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引入KPI和BSC,改進(jìn)完善中國(guó)企業(yè)的績(jī)效管理體系主講人:馬小麗勞動(dòng)工資研究所研究員薪酬績(jī)效設(shè)計(jì)項(xiàng)目主持人2006年3月13日北京1勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員引入KPI和BSC,改進(jìn)完善中國(guó)企業(yè)的績(jī)效管理體系主講人:馬馬小麗研究員勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所二室主任,研究員,中國(guó)勞動(dòng)保障科學(xué)研究院學(xué)術(shù)評(píng)審委員會(huì)委員從事20余年人力資源與薪酬管理實(shí)踐和理論政策研究,著書多部,公開(kāi)發(fā)表論文文章百余萬(wàn)字,曾被破格評(píng)聘為副研究員主持?jǐn)?shù)十家企事業(yè)單位人力資源與薪酬和績(jī)效管理咨詢方案設(shè)計(jì)工作全國(guó)各類培訓(xùn)班授課上百場(chǎng)2006年3月13日北京2勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員馬小麗研究員勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所二室主任,研究員聯(lián)系方式姓名:馬小麗單位:勞動(dòng)保障部勞動(dòng)工資研究所電話手);(010)64941049(辦)傳真:(010)64925615電子郵箱:maxiaoli176@maxl_2008@地址:北京朝陽(yáng)區(qū)惠新西街17號(hào)工資所郵編:1000292006年3月13日北京3勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員聯(lián)系方式姓名:馬小麗2006年3月13日北京3勞動(dòng)和社會(huì)保障引言一:中國(guó)企業(yè)最大的管理黑洞
——績(jī)效管理中國(guó)企業(yè)家的最大困惑
——員工沒(méi)有績(jī)效執(zhí)行力
2006年3月13日北京4勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員引言一:中國(guó)企業(yè)最大的管理黑洞2006年3月13日北京4勞動(dòng)引言二:績(jī)效管理在人力資源管理中的定位戰(zhàn)略管理人力資源戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃系統(tǒng)職位能力評(píng)估系統(tǒng)薪酬分配系統(tǒng)績(jī)效管理系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程管理組織管理人力資源管理2006年3月13日北京5勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員引言二:績(jī)效管理在人力資源管理中的定位戰(zhàn)略管理人力資源戰(zhàn)略人內(nèi)容提要一、中國(guó)企業(yè)在績(jī)效管理方面存在的問(wèn)題分析二、中國(guó)企業(yè)如何構(gòu)建科學(xué)合理的績(jī)效管理體系?三、引入KPI結(jié)合BSC法,設(shè)計(jì)現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理體系四、案例分析2006年3月13日北京6勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員內(nèi)容提要一、中國(guó)企業(yè)在績(jī)效管理方面存在的問(wèn)題分析2006年3一、中國(guó)企業(yè)在績(jī)效管理方面存在的問(wèn)題分析問(wèn)題一:績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施脫節(jié)績(jī)效管理績(jī)效指標(biāo)部門指標(biāo)公司指標(biāo)員工指標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略嚴(yán)重脫節(jié)!2006年3月13日北京7勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員一、中國(guó)企業(yè)在績(jī)效管理方面存在的問(wèn)題分析問(wèn)題一:績(jī)效管理與戰(zhàn)問(wèn)題二:把績(jī)效考核混同為績(jī)效管理績(jī)效考核僅僅是績(jī)效管理的一部分績(jī)效管理績(jī)效實(shí)施績(jī)效計(jì)劃績(jī)效反饋績(jī)效考核績(jī)效運(yùn)用2006年3月13日北京8勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員問(wèn)題二:把績(jī)效考核混同為績(jī)效管理績(jī)效績(jī)效實(shí)施績(jī)效計(jì)劃績(jī)效反饋問(wèn)題三:對(duì)部門的考核還停留在經(jīng)濟(jì)責(zé)任制時(shí)代,對(duì)員工的考核還停留在德能勤績(jī)階段部門考核經(jīng)濟(jì)責(zé)任制員工考核德能勤績(jī)據(jù)調(diào)研,80%以上的國(guó)有企業(yè)采取這種考核方式!考核理念和方法嚴(yán)重落后!2006年3月13日北京9勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員問(wèn)題三:對(duì)部門的考核還停留在經(jīng)濟(jì)責(zé)任制時(shí)代,對(duì)員工的考核還停問(wèn)題四:績(jī)效考核指標(biāo)體系不科學(xué)缺乏科學(xué)績(jī)效指標(biāo)體系指標(biāo)體系與發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié),沒(méi)有形成對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略的層層分解指標(biāo)體系不健全、不系統(tǒng),全部是滯后財(cái)務(wù)指標(biāo)指標(biāo)沒(méi)有量化,導(dǎo)致績(jī)效管理成為人情管理2006年3月13日北京10勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員問(wèn)題四:績(jī)效考核指標(biāo)體系不科學(xué)缺乏科學(xué)績(jī)效指標(biāo)體系指標(biāo)體系與二、中國(guó)企業(yè)如何構(gòu)建科學(xué)合理的績(jī)效管理體系?(一)績(jī)效管理的涵義(二)績(jī)效管理的五個(gè)環(huán)節(jié)(三)績(jī)效管理的責(zé)任(四)績(jī)效管理系統(tǒng)包括三個(gè)層次(五)績(jī)效管理的目標(biāo)和注意事項(xiàng)(六)績(jī)效管理的支撐體系(七)績(jī)效管理系統(tǒng)的最終成果2006年3月13日北京11勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員二、中國(guó)企業(yè)如何構(gòu)建科學(xué)合理的績(jī)效管理體系?(一)績(jī)效管理的(一)績(jī)效管理的涵義績(jī)效(Performance),也稱為業(yè)績(jī)、效績(jī)、成效等,是指人們從事某一種活動(dòng)所產(chǎn)生的成績(jī)和成果績(jī)效管理是圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略確定績(jī)效指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn),組織公司各單位及員工達(dá)成預(yù)期工作目標(biāo)并將其運(yùn)用于公司管理尤其是人力資源管理與開(kāi)發(fā)的過(guò)程2006年3月13日北京12勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員(一)績(jī)效管理的涵義績(jī)效(Performance),也稱為業(yè)(二)績(jī)效管理的五個(gè)環(huán)節(jié)PDCI(Plan-Do-Check-Improve)即績(jī)效發(fā)展循環(huán),是“目標(biāo)設(shè)立、制訂計(jì)劃、過(guò)程管理、檢查評(píng)估、激勵(lì)報(bào)酬、反思反饋”的不斷重復(fù)的過(guò)程績(jī)效管理流程績(jī)效實(shí)施績(jī)效考核績(jī)效反饋面談績(jī)效結(jié)果運(yùn)用績(jī)效計(jì)劃2006年3月13日北京13勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員(二)績(jī)效管理的五個(gè)環(huán)節(jié)PDCI(Plan-Do-Chec績(jī)效結(jié)果運(yùn)用績(jī)效反饋面談績(jī)效考核績(jī)效實(shí)施績(jī)效計(jì)劃薪酬、獎(jiǎng)懲、晉升、降級(jí)等:促進(jìn)員工能力的不斷提高以及績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行績(jī)效反饋與面談,肯定成績(jī),指出不足考核主體根據(jù)績(jī)效合同的履行情況對(duì)考核客體進(jìn)行考核開(kāi)展工作,各個(gè)層次協(xié)同配合,做好績(jī)效實(shí)施績(jī)效管理的起點(diǎn),制訂各單位及員工的績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)2006年3月13日北京14勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員績(jī)效結(jié)果運(yùn)用績(jī)效反饋面談績(jī)效績(jī)效績(jī)效薪酬、獎(jiǎng)懲、晉升、降級(jí)等計(jì)劃?rùn)z查報(bào)酬、運(yùn)用輔導(dǎo)員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋求助反饋指導(dǎo)員工主管反饋說(shuō)明反饋糾偏員工主管反饋改進(jìn)反饋鼓勵(lì)績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)員工與主管的共同參與,強(qiáng)調(diào)員工與主管之間形成績(jī)效伙伴關(guān)系,共同完成績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程。這種員工的參與和績(jī)效伙伴關(guān)系在績(jī)效輔導(dǎo)階段主要表現(xiàn)為持續(xù)不斷的溝通重點(diǎn)強(qiáng)調(diào):持續(xù)溝通,績(jī)效管理的生命線2006年3月13日北京15勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員計(jì)劃?rùn)z查報(bào)酬、運(yùn)用輔導(dǎo)員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋求績(jī)效面談準(zhǔn)備面談過(guò)程確定績(jī)效提出改進(jìn)計(jì)劃面談形式。主管誘導(dǎo)下屬講出對(duì)自身的看法,不宜采取批評(píng)的方法,雙方以平等方式進(jìn)行討論面談目標(biāo)。面談要避免無(wú)目的的漫談,整個(gè)面談以最終達(dá)成業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的一致看法和提出新的績(jī)效計(jì)劃為目標(biāo)面談要點(diǎn)。面談的是工作業(yè)績(jī),與人格問(wèn)題無(wú)關(guān),并要談未來(lái)要做的事確定考核結(jié)果。雙方就考核結(jié)果達(dá)成一致,并簽字確認(rèn)提出改進(jìn)計(jì)劃。就被考核者的工作弱項(xiàng)或升遷等人事調(diào)整進(jìn)行討論,提出相應(yīng)改進(jìn)計(jì)劃改進(jìn)計(jì)劃。具體改進(jìn)下屬的工作,包括做什么、誰(shuí)來(lái)做和何時(shí)做等明確績(jī)效面談達(dá)到的目標(biāo),對(duì)員工的績(jī)效表現(xiàn)獲得一致的看法決定最佳的時(shí)間、場(chǎng)所、資料、計(jì)劃開(kāi)場(chǎng)、談話以及結(jié)束的方式收集考核相關(guān)資料,員工做好自我評(píng)估工作,事先準(zhǔn)備面談內(nèi)容重點(diǎn)強(qiáng)調(diào):績(jī)效面談流程2006年3月13日北京16勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員績(jī)效面談準(zhǔn)備面談過(guò)程確定績(jī)效面談形式。