fù)制，幫助溢達(dá)完成了對市場的完美掌控，尤其是對歐美、日本等國際市場的熟悉度，以及對專業(yè)信息包括對國際潮流的捕捉，還有網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，都是溢達(dá)核心競爭力的體現(xiàn)。另外，溢達(dá)集團(tuán)同樣以發(fā)展企業(yè)文化和企業(yè)品牌作為其主要的競爭戰(zhàn)略。（5）運(yùn)營模式溢達(dá)集團(tuán)與行內(nèi)很多企業(yè)不同的地方，是采取了“垂直一條龍”的生產(chǎn)經(jīng)營模式。早在1998年，溢達(dá)集團(tuán)在新疆開辟的棉花生產(chǎn)基地就已通過ISO14001的認(rèn)證，為集團(tuán)內(nèi)的企業(yè)生產(chǎn)“綠色”棉花。從棉花的生產(chǎn)到產(chǎn)紗、織布、成衣的產(chǎn)銷，大部分環(huán)節(jié)都是自己做的，這樣可以節(jié)省檢測、物流環(huán)節(jié)的成本。1.2聯(lián)泰集團(tuán)（1）背景聯(lián)泰國際集團(tuán)有限公司是一家以服裝制造為主的多元化跨國集團(tuán)。公司創(chuàng)始于1965年，總部設(shè)于香港。集團(tuán)現(xiàn)有員工兩萬多名，服裝制造基地主要位于中國（廣東和江蘇）、菲律賓、美屬塞班島、柬埔寨、斯里蘭卡和墨西哥等地，并在亞洲、北美和西歐設(shè)有十多家辦事處。目前，聯(lián)泰已躍居為世界最大的服裝制造集團(tuán)之一。（2）產(chǎn)品主要產(chǎn)品是休閑和時尚服裝，毛衣，生活服飾及配件。（3）市場定位集團(tuán)公司的愿景目標(biāo)是：成為客戶公認(rèn)的全球最佳服裝制造商。所以，聯(lián)泰集團(tuán)致力于營造求大于供的市場關(guān)系，使得客戶在供應(yīng)鏈中可以用最少的時間與相關(guān)的供應(yīng)商與制造商進(jìn)行快速溝通。（4）競爭戰(zhàn)略聯(lián)泰采用全新的商業(yè)經(jīng)營模式，致力于將科技管理和物流服務(wù)與制造業(yè)相整合，開發(fā)實(shí)施供應(yīng)鏈一體化，由傳統(tǒng)的制衣業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)樾滦头b制造與全方位服務(wù)提供商。此外，還著力發(fā)展制造業(yè)軟件開發(fā)與國際物流運(yùn)輸，并經(jīng)營捕魚業(yè)、房地產(chǎn)、旅游、金融、娛樂、零售及保險等業(yè)務(wù)。（5）運(yùn)營模式聯(lián)泰集團(tuán)的商業(yè)模式是“D2S（DesigntoStore）”的商業(yè)模式，即為客戶提供“從設(shè)計到店鋪”這樣全程的一站式服務(wù)。聯(lián)泰的D2S商業(yè)模式正是從服裝的設(shè)計開始的。服裝產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)并非僅僅是設(shè)計師在設(shè)計室圖板上的工作，而是關(guān)系到許多加工環(huán)節(jié)，如染色、洗滌、縮水，附加工藝（刺繡、水洗、印染）等。服裝設(shè)計工作的主要步驟還包括：—款式和概念設(shè)計；—面料及輔料的開發(fā)和選擇；—由樣板設(shè)計到大規(guī)模生產(chǎn)的試驗(yàn)。1.3利豐集團(tuán)（1）背景香港利豐集團(tuán)起源于廣州的華資貿(mào)易(1906-1949)，利豐是香港歷史最悠久的出口貿(mào)易商號之一。于1906年，馮柏燎先生和李道明先生在廣州創(chuàng)立了利豐貿(mào)易公司；是當(dāng)時中國第一家華資的對外貿(mào)易出口商。