財務(wù)管理基本方法之財務(wù)預(yù)算課件

第三部分財務(wù)管理基本方法之財務(wù)預(yù)算第三部分財務(wù)管理基本方法之財務(wù)預(yù)算1凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。2市場經(jīng)濟(jì)將投資風(fēng)險降臨在投資者的頭上，又將經(jīng)營風(fēng)險降臨在企業(yè)經(jīng)營者的身上。如何有效地聚合企業(yè)內(nèi)部各項資源，并使之形成一種強(qiáng)大的秩序性地聚合力，以內(nèi)部高度的有序化對付外部茫然無序的市場環(huán)境，不僅是市場競爭的客觀強(qiáng)制，而且直接決定著企業(yè)競爭的成敗與經(jīng)濟(jì)效益的優(yōu)劣。這種有序的管理活動稱為計劃管理。當(dāng)計劃以定量的形式表現(xiàn)出來時即轉(zhuǎn)化為預(yù)算。制訂全面預(yù)算，并實施嚴(yán)格的預(yù)算管理，已成為現(xiàn)代企業(yè)管理的一種國際慣例，世界500強(qiáng)企業(yè)均實行預(yù)算管理。企業(yè)預(yù)算管理是在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，通過預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、考評與激勵等一系列活動，全面提高企業(yè)管理水平和經(jīng)營效率，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的一種管理方法。市場經(jīng)濟(jì)將投資風(fēng)險降臨在投資者的頭上，又將經(jīng)營風(fēng)險降臨在企業(yè)3全面預(yù)算管理中的常見問題及分析1．企業(yè)對預(yù)算的重視程度不夠認(rèn)為預(yù)算是財務(wù)部門的事；預(yù)算組織管理體系不健全。2．預(yù)算目標(biāo)的問題：與戰(zhàn)略相脫節(jié)；預(yù)算目標(biāo)定得過低，缺乏相對的先進(jìn)性。3．預(yù)算編制的問題：內(nèi)容不全面；編制過程中上下溝通協(xié)調(diào)不夠；方法選擇不適當(dāng)；預(yù)算編制過繁過細(xì)。4．預(yù)算監(jiān)控與考評預(yù)算監(jiān)控乏力；預(yù)算考評未能落實到位。全面預(yù)算管理中的常見問題及分析1．企業(yè)對預(yù)算的重視程度不夠4預(yù)算管理成功案例案例一上海寶鋼集團(tuán)寶鋼是醫(yī)院寶山鋼鐵（集團(tuán)）公司為主體，吸收原上海冶金控股公司、上海梅山公司參加，在聯(lián)合重組的基礎(chǔ)上，由寶山鋼鐵（集團(tuán)）公司變更為上海寶鋼集團(tuán)公司。公司主營鋼鐵、冶金礦產(chǎn)，兼營煤炭、化工、碼頭、倉儲、運輸?shù)扰c鋼鐵相關(guān)的業(yè)務(wù)，并從事技術(shù)開發(fā)、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、技術(shù)服務(wù)和技術(shù)管理咨詢業(yè)務(wù)。寶鋼一二期工程全面建成后，為適應(yīng)計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)軌，提升企業(yè)市場競爭力，于1993年開始推行在當(dāng)時屬于全新的全面預(yù)算管理的經(jīng)營管理體制。至今，全面預(yù)算管理經(jīng)過了三個階段：1993—1994初步形成階段，編制了第一年度預(yù)算；1994—2000規(guī)范完善階段，制度和技術(shù)得到完善，推出月度執(zhí)行預(yù)算；21世紀(jì)以后，6年經(jīng)營規(guī)劃為指導(dǎo)，進(jìn)行季度滾動預(yù)算，以每股盈余為預(yù)算編制起點，強(qiáng)調(diào)資本預(yù)算管理，逐步完善預(yù)算信息化平臺。預(yù)算管理成功案例案例一上海寶鋼集團(tuán)5案例二中原油田中原石油勘探局（簡稱中原油田）1975年發(fā)現(xiàn)，1979年開發(fā)，原隸屬于中國石油天然氣總公司，1998年石油與石化重組后，歸屬于中國石石油化工集團(tuán)，是一家集油氣勘探、油氣田開發(fā)、建筑工程、煉油化工、機(jī)械制造以及多元開發(fā)于一體的綜合性國家控股的集團(tuán)公司。中原油田的預(yù)算管理體系是在推行經(jīng)營承包責(zé)任制的過程中逐漸創(chuàng)造和完善起來的。1994年，中原油田開始推行經(jīng)營承包責(zé)任制，公司領(lǐng)導(dǎo)特別重視財務(wù)與會計工作，并采取了合并計劃與財務(wù)、建立審計中心等超前性措施。隨后又分布建立“三個中心”為實行預(yù)算管理打下基礎(chǔ)：一是1994年成立的財務(wù)結(jié)算中心；二是1996年成立會計核算中心；三是成立投資中心。中原油田預(yù)算管理體系主要由集團(tuán)資金預(yù)算整合模式和集團(tuán)全面預(yù)算整合模式兩部分構(gòu)成。集團(tuán)的預(yù)算管理實際上是以預(yù)算為主導(dǎo)的集團(tuán)公司管理。案例連接

案例連接案例二中原油田6內(nèi)容提要1總論2預(yù)算管理模式3預(yù)算的編制4財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行與控制5預(yù)算考評與激勵內(nèi)容提要1總論2預(yù)算管理模式3預(yù)算的編制4財7第五節(jié)實施預(yù)算管理的前提條件第一節(jié)預(yù)算及預(yù)算管理的概念第二節(jié)預(yù)算管理的作用第三節(jié)預(yù)算管理的特點第四節(jié)預(yù)算管理體系第六節(jié)預(yù)算管理的發(fā)展歷程1總論第五節(jié)實施預(yù)算管理的前提條件第一節(jié)預(yù)算及預(yù)算管理82預(yù)算管理模式第一節(jié)預(yù)算管理的目標(biāo)第二節(jié)以銷售為核心的預(yù)算管理模式第三節(jié)以利潤為核心的預(yù)算管理模式第四節(jié)以成本為核心的預(yù)算管理模式第五節(jié)以現(xiàn)金為核心的預(yù)算管理模式2預(yù)算管理模式第一節(jié)預(yù)算管理的目標(biāo)第二節(jié)以銷售為93預(yù)算的編制第一節(jié)預(yù)算編制程序第二節(jié)預(yù)算的編制方法第三節(jié)某集團(tuán)財務(wù)預(yù)算編報規(guī)程3預(yù)算的編制第一節(jié)預(yù)算編制程序第二節(jié)預(yù)算的編制方104財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行與控制第一節(jié)預(yù)算執(zhí)行第二節(jié)預(yù)算控制與變更第三節(jié)預(yù)算執(zhí)行的保障體系4財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行與控制第一節(jié)預(yù)算執(zhí)行第二節(jié)115預(yù)算考評與激勵第一節(jié)預(yù)算考評與激勵概述第二節(jié)對高級經(jīng)理的考評與激勵第三節(jié)對責(zé)任中心的考評與激勵第四節(jié)對一般員工的考評與激勵5預(yù)算考評與激勵第一節(jié)預(yù)算考評與激勵概述第二節(jié)12第一節(jié)預(yù)算的概念3．從組織者及執(zhí)行過程控制的范圍看，預(yù)算是由企業(yè)各不同部門、組織的當(dāng)事人或參與者共同組織執(zhí)行的，它是一個綜合性的管理系統(tǒng)，而財務(wù)計劃則主要是由企業(yè)財務(wù)部門組織編制并執(zhí)行和控制的。（一）預(yù)算不等于財務(wù)計劃1．從內(nèi)容上看，預(yù)算是企業(yè)全方位的計劃，而財務(wù)計劃只是其中的一部分。2．從形式上看，預(yù)算可以價值形式表示，也可以實物等多種數(shù)量形式表示；而財務(wù)計劃則是以價值形式所表現(xiàn)的計劃，沒有非貨幣形式。第一節(jié)預(yù)算的概念3．從組織者及執(zhí)行過程控制的13（二）預(yù)算不同于預(yù)測1．預(yù)測是對未來不可知因素、變量以及結(jié)果的不確定性的主觀判斷。3．由于預(yù)測具有風(fēng)險性，且其風(fēng)險大小取決于據(jù)以預(yù)測的基礎(chǔ)和方法是否科學(xué)、可靠。4．財務(wù)預(yù)算的編制以財務(wù)預(yù)測的結(jié)果為根據(jù)，并受預(yù)測質(zhì)量的制約。2．預(yù)測是預(yù)算的前提，沒有預(yù)測就沒有預(yù)算。（二）預(yù)算不同于預(yù)測1．預(yù)測是對未來不可知因素、變量以及結(jié)14預(yù)算管理的概念：預(yù)算管理是指企業(yè)圍繞預(yù)算而展開的一系列管理活動，預(yù)算管理包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析、預(yù)算調(diào)控、預(yù)算考評等多個方面。預(yù)算是在預(yù)測的基礎(chǔ)上,為了實現(xiàn)特定目標(biāo),以一定的方式對企業(yè)未來的生產(chǎn)經(jīng)營活動所做的數(shù)量說明。（3）預(yù)算應(yīng)該有明確的目標(biāo)；（4）預(yù)算以預(yù)測為前提。預(yù)算的概念：（1）預(yù)算是包括財務(wù)預(yù)算在內(nèi)的全面預(yù)算；（2）預(yù)算既可以用價值形式來反映,也可以用其他數(shù)量形式反映；預(yù)算管理的概念：預(yù)算管理是指企業(yè)圍繞預(yù)算而展開的一系列管理15一、落實企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)二、完善企業(yè)管理機(jī)制三、明確各部門的工作目標(biāo)四、協(xié)調(diào)各部門的工作五、控制各部門的經(jīng)濟(jì)活動六、考評各部門業(yè)績第二節(jié)預(yù)算管理的作用一、落實企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)第二節(jié)預(yù)算管理的作用16一、對未來的精確規(guī)劃——是一種戰(zhàn)略管理管理預(yù)算本身是一種戰(zhàn)略：預(yù)算目標(biāo)的定位體現(xiàn)了不同類型企業(yè)的戰(zhàn)略重點，而且預(yù)算模式的選擇也體現(xiàn)著不同的競爭戰(zhàn)略；同時預(yù)算又進(jìn)一步把戰(zhàn)略具體化，使其得以更好的貫徹、實施。二、以提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益為根本出發(fā)點三、以價值形式為主的定量描述四、以市場為導(dǎo)向五、以企業(yè)全員參與為保證六、以財務(wù)管理為核心第三節(jié)預(yù)算管理的特點一、對未來的精確規(guī)劃——是一種戰(zhàn)略管理管理第三節(jié)預(yù)算管17圖1—1預(yù)算管理體系圖圖1—1預(yù)算管理體系圖18第五節(jié)實施預(yù)算管理的前提條件二、企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持三、扎實的基礎(chǔ)管理工作

