00152組織行為學（重點+難點）考試必備

組織行為學重要知識點-緒論6、組織行為學的研究對象是人的心理和行為的規(guī)律性；組織行為學的研究范圍是特定組織中人的心理和行為規(guī)律；包括：個體心理與行為、群體心理行為、整個組織行為的規(guī)律組織行為學研究目的是提高預測、引導及控制人的行為能力、提升工作績效及員工滿意度；7、組織行為學的學科性質：（口訣：跨科系實權）（1）跨學科性：鄰近學科；（2）系統(tǒng)性：系統(tǒng)理論、系統(tǒng)的分析方法；（3）權變性：不同的人、不同的情境或環(huán)境有的變化；（4）實用性；（5）科學性。8、群體心理與行為研究目的？（1）正確處理人際關系；（2）提高人際管理和溝通水平；（3）增強群體成員的凝聚力和向心力；（4）實現(xiàn)組織目標服務。9、組織行為研究內容：組織結構、組織變革與發(fā)展、組織文化、組織學習10、組織行為研究目的？（1）分析組織結構、管理體制、組織文化對組織成員心理和行為及組織效率的影響。（2）良好的組織氣氛、管理效率的提高、探索組織變革、組織發(fā)展的原則和模式。（3）促進組織不斷完善和發(fā)展。11、組織行為學是在組織管理學和人事管理學的基礎上產生和發(fā)展的。12、泰勒《科學管理原理》標志著管理學正式成為獨立科學。13、閔斯特伯格《心理學與工業(yè)效率》首先正式把心理學運用到工業(yè)管理中。14、梅奧主持“霍桑試驗”，發(fā)現(xiàn)了工作群體的重要性并提出了“人際關系學說”15、萊維特《心理學年鑒》首先采用組織心理學。16、古典科學管理理論的代表人物是泰勒、亨得.法約爾、馬克斯.韋伯。17、泰勒開創(chuàng)了科學管理，亨得.甘特提出了工作進度原理，弗蘭克.吉爾布雷斯在動作研究和工作簡化方面作出了突出貢獻。18、亨利.法約爾被譽為”管理過程之父”，并提出管理的五大職能和管理的十四條原則。19、馬克斯.韋伯被稱為“組織管理之父”，研究了國家和教會的管理。20、最早對權變理論評價的是費德勒，提出了“有效領導的權變模式”，影響領導者風格環(huán)境因素有:職位權力、任務結構、上下級關系。21、問卷法為封閉式和開放式兩種。22、個案分析法：較長時間的連續(xù)調查、了解收集資料，研究其心理變化的全過程。23、實驗法有實驗室實驗和現(xiàn)場實驗，前者控制條件嚴密、操作程序固定、可反復證的特點，但有有很大的人為性，后者條件復雜、許多控制變量很難排除、需周密計劃、研究成本高的特點。24、心理測驗是使個體行為量化的主要工具，是以信度和效度來測驗結果的可靠性和有效性，有兩種方式：一種是個別差異，另一種是多種行為之間的關系。25、情景模擬法的特征：針對性、客觀性、預測性、動態(tài)性，因而信度和效度較高。第一章個體心理與行為分析1、道格拉斯.麥格雷戈提出：X理論和Y理論。2、管理工作的重點在于提高生產效率、完成生產任務。3、泰勒制是“經濟人”觀點的典型代表，提倡“時間-動作”4、馬斯洛提出自我實現(xiàn)人，人需要發(fā)揮自己的潛力，表現(xiàn)自己的才能。5、“復雜人“假設是20世紀60年代至70年代初提出來的，由埃德加.沙因提出。6、華生的行為主義理論創(chuàng)始人是約翰.華生。7、新華生主義者認為刺激、反應的因素是個體。8、赫爾是內驅動力理論的主要代表人物，斯金納是新華生主義最具代表的人物。9、盧因的“場”理論最初用于研究個體行為。10、人的行為與一般動物的區(qū)別根本在于:一般動物的行為是在有機體的自然需要的支配下產生的活動，是本能的體現(xiàn)。