初時只從事瓷器及絲綢生意；一年之后，增添了其它的貨品，包括竹器、藤器、玉石、象牙及其它手工藝品，包括煙花爆竹類別。截止到2012年，集團(tuán)旗下有利亞﹝零售﹞有限公司、利和集團(tuán)、利邦時裝有限公司、利越時裝有限公司、利豐貿(mào)易有限公司。（2）產(chǎn)品利豐集團(tuán)從事消費(fèi)品的出口貿(mào)易業(yè)務(wù)，經(jīng)營的產(chǎn)品以成衣為主，同時也兼營一些非成衣產(chǎn)品：如鞋履、家具、小家電、玩具、潮流飾品、陶瓷、禮品、運(yùn)動及旅行用品、手工藝品等消費(fèi)品。（3）市場定位利豐集團(tuán)為自己的品牌服飾的市場定位為中高端。把客戶的需求及最終消費(fèi)者的感受作為組織供應(yīng)鏈的核心考慮，集合不同地區(qū)的不同配件，最終生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的服飾。（4）競爭戰(zhàn)略通過全球化的供應(yīng)鏈整合實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略，建立對手無法模仿的競爭優(yōu)勢，并在經(jīng)銷貿(mào)易的碎片行業(yè)獲取成功。（5）運(yùn)營模式利豐有限公司一直奉行以成衣為主的經(jīng)營策略，致力于構(gòu)建其在成衣出口領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位，多年來其成衣產(chǎn)品始終占其總營業(yè)額的70%左右?，F(xiàn)已成為香港最大的成衣出口商。2.溢達(dá)、聯(lián)泰、利豐供應(yīng)鏈模式比較分析2.1溢達(dá)集團(tuán)——縱向一體化的供應(yīng)鏈模式溢達(dá)集團(tuán)“縱向一體化”的供應(yīng)鏈模式把觸角伸向了產(chǎn)業(yè)上游源頭——從棉花種植開始，把業(yè)務(wù)涵蓋了棉紡、梭織、針織、染紗、后整理及制衣、銷售等各個環(huán)節(jié)。為構(gòu)建縱向一體化模式,溢達(dá)集團(tuán)先后在中國大陸各地進(jìn)行投資。第一，投資160萬美元和180萬美元,在江蘇和浙江創(chuàng)辦了兩家中外合資制衣廠，年生產(chǎn)成衣70萬打。第二，投資4500萬美元,在廣東獨(dú)資興建年產(chǎn)量5000噸的針織布廠。第三，在新疆購置大型棉花基地，自己種植棉花，并在產(chǎn)棉區(qū)投資興建棉紡廠，生產(chǎn)集團(tuán)所需的高檔棉紗。第四，繼續(xù)在中國沿海城市興建染整廠和色織廠。由于溢達(dá)紡織服裝集團(tuán)的業(yè)務(wù)涵蓋了植棉、紡紗、織布、成衣輔料制造、制衣、銷售等供應(yīng)鏈的大部分環(huán)節(jié)，從而能夠從根本上保證整條供應(yīng)鏈中的物質(zhì)資源能夠以最低的成本盡量穩(wěn)定的流動，值此，溢達(dá)集團(tuán)的縱向一體化模式逐步形成。溢達(dá)的縱向一體化管理模式2.2聯(lián)泰集團(tuán)——分類供應(yīng)鏈模式在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，聯(lián)泰的上游是面料和輔料供應(yīng)商，下游是品牌商和零售商，聯(lián)泰把自己定位在了供應(yīng)鏈中游的位置。它的特征在于把兩頭的資源充分利用起來，也同樣使客戶可以獲得“一站式的服務(wù)”。對于服裝來說，最重要的是面料的選擇，而不是成衣的款式，過去往往是面料商提供開發(fā)好的面料產(chǎn)品給品牌商，之后品牌商找聯(lián)泰為其生產(chǎn)，這也是目前多數(shù)代工廠的主要做法。而聯(lián)泰把供應(yīng)商涵括進(jìn)來之后，就可以和供應(yīng)商一起開發(fā)新的面料品種，主動提供給品牌商客戶。