四、完善的制度體系五、企業(yè)全體員工的積極參與一、樹立正確的企業(yè)管理理念第五節(jié)實施預(yù)算管理的前提條件一、樹立正確的企業(yè)管理理念19預(yù)算管理需要的企業(yè)管理理念：“以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)”的理念“面向市場”的理念“預(yù)算與企業(yè)實踐相聯(lián)系”的理念“面向未來和基于活動分解做預(yù)算”的理念“基于企業(yè)價值鏈分析做預(yù)算”的理念總預(yù)算的理念“恰當(dāng)?shù)募俣ㄊ穷A(yù)算的基點”的理念“考核與獎懲是生命線”的理念“以人為本、關(guān)注道德”的理念預(yù)算管理需要的企業(yè)管理理念：“以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)”的理念20第六節(jié)預(yù)算管理的發(fā)展歷程產(chǎn)生于美國、發(fā)展于美國，首先應(yīng)用在廣告費分配上。20世紀(jì)20年代全面預(yù)算管理在美國的通用電器公司、杜邦公司、通用汽車公司產(chǎn)生之后，這一方法成為大型現(xiàn)代工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。80年代對美國400家大型公司調(diào)查表明，當(dāng)時幾乎所有的大型美國公司都運用了預(yù)算這一方法。20世紀(jì)80年代改革開放我國開始引用全面預(yù)算管理。目前2000年國家計委等下發(fā)文件要求在我國國有大中型企業(yè)開始實行全面預(yù)算，目前大部分企業(yè)實行了全面預(yù)算管理，但實行中存在許多問題，比如：將預(yù)算與計劃相混淆、預(yù)算編制缺乏依據(jù)、缺乏相應(yīng)的預(yù)算考核制度、不能根據(jù)自身的基礎(chǔ)條件選擇合適的預(yù)算方法等。第六節(jié)預(yù)算管理的發(fā)展歷程產(chǎn)生于美國、發(fā)展于美國，首先應(yīng)用在21第一節(jié)預(yù)算管理目標(biāo)全面預(yù)算管理作為落實企業(yè)戰(zhàn)略的具體行動方案，是企業(yè)對未來整體生產(chǎn)經(jīng)營活動的規(guī)劃和安排，其目標(biāo)應(yīng)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)一致，而預(yù)算管理目標(biāo)的實現(xiàn)應(yīng)有助于企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的分階段實現(xiàn)。預(yù)算目標(biāo)的定位事務(wù)中有兩種傾向：定位過高，與長遠(yuǎn)規(guī)劃等同，失去作用；定位過低，與近期業(yè)務(wù)預(yù)測混同，失去目標(biāo)，降低預(yù)算的有用性。本節(jié)主要內(nèi)容：一、確定預(yù)算管理目標(biāo)應(yīng)遵循的原則二、企業(yè)預(yù)算管理目標(biāo)的分解第一節(jié)預(yù)算管理目標(biāo)全面預(yù)算管理作為落實企業(yè)戰(zhàn)略的具體行動22（一）先進(jìn)性與可行性兼顧的原則（二）整體規(guī)劃與具體計劃相結(jié)合的原則（三）外部市場與企業(yè)內(nèi)部條件相結(jié)合的原則確定企業(yè)預(yù)算管理目標(biāo)應(yīng)遵循的原則（一）先進(jìn)性與可行性兼顧的原則確定企業(yè)預(yù)算管理目標(biāo)應(yīng)遵循的原23預(yù)算管理目標(biāo)的分解：

（一）倒擠的方式（二）固定比例分配的方式（三）基數(shù)法（四）因素分解法（五）自主申報的方式分解中原則：（1）整體一致原則；（2）長期利益與當(dāng)期利益相協(xié)調(diào)的原則；（3）先進(jìn)性與可操作性相結(jié)合的原則；（4）效率與公平兼顧的原則；（5）充分挖掘盈利潛力的原則。預(yù)算管理目標(biāo)的分解：（一）倒擠的方式分解中原則：（124預(yù)算目標(biāo)的確定和分解（以目標(biāo)利潤為例）例一、依據(jù)產(chǎn)品市場價格確定預(yù)算目標(biāo)及其分解?；具壿嫞侯A(yù)期目標(biāo)利潤=預(yù)測可實現(xiàn)銷售*（預(yù)期市場產(chǎn)品售價-預(yù)期產(chǎn)品成本）例參考書二P80-81例二、依據(jù)資本市場價格確定預(yù)算目標(biāo)及其分解?；具壿嫞嚎偛看_定統(tǒng)一的投資回報基準(zhǔn)（投資報酬率），在此基礎(chǔ)上，依據(jù)總部對各投資額的大小來確定子公司的預(yù)算目標(biāo)利潤。例參考書二P82-83預(yù)算目標(biāo)的確定和分解（以目標(biāo)利潤為例）例一、依據(jù)產(chǎn)品市場價格25（一）明確企業(yè)工作努力的方向（二）溝通、協(xié)調(diào)各級責(zé)任單位和個人的工作（三）控制企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動（四）提供考評與激勵各級責(zé)任單位和個人的科學(xué)依據(jù)科學(xué)合理的預(yù)算目標(biāo)，便于對各級責(zé)任單位和個人實施量化的業(yè)績考核和獎懲制度企業(yè)預(yù)算管理目標(biāo)的作用（一）明確企業(yè)工作努力的方向（四）提供考評與激勵各級責(zé)任單位26第二節(jié)以銷售為核心的預(yù)算管理模式一、以銷售為核心的預(yù)算管理模式的含義以銷售預(yù)測為基礎(chǔ)的預(yù)算基本上是按“以銷定產(chǎn)”的體系編制的。預(yù)算的起點是銷售預(yù)測，考核時以銷售收入作為主導(dǎo)指標(biāo)考核。二、以銷售為核心的預(yù)算管理模式的預(yù)算組織（一）預(yù)算管理組織在企業(yè)內(nèi)部設(shè)置預(yù)算管理委員會，負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、實施、控制、協(xié)調(diào)和指導(dǎo)。（二）預(yù)算執(zhí)行組織預(yù)算管理所涉及的銷售、生產(chǎn)、供應(yīng)及其他職能部門都是預(yù)算的執(zhí)行組織。第二節(jié)以銷售為核心的預(yù)算管理模式一、以銷售為核心的預(yù)算管273．生產(chǎn)部門在銷售預(yù)算基礎(chǔ)上,考慮期初、期末產(chǎn)品存貨的需要編制生產(chǎn)預(yù)算,保證預(yù)算期間銷售的需要。三、以銷售為核心的預(yù)算管理模式下預(yù)算編制的一般程序該種模式一般按以下程序進(jìn)行：1．企業(yè)根據(jù)市場銷售預(yù)測，參考企業(yè)預(yù)算期間的預(yù)期利潤,采用適當(dāng)?shù)姆椒茖W(xué)、合理地確定預(yù)算期間企業(yè)的銷售指標(biāo)。2．銷售部門以銷售預(yù)測為基礎(chǔ)，根據(jù)企業(yè)實際情況和預(yù)算期間預(yù)計可能發(fā)生的變動情況編制銷售預(yù)算，以確保實現(xiàn)企業(yè)上級管理部門下達(dá)的銷售指標(biāo)。3．生產(chǎn)部門在銷售預(yù)算基礎(chǔ)上,考慮期初、期末產(chǎn)品存貨的需285．相關(guān)職能部門根據(jù)上述各項預(yù)算分別編制相應(yīng)的包括管理費用、財務(wù)費用和銷售費用等在內(nèi)的成本費用預(yù)算，以加強(qiáng)企業(yè)預(yù)算管理和內(nèi)部控制，確保預(yù)算總目標(biāo)的實現(xiàn)。6．財務(wù)部門根據(jù)這些預(yù)算,結(jié)合所掌握的各種信息,在上述銷售預(yù)算、成本費用預(yù)算等預(yù)算的基礎(chǔ)上,編制利潤預(yù)算,確定企業(yè)預(yù)算期內(nèi)可望獲取的利潤,并據(jù)以對各級責(zé)任單位和個人進(jìn)行考評和控制。同時還可編制現(xiàn)金流量預(yù)算,以便企業(yè)及早進(jìn)行資金運作,保證生產(chǎn)經(jīng)營活動所需資金，提高資金使用效益。4．供應(yīng)部門圍繞生產(chǎn)部門生產(chǎn)所需,認(rèn)真編制料、工、費等各項預(yù)算，協(xié)調(diào)各項資源供給及配置，保證生產(chǎn)正常有序地進(jìn)行。5．相關(guān)職能部門根據(jù)上述各項預(yù)算分別編制相應(yīng)的包括管理費用、29四、以銷售為核心的預(yù)算管理模式的適用范圍及優(yōu)缺點（一）適用范圍l．以快速成長為目標(biāo)的企業(yè)。3．季節(jié)性經(jīng)營的企業(yè)。2．處于市場增長期的企業(yè)。四、以銷售為核心的預(yù)算管理模式的適用范圍及優(yōu)缺點（一）適用范30(二)以銷售為核心的預(yù)算管理模式的優(yōu)缺點優(yōu)點主要有：1．符合市場需求，能夠?qū)崿F(xiàn)以銷定產(chǎn)。2．有利于減少資金沉淀，提高資金使用效率。