11、行為的基本特征：（1）目的性；（2）自主性；（3）社會性；（4）連續(xù)性；（5）持久性；（6）可塑性。12、個體行為規(guī)律：（1）環(huán)境：決定人行為的外部因素是環(huán)境，是事物發(fā)展的外在驅動力，包括自然環(huán)境、社會環(huán)境。（2）需要：是產生人類行為的內在驅動力。（3）動機：在需要的推動下達到一定目的的內在驅動力。（4）行為：人的行為總是在一定的動機支配下形成的，多見的為混合驅動。（5）目標：人的行為的最終目的。13、人的心理分為心理過程、個性心理特征。14、認識過程是個體心理活動過程的基礎，是個體行為發(fā)生的前提條件。15、認知第一階段：感覺和知覺，感覺有視、聽、嗅、味、觸覺等。16、記憶包括：識記、保持、回憶、認知。17、思維的基本形式是分析、綜合、比較、判斷、推理等。18、個體行為是個體通過情感過程對客觀事物在感性上的反映。19、個體情感在個體行為活動中主要表現(xiàn)三個方面：面部表情、聲調、動作表現(xiàn)。20、意志活動就是內在意識向外部行動的轉化，分為有意識和無意識，是人的全部活動。21、隨意活動是意志活動的基礎，主要表現(xiàn)為激勵和克制。22、人的個性心理主要是由個性傾向性和個性心理特征組成。23、個性傾向性包括：需要、動機、興趣、愛好、態(tài)度、理想、信念、價值觀。24、個性傾向性體現(xiàn)是的人們對社會環(huán)境的態(tài)度和行為特征。第二章個體心理與行為1、現(xiàn)代企業(yè)管理的核心問題是調動員工的工作積極性。2、需要是人對事物的欲望和要求，分為自然性需要和社會性需要。3、動機具有原始性、內隱性、實踐活動性的特征。4、動機是行為發(fā)生的直接內動力，行為是動機的外在表現(xiàn)。5、動機與行為關系：需要→心理緊張→動機→目標導向行為→需要滿足→新需要產生。6、價值觀是一個人生活的基本信念。7、價值觀的屬性包括內容和強度屬性。8、價值觀不是簡單地存在于一維空間，是一個相對穩(wěn)定的層級和結構，是一套價值體系。9、人的工作滿意感是一種主觀心理，實質是一種態(tài)度。10、態(tài)度心理結構由三種構成：知覺、情感、行為意向成分。11、態(tài)度在工作中的四種功能：調整功能、自我保護功能、價值表現(xiàn)功能、知識功能。12、態(tài)度對行為的影響？（1）態(tài)度影響認知和判斷；（2）態(tài)度影響行為效果；（3）態(tài)度影響忍耐力；（4）態(tài)度影響相容性。13、對態(tài)度進行測量的方法主要有兩種：量表法和自由反應法。14、員工對其工作滿意或不滿意的評估是大量獨立工作因素的復合。15、工作滿意度的主要影響因素？（1）挑戰(zhàn)性的工作；（2）公平的報酬；（3）支持性的工作環(huán)境；（4）和睦融洽的同事關系。16、知覺：是指直接作用于感官的客觀事物的整體屬性在人腦的反映。17、知覺的種類：（1）空間知覺；（2）時間知覺；（3）運動知覺；（4）錯覺。18、知覺的特征：（1）知覺的選擇性是指個體根據興趣和需要，有意只選擇出來的，受主觀和客觀因素影響；（2）知覺的整體性是指能夠把許多部分或屬性的客觀對象當做一個整體來反映的特性；（3）知覺的理解性是指根據過去的經驗對當前的知覺對象進行解釋并作出最為合理的說明；（4）知覺的恒常性是指當知覺的客觀條件在一定范圍內發(fā)生改變時，在相當程度上會保持穩(wěn)定。