主管誘導(dǎo)下屬講出重點(diǎn)強(qiáng)調(diào):績(jī)效面談中要避免出現(xiàn)的情況溝通時(shí)肯定成績(jī)少,指出不足及改進(jìn)多,對(duì)員工激勵(lì)不夠單向溝通多,員工正式表達(dá)意見(jiàn)機(jī)會(huì)少,主管不考慮員工感受溝通時(shí)說(shuō)服員工接受考核多,真正解決問(wèn)題少不注意控制面談的議題和內(nèi)容,偏重于無(wú)結(jié)果的辯論,引起了不必要的沖突和對(duì)抗2006年3月13日北京17勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員重點(diǎn)強(qiáng)調(diào):績(jī)效面談中要避免出現(xiàn)的情況溝通時(shí)肯定成績(jī)少,指出不重點(diǎn)強(qiáng)調(diào):加強(qiáng)績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用績(jī)效管理考核結(jié)果員工職業(yè)生涯發(fā)展人員培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)工資與報(bào)酬人力資源管理專題研究基礎(chǔ)管理的健全2006年3月13日北京18勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員重點(diǎn)強(qiáng)調(diào):加強(qiáng)績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用績(jī)效管理員工職業(yè)生涯發(fā)展人員(三)績(jī)效管理的責(zé)任績(jī)效管理委員會(huì)企業(yè)管理層級(jí)人力資源部部門績(jī)效管理員工績(jī)效管理公司績(jī)效管理2006年3月13日北京19勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員(三)績(jī)效管理的責(zé)任績(jī)效管理委員會(huì)企業(yè)管理層級(jí)人力資源部部門(四)績(jī)效管理系統(tǒng)包括三個(gè)層次公司的績(jī)效管理部門的績(jī)效管理崗位的績(jī)效管理組織的績(jī)效員工的績(jī)效提升2006年3月13日北京20勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員(四)績(jī)效管理系統(tǒng)包括三個(gè)層次公司的績(jī)效管理部門的績(jī)效管理崗(五)績(jī)效管理的目標(biāo)和注意事項(xiàng):目標(biāo)傳遞壓力、聚焦企業(yè)目標(biāo)通過(guò)績(jī)效管理,使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)在各級(jí)組織和員工中上下溝通、達(dá)成共識(shí)、層層分解、傳遞,引導(dǎo)全體員工為整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和公司的可持續(xù)發(fā)展做出貢獻(xiàn)強(qiáng)化責(zé)任、塑造職業(yè)行為通過(guò)持續(xù)的績(jī)效管理循環(huán),使公司每個(gè)員工,特別是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)能夠自覺(jué)有效地承擔(dān)起各自的責(zé)任,按職業(yè)化要求盡職盡責(zé)地完成任務(wù)科學(xué)決策、提供公正待遇即科學(xué)、公正地評(píng)價(jià)員工的績(jī)效和貢獻(xiàn),為薪資調(diào)整、績(jī)效薪資發(fā)放、職務(wù)晉升等人事決策提供依據(jù),激發(fā)員工的士氣改進(jìn)績(jī)效,促進(jìn)員工發(fā)展通過(guò)員工績(jī)效評(píng)價(jià)和溝通反饋,為員工的績(jī)效改進(jìn)、培訓(xùn)計(jì)劃制定提供參照,同時(shí)強(qiáng)化各級(jí)管理者指導(dǎo)、教育、幫助、約束與激勵(lì)下屬的責(zé)任,不斷提升員工的職業(yè)能力2006年3月13日北京21勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員(五)績(jī)效管理的目標(biāo)和注意事項(xiàng):目標(biāo)傳遞壓力、聚焦企業(yè)目標(biāo)通(五)績(jī)效管理的目標(biāo)和注意事項(xiàng):注意事項(xiàng)績(jī)效管理首先是管理,涵蓋管理的所有職能:計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)不斷的溝通交流過(guò)程,由員工和直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來(lái)完成績(jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果,而且重視達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程???jī)效管理是一個(gè)循環(huán)過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中,它不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績(jī)效結(jié)果,更通過(guò)目標(biāo)、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、反饋,重視達(dá)成結(jié)果的過(guò)程2006年3月13日北京22勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員(五)績(jī)效管理的目標(biāo)和注意事項(xiàng):注意事項(xiàng)績(jī)效管理首先是管理,(五)績(jī)效管理的目標(biāo)和注意事項(xiàng):誤區(qū)一種審問(wèn)一種猜謎一種對(duì)抗一個(gè)最終判決績(jī)效考核不應(yīng)該是……2006年3月13日北京23勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員(五)績(jī)效管理的目標(biāo)和注意事項(xiàng):誤區(qū)一種審問(wèn)一種猜謎一種對(duì)抗績(jī)效考核常見(jiàn)的錯(cuò)誤“總是那樣,老一套”
也被稱為“暈輪”效果,這是根據(jù)對(duì)員工某一個(gè)或幾個(gè)方面的性格特點(diǎn)形成的模糊印象來(lái)評(píng)估員工肯定是什么樣的一種傾向“跟我差不多”
對(duì)于評(píng)估人員來(lái)講,將那些與自己差不多的員工評(píng)估得較高,這是評(píng)估人員的一種傾向1 2 3 4 51 2 3 4 52006年3月13日北京24勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員績(jī)效考核常見(jiàn)的錯(cuò)誤“總是那樣,老一套”“跟我差不多”1 2 績(jī)效考核常見(jiàn)的錯(cuò)誤對(duì)比錯(cuò)誤
當(dāng)評(píng)估人員對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估時(shí),總是將他們與其他員工進(jìn)行對(duì)比,而不是將這些員工自己的實(shí)際績(jī)效水平與他們自己的目標(biāo)和期望的績(jī)效水平進(jìn)行比較,這是評(píng)估人員的一種傾向中心傾向錯(cuò)誤
評(píng)估員工時(shí)比較保守,避免將他們?cè)u(píng)估在尺度的兩端,既使他們的績(jī)效的確分布在兩端的水平上,這是評(píng)估人員的一種傾向。這或者是因?yàn)槿狈ψ孕藕蜎Q斷力,或者是認(rèn)為多于兩端的評(píng)估會(huì)挫傷員工的積極性和績(jī)效水平1 2 3 4 51 2 3 4 52006年3月13日北京25勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員績(jī)效考核常見(jiàn)的錯(cuò)誤對(duì)比錯(cuò)誤中心傾向錯(cuò)誤1 2 3 4 51 績(jī)效考核常見(jiàn)的錯(cuò)誤積極的或消極的傾向性錯(cuò)誤
有些評(píng)估人員過(guò)分寬容而另外一些卻過(guò)分挑剔的傾向2006年3月13日北京26勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員績(jī)效考核常見(jiàn)的錯(cuò)誤積極的或消極的傾向性錯(cuò)誤2006年3月13(六)績(jī)效管理的支撐體系為了使績(jī)效管理制度能夠順利運(yùn)行,必須要具備以下兩個(gè)關(guān)鍵的支撐體系:公司級(jí)指標(biāo)部門級(jí)指標(biāo)員工級(jí)指標(biāo)考核細(xì)則指標(biāo)體系指標(biāo)評(píng)價(jià)體系2006年3月13日北京27勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員(六)績(jī)效管理的支撐體系為了使績(jī)效管理制度能夠順利運(yùn)行,必須(七)績(jī)效管理系統(tǒng)的最終成果《績(jī)效管理制度》《績(jī)效管理實(shí)施辦法》《公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系》《部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系》《員工關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系》《績(jī)效指標(biāo)評(píng)價(jià)細(xì)則》2006年3月13日北京28勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員(七)績(jī)效管理系統(tǒng)的最終成果《績(jī)效管理制度》2006年3月1三、引入KPI結(jié)合BSC法,設(shè)計(jì)現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理體系(一)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)(二)平衡計(jì)分卡(BSC)(三)引入KPI結(jié)合BSC法,設(shè)計(jì)現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理體系2006年3月13日北京29勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員三、引入KPI結(jié)合BSC法,設(shè)計(jì)現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理體系(一)關(guān)(一)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)1.KPI的定義2.KPI的三個(gè)層次3.隱藏在KPI后面的管理原理2006年3月13日北京30勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員(一)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)1.KPI的定義2006年3月11.KPI的定義KPI(KeyPerformanceIndication),是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析,衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo),是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的具體目標(biāo)的工具,反映個(gè)體/組織關(guān)鍵業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)依據(jù)。KPI是指標(biāo),不是目標(biāo),但是能夠借此確定目標(biāo)或行為標(biāo)準(zhǔn);是績(jī)效指標(biāo),不是能力或態(tài)度指標(biāo);是KPI,不是一般所指的績(jī)效指標(biāo)。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績(jī)考評(píng)方法,世界500強(qiáng)企業(yè)基本上都采用了KPI體系方法2006年3月13日北京31勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員1.KPI的定義KPI(KeyPerformanceIn2.KPI的三個(gè)層次公司級(jí)KPI部門級(jí)KPI崗位級(jí)KPI縱橫立體網(wǎng)絡(luò)體系2006年3月13日北京32勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員2.KPI的三個(gè)層次公司級(jí)KPI部門級(jí)KPI崗位級(jí)KPI縱橫3.