缺點主要有：2．可能會忽略成本降低，不利于提高企業(yè)利潤。3．可能出現(xiàn)過度賒銷，增加企業(yè)壞賬損失。1．可能會造成產(chǎn)品過度開發(fā),不利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展3．有利于不斷提高市場占有率,使企業(yè)快速成長。。(二)以銷售為核心的預(yù)算管理模式的優(yōu)缺點優(yōu)點主要有：1．符合31第三節(jié)以利潤為核心的預(yù)算管理模式一、以利潤為核心的預(yù)算管理模式的含義以利潤為核心的預(yù)算管理模式的特點是企業(yè)“以利潤最大化”作為預(yù)算編制的核心，預(yù)算編制的起點和考核的主導(dǎo)指標(biāo)都是利潤。（一）以利潤為核心的預(yù)算管理模式的特點1．以利潤為核心的預(yù)算管理模式的理論依據(jù)是平均利潤率理論。2．以利潤為核心的預(yù)算管理模式中預(yù)算目標(biāo)的主體是出資人。3．以利潤為核心的預(yù)算管理模式的預(yù)算目標(biāo)是利潤。第三節(jié)以利潤為核心的預(yù)算管理模式一、以利潤為核心的預(yù)算管32（二）以利潤為核心的預(yù)算管理模式的預(yù)算體系利潤預(yù)算是將企業(yè)整體利潤預(yù)算數(shù)分解、落實到各二級單位編制而成，它有助于通過各二級單位在完成自身具體利潤預(yù)算目標(biāo)的基礎(chǔ)上實現(xiàn)企業(yè)的整體利潤預(yù)算目標(biāo)。編制利潤預(yù)算的一個關(guān)鍵點就是合適地確定預(yù)算利潤數(shù)。確定預(yù)算利潤時必須遵循的幾個原則：1．預(yù)算利潤應(yīng)當(dāng)有戰(zhàn)略性。2．預(yù)算利潤應(yīng)當(dāng)有可行性。3．預(yù)算利潤應(yīng)當(dāng)有科學(xué)性。4．預(yù)算利潤應(yīng)當(dāng)有統(tǒng)一性。（二）以利潤為核心的預(yù)算管理模式的預(yù)算體系利潤預(yù)算是33二、以利潤為核心的預(yù)算管理模式下預(yù)算編制的一般程序1．母公司確定各子公司的利潤預(yù)算數(shù)并下達(dá)給子公司。2．子公司與母公司就母公司初擬的利潤目標(biāo)進(jìn)行協(xié)商。3．子公司根據(jù)母公司正式下達(dá)各子公司的年度利潤指標(biāo)編制預(yù)算。4．母公司匯總各子公司的預(yù)算，編制全公司預(yù)算。二、以利潤為核心的預(yù)算管理模式下預(yù)算編制的一般程序134三、以利潤為核心的預(yù)算管理模式的適用范圍及優(yōu)缺點（一）適用范圍1．以利潤最大化為目標(biāo)的企業(yè)。2．大型企業(yè)集團(tuán)的利潤中心。三、以利潤為核心的預(yù)算管理模式的適用范圍及優(yōu)缺點（一）適用范35（二）以利潤為核心的預(yù)算管理模式的優(yōu)缺點優(yōu)點主要有：2．明確工作目標(biāo)，激發(fā)員工工作的積極性。3．有利于增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的綜合盈利能力。1．有助于使企業(yè)管理方式由直接管理轉(zhuǎn)向間接管理1．可能引發(fā)短期行為,使企業(yè)只顧預(yù)算年度利潤,忽略企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。2．可能引發(fā)冒險行為,使企業(yè)只顧追求高額利潤，增加企業(yè)的財務(wù)和經(jīng)營風(fēng)險。3．可能引發(fā)虛假行為,使企業(yè)通過一系列手段虛降成本，虛增利潤。缺點主要有：。（二）以利潤為核心的預(yù)算管理模式的優(yōu)缺點優(yōu)點主要有：2．明確36第四節(jié)以成本為核心的預(yù)算管理模式一、以成本為核心的預(yù)算管理模式的含義以成本為核心的預(yù)算管理模式就是以成本為核心,預(yù)算編制以成本預(yù)算為起點,預(yù)算控制以成本控制為主軸,預(yù)算考評以成本為主要考評指標(biāo)的預(yù)算管理模式。l．充分考慮未來；2．目標(biāo)成本的先進(jìn)可行性；3．全員參與。二、以成本為核心的預(yù)算管理模式下預(yù)算編制的一般程序預(yù)算編制主要包括三個基本環(huán)節(jié)：（一）設(shè)定目標(biāo)成本在制定目標(biāo)成本時應(yīng)注意以下三項原則：第四節(jié)以成本為核心的預(yù)算管理模式一、以成本為核心的預(yù)算管37（二）分解落實目標(biāo)成本在目標(biāo)成本的分解過程中需要注意以下原則：1．結(jié)合企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)、技術(shù)和經(jīng)營管理的特點來科學(xué)地選擇目標(biāo)成本分解的具體依據(jù)和方法。2．要根據(jù)成本的具體內(nèi)容，盡量把目標(biāo)成本細(xì)化到最小單元，分解到不能再細(xì)分的層次。3．要注意目標(biāo)成本分解過程中的一致性原則。（二）分解落實目標(biāo)成本在目標(biāo)成本的分解過程中需要注意以下原則38目標(biāo)成本的分解方法:2．將目標(biāo)成本沿成本控制的主體，即人的要素進(jìn)行分解，可按企業(yè)組織管理系統(tǒng)，或按經(jīng)濟(jì)責(zé)任制系統(tǒng)等進(jìn)行分解。3．將目標(biāo)成本沿成本控制的時間序列，即預(yù)算期間進(jìn)行分解。1．將目標(biāo)成本沿成本控制的對象，即物的要素進(jìn)行分解。（1）按產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分解；（2）按產(chǎn)品功能分解；（3）按產(chǎn)品的加工過程分解；（4）按產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)狀態(tài)分解；（5）按產(chǎn)品的成本項目分解。目標(biāo)成本的分解方法:2．將目標(biāo)成本沿成本控制的主體，即391．產(chǎn)品處于市場成熟期的企業(yè)；2．大型企業(yè)集團(tuán)的成本中心。（三）實現(xiàn)目標(biāo)成本這是一個成本控制的過程，主要有以下幾方面的工作要做：1．建立責(zé)任會計制度,保證成本指標(biāo)落實到責(zé)任單位；2．建立信息反饋系統(tǒng),及時反映成本目標(biāo)控制的偏差；3．健全崗位責(zé)任制度；4．建立目標(biāo)成本實現(xiàn)與業(yè)績掛鉤的獎懲制度。三、以成本為核心的預(yù)算管理模式的適用范圍及優(yōu)缺點（一）適用范圍1．產(chǎn)品處于市場成熟期的企業(yè)；（三）實現(xiàn)目標(biāo)成本這是一40（二）以成本為核心的預(yù)算管理模式的優(yōu)缺點優(yōu)點主要有：1．有利于促使企業(yè)采取降低成本的各種辦法，不斷降低成本，提高盈利水平。2．有利于企業(yè)采取低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略，擴(kuò)大市場占有率，提高企業(yè)成長速度。缺點主要有：1．可能會只顧降低成本，而忽略新產(chǎn)品開發(fā)。2．可能會只顧降低成本，而忽略產(chǎn)品質(zhì)量。（二）以成本為核心的預(yù)算管理模式的優(yōu)缺點優(yōu)點主要有：1．41第五節(jié)以現(xiàn)金為核心的預(yù)算管理模式一、以現(xiàn)金流量為核心的預(yù)算管理模式的含義以現(xiàn)金流量為核心的預(yù)算管理模式就是主要依據(jù)企業(yè)現(xiàn)金流量預(yù)算進(jìn)行預(yù)算管理的一種模式?，F(xiàn)金流量是這一預(yù)算管理模式下預(yù)算管理工作的起點和關(guān)鍵所在。以現(xiàn)金流量為核心的預(yù)算管理模式的預(yù)算體系，主要由以下幾項組成。第五節(jié)以現(xiàn)金為核心的預(yù)算管理模式一、以現(xiàn)金流量為核心的預(yù)42現(xiàn)金流量預(yù)算是以現(xiàn)金流量預(yù)算為核心的預(yù)算管理模式的預(yù)算體系中預(yù)算編制的起點，也是最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。所謂現(xiàn)金流量預(yù)算是按照收付實現(xiàn)制的原則來全面反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的一種預(yù)算，其編制通常包括現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出。企業(yè)編制現(xiàn)金預(yù)算時，可以根據(jù)需要靈活選擇采取何種現(xiàn)金概念。（一）現(xiàn)金流量預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算是以現(xiàn)金流量預(yù)算為核心的預(yù)算管理模式的預(yù)算體系43

（二）經(jīng)營預(yù)算包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、供應(yīng)預(yù)算、成本費用預(yù)算以及利潤預(yù)算等。（三）資本支出預(yù)算