19、影響知覺的主觀因素：（1）興趣和愛好；（2）需要和動機；（3）知識和經驗；（4）個性特征。20、知覺對象的特征：（1）接近律；（2）相似律；（3）閉鎖律；（4）連續(xù)律。21、知覺環(huán)境：物理環(huán)境、社會環(huán)境。22、知覺偏差：（1）首因效應；（2）近因效應；（3）暈輪效應；（4）投射效應；（5）心理定勢；（6）對比效應；（7）刻板效應。23、海德是歸因研究的創(chuàng)始人。24、凱利的三要素：特殊性、共同性、一貫性。25、個體包括相互聯(lián)系的兩部分：個性傾向性、個性心理特征。26、個性的特征：差異性、穩(wěn)定性、傾向性、整體性、社會性。27、氣質的類型：膽汁質、多血質、黏液質、抑郁質。28、能力分為一般能力和特殊能力，兩者有機聯(lián)系，相輔相成、相互促進。29、能力發(fā)展的影響因素：自然素質、社會實踐、個性因素。30、性格是個性中最為重要、最為顯著的心理特征，在個性中起著核心的作用。31、性格的分類：理智、情緒、意志型，一般人的性格屬于混合型。32、從態(tài)度劃分的性格類型：外傾型、內傾型；個體獨立性劃分為：獨立型、順從型。33、性格的培養(yǎng)注重以下幾個方面：（1）建立正確的個性傾向系統(tǒng)；（2）培養(yǎng)堅強的意志；（3）形成自我教育能力。34、情緒的特征：（2）非自發(fā)性；（2）短暫性；（3）主觀意識體驗；（4）產生生理喚醒。35、情緒的維度：情緒的種類、情況的強度、情緒的頻率和持久性。36、情緒智力：（1）自我意識；（2）自我管理；（3）自我激勵；（4）感同身受；（5）社會技能。37、情緒在組織行為中的應用：（1）選聘員工；（2）決策；（3）創(chuàng)造力；（4）激勵；（5）領導力；（6）談判。48、組織承諾的三因素：感情承諾、持續(xù)承諾、規(guī)范承諾。第三章群體行為基礎1、群體：由兩個或兩個以上的個體組成；具有穩(wěn)定的結構；有著相同的目標；有著共同的利益，利益是建立和維系群體的基本條件。2、群體類型：按構成原則和方式：正式和非正式群體。正式群體分為命令型和任務型群體。非正式群體分為利益型和友誼型群體。按成員關系的密切程度：松散（最低層次）、聯(lián)合群體（中間層次）和集體（最高層次）。按規(guī)模大?。捍笮腿后w和小型群體。按在社會上發(fā)揮作用大?。簠⒄杖后w和一般群體。按開發(fā)程度可分為：開放型和封裝型群體。3、群體的作用:（1）完成組織任務（最主要的功能）；（2）滿足成員的心理需要；（3）進行有效的信息溝通；（4）協(xié)調人際關系；（5）促進成員間的相互激勵4、群體發(fā)展的五階段模型：（1）形成階段、（2）震蕩階段、（3）規(guī)范階段、（4）執(zhí)行階段、（5）中止階段。5、間斷-平衡模型適用于描述臨時性工作任務群體的發(fā)展變化。6、群體外部因素：整體戰(zhàn)略、職權結構、規(guī)章制度、資源、員工錄用過程、績效評估、獎勵體系、組織文化、工作物理環(huán)境。7、職權結構決定一個工作群體在組織權力結構中的位置。8、群體結構變量主要包括角色、群體規(guī)范、從眾行為、群體規(guī)模、群體結構、群體凝聚力。9、皮爾尼克提出“規(guī)范分析法“，作為提高群體工作效率的手段。10、群體壓力不具有強制性，群體對持異議者施加壓力的四種方式：理智討論、懷柔政策、鐵腕政策、開除政策。11、從眾行為源于群體的壓力。12、凝聚力表現(xiàn)在成員心理感受為：認同感、歸屬感、力量感。