聯(lián)泰作為中游，也從另外一方面反饋品牌商的需求給上游面料商，并最大限度利用了面料商對品牌商面料需求的了解。聯(lián)泰針對客戶的要求，采取了“按客戶需求提供服務(wù)”的策略。這意味著不過于依賴某一個或兒個客戶，減少市場風(fēng)險，同時保持有限數(shù)量的客戶；同時，將單一化產(chǎn)品生產(chǎn)改變?yōu)檫\(yùn)動、休閑、女士職、lk裝等多黼種，以滿足客戶為了適應(yīng)市場而采取的多產(chǎn)品線策略。聯(lián)泰的這種多客戶多產(chǎn)品的策略映到供應(yīng)鏈管理上，就形成了“根據(jù)不同類型客戶分別進(jìn)行供應(yīng)鏈管理”的策略，其從設(shè)計到門店的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略也就更加靈活。多條供應(yīng)鏈并不是每家客戶都有一條供應(yīng)鏈，而是根據(jù)客戶的需求和運(yùn)營模式分類，特點(diǎn)比較接近的企業(yè)放到一起管理。聯(lián)泰通過“根據(jù)不同類型客戶分別進(jìn)行供應(yīng)鏈管理”的策略增加靈活性，以適應(yīng)多變的客戶需求。2.3利豐集團(tuán)——“虛擬供應(yīng)鏈”模式利豐公司的“虛擬供應(yīng)鏈管理”一直備受供應(yīng)鏈管理專家們的青睞。利豐公司憑借其近百年時間打造的供應(yīng)商以及客戶網(wǎng)絡(luò)資源，逐步發(fā)展并完善了獨(dú)具特色的虛擬供應(yīng)鏈管理模式。在這種模式中，利豐公司直接充當(dāng)客戶供應(yīng)商的角色，直接和客戶簽訂合同，以供應(yīng)買家所需要的產(chǎn)品。利豐公司的生產(chǎn)任務(wù)以外包的形式交給其它有實(shí)力的工廠進(jìn)行,它負(fù)責(zé)統(tǒng)籌并密切參與整個生產(chǎn)流程，從事一切從產(chǎn)品設(shè)計、采購、生產(chǎn)管理與控制到物流與航運(yùn)等方面的支持性工作，但并不直接從事生產(chǎn)工作，利豐因而獲得了“無煙工廠”的美稱。通過“虛擬供應(yīng)鏈管理”，利豐公司可以將非核心業(yè)務(wù)外包，專注于自身的核心優(yōu)勢———產(chǎn)品設(shè)計以及供應(yīng)鏈的管理，具有較大的競爭力。但是，以下服裝行業(yè)自身的特點(diǎn)也決定了其供應(yīng)鏈管理會存在很大的難度:一是服裝行業(yè)明顯的季節(jié)性；二是款式、花色、尺碼的復(fù)雜性；三是較多的手工作業(yè)所帶來的質(zhì)量的不穩(wěn)定性；四是勞動密集型與客戶人權(quán)方面近乎苛刻的要求的矛盾性。正是服裝行業(yè)的這些特點(diǎn)給利豐公司的虛擬供應(yīng)鏈管理帶來了很大的難度。如圖。2.4三者的比較（1）供應(yīng)鏈整合能力比較利豐需要面對全球7500多家供應(yīng)商，對供應(yīng)商的管理難度大大超過溢達(dá)。從紡織服裝行業(yè)的特點(diǎn)來講，溢達(dá)可以更好地掌控供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的同步和統(tǒng)一。而聯(lián)泰居中，它雖然也面臨供應(yīng)商的選擇，但主要在國內(nèi)選擇，選擇面有限，相對較好管理。（2）供應(yīng)鏈的敏捷性比較利豐對于供應(yīng)鏈的敏捷性特征方面，有其優(yōu)勢的地方，其可以選擇的范圍很廣，可以做到供應(yīng)鏈的快速反應(yīng)和靈活的變化；而溢達(dá)的供應(yīng)鏈柔性特征則主要表現(xiàn)為交貨期的優(yōu)勢，面對市場的快速變化，溢達(dá)龐大的供應(yīng)鏈反應(yīng)會慢一些。而聯(lián)泰可以快速響應(yīng)客戶的需求，敏捷性較強(qiáng)。