隱藏在KPI后面的管理原理木桶原理二八原理決定木桶容量的不是最長(zhǎng)的木板,而是最短的那塊板找出公司經(jīng)營(yíng)中的短板,制訂關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),就能實(shí)現(xiàn)最大化公司績(jī)效的目的公司80%的價(jià)值來(lái)自于20%的關(guān)鍵成功領(lǐng)域在關(guān)鍵成功領(lǐng)域制訂關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),就能最高效地實(shí)現(xiàn)最大化公司績(jī)效的目的2006年3月13日北京33勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員3.隱藏在KPI后面的管理原理木桶原理二八原理決定木桶容量的(二)平衡計(jì)分卡(BSC)1.平衡計(jì)分卡的概念2.平衡計(jì)分卡的基本框架3.平衡計(jì)分卡四個(gè)方面之間的驅(qū)動(dòng)關(guān)系4.平衡計(jì)分卡體現(xiàn)的管理思想2006年3月13日北京34勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員(二)平衡計(jì)分卡(BSC)1.平衡計(jì)分卡的概念2006年3月1.平衡計(jì)分卡的概念平衡計(jì)分卡(theBalancedScoreCard)是美國(guó)哈佛商學(xué)院羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓提出的,根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查資料顯示,到目前為止,在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中,有40%的公司采用了綜合平衡記分卡,88%的公司提出平衡計(jì)分卡對(duì)于績(jī)效方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施是有幫助的,目前平衡計(jì)分卡正在被我國(guó)許多企業(yè)接受并且逐漸開(kāi)始實(shí)施之所以叫“平衡計(jì)分卡”,主要是這種方法通過(guò)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充,不僅使績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面,使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具,同時(shí)也是在定量評(píng)價(jià)和定性評(píng)價(jià)之間、客觀評(píng)價(jià)和主觀評(píng)價(jià)之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長(zhǎng)與長(zhǎng)期增長(zhǎng)之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程2006年3月13日北京35勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員1.平衡計(jì)分卡的概念平衡計(jì)分卡(theBalancedS2.平衡計(jì)分卡的基本框架客戶方面為了實(shí)現(xiàn)愿景,我們應(yīng)該在顧客方面如何表現(xiàn)內(nèi)部業(yè)務(wù)方面為了滿足股東和顧客,我們必須擅長(zhǎng)哪些業(yè)務(wù)過(guò)程學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)為了實(shí)現(xiàn)愿景,我們應(yīng)該如何保持變革和改進(jìn)能力財(cái)務(wù)方面為獲得財(cái)務(wù)成功,我們應(yīng)當(dāng)在股東面前如何表現(xiàn)愿景和戰(zhàn)略2006年3月13日北京36勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員2.平衡計(jì)分卡的基本框架客戶方面內(nèi)部業(yè)務(wù)方面學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)財(cái)務(wù)方財(cái)務(wù)方面財(cái)務(wù)指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績(jī)效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果(如利潤(rùn))的改善做出貢獻(xiàn)。但是,不是所有的長(zhǎng)期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利財(cái)務(wù)指標(biāo)可以劃分為四個(gè)類別:股東價(jià)值、資產(chǎn)利用、收入、成本財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容:股東收益、資產(chǎn)價(jià)值和結(jié)構(gòu)、收入的增長(zhǎng)、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率等結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部流程方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面?zhèn)鹘y(tǒng)績(jī)效指標(biāo)新增績(jī)效指標(biāo)2006年3月13日北京37勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員財(cái)務(wù)方面財(cái)務(wù)指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績(jī)效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo)結(jié)果性指標(biāo)客戶方面平衡計(jì)分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場(chǎng)為方向:企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客需求,而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關(guān)心的不外于五個(gè)方面:時(shí)間,質(zhì)量,性能,服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個(gè)方面樹立清晰的目標(biāo),然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)客戶指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容:市場(chǎng)份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤(rùn)率結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部流程方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面?zhèn)鹘y(tǒng)績(jī)效指標(biāo)新增績(jī)效指標(biāo)2006年3月13日北京38勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員客戶方面平衡計(jì)分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)內(nèi)部流程指標(biāo)平衡計(jì)分卡要求企業(yè)專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的企業(yè)內(nèi)部流程內(nèi)部流程績(jī)效考核應(yīng)以對(duì)客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心內(nèi)部流程指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善,又涉及長(zhǎng)遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新內(nèi)部流程指標(biāo)涉及企業(yè)的若干方面:改良與創(chuàng)新過(guò)程,經(jīng)營(yíng)過(guò)程,售后服務(wù)過(guò)程結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部流程方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面?zhèn)鹘y(tǒng)績(jī)效指標(biāo)新增績(jī)效指標(biāo)2006年3月13日北京39勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員內(nèi)部流程指標(biāo)平衡計(jì)分卡要求企業(yè)專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)平衡計(jì)分卡把學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)視為其他三個(gè)方面的基礎(chǔ),是驅(qū)使上述計(jì)分卡三個(gè)方面獲得卓越成果的動(dòng)力面對(duì)激烈的全球競(jìng)爭(zhēng),企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無(wú)法確保其實(shí)現(xiàn)未來(lái)的業(yè)務(wù)目標(biāo)削減對(duì)企業(yè)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財(cái)務(wù)收入,但由此造成的不利影響將在未來(lái)對(duì)企業(yè)帶來(lái)沉重打擊學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)指標(biāo)涉及員工的能力、信息系統(tǒng)的能力、激勵(lì)、授權(quán)與相互配合等結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部流程方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面?zhèn)鹘y(tǒng)績(jī)效指標(biāo)新增績(jī)效指標(biāo)2006年3月13日北京40勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)平衡計(jì)分卡把學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)視為其他三個(gè)方面的基礎(chǔ),3.平衡計(jì)分卡四個(gè)方面之間的驅(qū)動(dòng)關(guān)系因企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)內(nèi)部商業(yè)流程客戶果行動(dòng)結(jié)果2006年3月13日北京41勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員3.平衡計(jì)分卡四個(gè)方面之間的驅(qū)動(dòng)關(guān)系因企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略財(cái)務(wù)學(xué)4.平衡計(jì)分卡的管理思想戰(zhàn)略高度把握全局即從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā),著眼企業(yè)管理的整體及其與外部適應(yīng)的關(guān)系來(lái)進(jìn)行績(jī)效管理有機(jī)聯(lián)系相互驅(qū)動(dòng)即把財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四方面看成相互有機(jī)聯(lián)系、互為因果、相互作用的關(guān)系來(lái)進(jìn)行績(jī)效管理重輕相宜均衡發(fā)展即不同時(shí)期有不同的管理重點(diǎn),同時(shí)兼顧非重點(diǎn),使企業(yè)的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)管理、外部與內(nèi)部管理、長(zhǎng)期與短期目標(biāo)管理、結(jié)果與過(guò)程管理均能協(xié)調(diào)均衡,多方兼顧以人為本關(guān)注員工即把企業(yè)員工素質(zhì)的提高和積極性、創(chuàng)造性地發(fā)揮看成公司效率、效益提升的源泉,以此作為管理效能提高的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)2006年3月13日北京42勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員4.