（二）經(jīng)營預(yù)算包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、供應(yīng)預(yù)44在以現(xiàn)金流量為核心的預(yù)算管理模式下，預(yù)算編制的程序通常是采用先自上而下、再自下而上的多次反復(fù)的程序。主要包括三個步驟：1．資金管理部門根據(jù)各組織單位的責(zé)任范圍，下達(dá)現(xiàn)金預(yù)算應(yīng)包括的內(nèi)容和格式；2．各責(zé)任部門根據(jù)資金管理部門的要求和自身的實際情況編制相應(yīng)的現(xiàn)金流量預(yù)算并向上報出，逐級匯總；3．資金管理部門將各組織單位編制的現(xiàn)金流量預(yù)算進(jìn)行匯總，按照“量入為出”的原則進(jìn)行統(tǒng)籌安排，并將預(yù)算的調(diào)整數(shù)通知各下級預(yù)算編制單位并與之進(jìn)行協(xié)商，二者協(xié)商一致的金額就是最后敲定的現(xiàn)金流量預(yù)算數(shù)。二、以現(xiàn)金流量為核心的預(yù)算管理模式下預(yù)算編制的一般程序在以現(xiàn)金流量為核心的預(yù)算管理模式下，預(yù)算編制的451．產(chǎn)品處于市場衰退期的企業(yè)。2．財務(wù)困難的企業(yè)。3．重視現(xiàn)金回收的企業(yè)。三、以現(xiàn)金流量為核心的預(yù)算管理模式的適用范圍及優(yōu)缺點（一）適用范圍1．產(chǎn)品處于市場衰退期的企業(yè)。三、以現(xiàn)金流量為核心的預(yù)算管理46(二)以現(xiàn)金流量為核心的預(yù)算管理模式的優(yōu)缺點優(yōu)點有：1．有利于增加現(xiàn)金流入；2．有利于控制現(xiàn)金流出；3．有利于實現(xiàn)資金收支平衡；4．有利于盡快擺脫財務(wù)危機(jī)。缺點有：1．預(yù)算中安排的資金投入較少，不利于企業(yè)高速發(fā)展。2．預(yù)算思想比較保守，可能錯過企業(yè)發(fā)展的有利時機(jī)。(二)以現(xiàn)金流量為核心的預(yù)算管理模式的優(yōu)缺點優(yōu)點有：1．有利47《企業(yè)財務(wù)通則》第十一條規(guī)定：“企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立財務(wù)預(yù)算管理制度，以現(xiàn)金流為核心，按照實現(xiàn)企業(yè)價值最大化等財務(wù)目標(biāo)的要求，對資金籌集、資產(chǎn)營運、成本控制、收益分配、重組清算等財務(wù)活動，實施全面預(yù)算管理?！?/p>

《企業(yè)財務(wù)通則》第十一條規(guī)定：“企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立財務(wù)預(yù)算管理制度481．企業(yè)法定代表人對企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理工作負(fù)總責(zé)。根據(jù)《公司法》、《全民所有制工業(yè)企業(yè)法》、《城鎮(zhèn)集體所有制企業(yè)條例》等法律、行政法規(guī)，企業(yè)法定代表人可以由董事長、執(zhí)行董事或者經(jīng)理、廠長擔(dān)任。具體財務(wù)預(yù)算管理事宜，由企業(yè)董事會或者經(jīng)理辦公會負(fù)責(zé)，董事會或者經(jīng)理辦公會也可以根據(jù)情況設(shè)立財務(wù)預(yù)算委員會或指定財務(wù)管理部門負(fù)責(zé)。2．財務(wù)預(yù)算委員會（沒有設(shè)立財務(wù)預(yù)算委員會的，即為企業(yè)財務(wù)管理部門，下同）主要擬訂財務(wù)預(yù)算的目標(biāo)、政策，制定財務(wù)預(yù)算管理的具體措施和辦法，審議、平衡財務(wù)預(yù)算方案，組織下達(dá)財務(wù)預(yù)算，協(xié)調(diào)解決財務(wù)預(yù)算編制和執(zhí)行中的問題，組織審計、考核財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況，督促企業(yè)完成財務(wù)預(yù)算目標(biāo)。3．企業(yè)財務(wù)管理部門在財務(wù)預(yù)算委員會或者企業(yè)法定代表人的領(lǐng)導(dǎo)下，具體負(fù)責(zé)組織企業(yè)財務(wù)預(yù)算的編制、審查、匯總、上報、下達(dá)、報告等具體工作，跟蹤監(jiān)督財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況，分析財務(wù)預(yù)算與實際執(zhí)行的差異及原因，提出改進(jìn)管理的措施和建議。4．企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)、投資、物資、人力資源、市場營銷等職能部門具體負(fù)責(zé)本部門業(yè)務(wù)涉及的財務(wù)預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析、控制等工作，并配合財務(wù)預(yù)算委員會做好企業(yè)總預(yù)算的綜合平衡、協(xié)調(diào)、分析、控制、考核等工作。其主要負(fù)責(zé)人參與企業(yè)財務(wù)預(yù)算委員會的工作，并對本部門財務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。5．企業(yè)所屬基層單位是企業(yè)主要的財務(wù)預(yù)算執(zhí)行單位，在企業(yè)財務(wù)管理部門的指導(dǎo)下，負(fù)責(zé)本單位現(xiàn)金流量、經(jīng)營成果和各項成本費用預(yù)算的編制、控制、分析工作，接受企業(yè)的檢查、考核。其主要負(fù)責(zé)人對本單位財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。企業(yè)對具有控制權(quán)的子公司應(yīng)當(dāng)同時實施財務(wù)預(yù)算管理。1．企業(yè)法定代表人對企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理工作負(fù)總責(zé)。根據(jù)《公司法49預(yù)算編制程序：一般包括自上而下式、自下而上式和上下結(jié)合式三種方式。一、自上而下式集團(tuán)總部根據(jù)戰(zhàn)略需要，結(jié)合實際提出詳細(xì)的預(yù)算，各分部或分公司只是預(yù)算執(zhí)行主體,一切權(quán)力在總部。二、自下而上式由集團(tuán)總部提出責(zé)任目標(biāo)，由子公司確認(rèn)預(yù)算責(zé)任；總部只對預(yù)算負(fù)有最終審批權(quán)。三、上下結(jié)合式預(yù)算編制經(jīng)歷了自上而下和自下而上的往復(fù)預(yù)算編制程序：一般包括自上而下式、自下而上式和上下結(jié)合50在我國目前的實踐中，上下結(jié)合式顯然是一種理性的選擇。主要步驟：（1）總部相關(guān)決策機(jī)構(gòu)依據(jù)當(dāng)年實際業(yè)績及預(yù)算年度工作要求，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及其要求，提出總部預(yù)算年度的預(yù)算總目標(biāo)，并報最高決策機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)。（2）總部相關(guān)決策機(jī)構(gòu)依據(jù)已批準(zhǔn)的預(yù)算總目標(biāo)和既定的目標(biāo)分解方案，計算、確定各分部的目標(biāo)。分部再依據(jù)類似的目標(biāo)分解方法，計算、確定其各下屬部門的分目標(biāo)。（3）各下屬部門依據(jù)分目標(biāo)的要求及對預(yù)算年度相關(guān)業(yè)務(wù)的預(yù)測，尋求實現(xiàn)目標(biāo)的具體途徑，形成預(yù)算草案并分報分部。在我國目前的實踐中，上下結(jié)合式顯然是一種理性的選擇。51（4）各分部匯集其下屬部門的預(yù)算草案，與分部目標(biāo)對照，通過或駁回重編后，形成分部預(yù)算初稿并分報總部。（5）總部綜合各分部的預(yù)算初稿，討論通過或駁回重編后，匯總形成總部預(yù)算總表初稿并報最高決策機(jī)構(gòu)。（6）最高決策機(jī)構(gòu)審議、批準(zhǔn)預(yù)算，并下發(fā)執(zhí)行。預(yù)算的編制過程是各責(zé)任單位的資源、狀況與企業(yè)預(yù)算目標(biāo)相匹配的過程，是企業(yè)預(yù)算目標(biāo)按部門、按業(yè)務(wù)、按人員分解的過程。（4）各分部匯集其下屬部門的預(yù)算草案，與分部目標(biāo)對照，通52③預(yù)算的編制必須以目標(biāo)的實現(xiàn)為前提,避免了預(yù)算編制過程中的討價還價、“寬打窄用”,提高了預(yù)算編制效率。①能夠有效保證企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn)。②按照統(tǒng)一、明確的“游戲規(guī)則”分解目標(biāo),體現(xiàn)了公平、公正的原則,避免挫傷了“先進(jìn)”,保護(hù)了“后進(jìn)”。上下結(jié)合式的優(yōu)點：③預(yù)算的編制必須以目標(biāo)的實現(xiàn)為前提,避免了預(yù)算編制過53第二節(jié)預(yù)算的編制方法本節(jié)主要內(nèi)容：一、固定預(yù)算方法和彈性預(yù)算方法二、增量預(yù)算方法和零基預(yù)算方法三、定期預(yù)算方法和滾動預(yù)算方法重點掌握幾種預(yù)算方法的編制技術(shù)、方式特征和優(yōu)缺點及適用范圍要求學(xué)會在不同的條件下使用某一種或幾種方法作預(yù)算。第二節(jié)預(yù)算的編制方法本節(jié)主要內(nèi)容：54一、固定預(yù)算方法與彈性預(yù)算方法按其業(yè)務(wù)量基礎(chǔ)的數(shù)量特征不同,可分固定預(yù)算方法和彈性預(yù)算方法兩大類。（一）固定預(yù)算方法含義：固定預(yù)算方法簡稱固定預(yù)算，又稱表態(tài)預(yù)算，是指在編制預(yù)算時，只根據(jù)預(yù)算期內(nèi)正常的、可實現(xiàn)的某一固定業(yè)務(wù)量（如生產(chǎn)量、銷售量）水平作為惟一基礎(chǔ)來編制預(yù)算的一種方法。缺點：第一，過于機(jī)械呆板。第二，可比性差。一、固定預(yù)算方法與彈性預(yù)算方法按其業(yè)務(wù)量基礎(chǔ)的數(shù)量特55[例3-1]固定預(yù)算方法局限性的討論ABC公司采用完全成本法,其預(yù)算期生產(chǎn)的某種產(chǎn)品的預(yù)計產(chǎn)量為1000件，按固定預(yù)算方法編制的該產(chǎn)品成本預(yù)算如表3-1所示。