（3）供應(yīng)鏈精益性比較溢達(dá)的供應(yīng)鏈模式可以保持高質(zhì)量及穩(wěn)定的供應(yīng)能力，而利豐則需要更多的努力去保持供應(yīng)鏈的運(yùn)作穩(wěn)定及質(zhì)量的統(tǒng)一，而聯(lián)泰既保證了一定的供應(yīng)能力，也能兼顧供應(yīng)鏈運(yùn)作的穩(wěn)定及質(zhì)量的統(tǒng)一。溢達(dá)模式在協(xié)調(diào)，質(zhì)量控制，監(jiān)督成本，社會責(zé)任，環(huán)保等方面都具有便利的優(yōu)勢，而利豐模式在組織架構(gòu)，激勵，成本等方面具有優(yōu)勢，聯(lián)泰則居中。（4）供應(yīng)鏈盈利能力比較在紡織服裝行業(yè)內(nèi)，“服務(wù)”的增值通常高于制造。毫無疑問，利豐抓住了供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)上最具有價值的增值環(huán)節(jié)，并且加以創(chuàng)造性地運(yùn)用。溢達(dá)專注于其核心競爭力，是以犧牲其盈利能力為代價的。聯(lián)泰雖然也抓住了供應(yīng)鏈上具有價值的增值環(huán)節(jié)，但其模式的局限性導(dǎo)致盈利能力有限。（5）成本比較溢達(dá)的縱向一體化模式最大的弊端在于供應(yīng)鏈的成本過高，除了建立一體化供應(yīng)鏈所需的投資成本，更重要的是供應(yīng)鏈的維護(hù)成本，如庫存水平的維持，管理方面的需要等。而利豐的供應(yīng)鏈維護(hù)成本則更有效率，其抓住供應(yīng)鏈的核心增值環(huán)節(jié)，將杠桿效用發(fā)揮到最大。而聯(lián)泰兩者兼有但兩者所占比重都持平。3.全球化背景下溢達(dá)、聯(lián)泰、利豐供應(yīng)鏈模式的SWOT分析3.1溢達(dá)供應(yīng)鏈的SWOT分析矩陣優(yōu)勢（STRENGTH）劣勢（WEAKNESS）（1）穩(wěn)定的供應(yīng)鏈；（2）高質(zhì)量的原材料供應(yīng)；（3）占據(jù)優(yōu)勢的交貨期及質(zhì)量穩(wěn)定性；（4）高附加值的產(chǎn)品開發(fā)能力。（1）供應(yīng)鏈建設(shè)與維護(hù)成本高，尤其是庫存成本；（2）產(chǎn)品毛利率低，供應(yīng)鏈盈利能力弱；（3）機(jī)構(gòu)龐大，信息系統(tǒng)復(fù)雜，管理效率低；（4）供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)產(chǎn)能不平衡。機(jī)會（OPPORTUNITY）威脅（TREAT）（1）多變的市場，客戶需要穩(wěn)定的供應(yīng)商；（2）貿(mào)易壁壘長期存在，有基礎(chǔ)及實(shí)力應(yīng)對；（3）開拓下游市場。（1）高度同質(zhì)化競爭對手的存在，競爭日趨激烈；（2）快速時脈市場的效率供應(yīng)鏈要求越來越高，如小訂單，多花樣，快速反應(yīng)；3.2聯(lián)泰供應(yīng)鏈的SWOT分析矩陣優(yōu)勢（STRENGTH）劣勢（WEAKNESS）（1）D2S(DesigntoStore)商業(yè)模式；（2）專用性強(qiáng)；（3）滿足顧客需求；（4）快速響應(yīng)。（1）成本較高；（2）信息繁雜，管理效率低；（3）沒有自主品牌。機(jī)會（OPPORTUNITY）威脅（TREAT）（1）全球市場開放，隨時應(yīng)對消費(fèi)者需求的多樣性；（1）信息系統(tǒng)的效率和靈活性要求高；（2）訂單較少時的資源浪費(fèi)；（3）財務(wù)風(fēng)險，訂單成立后的貨款交付。3.3利豐供應(yīng)鏈的SWOT分析矩陣優(yōu)勢（STRENGTH）劣勢（WEAKNESS）（1）供應(yīng)鏈維護(hù)成本低，效率高，輕資產(chǎn)經(jīng)營；