平衡計(jì)分卡的管理思想戰(zhàn)略高度把握全局即從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā),著長(zhǎng)期目標(biāo)管理目標(biāo)客戶方面內(nèi)部業(yè)務(wù)方面學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)財(cái)務(wù)方面愿景和戰(zhàn)略財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)管理目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)結(jié)果目標(biāo)過(guò)程目標(biāo)過(guò)程目標(biāo)過(guò)程目標(biāo)滯后目標(biāo)先導(dǎo)目標(biāo)先導(dǎo)目標(biāo)先導(dǎo)目標(biāo)外部目標(biāo)內(nèi)部目標(biāo)內(nèi)部目標(biāo)內(nèi)部目標(biāo)短期目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)4.平衡計(jì)分卡的管理思想(續(xù))2006年3月13日北京43勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員長(zhǎng)期目標(biāo)管理目標(biāo)客戶方面內(nèi)部業(yè)務(wù)方面學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)財(cái)務(wù)方面愿景和(三)引入KPI結(jié)合BSC法,設(shè)計(jì)現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理體系1.設(shè)計(jì)思路和前期準(zhǔn)備2.提取公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),構(gòu)建公司級(jí)平衡計(jì)分卡3.提取部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),構(gòu)建部門級(jí)平衡計(jì)分卡4.提取員工關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),構(gòu)建員工個(gè)人平衡計(jì)分卡5.制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核細(xì)則6.擬訂績(jī)效管理制度和實(shí)施辦法2006年3月13日北京44勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員(三)引入KPI結(jié)合BSC法,設(shè)計(jì)現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理體系1.設(shè)1.設(shè)計(jì)思路和前期準(zhǔn)備用平衡計(jì)分卡思路對(duì)KPI進(jìn)行分類公司發(fā)展戰(zhàn)略以關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)為基礎(chǔ)指導(dǎo)方法現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理制度現(xiàn)代人力資源理念借鑒其他企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)2006年3月13日北京45勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員1.設(shè)計(jì)思路和前期準(zhǔn)備用平衡計(jì)分卡思路對(duì)KPI進(jìn)行分類公司發(fā)公司戰(zhàn)略方面、人力資源管理方面、財(cái)務(wù)方面、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等各方面的資料,了解公司的內(nèi)外環(huán)境,把握公司的整體情況可以通過(guò)訪談或問(wèn)卷調(diào)研的方式,對(duì)公司績(jī)效管理現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)研診斷對(duì)公司中層以上的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行BSC、KPI以及績(jī)效管理的培訓(xùn),灌輸先進(jìn)理念,營(yíng)造改革氛圍收集資料調(diào)研培訓(xùn)組建改革團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)是“一把手”工程,公司總經(jīng)理、主管考核的副總經(jīng)理、主要部門負(fù)責(zé)人必須參加2006年3月13日北京46勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員公司戰(zhàn)略方面、人力資源管理方面、財(cái)務(wù)方面、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等各方面的2.提取公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),構(gòu)建公司級(jí)平衡計(jì)分卡(1)確定公司的使命、價(jià)值觀、愿景和發(fā)展戰(zhàn)略(2)確定公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)領(lǐng)域(3)繪制戰(zhàn)略規(guī)劃圖(4)利用價(jià)值樹模型,提取公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(5)指標(biāo)檢查原則(6)確定指標(biāo)權(quán)重(7)確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值(8)編制行動(dòng)計(jì)劃(9)編制公司平衡計(jì)分卡2006年3月13日北京47勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員2.提取公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),構(gòu)建公司級(jí)平衡計(jì)分卡(1)確定公司(1)確定公司的使命、價(jià)值觀、愿景和發(fā)展戰(zhàn)略使命就是公司區(qū)別于其他類型的公司而存在的根本原因和目的。如,某煤炭公司的使命是“為世界提供清潔的能源”核心價(jià)值觀是為實(shí)現(xiàn)使命而提煉出來(lái)并予以倡導(dǎo)的,指導(dǎo)公司員工共同行為的永恒準(zhǔn)則。如,寶潔公司的核心價(jià)值觀是:領(lǐng)導(dǎo)才能(leadership)、主人翁精神(ownership)、誠(chéng)實(shí)正直(integrity)、積極求勝(passionforwinning)、信任(trust)愿景是對(duì)公司未來(lái)發(fā)展目標(biāo)的定義。如,某煤炭公司的愿景是“成為國(guó)內(nèi)煤炭行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者”發(fā)展戰(zhàn)略即是對(duì)公司經(jīng)營(yíng)主體業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)方向的描述,如某房地產(chǎn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略為“以房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)為主業(yè),物業(yè)經(jīng)營(yíng)為輔業(yè)”2006年3月13日北京48勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員(1)確定公司的使命、價(jià)值觀、愿景和發(fā)展戰(zhàn)略使命就是公司區(qū)別(2)確定公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)領(lǐng)域戰(zhàn)略重點(diǎn)領(lǐng)域是連接公司發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)實(shí)的橋梁方法一:投票法根據(jù)前期收集的資料,對(duì)公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)領(lǐng)域進(jìn)行廣泛列舉。以此為基礎(chǔ),公司領(lǐng)導(dǎo)和主要部門的負(fù)責(zé)人參加投票,選擇得票數(shù)高的作為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)重點(diǎn)。如下表所示:戰(zhàn)略重點(diǎn)領(lǐng)域總經(jīng)理副總經(jīng)理……票數(shù)…………————……——……——……2006年3月13日北京49勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員(2)確定公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)領(lǐng)域戰(zhàn)略重點(diǎn)領(lǐng)域是連接公司發(fā)展戰(zhàn)略和方法二:利益相關(guān)分析法利益相關(guān)者主要有股東、客戶和員工等,利益相關(guān)者的需求可以體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)領(lǐng)域,如下表:利益相關(guān)者主要需求戰(zhàn)略重點(diǎn)股東投資匯報(bào)增加提高資產(chǎn)保值增值率客戶產(chǎn)品質(zhì)量提升加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量控制客戶更加滿意提升客戶滿意度員工良好的發(fā)展空間加強(qiáng)人力資源規(guī)劃2006年3月13日北京50勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員方法二:利益相關(guān)分析法利益相關(guān)者主要需求戰(zhàn)略重點(diǎn)股東投資匯報(bào)(3)繪制戰(zhàn)略規(guī)劃圖(簡(jiǎn)要)財(cái)務(wù)類客戶類內(nèi)部流程類學(xué)習(xí)成長(zhǎng)類提高資產(chǎn)保值增值率加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量控制加強(qiáng)人力資源規(guī)劃提升客戶滿意度2006年3月13日北京51勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員(3)繪制戰(zhàn)略規(guī)劃圖(簡(jiǎn)要)財(cái)務(wù)類客戶類內(nèi)部學(xué)習(xí)提高資產(chǎn)保值(4)利用價(jià)值樹模型,提取公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo):財(cái)務(wù)類戰(zhàn)略重點(diǎn)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)部門提高資產(chǎn)保值增值率應(yīng)收帳款管理固定資產(chǎn)管理應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率壞賬比率固定資產(chǎn)利用率銷售部門財(cái)務(wù)部門銷售部門財(cái)務(wù)部門分廠信息中心2006年3月13日北京52勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員(4)利用價(jià)值樹模型,提取公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo):財(cái)務(wù)類戰(zhàn)略重點(diǎn)關(guān)(4)利用價(jià)值樹模型,提取公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo):客戶類戰(zhàn)略重點(diǎn)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)部門提高客戶滿意度大客戶管理售后服務(wù)管理大客戶滿意度售后服務(wù)及時(shí)性銷售部門財(cái)務(wù)部門銷售部門2006年3月13日北京53勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