成本項目總成本單位成本直接材料直接人工制造費用500010002000512合計80008表3-1ABC公司產(chǎn)品成本預(yù)算（按固定預(yù)算方法編制）預(yù)計產(chǎn)量：1000件單位：元該產(chǎn)品預(yù)算期的實際產(chǎn)量為1400件，實際發(fā)生總成本為11000元,其中：直接材料7500元，直接人工1200元,制造費用2300元，單位成本為7.86元。[例3-1]固定預(yù)算方法局限性的討論ABC公司采用完全成56成本項目實際成本預(yù)算成本差異未按產(chǎn)量調(diào)整按產(chǎn)量調(diào)整未按產(chǎn)量調(diào)整按產(chǎn)量調(diào)整直接材料直接人工制造費用750012002300500010002000700014002800+2500+200+300+500-200-500合計11000800011200+3000-200該企業(yè)根據(jù)實際成本資料和預(yù)算成本資料編制的成本業(yè)績報告如表3-2所示。表3-2ABC公司成本業(yè)績報告單位：元從該表中可以看出：實際成本與未按產(chǎn)量調(diào)整的預(yù)算成本相比，超支較多；實際成本與按產(chǎn)量調(diào)整后的預(yù)算成本相比，又節(jié)約不少。成本項目實際成本預(yù)算成本差異未按產(chǎn)量調(diào)整按產(chǎn)量調(diào)整未按57在產(chǎn)量從1000件增加到1400件的情況下，如果不按變動后的產(chǎn)量對預(yù)算成本進(jìn)行調(diào)整，就會因業(yè)務(wù)量不一致而導(dǎo)致所計算的差異缺乏可比性；但是如果所有的成本項目都按實際產(chǎn)量進(jìn)行調(diào)整，也不夠科學(xué)。因為制造費用中包括一部分固定制造費用，它們是不隨產(chǎn)量變動的，即使按產(chǎn)量調(diào)整了固定預(yù)算，也不能準(zhǔn)確說明企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行情況。適用于業(yè)務(wù)量水平較為穩(wěn)定的企業(yè)或非營利組織編制預(yù)算時采用。適用范圍：在產(chǎn)量從1000件增加到1400件的情況下，如果不按58（二）彈性預(yù)算方法含義：彈性預(yù)算，又稱變動預(yù)算或滑動預(yù)算,是指為克服固定預(yù)算方法的缺點而設(shè)計的，以業(yè)務(wù)量、成本和利潤之間的依存關(guān)系為依據(jù)，以預(yù)算期可預(yù)見的各種業(yè)務(wù)量水平為基礎(chǔ)，編制能夠適應(yīng)多種情況預(yù)算的一種方法。適用于編制全面預(yù)算中所有與業(yè)務(wù)量有關(guān)的各種預(yù)算。但從實用角度看，主要用于編制彈性成本費用預(yù)算和彈性利潤預(yù)算等。第一，預(yù)算范圍寬。第二，可比性強(qiáng)。適用范圍：優(yōu)點：（二）彈性預(yù)算方法含義：彈性預(yù)算，又稱變動預(yù)算或滑動預(yù)算,是59本量利基本關(guān)系成本按習(xí)性（與業(yè)務(wù)量依存關(guān)系）分為變動成本和固定成本。利潤=業(yè)務(wù)量×單價-業(yè)務(wù)量×單位變動成本-固定成本邊際貢獻(xiàn)=銷售收入-變動成本利潤=邊際貢獻(xiàn)-固定成本本量利基本關(guān)系成本按習(xí)性（與業(yè)務(wù)量依存關(guān)系）分為變動成60（1）彈性成本預(yù)算的基本公式彈性成本預(yù)算的編制：（2）業(yè)務(wù)量的選擇包括選擇業(yè)務(wù)量計量單位和業(yè)務(wù)量變動范圍兩部分內(nèi)容。一般，生產(chǎn)單一產(chǎn)品的部門，可以選用產(chǎn)品實物量；生產(chǎn)多品種產(chǎn)品的部門，可以選用人工工時、機(jī)器工時等；修理部門可以選用修理工時等。業(yè)務(wù)量變動范圍可定在正常生產(chǎn)能力的70%～120%之間預(yù)計業(yè)務(wù)量）成本的彈性預(yù)算=固定成本預(yù)算數(shù)+∑(單位變動成本預(yù)算數(shù)×（3）彈性成本預(yù)算的具體編制方法①公式法。yi=ai+bixi

中的ai和bi來編制彈性預(yù)算的方法。（1）彈性成本預(yù)算的基本公式彈性成本預(yù)算的編制：（2）業(yè)務(wù)量61[例3-2]彈性成本預(yù)算的編制———公式法ABC公司按公式法編制的制造費用彈性預(yù)算如表3-3所示。其中較大的混合成本項目已經(jīng)被分解。項目ab管理人員工資保險費設(shè)備租金維修費水電費輔助材料輔助工工資檢驗員工資150005000800060005004000-----0.250.150.300.450.35合計385001.50表3-3ABC公司預(yù)算期制造費用彈性預(yù)算（公式法）直接人工工時變動范圍:70000～120000小時單位:元[例3-2]彈性成本預(yù)算的編制———公式法項目ab管62②列表法，是指通過列表的方式，在相關(guān)范圍內(nèi)每隔一定業(yè)務(wù)量范圍計算相關(guān)數(shù)值預(yù)算，來編制彈性預(yù)算方法。[例3-3]彈性成本預(yù)算的編制——列表法ABC公司按列表法編制的制造費用彈性預(yù)算如表3-4所示。②列表法，是指通過列表的方式，在相關(guān)范圍內(nèi)每隔一63直接人工小時700008000090000100000110000120000生產(chǎn)能力利用（%）70%80%90%100%110%120%1.變動成本項目輔助工人工資檢驗員工資2.混合成本項目維修費水電費輔助材料3.固定成本項目管理人員工資保險費設(shè)備租金5600031500245005950023500110002500028000150005000800064000360002800066500260001250028000280001500050008000720004050031500735002850014000310002800015000500080008000045000350008050031000155003400028000150005000800088000495003850087500335001700037000280001500050008000960005400042000945003600018500400000280001500050008000制造費用預(yù)算143500158500173500188500203500218500單位:元表3-4ABC公司預(yù)算期制造費用彈性預(yù)算(列表法)700008000090000100000110000120645.彈性利潤預(yù)算的編制（1）因素法。[例3-4]彈性利潤預(yù)算的編制——因素法預(yù)計ABC公司預(yù)算年度某產(chǎn)品的銷售量在7000～12000件之間變動;銷售單價為100元;單位變動成本為86元;固定成本總額為80000元。要求：根據(jù)上述資料以1000件為銷售量的間隔單位編制該產(chǎn)品的彈性利潤預(yù)算。解：依題意編制的彈性利潤預(yù)算如表3-5所示。5.彈性利潤預(yù)算的編制（1）因素法。[例3-4]彈性利潤預(yù)算65銷售量（件）700080009000100001100012000單價100100100100100100單位變動成本868686868686銷售收入700000800000900000100000011000001200000減：變動成本6020006880007740008600009460001032000貢獻(xiàn)邊際98000112000126000140000154000168000減：固定成本800008000080000800008000080000營業(yè)利潤180003200046000600007400088000表3-5ABC公司彈性利潤預(yù)算單位：元銷售量（件）70008000900010000110001266[例3-5]彈性利潤預(yù)算的編制——百分比法ABC公司預(yù)算年度的銷售業(yè)務(wù)量達(dá)到100%時的銷售收入為1000000元，變動成本為860000元，固定成本為80000元。要求：根據(jù)上述資料以10%的間隔為ABC公司按百分比法編制彈性利潤預(yù)算。解：根據(jù)題意編制的彈性利潤預(yù)算如表3-6所示。（2）百分比法。[例3-5]彈性利潤預(yù)算的編制——百分比法（2）百分比法。67銷售收入百分比(1)80%90%100%110%120%銷售收入（2）=1000000×（1）800000900000100000011000001200000變動成本（3）=860000×（1）6880007740008600009460001032000貢獻(xiàn)邊際（4）=（2）－（3）112000126000140000154000168000固定成本（5）8000080000800008000080000利潤總額（6）=（4）－（5）3200046000600007400088000表3-6ABC公司彈性利潤預(yù)算單位：元80%90%100%110%120%銷售收入（2）8000068二、增量預(yù)算方法與零基預(yù)算方法編制成本費用預(yù)算的方法按其出發(fā)點的特征不同,可分為增量預(yù)算方法和零基預(yù)算方法兩大類。（一）增量預(yù)算方法1．含義：是指以基期成本費用水平為基礎(chǔ)，結(jié)合預(yù)算期業(yè)務(wù)量水平及有關(guān)影響成本因素的未來變動情況，通過調(diào)整有關(guān)原有費用項目而編制預(yù)算的一種方法。2．假定：第一，現(xiàn)有的業(yè)務(wù)活動是企業(yè)所必需的。第二，原有的各項開支都是合理的。第三，增加費用預(yù)算是值得的，未來預(yù)算期的費用變動是在現(xiàn)有費用的基礎(chǔ)上調(diào)整的結(jié)果。二、增量預(yù)算方法與零基預(yù)算方法2．假定：693．增量預(yù)算方法的缺點第一，受原有費用項目限制，可能導(dǎo)致保護(hù)落后。第二，滋長預(yù)算中的“平均主義”和“簡單化”。第三，不利于企業(yè)未來的發(fā)展。(二)零基預(yù)算方法1．零基預(yù)算方法的含義零基預(yù)算方法的全稱為“以零為基礎(chǔ)編制計劃和預(yù)算的方法”，簡稱零基預(yù)算，又稱零底預(yù)算，是指在編制成本費用預(yù)算時，不考慮以往會計期間所發(fā)生的費用項目或費用數(shù)額，而是將所有的預(yù)算支出均以零為出發(fā)點，一切從實際需要與可能出發(fā)，逐項審議預(yù)算期內(nèi)各項費用的內(nèi)容及開支標(biāo)準(zhǔn)是否合理,在綜合平衡的基礎(chǔ)上編制費用預(yù)算的一種方法。

3．增量預(yù)算方法的缺點(二)零基預(yù)算方法70[例3-6]零基預(yù)算方法的應(yīng)用案例ABC公司為深入開展增收節(jié)支活動,降低費用開支水平,擬對歷年來超支嚴(yán)重的業(yè)務(wù)招待費、勞動保護(hù)費、辦公費、廣告費、保險費等間接費用項目按照零基預(yù)算方法編制預(yù)算。經(jīng)多次討論研究，預(yù)算編制人員確定上述費用在預(yù)算年度開支水平如表3-7所示。[例3-6]零基預(yù)算方法的應(yīng)用案例71費用項目開支金額（元）業(yè)務(wù)招待費勞動保護(hù)費辦公費廣告費保險費180000150000100000300000120000合計850000表3-7ABC公司預(yù)計費用項目及開支金額經(jīng)過充分論證，得出以下結(jié)論：上述費用中除業(yè)務(wù)招待費和廣告費以外都不能再壓縮了，必須得到全額保證。費用項目開支金額（元）業(yè)務(wù)招待費172成本項目成本金額收益金額業(yè)務(wù)招待費廣告費1146根據(jù)歷史資料對業(yè)務(wù)招待費和廣告費進(jìn)行成本——效益分析,得到以下數(shù)據(jù),如表3-8所示。表3-8ABC公司成本——效益分析表然后，權(quán)衡上述各項費用開支的輕重緩急排出層次和順序：成本項目成本金額收益金額業(yè)務(wù)招待費14根據(jù)歷史資料73因為勞動保護(hù)費、辦公費和保險費在預(yù)算期必不可少，需要全額得到保證，屬于不可避免的約束性固定成本，故應(yīng)列為第一層次；因為業(yè)務(wù)招待費和廣告費可根據(jù)預(yù)算期間企業(yè)財力情況酌情增減，屬于可避免項目；其中廣告費的成本——效益較大，應(yīng)列為第二層次；業(yè)務(wù)招待費的成本——效益相對較小，應(yīng)列為第三層次。假定該公司預(yù)算年度對上述各項費用可動用的財力資源只有700000元,根據(jù)以上排列的層次和順序，分配資源，最終落實的預(yù)算金額如下：因為勞動保護(hù)費、辦公費和保險費在預(yù)算期必不可少，需要74（3）按成本——效益比重將可分配的資金數(shù)額在業(yè)務(wù)招待費和廣告費之間進(jìn)行分配：=198000（元）業(yè)務(wù)招待費可分配資金=330000×=132000(元)廣告費可分配資金=330000×（1）確定不可避免項目的預(yù)算金額：150000+100000+120000=370000（元）（2）確定可分配的資金數(shù)額：700000-370000=330000（元）（3）按成本——效益比重將可分配的資金數(shù)額在業(yè)務(wù)招待費和廣告75在實際工作中，某些成本項目的成本——效益的關(guān)系不容易確定，按零基預(yù)算方法編制預(yù)算時，不能機(jī)械地平均分配資金，而應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實際情況，有重點、有選擇地確定預(yù)算項目，保證重點項目的資金需要。（1）不受現(xiàn)有費用項目和開支水平的限制。（2）能夠調(diào)動企業(yè)各部門降低費用的積極性。（3）有助于企業(yè)未來發(fā)展。2.零基預(yù)算方法的優(yōu)點零基預(yù)算的優(yōu)點是：在實際工作中，某些成本項目的成本——效益的關(guān)系76三、定期預(yù)算方法與滾動預(yù)算方法按其時間特征不同，可分為定期預(yù)算方法和滾動預(yù)算方法兩大類。（一）定期預(yù)算方法1．定期預(yù)算方法的含義指在編制預(yù)算時以不變的會計期間（如日歷年度）作為預(yù)算期的一種編制預(yù)算的方法。2．定期預(yù)算方法的優(yōu)缺點第一，遠(yuǎn)期指導(dǎo)性差。第二，靈活性差。第三，連續(xù)性差。定期預(yù)算方法的惟一優(yōu)點是能夠使預(yù)算期間與會計年度相配合。缺點主要有：三、定期預(yù)算方法與滾動預(yù)算方法按其時間特征不同，可分77滾動預(yù)算方法簡稱滾動預(yù)算，又稱連續(xù)預(yù)算或永續(xù)預(yù)算，是指在編制預(yù)算時，將預(yù)算期與會計年度脫離，隨著預(yù)算的執(zhí)行不斷延伸補(bǔ)充預(yù)算，逐期向后滾動，使預(yù)算期永遠(yuǎn)保持為一個固定期間的一種預(yù)算編制方法。

1．滾動預(yù)算方法的含義2．滾動預(yù)算的方式及其特征（1）逐月滾動方式（2）逐季滾動方式（二）滾動預(yù)算方法滾動預(yù)算方法簡稱滾動預(yù)算，又稱連續(xù)預(yù)算或永續(xù)預(yù)算，是指在編制78執(zhí)行與調(diào)整執(zhí)行與調(diào)整第一次滾動第二次滾動2004年度預(yù)算（一）1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月2004年度預(yù)算（三）2005年3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月2004年度預(yù)算（二）2005年2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月圖10-2逐月滾動預(yù)算示意圖執(zhí)行與調(diào)整執(zhí)行與調(diào)整第一次滾動第二次滾動2004年度預(yù)算（一79第一季度實際數(shù)預(yù)算執(zhí)行差異對比分析預(yù)算調(diào)整與修正第一次滾動（3）混合滾動方式2004年度預(yù)算第一季度第二季度第三季度第四季度1月2月3月預(yù)算總數(shù)預(yù)算總數(shù)預(yù)算總數(shù) 2004年度預(yù)算2005年度預(yù)算第二季度第三季度第四季度第一季度4月5月6月預(yù)算總數(shù)預(yù)算總數(shù)預(yù)算總數(shù)第一季度實際數(shù)預(yù)算執(zhí)行差異對比分析預(yù)算調(diào)整與修正第一次滾動（80預(yù)算執(zhí)行第二季度實際數(shù)第二次滾動2004年度預(yù)算2005年度預(yù)算第三季度第四季度第一季度第二季度7月8月9月預(yù)算總數(shù)預(yù)算總數(shù)預(yù)算總數(shù)圖10-3混合滾動預(yù)算示意圖預(yù)算執(zhí)行差異對比分析預(yù)算調(diào)整與修正預(yù)算執(zhí)行第二季度第二次滾動2004年度預(yù)算2005年度預(yù)算81具有以下優(yōu)點：（1）透明度高。（2）及時性強(qiáng)。（3）連續(xù)性好。（4）完整性和穩(wěn)定性突出。3．滾動預(yù)算方法的優(yōu)點具有以下優(yōu)點：3．滾動預(yù)算方法的優(yōu)點82第三節(jié)財務(wù)預(yù)算的編制本節(jié)主要內(nèi)容本節(jié)通過一個企業(yè)集團(tuán)的真實編報規(guī)程和一財務(wù)預(yù)算的編制實例介紹財務(wù)預(yù)算的編制程序。包括經(jīng)營預(yù)算、資本支出預(yù)算和財務(wù)預(yù)算的編制流程及編制方法。一、財務(wù)預(yù)算的編制一般程序經(jīng)營預(yù)算（概念、目的、編制程序和技術(shù)）、資本支出預(yù)算（概念、注意事項）、財務(wù)預(yù)算(現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計財務(wù)報表）二、M公司財務(wù)預(yù)算編制舉例三、A集團(tuán)財務(wù)預(yù)算的編制內(nèi)容和程序第三節(jié)財務(wù)預(yù)算的編制本節(jié)主要內(nèi)容83一、財務(wù)預(yù)算編制的一般程序一般采取“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序進(jìn)行。1、下達(dá)目標(biāo)；2、編制上報；3、審查平衡；4、審議批準(zhǔn)；5、下達(dá)執(zhí)行。內(nèi)容上：1、經(jīng)營預(yù)算（銷售預(yù)算—生產(chǎn)預(yù)算—材料預(yù)算—采購預(yù)算—人工預(yù)算—費用預(yù)算—成本預(yù)算）；2、資本支出預(yù)算；3、財務(wù)預(yù)算。

一、財務(wù)預(yù)算編制的一般程序一般采取“上下結(jié)合、分級編制、逐級84經(jīng)營預(yù)算的概念、目的、編制程序和技術(shù)經(jīng)營預(yù)算也稱營業(yè)預(yù)算，是為規(guī)劃和控制未來時期的生產(chǎn)、銷售等經(jīng)常性業(yè)務(wù)以及與此相關(guān)的各項成本和收入而編制的預(yù)算。相對于資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算范圍更廣，使用更頻繁，涉及幾乎所有工作人員。目的一適應(yīng)復(fù)雜多變的外部環(huán)境；目的二協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系；三是明確企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)和獎懲標(biāo)準(zhǔn)。編制程序和技術(shù)參見M公司例題。經(jīng)營預(yù)算的概念、目的、編制程序和技術(shù)經(jīng)營預(yù)算也稱營業(yè)預(yù)算，是85資本支出預(yù)算資本支出預(yù)算時規(guī)劃未來期間選擇和評價長期資本投資活動（如固定資產(chǎn)的購建、擴(kuò)建）的相關(guān)原則和方法步驟的預(yù)算。成功的資本投資預(yù)算應(yīng)遵循以下順序：投資意向和提案的的產(chǎn)生；估計戰(zhàn)略、市場和技術(shù)因素，預(yù)計現(xiàn)金流量；評價現(xiàn)金流量；在可接受標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上選擇項目；執(zhí)行計劃；在投資項目現(xiàn)金流量和經(jīng)濟(jì)狀況被接受以后不斷重新評價或進(jìn)行事后審計。