員(4)利用價(jià)值樹模型,提取公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo):客戶類戰(zhàn)略重點(diǎn)關(guān)(4)利用價(jià)值樹模型,提取公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo):內(nèi)部流程類戰(zhàn)略重點(diǎn)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)部門加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量控制質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化管理差錯(cuò)品管理質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化達(dá)標(biāo)率差錯(cuò)品率質(zhì)量部門質(zhì)量部門2006年3月13日北京54勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員(4)利用價(jià)值樹模型,提取公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo):內(nèi)部流程類戰(zhàn)略重(4)利用價(jià)值樹模型,提取公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo):學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類戰(zhàn)略重點(diǎn)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)部門加強(qiáng)人力資源規(guī)劃管理員工職業(yè)生涯管理培訓(xùn)管理員工職業(yè)生涯管理效率關(guān)鍵崗位員工流失率HR部門HR部門培訓(xùn)滿意度培訓(xùn)覆蓋面HR部門HR部門2006年3月13日北京55勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員(4)利用價(jià)值樹模型,提取公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo):學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類戰(zhàn)略(5)指標(biāo)檢查原則KPI基于公司的整體戰(zhàn)略而設(shè)定KPI必須是具體的(Specific),以保證其明確的牽引性KPI必須是可衡量的(Measurable),必須有明確的衡量指標(biāo)KPI必須是可以達(dá)到的(Attainable),不能因指標(biāo)的無(wú)法達(dá)成而使員工產(chǎn)生挫折感,但這并不否定其應(yīng)具挑戰(zhàn)性KPI必須是相關(guān)的(Relevant),必須與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、單位的任務(wù)及崗位職責(zé)相聯(lián)系KPI必須是以時(shí)間為基礎(chǔ)的(Time-based),必須有明確的時(shí)間要求2006年3月13日北京56勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員(5)指標(biāo)檢查原則KPI基于公司的整體戰(zhàn)略而設(shè)定2006年符合檢查原則的保留,不符合檢查原則的去掉類別指標(biāo)名稱符合戰(zhàn)略?具體?可衡量?可達(dá)成?相關(guān)?時(shí)間?處理結(jié)果財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成長(zhǎng)(5)指標(biāo)檢查原則(續(xù))2006年3月13日北京57勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員符合檢查原則的保留,不符合檢查原則的去掉類別指標(biāo)符合具體?可(6)確定指標(biāo)權(quán)重一是投票法。公司級(jí)指標(biāo)梳理到位以后,召集績(jī)效改革小組成員對(duì)指標(biāo)權(quán)重進(jìn)行投票,為了更加關(guān)注關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),規(guī)定每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重不小于5%,所有指標(biāo)權(quán)重之和必須是100%票數(shù)統(tǒng)計(jì)過(guò)程中為了使指標(biāo)的權(quán)重更加合理,建議對(duì)投票人分配不同的權(quán)重,加權(quán)平均后得到每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重分值2006年3月13日北京58勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員(6)確定指標(biāo)權(quán)重一是投票法。公司級(jí)指標(biāo)梳理到位以后,召集績(jī)二是權(quán)值因子法。為了避免投票人在投票過(guò)程中考慮不周而造成的偏差,可以采用本方法。方法:將行因子與列因子進(jìn)行比較,相對(duì)非常重要的賦予4分,相對(duì)比較重要的賦予3分,同樣重要的賦予2分,相對(duì)次要的賦予1分,相對(duì)很次要的賦予0分。最后再對(duì)評(píng)分值加權(quán)平均得到權(quán)重,如下表指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3評(píng)分值指標(biāo)1——437指標(biāo)20——22指標(biāo)312——3(6)確定指標(biāo)權(quán)重(續(xù))2006年3月13日北京59勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員二是權(quán)值因子法。為了避免投票人在投票過(guò)程中考慮不周而造成的偏(7)確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值國(guó)內(nèi)外大公司通用的做法是把績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)計(jì)為目標(biāo)指標(biāo)和挑戰(zhàn)指標(biāo)兩類指標(biāo)目標(biāo)指標(biāo):是指某項(xiàng)指標(biāo)應(yīng)達(dá)到的、最基本的完成標(biāo)準(zhǔn)挑戰(zhàn)指標(biāo):是指某項(xiàng)指標(biāo)完成效果上的最高期望值,對(duì)于波動(dòng)較大的挑戰(zhàn)指標(biāo)的目標(biāo)值要設(shè)置相對(duì)更高一些績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值確定非常重要,目標(biāo)值太高,會(huì)使員工產(chǎn)生挫折感,目標(biāo)定得過(guò)低,則不利于公司績(jī)效的提升2006年3月13日北京60勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員(7)確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值國(guó)內(nèi)外大公司通用的做法是把績(jī)效(8)編制行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃即為了實(shí)現(xiàn)績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo),在哪些方面需要采取行動(dòng),如技術(shù)改造、培訓(xùn)等等。編制行動(dòng)計(jì)劃的流程如下:匯總現(xiàn)有的行動(dòng)計(jì)劃分析行動(dòng)計(jì)劃與哪個(gè)績(jī)效指標(biāo)關(guān)聯(lián)修改補(bǔ)充完善2006年3月13日北京61勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員(8)編制行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃即為了實(shí)現(xiàn)績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo),在哪些方(9)編制公司平衡計(jì)分卡類別指標(biāo)權(quán)重周期目標(biāo)值挑戰(zhàn)值得分?jǐn)?shù)據(jù)來(lái)源單位編號(hào)行動(dòng)計(jì)劃財(cái)務(wù)資產(chǎn)保值增值率20%年14%18%財(cái)務(wù)部F001……客戶客戶滿意度5%年90%95%辦公室C001……內(nèi)部流程正品率15%月90%100%質(zhì)量部P001……學(xué)習(xí)成長(zhǎng)培訓(xùn)覆蓋面10%年80%90%人力資源部L001……董事長(zhǎng)簽字總經(jīng)理簽字2006年3月13日北京62勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員(9)編制公司平衡計(jì)分卡類別指標(biāo)權(quán)重周期目標(biāo)值挑戰(zhàn)值得分?jǐn)?shù)據(jù)3.提取部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),構(gòu)建部門級(jí)平衡計(jì)分卡(1)分解公司指標(biāo)體系,初步獲得部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系(2)“4W”提取法直接提取部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(3)對(duì)比兩類指標(biāo)確認(rèn)部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(4)確認(rèn)部門指標(biāo)的權(quán)重、目標(biāo)等(5)編制部門平衡計(jì)分卡2006年3月13日北京63勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員3.提取部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),構(gòu)建部門級(jí)平衡計(jì)分卡(1)分解公司(1)分解公司指標(biāo)體系,初步獲得部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系利用指標(biāo)分解矩陣表分解公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系,初步形成部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系。如下表:類別編號(hào)公司指標(biāo)部門1部門2部門3部門4部門5……財(cái)務(wù)F1指標(biāo)1??F2指標(biāo)2??……客戶C1指標(biāo)1??……內(nèi)部流程P1指標(biāo)1??……學(xué)習(xí)成長(zhǎng)L1指標(biāo)1??……2006年3月13日北京64勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員(1)分解公司指標(biāo)體系,初步獲得部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系利用指標(biāo)(2)“4W”提取法直接提取部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵指標(biāo)!What(職責(zé))What(產(chǎn)出)What(目標(biāo))本部門應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)是什么?薪酬管理履行該職責(zé)導(dǎo)致的結(jié)果是什么?工資核算薪酬調(diào)整履行該職責(zé)的主要目標(biāo)是什么?準(zhǔn)確及時(shí)降低人工成本W(wǎng)hat(指標(biāo))衡量結(jié)果達(dá)到目標(biāo)的手段是什么?