資本支出預(yù)算的作用:1能夠?qū)χ卮筚Y本支出進(jìn)行事前評價和甄選；2視預(yù)算執(zhí)行過程中進(jìn)行跟蹤和控制的依據(jù)；3成為資本支出項目完成后的評價對比的基礎(chǔ)。資本預(yù)算技術(shù)、方法等是財務(wù)管理課程中的“投資管理”資本支出預(yù)算資本支出預(yù)算時規(guī)劃未來期間選擇和評價長期資本投資86財務(wù)預(yù)算財務(wù)預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算其內(nèi)為規(guī)劃資金的籌集和分配而編制的反映有關(guān)預(yù)計現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務(wù)狀況的預(yù)算，主要包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計利潤表和預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表。財務(wù)預(yù)算的編制主要由財務(wù)部門利用各業(yè)務(wù)、職能部門傳遞來的各項經(jīng)營預(yù)算和資本支出預(yù)算資料來完成。各種業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算最終在財務(wù)預(yù)算中反映出來，它是對企業(yè)各項經(jīng)營預(yù)算和資本預(yù)算的匯總，因此又稱為“總預(yù)算”。作用體現(xiàn)在1將企業(yè)各部門分散的預(yù)算歸為一個整體；2為企業(yè)最高管理當(dāng)局提供管理決策依據(jù)；3為企業(yè)總體業(yè)績的評價制定了標(biāo)準(zhǔn)。財務(wù)預(yù)算財務(wù)預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算其內(nèi)為規(guī)劃資金的籌集和分配而編制87二、M公司為例說明財務(wù)預(yù)算的編制（一）銷售預(yù)算銷售預(yù)算是關(guān)于預(yù)算起的銷售量和銷售收入的規(guī)劃。銷售預(yù)算是整個預(yù)算的編制起點。1企業(yè)競爭戰(zhàn)略與銷售預(yù)算（1）從大的方面來看，企業(yè)相對有利的競爭地位是通過銷售價格和銷售量來獲得和體現(xiàn)的；（2）從具體情況來看，銷售價格的確定要考慮競爭戰(zhàn)略，是成本領(lǐng)先還是差異化或集中化戰(zhàn)略2市場環(huán)境預(yù)測市場環(huán)境廣義上來看包括宏觀和微觀兩部分。（1）宏觀環(huán)境，包括政治、法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、社會、文化環(huán)境和自然環(huán)境等。二、M公司為例說明財務(wù)預(yù)算的編制（一）銷售預(yù)算88（2）微觀環(huán)境：包括行業(yè)壽命周期、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)、成功關(guān)鍵因素。銷售預(yù)算的參與人員：全員參與為基礎(chǔ)，主要以高層管理人員、市場分析預(yù)測人員以及財務(wù)人員。基本步驟：確定企業(yè)產(chǎn)品的市場定位；分析該產(chǎn)品市場需求特征；分析該產(chǎn)品市場供給的特征；判斷該企業(yè)每種產(chǎn)品或產(chǎn)品組合能夠取得的合理的市場份額或者說可能的銷售量；以上述四項分析為基礎(chǔ)，編制用銷售量和價格表示的銷售預(yù)算。表3-9是M公司的銷售預(yù)算。（2）微觀環(huán)境：包括行業(yè)壽命周期、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)、成功關(guān)鍵因素89表3-9銷售預(yù)算單位：元季度一二三四全年預(yù)計銷售量預(yù)計單位售價銷售收入10020020000150200300002002004000018020036000630200126000預(yù)計現(xiàn)金收入上年應(yīng)收賬款第一季度(銷貨20000)第二季度(銷貨30000)第三季度(銷貨40000)第四季度(銷貨36000)62001200080001800012000240001600021600620020000300004000021600現(xiàn)金收入合計18200260003600037600117800表3-9銷售預(yù)算90銷售預(yù)算的主要內(nèi)容是銷量、單價和銷售收入。銷量是根據(jù)市場預(yù)測或銷貨合同并結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)能力確定的。單價是通過價格決策確定的。銷售收入是兩者的乘積，在銷售預(yù)算中計算得出。銷售預(yù)算通常要分品種、分月份、分銷售區(qū)域，分推銷員來編制。為了簡化，本例只劃分了季度銷售數(shù)據(jù)。銷售預(yù)算中通常還包括預(yù)計現(xiàn)金收入的計算，其目的是為了編制現(xiàn)金預(yù)算提供必要的資料。第一季度的現(xiàn)金收入包括兩部分，即上年應(yīng)收賬款在本年第一季度收到的貨款，以及本季度銷售中可能收到的貨款部分。在本例中，假設(shè)每季度銷售收入中，本季度收到現(xiàn)金60％，另外40％現(xiàn)金要到下季度才能收到。銷售預(yù)算的主要內(nèi)容是銷量、單價和銷售收入。銷量是根據(jù)市場91生產(chǎn)預(yù)算是在銷售預(yù)算的基礎(chǔ)上編制的，其主要內(nèi)容有銷售量，期初和期末存貨，生產(chǎn)量。表3-10是M公司的生產(chǎn)預(yù)算。（二）生產(chǎn)預(yù)算表3-10生產(chǎn)預(yù)算單位：元季度一二三四全年預(yù)計銷售量加：預(yù)計期末存貨合計減：預(yù)計期初存貨預(yù)計生產(chǎn)量10015115101051502017015155200182182019818020200181826302065010640生產(chǎn)預(yù)算是在銷售預(yù)算的基礎(chǔ)上編制的，其主要內(nèi)容有銷售量，期92通常，企業(yè)的生產(chǎn)和銷售不能做到“同步同量”，需要設(shè)置一定的存貨，以保證能在發(fā)生意外需求時按時供貨，并可均衡生產(chǎn)，節(jié)省趕工的額外支出。存貨數(shù)量通常按下期銷售量的一定百分比確定，本例按10％安排期末存貨。年初存貨是編制預(yù)算時預(yù)計的，年末存貨根據(jù)長期銷售趨勢來確定，本例假設(shè)年初有存貨10件，年末留存20件。存貨預(yù)算也可單獨編制。生產(chǎn)預(yù)算的“預(yù)計銷售量”來自銷售預(yù)算，其他數(shù)據(jù)在本表中計算得出：預(yù)計期末存貨＝下季度銷售量×10％預(yù)計期初存貨＝上季度期末存貨預(yù)計生產(chǎn)量＝(預(yù)計銷售量＋預(yù)計期末存貨)-預(yù)計期初存貨通常，企業(yè)的生產(chǎn)和銷售不能做到“同步同量”，需要設(shè)置一定93表3-11是M公司的直接材料預(yù)算。各季度“期末材料存貨”根據(jù)下季度生產(chǎn)量的一定百分比確定,本例按20％計算。各季度“期初材料存貨”是上季度的期末存貨。預(yù)計各季度“采購量”根據(jù)下式計算確定：預(yù)計采購量＝(生產(chǎn)需用量＋期末存量)-期初存量本例假設(shè)材料采購的貨款有50％在本季度內(nèi)付清，另外50％在下季度付清。這個百分比是根據(jù)經(jīng)驗確定的。如果材料品種很多,需要單獨編制材料存貨預(yù)算。（三）直接材料預(yù)算表3-11是M公司的直接材料預(yù)算。各季度“期末材料存貨”根94表3-11直接材料預(yù)算單位：千克季度一二三四全年預(yù)計生產(chǎn)量(件)單位產(chǎn)品材料用量生產(chǎn)需用量加：預(yù)計期末存量合計10510105031013601551015503961946198101980364234418210182040022206401064004006800減：預(yù)計期初存量預(yù)計材料采購量單價預(yù)計采購金額(元)3001060553003101636581803961948597403641856592803006500532500預(yù)計現(xiàn)金支出上年應(yīng)付賬款第一季度（采購5300）第二季度（采購8180）第三季度（采購9740）第四季度（采購9280）合計2350265050002650409067404090487089604870464095102350530081819740464030210表3-11直接材95表3-12直接人工預(yù)算季度一二三四全年預(yù)計產(chǎn)量（件）單位產(chǎn)量工時(小時)人工總工時(小時)每小時人工成本(元)人工總成本(元)10510105022100155101550231001981019802396018210182023640640106400212800（四）直接人工預(yù)算M公司的直接人工預(yù)算見表3-12。表3-12直接96季度一二三四全年變動制造費用：間接人工間接材料修理費水電費小計10510521010552515515531015577519819839619899018218236418291064064012806403200固定制造費用：修理費折舊管理人員工資保險費財產(chǎn)稅小計100010002007501002375114010002008510025259001000200110100231090010002001901002390394040008004604009600合計290033003300330012800減：折舊現(xiàn)金支出的費用1000190010002300100023001000230040008800（五）制造費用預(yù)算表3-13制造費用預(yù)算單位：元季度一二三四全年變動制造費用：10515519818297為了便于以后編制產(chǎn)品成本預(yù)算，需要計算小時費用率。