工資發(fā)放的準(zhǔn)確性工資發(fā)放的及時(shí)性人工成本控制率2006年3月13日北京65勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員(2)“4W”提取法直接提取部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵指標(biāo)!Wha(3)對(duì)比兩類指標(biāo)確認(rèn)部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)對(duì)比分解所得的指標(biāo)和“4W法”直接提取的指標(biāo),最終確定部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。如下圖:指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3指標(biāo)4……指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3指標(biāo)4……分解提取2006年3月13日北京66勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員(3)對(duì)比兩類指標(biāo)確認(rèn)部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)對(duì)比分解所得的指標(biāo)和“在部門指標(biāo)選取過(guò)程中,分清滯后指標(biāo)和分解指標(biāo),把滯后指標(biāo)作為部門的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),因?yàn)榉纸庵笜?biāo)是來(lái)自于對(duì)滯后指標(biāo)的分解。如下圖:滯后、結(jié)果指標(biāo)作為部門指標(biāo)產(chǎn)品交檢合格率質(zhì)量問(wèn)題發(fā)現(xiàn)率質(zhì)量巡檢次數(shù)質(zhì)量違規(guī)操作次數(shù)分解指標(biāo)不作為部門指標(biāo)(3)對(duì)比兩類指標(biāo)確認(rèn)部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(續(xù))2006年3月13日北京67勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員在部門指標(biāo)選取過(guò)程中,分清滯后指標(biāo)和分解指標(biāo),把滯后指標(biāo)作為(4)確認(rèn)部門指標(biāo)的權(quán)重、目標(biāo)等部門指標(biāo)的權(quán)重確定方法同公司指標(biāo)的權(quán)重確定方法,即采取投票法或權(quán)值因子確定法部門指標(biāo)的目標(biāo)也分為目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值,部門指標(biāo)的目標(biāo)值同樣來(lái)自于對(duì)公司同一指標(biāo)的目標(biāo)值的分解確定部門指標(biāo)支持計(jì)劃的方法也同公司指標(biāo)支持計(jì)劃的確定方法2006年3月13日北京68勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員(4)確認(rèn)部門指標(biāo)的權(quán)重、目標(biāo)等部門指標(biāo)的權(quán)重確定方法同公司(5)編制部門平衡計(jì)分卡類別指標(biāo)權(quán)重周期目標(biāo)值挑戰(zhàn)值得分?jǐn)?shù)據(jù)來(lái)源單位編號(hào)行動(dòng)計(jì)劃財(cái)務(wù)成本費(fèi)用控制率20%年95%98%財(cái)務(wù)部F001……客戶客戶滿意度5%年90%95%辦公室C001……內(nèi)部流程優(yōu)良品率15%月90%95%質(zhì)量部P001……學(xué)習(xí)成長(zhǎng)培訓(xùn)覆蓋面10%年90%100%人力資源部L001……分管領(lǐng)導(dǎo)簽字部門經(jīng)理簽字2006年3月13日北京69勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員(5)編制部門平衡計(jì)分卡類別指標(biāo)權(quán)重周期目標(biāo)值挑戰(zhàn)值得分?jǐn)?shù)據(jù)4.提取員工關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),構(gòu)建員工個(gè)人平衡計(jì)分卡(1)分解確定個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、分配權(quán)重、確定指標(biāo)值、編制個(gè)人行動(dòng)計(jì)劃(2)編制員工個(gè)人平衡計(jì)分卡2006年3月13日北京70勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員4.提取員工關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),構(gòu)建員工個(gè)人平衡計(jì)分卡(1)分解確(1)分解確定個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、分配權(quán)重、確定指標(biāo)值、編制個(gè)人行動(dòng)計(jì)劃利用指標(biāo)分解矩陣表分解部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系,初步形成員工關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系利用“4W”提取法直接提取員工關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)對(duì)比兩類指標(biāo),確定員工個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)檢查指標(biāo),最終確定員工個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)以上步驟以及分配權(quán)重、確定指標(biāo)值、編制個(gè)人行動(dòng)計(jì)劃使用的方法基本同部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)2006年3月13日北京71勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員(1)分解確定個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、分配權(quán)重、確定指標(biāo)值、編制個(gè)(2)編制員工個(gè)人平衡計(jì)分卡類別指標(biāo)權(quán)重周期目標(biāo)值挑戰(zhàn)值得分?jǐn)?shù)據(jù)來(lái)源單位編號(hào)行動(dòng)計(jì)劃財(cái)務(wù)個(gè)人材料成本節(jié)約率20%年95%98%財(cái)務(wù)部F001……內(nèi)部流程優(yōu)良品率15%月90%100%質(zhì)量部P001……學(xué)習(xí)成長(zhǎng)個(gè)人培訓(xùn)計(jì)劃完成率10%年80%90%人力資源部L001……部門經(jīng)理簽字簽字員工個(gè)人簽字2006年3月13日北京72勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員(2)編制員工個(gè)人平衡計(jì)分卡類別指標(biāo)權(quán)重周期目標(biāo)值挑戰(zhàn)值得分5.制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核細(xì)則通過(guò)考核細(xì)則,使得平衡計(jì)分卡的考核指標(biāo)可以具體操作,從而使平衡計(jì)分卡真正發(fā)揮作用。細(xì)則必須包含如下內(nèi)容:一是指標(biāo)定義及計(jì)算公式:即對(duì)本考核指標(biāo)做出明確的定義及計(jì)算公式二是考核范圍:即本考核指標(biāo)的考核對(duì)象單位三是考核周期:即本考核指標(biāo)的考核周期四是評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn):每個(gè)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)分值(即恰好完成任務(wù))為100分,依據(jù)本指標(biāo)的達(dá)成情況細(xì)化本考核指標(biāo)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn),不要直接和工資掛鉤五是其他要求:本考核單位需提出的其他要求2006年3月13日北京73勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員5.制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核細(xì)則通過(guò)考核細(xì)則,使得平衡計(jì)分卡的考5.制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核細(xì)則:范例(財(cái)務(wù)費(fèi)用考核細(xì)則)財(cái)務(wù)費(fèi)用考核細(xì)則指標(biāo)定義:主要指企業(yè)為籌集資金而發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用,包括利息支出凈額、匯兌損失凈額、銀行及金融機(jī)構(gòu)手續(xù)費(fèi)等財(cái)務(wù)費(fèi)用考核范圍:公司財(cái)務(wù)資產(chǎn)部考核周期:月度考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn):本指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)分值為100分,即恰好完成任務(wù)。具體標(biāo)準(zhǔn)及分值如下:1.按照公司下達(dá)的年度財(cái)務(wù)費(fèi)用降低指標(biāo),根據(jù)實(shí)際情況做出月度分解計(jì)劃。未做出月度分解計(jì)劃扣罰10分2.月度分解計(jì)劃確定后,嚴(yán)格以月度計(jì)劃為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核。累計(jì)未完成計(jì)劃0-5%(含),扣罰5分;累計(jì)未完成計(jì)劃5-10%(含),扣罰20分。累計(jì)未完成計(jì)劃10%以上扣罰100分本細(xì)則由公司規(guī)劃管理部負(fù)責(zé)解釋本細(xì)則從2006年1月1日起執(zhí)行2006年3月13日北京74勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員5.制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核細(xì)則:范例(財(cái)務(wù)費(fèi)用考核細(xì)則)財(cái)務(wù)費(fèi)6.擬訂績(jī)效管理制度和實(shí)施辦法績(jī)效管理制度主要包括以下內(nèi)容:考核責(zé)任、績(jī)效計(jì)劃的制定、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效反饋、績(jī)效結(jié)果運(yùn)用績(jī)效管理實(shí)施辦法主要包括以下內(nèi)容:績(jī)效管理的具體操作流程、績(jī)效管理的具體實(shí)施辦法等2006年3月13日北京75勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員6.擬訂績(jī)效管理制度和實(shí)施辦法績(jī)效管理制度主要包括以下內(nèi)容:四、勞動(dòng)工資研究所在績(jī)效管理方面的咨詢案例2003年—××資源國(guó)有大型企業(yè)——BSC2004年—××鋼鐵國(guó)有大型企業(yè)——KPI2005年—××航空國(guó)有大型企業(yè)——BSC結(jié)合KPI實(shí)施效果:理念領(lǐng)先,體系健全,管理到位,業(yè)績(jī)不斷提升2006年3月13日北京76勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員四、勞動(dòng)工資研究所在績(jī)效管理方面的咨詢案例2003年—××資四、勞動(dòng)工資研究所在績(jī)效管理方面的案例介紹(一)某公司實(shí)行平衡計(jì)分卡取得較好效果按平衡計(jì)分卡思想改造公司經(jīng)濟(jì)責(zé)任制為綜合考核法體系經(jīng)過(guò)2004年一年運(yùn)行,對(duì)公司績(jī)效產(chǎn)生了積極效果營(yíng)業(yè)收入為年度績(jī)效目標(biāo)的164.39%利潤(rùn)為年度績(jī)效目標(biāo)的149.85%實(shí)物勞產(chǎn)率比上年提高19.8%2006年3月13日北京77勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員四、勞動(dòng)工資研究所在績(jī)效管理方面的案例介紹(一)某公司實(shí)行平該公司試行步驟績(jī)效管理診斷找出問(wèn)題選擇績(jī)效管理工具用平衡計(jì)分卡改造經(jīng)濟(jì)責(zé)任制形成績(jī)效管理制度制定有關(guān)規(guī)定、辦法并實(shí)施確定績(jī)效指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)量化和可操作搜集績(jī)效指標(biāo)各部門、單位按任務(wù)搜集指標(biāo)、定義指標(biāo)工作分析各部門、單位按公司戰(zhàn)略明確任務(wù)明晰戰(zhàn)略職位說(shuō)明書為績(jī)效管理提供依據(jù)績(jī)效管理理念培訓(xùn)更新觀念,統(tǒng)一認(rèn)識(shí)2006年3月13日北京78勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員該公司試行步驟績(jī)效管理診斷找出問(wèn)題選擇績(jī)效用平衡計(jì)分卡改造經(jīng)編制部門平衡計(jì)分卡(HR部范例):確定考核指標(biāo)人力資源部職能——為公司戰(zhàn)略實(shí)施提供人力資源保障人力資源部職責(zé)——擬定HR規(guī)劃,組織指導(dǎo)工作分析,HR引進(jìn)、配置,組織實(shí)施HR開(kāi)發(fā)管理,組織實(shí)施薪酬福利制度和政策,組織實(shí)施績(jī)效管理制度,勞動(dòng)安全保護(hù),協(xié)調(diào)管理勞動(dòng)關(guān)系等財(cái)務(wù)收益類指標(biāo):營(yíng)業(yè)收入(相關(guān))、產(chǎn)品產(chǎn)量(相關(guān))、利潤(rùn)(相關(guān))、人工成本總額(直接可控)、勞動(dòng)生產(chǎn)率(相關(guān))客戶關(guān)系指標(biāo):服務(wù)滿意度(直接可控)、績(jī)校管理信息系統(tǒng)建設(shè)(強(qiáng)相關(guān))內(nèi)部流程指標(biāo):安全生產(chǎn)(強(qiáng)相關(guān))、績(jī)效考核履行度(強(qiáng)相關(guān))、違紀(jì)職工處理及時(shí)性(直接可控)學(xué)習(xí)創(chuàng)新與成長(zhǎng)指標(biāo):人崗匹配率(直接可控)、HR戰(zhàn)略規(guī)劃編制(直接可控)、編制公司新職位體系管理制度(直接可控)2006年3月13日北京79勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員編制部門平衡計(jì)分卡(HR部范例):確定考核指標(biāo)人力資源部職能編制部門平衡計(jì)分卡(HR部范例):確定績(jī)效考核辦法首先確定各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)應(yīng)確保完成程度,以此為中值,分別向上下兩頭擴(kuò)展,超過(guò)部分分為中上、上,完不成部分分為中下、下,共設(shè)五檔其次確定總分值和各指標(biāo)權(quán)重,配分到各指標(biāo)及其各個(gè)檔次,一般為1000分制如勞動(dòng)生產(chǎn)率指標(biāo),確保完成3萬(wàn)元/人年,超過(guò)部分30001元-31000元為中上,31001元以上為上;28000元-29999元為中下,27999元以下為下,該指標(biāo)配130分,五檔次各自配分為上(130分)、中上(115分)、中(100分)、中下(85分)、下(70分)2006年3月13日北京80勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員編制部門平衡計(jì)分卡(HR部范例):確定績(jī)效考核辦法首先確定各編制部門平衡計(jì)分卡(人力資源部范例)2006年3月13日北京81勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員編制部門平衡計(jì)分卡(人力資源部范例)2006年3月13日北京編制員工個(gè)人平衡計(jì)分卡:指標(biāo)分類業(yè)績(jī)指標(biāo)員工在履行崗位工作職責(zé)過(guò)程中所做出的工作成績(jī)行為指標(biāo)員工履行崗位工作職責(zé)時(shí)工作流程和行為狀況態(tài)度指標(biāo)員工對(duì)公司、團(tuán)隊(duì)、他人、工作本身較持久的肯定或否定的內(nèi)在反映傾向能力指標(biāo)員工完成崗位工作所應(yīng)具備的技能和個(gè)性心理特征2006年3月13日北京82勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員編制員工個(gè)人平衡計(jì)分卡:指標(biāo)分類業(yè)績(jī)指標(biāo)員工在履行崗位工作職編制員工個(gè)人平衡計(jì)分卡:與部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)對(duì)接部門主要負(fù)責(zé)人的業(yè)績(jī)指標(biāo)與本部門績(jī)效指標(biāo)相同部門副職的業(yè)績(jī)指標(biāo)在本部門績(jī)效指標(biāo)中按其分工確定,有所側(cè)重其他員工業(yè)績(jī)指標(biāo)以其崗位說(shuō)明書規(guī)定的職責(zé)為基礎(chǔ),按本部門績(jī)效指標(biāo)分解對(duì)接確定2006年3月13日北京83勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員編制員工個(gè)人平衡計(jì)分卡:與部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)對(duì)接部門主要負(fù)責(zé)人編制員工個(gè)人平衡計(jì)分卡:確定員工績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)其中,對(duì)管理類、技術(shù)類、營(yíng)銷類、操作類崗位應(yīng)各有不同選取管理類中,決策職種、調(diào)控職種、執(zhí)行職種應(yīng)有不同選取行為指標(biāo)態(tài)度指標(biāo)能力指標(biāo)行為基準(zhǔn)執(zhí)行情況、工作效率、遵章守紀(jì)責(zé)任感、積極性、主動(dòng)性、協(xié)調(diào)性決策能力、創(chuàng)新能力、組織協(xié)調(diào)能力、綜合分析能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、學(xué)習(xí)能力、表達(dá)能力、人際交往能力等2006年3月13日北京84勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員編制員工個(gè)人平衡計(jì)分卡:確定員工績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)其中,對(duì)管理類、編制員工個(gè)人平衡計(jì)分卡:確定員工績(jī)效考核辦法首先,確定總分?jǐn)?shù),一般為100分制其次,確定權(quán)重,員工業(yè)績(jī)指標(biāo)權(quán)重應(yīng)大一些,行為、態(tài)度、能力指標(biāo)權(quán)重小一些,前者與后者一般為7∶3再次,確定各指標(biāo)考核分級(jí)標(biāo)準(zhǔn),一般分為五檔,優(yōu)、良、中、弱、差,按本指標(biāo)分?jǐn)?shù)分別配分2006年3月13日北京85勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員編制員工個(gè)人平衡計(jì)分卡:確定員工績(jī)效考核辦法首先,確定總分?jǐn)?shù)2006年3月13日北京86勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員2006年3月13日北京86勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所制定并實(shí)施綜合績(jī)效考核制度明確考核范圍、考核對(duì)象明確考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)明確考核周期明確考核關(guān)系明確考核結(jié)果使用考核誰(shuí)?考核什么?月、季、年?誰(shuí)考核?用于那些方面,如發(fā)放績(jī)效工資、晉升、培訓(xùn)、改進(jìn)績(jī)效等2006年3月13日北京87勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員制定并實(shí)施綜合績(jī)效考核制度明確考核范圍、考核對(duì)象明確考核指標(biāo)四、勞動(dòng)工資研究所在績(jī)效管理方面的案例介紹(二)某公司實(shí)行BSC,經(jīng)過(guò)2005年一年運(yùn)行,達(dá)到以下效果:通過(guò)指標(biāo)的層層分解,建立公司發(fā)展規(guī)劃、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和各單位及其員工工作之間的有機(jī)聯(lián)系,傳遞壓力,聚焦公司目標(biāo),建立以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向的戰(zhàn)略績(jī)效管理系統(tǒng)通過(guò)完善的績(jī)效管理循環(huán),科學(xué)評(píng)價(jià)各單位及其員工的績(jī)效,促進(jìn)其工作的不斷改善和績(jī)效的不斷提升通過(guò)一系列的溝通和培訓(xùn),使公司的績(jī)效管理系統(tǒng)在公司高層達(dá)成一致、上下達(dá)成一致,初步建立以績(jī)效為導(dǎo)向的績(jī)效管理文化氛圍2006年3月13日北京88勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員四、勞動(dòng)工資研究所在績(jī)效管理方面的案例介紹(二)某公司實(shí)行B梳理公司級(jí)KPI企業(yè)愿景國(guó)際知名國(guó)內(nèi)一流目標(biāo)五戰(zhàn)略一戰(zhàn)略二戰(zhàn)略四戰(zhàn)略三戰(zhàn)略五財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)內(nèi)部流程指標(biāo)指標(biāo)一指標(biāo)二指標(biāo)三指標(biāo)一指標(biāo)二指標(biāo)三指標(biāo)一指標(biāo)二指標(biāo)三指標(biāo)一指標(biāo)二指標(biāo)三所有者滿意員工幸福技術(shù)領(lǐng)先管理領(lǐng)先質(zhì)量領(lǐng)先素質(zhì)領(lǐng)先業(yè)務(wù)拓展戰(zhàn)略一效益提升戰(zhàn)略技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略管理創(chuàng)新戰(zhàn)略質(zhì)量品牌戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略市場(chǎng)戰(zhàn)略關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素效益提升資產(chǎn)保值增值技術(shù)改造技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)品零缺陷質(zhì)量增值服務(wù)管理體制創(chuàng)新優(yōu)化管理流程高素質(zhì)人才關(guān)鍵員工流失國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)發(fā)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)資本運(yùn)作2006年3月13日北京89勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員梳理公司級(jí)KPI企業(yè)愿景國(guó)際知名目標(biāo)五戰(zhàn)略一戰(zhàn)略二戰(zhàn)略四戰(zhàn)略從公司級(jí)KPI分解到部門級(jí)KPI公司級(jí)財(cái)務(wù)指標(biāo)公司級(jí)非財(cái)務(wù)指標(biāo)部門銷售收入應(yīng)收帳款客戶滿意度培訓(xùn)達(dá)標(biāo)率部門一銷售收入外商滿意度培訓(xùn)達(dá)標(biāo)率部門二應(yīng)收帳款內(nèi)部客戶滿意度部門三銷售收入領(lǐng)導(dǎo)滿意度培訓(xùn)達(dá)標(biāo)率部門四貨款回收額內(nèi)部客戶滿意度2006年3月13日北京90勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員從公司級(jí)KPI分解到部門級(jí)KPI公司級(jí)財(cái)務(wù)指標(biāo)公司級(jí)非財(cái)務(wù)指從部門級(jí)KPI分解到崗位級(jí)KPI本部門財(cái)務(wù)指標(biāo)本部門非財(cái)務(wù)指標(biāo)崗位可控費(fèi)用工作計(jì)劃完成率招聘有效率崗位一招聘費(fèi)用工作計(jì)劃完成率崗位二培訓(xùn)費(fèi)用