變動制造費用分配率=3200/6400=0.5(元/小時)固定制造費用分配率=9600/6400=1.5(元/小時)為了便于以后編制現(xiàn)金預(yù)算，需要預(yù)計現(xiàn)金支出。制造費用中,除折舊費外都須支付現(xiàn)金,所以，根據(jù)每個季度制造費用數(shù)額扣除折舊費后，即可得出“現(xiàn)金支出的費用”。為了便于以后編制產(chǎn)品成本預(yù)算，需要計算小時費用率。98表3-14產(chǎn)品成本預(yù)算單位成本生產(chǎn)成本(640件)期末存貨(20件)銷貨成本(630件)每千克或每小時投入量成本(元)直接材料直接人工變動制造費用固定制造費用合計520.51.510千克10小時10小時10小時502051590320001280032009600576001000400100300180031500126003150945056700（六）產(chǎn)品成本預(yù)算表3-14是M公司的成本預(yù)算。表3-14產(chǎn)品成99表3-13銷售及管理費用預(yù)算單位：元銷售費用：2000銷售人員工資5500廣告費3000包裝、運輸費2700管理費用：管理人員薪金4000福利費800保險費600辦公費1400合計20000每季度支付現(xiàn)金（20000÷4）5000（七）銷售及管理費用預(yù)算表3-15是M公司的銷售及管理費用預(yù)算表3-13銷售及管理費用預(yù)算100表3-16現(xiàn)金預(yù)算單位：元季度一二三四全年期初現(xiàn)金余額加：銷貨現(xiàn)金收入(表3-7)可供使用現(xiàn)金800018200262008200260003420060603600042060629037600438908000117800125800減各項支出：直接材料（表3-9）直接人工（表3-10）制造費用（表3-11）銷售及管理費用（3-13）所得稅購買設(shè)備股利支出合計500021001900500040001800067403100230050004000100008000391408960396023005000400024220951036402300500040008000324503021012800880020000160001000016000113810現(xiàn)金多余或不足8200(4940)178401144011990向銀行借款還銀行借款借款利息（年利10%）合計期末現(xiàn)金余額8200110006060110005501155062901144011000110005501155011440（八）現(xiàn)金預(yù)算表3-16現(xiàn)金預(yù)101本例中，該企業(yè)需要保留的現(xiàn)金余額為6000元，不足此數(shù)時需要向銀行借款。假設(shè)銀行借款的金額要求是1000元的倍數(shù)，那么，第二季度借款額為：借款額＝最低現(xiàn)金余額＋現(xiàn)金不足額＝6000+4940＝10940≈11000（元）第三季度現(xiàn)金多余，可用于償還借款。一般按“每期期初借入，每期期末歸還”來預(yù)計利息，故本例借款期為6個說。假設(shè)利率為10％，則應(yīng)計利息為550元：利息＝11000×10%×6÷12＝550(元)還款后，仍需保持最低現(xiàn)金余額，否則，只能部分歸還借款。本例中，該企業(yè)需要保留的現(xiàn)金余額為6000元，不足此數(shù)時需要102表3-17利潤表預(yù)算單位（元）銷售收入（表3-7）12600銷貨成本（表3-12）56700毛利69300銷售及管理費用（表3-13）20000利息（表3-14）550利潤總額48750所得稅（估計）16000稅后凈收益32750三．利潤表和資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算的編制(一)利潤表預(yù)算的編制表3-17是M公司的利潤表預(yù)算,它是根據(jù)上述各有關(guān)預(yù)算編制的。表3-17利潤表預(yù)算103表3—16是M公司的資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算。大部分項目的數(shù)據(jù)來源已注明在表中。土地、普通股、長期借款三項本年度沒有變化。年末“未分配利潤”是這樣計算的:期末未分配利潤=期初未分配利潤＋本期利潤-本期股利＝16250+32750-16000＝33000(元)“應(yīng)收賬款”是根據(jù)表3-7中的第四季度銷售額和本期收現(xiàn)率計算的：（二）資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算的編制表3—16是M公司的資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算。大部分項目的數(shù)據(jù)來源已104表3-18資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算單位：元資產(chǎn)權(quán)益項目年初年末項目年初年末現(xiàn)金（表3-14）應(yīng)收賬款(表3-7)直接材料(表3-9)產(chǎn)成品(表3-12)固定資產(chǎn)累計折舊(表3-11)資產(chǎn)總額8000620015009003500040004760011440144002000180045000800066640應(yīng)付賬款(表3-9)長期借款普通股未分配利潤權(quán)益總額2350900020000162504760046409000200003300066640期末應(yīng)收賬款＝本期銷售額×（1－本期收現(xiàn)率）＝36000×(11-60％)＝14400（元）“應(yīng)付賬款”是根據(jù)表3-6中的第四季度采購金額和付現(xiàn)率計算的:期末應(yīng)付賬款＝本期采購金額×(1-本期付現(xiàn)率)＝9280×(1-50％)＝4640（元）編制資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算的目的，在于判斷預(yù)算反映的財務(wù)狀況的穩(wěn)定性和流動性。如果通過資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算的分析，發(fā)現(xiàn)某些財務(wù)比率不佳，必要時可修改有關(guān)預(yù)算，以改善財務(wù)狀況。表3-18資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算105三、A集團(tuán)財務(wù)預(yù)算編制的內(nèi)容和程序內(nèi)容：集團(tuán)公司各權(quán)屬單位編制財務(wù)預(yù)算時，應(yīng)當(dāng)本著先業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算，后財務(wù)預(yù)算的流程進(jìn)行，并按照各項預(yù)算執(zhí)行單位所承擔(dān)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)類型及其責(zé)任權(quán)限，編制財務(wù)預(yù)算。（一）業(yè)務(wù)預(yù)算業(yè)務(wù)預(yù)算是反映預(yù)算期集團(tuán)公司各權(quán)屬單位可能形成現(xiàn)金收付的生產(chǎn)經(jīng)營活動(或營業(yè)活動)的預(yù)算，一般包括銷售或營業(yè)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、制造費用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、營業(yè)成預(yù)算、采購預(yù)算、期間費用預(yù)算等。三、A集團(tuán)財務(wù)預(yù)算編制的內(nèi)容和程序內(nèi)容：集團(tuán)公1061．銷售或營業(yè)預(yù)算是預(yù)算期內(nèi)預(yù)算執(zhí)行單位銷售各種產(chǎn)品或者提供各種勞務(wù)可能實現(xiàn)的銷售量或者業(yè)務(wù)量及其收入的預(yù)算，主要依據(jù)年度目標(biāo)利潤、預(yù)測的市場銷量或勞務(wù)需求及提供的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及市場價格編制。2.生產(chǎn)預(yù)算是從事工業(yè)生產(chǎn)的預(yù)算執(zhí)行單位在預(yù)算期內(nèi)所要達(dá)到的生產(chǎn)規(guī)模及其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的預(yù)算，主要是在銷售預(yù)算的基礎(chǔ)上，依據(jù)各種產(chǎn)品的生產(chǎn)能力、各項材料及人工的消耗定額及其物價水平和期末存貨狀況編制。為了實現(xiàn)有效管理，還應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步編制直接人工預(yù)算和直接材料預(yù)算。3.制造費用預(yù)算是從事工業(yè)生產(chǎn)的預(yù)算執(zhí)行單位在預(yù)算期內(nèi)未完成生產(chǎn)預(yù)算所需各種間接費用的預(yù)算，主要在生產(chǎn)預(yù)算基礎(chǔ)上，按照費用項目及其上年預(yù)算執(zhí)行情況，根據(jù)預(yù)算期降低成本、費用的要求編制。

1．銷售或營業(yè)預(yù)算是預(yù)算期內(nèi)預(yù)算執(zhí)行單位銷售各種產(chǎn)品1074.產(chǎn)品成本預(yù)算是從事工業(yè)生產(chǎn)的預(yù)算執(zhí)行單位在預(yù)算期內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品所需的生產(chǎn)成本、單位成本和銷售成本的預(yù)算，主要依據(jù)生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費用預(yù)算等匯總編制。5.營業(yè)成本預(yù)算是非生產(chǎn)型預(yù)算執(zhí)行單位