工作計(jì)劃完成率崗位三招待及其他費(fèi)用工作計(jì)劃完成率崗位四工作計(jì)劃完成率招聘有效率2006年3月13日北京91勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員從部門級(jí)KPI分解到崗位級(jí)KPI本部門財(cái)務(wù)指標(biāo)本部門非財(cái)務(wù)指KPI評(píng)價(jià)細(xì)則2006年3月13日北京92勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員KPI評(píng)價(jià)細(xì)則2006年3月13日北京92勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞勞動(dòng)工資研究所咨詢項(xiàng)目簡(jiǎn)介人力資源開(kāi)發(fā)管理協(xié)調(diào)監(jiān)控激勵(lì)開(kāi)發(fā)更新民主管理勞動(dòng)關(guān)系勞動(dòng)爭(zhēng)議工作流程權(quán)限劃分績(jī)效考核工作分析保險(xiǎn)計(jì)劃福利待遇中長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬分配精神鼓勵(lì)職業(yè)生涯發(fā)展培訓(xùn)企業(yè)文化解聘退休招聘甑選HR規(guī)劃勞動(dòng)工資研究所提供人力資源管理平臺(tái)的整體解決方案2006年3月13日北京93勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員勞動(dòng)工資研究所咨詢項(xiàng)目簡(jiǎn)介人力資源協(xié)調(diào)監(jiān)控激勵(lì)開(kāi)發(fā)更新民主管已取得的咨詢經(jīng)驗(yàn)上海寶鋼寧夏煤業(yè)成都航空儀表中海油總公司中石油總公司中旅社總社海南航空中國(guó)電子科技集團(tuán)公司14所北京鐵路信號(hào)設(shè)計(jì)院東勝精攻石油北京國(guó)際電力北京城市開(kāi)發(fā)中央直屬的12家科研院所中煤總公司海洋石油工程央行清算中心安徽國(guó)元海南水泥中魯果汁桂林旅游一汽金川集團(tuán)齊魯石化神華集團(tuán)北京內(nèi)燃機(jī)廠中石化石家莊中國(guó)科學(xué)院管理局國(guó)務(wù)院管理中心武漢健民等80多家2006年3月13日北京94勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員已取得的咨詢經(jīng)驗(yàn)上海寶鋼北京國(guó)際電力一汽2006年3月13日感謝中企協(xié)培訓(xùn)中心領(lǐng)導(dǎo)和與會(huì)代表對(duì)本次授課的支持與幫助!2006年3月13日北京95勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員感謝中企協(xié)培訓(xùn)中心領(lǐng)導(dǎo)和與會(huì)代表對(duì)本次授課的支持與幫助!20引入KPI和BSC,改進(jìn)完善中國(guó)企業(yè)的績(jī)效管理體系主講人:馬小麗勞動(dòng)工資研究所研究員薪酬績(jī)效設(shè)計(jì)項(xiàng)目主持人2006年3月13日北京96勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員引入KPI和BSC,改進(jìn)完善中國(guó)企業(yè)的績(jī)效管理體系主講人:馬馬小麗研究員勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所二室主任,研究員,中國(guó)勞動(dòng)保障科學(xué)研究院學(xué)術(shù)評(píng)審委員會(huì)委員從事20余年人力資源與薪酬管理實(shí)踐和理論政策研究,著書多部,公開(kāi)發(fā)表論文文章百余萬(wàn)字,曾被破格評(píng)聘為副研究員主持?jǐn)?shù)十家企事業(yè)單位人力資源與薪酬和績(jī)效管理咨詢方案設(shè)計(jì)工作全國(guó)各類培訓(xùn)班授課上百場(chǎng)2006年3月13日北京97勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員馬小麗研究員勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所二室主任,研究員聯(lián)系方式姓名:馬小麗單位:勞動(dòng)保障部勞動(dòng)工資研究所電話手);(010)64941049(辦)傳真:(010)64925615電子郵箱:maxiaoli176@maxl_2008@地址:北京朝陽(yáng)區(qū)惠新西街17號(hào)工資所郵編:1000292006年3月13日北京98勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員聯(lián)系方式姓名:馬小麗2006年3月13日北京3勞動(dòng)和社會(huì)保障引言一:中國(guó)企業(yè)最大的管理黑洞
——績(jī)效管理中國(guó)企業(yè)家的最大困惑
——員工沒(méi)有績(jī)效執(zhí)行力
2006年3月13日北京99勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員引言一:中國(guó)企業(yè)最大的管理黑洞2006年3月13日北京4勞動(dòng)引言二:績(jī)效管理在人力資源管理中的定位戰(zhàn)略管理人力資源戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃系統(tǒng)職位能力評(píng)估系統(tǒng)薪酬分配系統(tǒng)績(jī)效管理系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程管理組織管理人力資源管理2006年3月13日北京100勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員引言二:績(jī)效管理在人力資源管理中的定位戰(zhàn)略管理人力資源戰(zhàn)略人內(nèi)容提要一、中國(guó)企業(yè)在績(jī)效管理方面存在的問(wèn)題分析二、中國(guó)企業(yè)如何構(gòu)建科學(xué)合理的績(jī)效管理體系?三、引入KPI結(jié)合BSC法,設(shè)計(jì)現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理體系四、案例分析2006年3月13日北京101勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員內(nèi)容提要一、中國(guó)企業(yè)在績(jī)效管理方面存在的問(wèn)題分析2006年3一、中國(guó)企業(yè)在績(jī)效管理方面存在的問(wèn)題分析問(wèn)題一:績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施脫節(jié)績(jī)效管理績(jī)效指標(biāo)部門指標(biāo)公司指標(biāo)員工指標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略嚴(yán)重脫節(jié)!2006年3月13日北京102勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員一、中國(guó)企業(yè)在績(jī)效管理方面存在的問(wèn)題分析問(wèn)題一:績(jī)效管理與戰(zhàn)問(wèn)題二:把績(jī)效考核混同為績(jī)效管理績(jī)效考核僅僅是績(jī)效管理的一部分績(jī)效管理績(jī)效實(shí)施績(jī)效計(jì)劃績(jī)效反饋績(jī)效考核績(jī)效運(yùn)用2006年3月13日北京103勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員問(wèn)題二:把績(jī)效考核混同為績(jī)效管理績(jī)效績(jī)效實(shí)施績(jī)效計(jì)劃績(jī)效反饋問(wèn)題三:對(duì)部門的考核還停留在經(jīng)濟(jì)責(zé)任制時(shí)代,對(duì)員工的考核還停留在德能勤績(jī)階段部門考核經(jīng)濟(jì)責(zé)任制員工考核德能勤績(jī)據(jù)調(diào)研,80%以上的國(guó)有企業(yè)采取這種考核方式!考核理念和方法嚴(yán)重落后!2006年3月13日北京104勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員問(wèn)題三:對(duì)部門的考核還停留在經(jīng)濟(jì)責(zé)任制時(shí)代,對(duì)員工的考核還停問(wèn)題四:績(jī)效考核指標(biāo)體系不科學(xué)缺乏科學(xué)績(jī)效指標(biāo)體系指標(biāo)體系與發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié),沒(méi)有形成對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略的層層分解指標(biāo)體系不健全、不系統(tǒng),全部是滯后財(cái)務(wù)指標(biāo)指標(biāo)沒(méi)有量化,導(dǎo)致績(jī)效管理成為人情管理2006年3月13日北京105勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員問(wèn)題四:績(jī)效考核指標(biāo)體系不科學(xué)缺乏科學(xué)績(jī)效指標(biāo)體系指標(biāo)體系與二、中國(guó)企業(yè)如何構(gòu)建科學(xué)合理的績(jī)效管理體系?(一)績(jī)效管理的涵義(二)績(jī)效管理的五個(gè)環(huán)節(jié)(三)績(jī)效管理的責(zé)任(四)績(jī)效管理系統(tǒng)包括三個(gè)層次(五)績(jī)效管理的目標(biāo)和注意事項(xiàng)(六)績(jī)效管理的支撐體系(七)績(jī)效管理系統(tǒng)的最終成果2006年3月13日北京106勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員二、中國(guó)企業(yè)如何構(gòu)建科學(xué)合理的績(jī)效管理體系?(一)績(jī)效管理的(一)績(jī)效管理的涵義績(jī)效(Performance),也稱為業(yè)績(jī)、效績(jī)、成效等,是指人們從事某一種活動(dòng)所產(chǎn)生的成績(jī)和成果績(jī)效管理是圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略確定績(jī)效指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn),組織公司各單位及員工達(dá)成預(yù)期工作目標(biāo)并將其運(yùn)用于公司管理尤其是人力資源管理與開(kāi)發(fā)的過(guò)程2006年3月13日北京107勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員(一)績(jī)效管理的涵義績(jī)效(Performance),也稱為業(yè)(二)績(jī)效管理的五個(gè)環(huán)節(jié)PDCI(Plan-Do-Check-Improve)即績(jī)效發(fā)展循環(huán),是“目標(biāo)設(shè)立、制訂計(jì)劃、過(guò)程管理、檢查評(píng)估、激勵(lì)報(bào)酬、反思反饋”的不斷重復(fù)的過(guò)程績(jī)效管理流程績(jī)效實(shí)施績(jī)效考核績(jī)效反饋面談績(jī)效結(jié)果運(yùn)用績(jī)效計(jì)劃2006年3月13日北京108勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所馬小麗研究員(二)績(jī)效管理的五個(gè)環(huán)節(jié)PDCI(Plan-Do-Chec績(jī)效結(jié)果運(yùn)用績(jī)效反饋面談績(jī)效考核績(jī)效實(shí)施績(jī)效計(jì)劃薪酬、獎(jiǎng)懲、晉升、降級(jí)等:促進(jìn)員工能力的不斷提高以及績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行績(jī)效反饋與面談,肯定成績(jī),指出不足考核主體根據(jù)績(jī)效合同的履行情況對(duì)考核客體進(jìn)行考核開(kāi)展工作,各個(gè)層次協(xié)同配合,做好績(jī)效實(shí)施績(jī)效管理的起點(diǎn),制訂各單位及員工的績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)2006年3月13日北京109勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所
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