13、群體凝聚力表現(xiàn)在知、情、意三個方面，表現(xiàn)形式為：自然凝聚力、工作凝聚力、領導者凝聚力、情感凝聚力。14、群體互動過程會產生兩種效應：協(xié)同效應、社會促進效應。15、演講、藝術表演、競技運動都具有明顯的社會促進效應。16、群體決策方法：頭腦風暴、名義小組法、德爾菲法、電子會議法。17、名義小組法結合了個人決策和群體決策的優(yōu)點，德爾菲法最早用于軍事部門預測。18、非正式群體形成的原因劃分：利益型、情感型、愛好型、信仰型、親緣型。非正式群體的性質和作用分：積極型、中間型、消極型、破壞型。19、非正式群體的成員構成劃分：縱向非正式群體、橫向非正式群體、混合交錯的非正式群體。20、非正式群體的積極作用：彌補正式群體的不足、滿足成員對信息的需要、成為正式群體凝聚力強度的晴雨表。21、非正式群體的消極作用：容易產生抵觸情緒、影響工作效率、容易傳播謠言、會產生破壞作用。第四章溝通1、溝通包含信息的傳遞和被理解。2、溝通是組織成員表達情況和情緒的主要途徑。3、溝通的功能：（1）傳遞信息（首要功能）；（2）推進了解；（3）控制行為；（4）協(xié)調關系；（5）幫助決策。4、溝通過程包括的要素：（1）發(fā)訊者、（2）信息、（3）編碼、（4）媒介、（5）譯碼、（6）收訊者、（7）反饋。5、背景因素：物理背景、心理背景、社會文化背景、噪聲。6、正式溝通的分類：下行溝通、上行溝通、水平溝通、斜向溝通。7、下行溝通是組織中最為重要和最為強大的溝通流程。8、上行溝通的內容：工作匯報、定期的工作總結、申訴、建議和意見。上行溝通的媒介：口頭匯報、交談、書面總結、座談會、意見書。9、水平溝通目的是增強合作、減少摩擦，具有協(xié)商性和雙向性。10、水平溝通和斜向溝通統(tǒng)稱稱為橫向溝通。11、當組織接受的是緊急任務并要求進行嚴格控制時，首選輪式溝通。12、環(huán)式溝通：營造出一種高昂士氣來鼓舞員工實現(xiàn)組織目標。13、非正式溝通網絡類型：單串型、饒舌型、集合型（傳播效應最高的）、隨機型。14、有聲言語溝通：語音包括說話的速度、語氣、音質、音量、音調。15、無聲言語溝通：表情、動作、體態(tài)。16、影響可信度的因素：身份地位、良好意愿、專門技術、外表形象、共同價值。17、過濾是信息發(fā)出者有意操縱信息的行為。18、有效溝通的特征：信息的準確性、完整性、溝通的及時性。19、明確分工：明確授權的對象、授權的內容。20、保持對討論的適當控制：對員工的訓導要建立在管理者對權力把握的基礎上。21、互聯(lián)網技術的使用能有效解決垂直溝通中存在的問題。22、處理能力從三個方面判斷：（1）同一時間處理信息的能力；（2）反饋的速度；（3）互相接觸的程度。23、溝通流程的扁平化極大提高了企業(yè)管理能力和辦事效率。24、電子溝通方式：視頻會議、電子郵件、電子公告、網絡聊天等。25、在高文化背景下，通過語言傳達的只是有限的信息，必須要從談話背景情景中進行推論和解釋。第五章團隊1、20世紀90年代，“團隊工作”成為管理的熱點。2、團隊的概念三要素：（1）兩個或兩個以上的成員，規(guī)模可大可?。唬?）一般低于15人，人員相互接觸；（3）共享績效目標，又被稱為群體；3、團隊的特征：（1）價值觀共識化；（2）團隊工作的主旨是委托和授權；（3）團隊成員平等、信任、注重交流；（4）高素質的員工是關鍵；4、共同的目標與價值觀是團隊之魂，是成為團隊的首要條件。5、團隊工作是建立在信任和責任的基礎上的工作形式。6、管理人員并不從事日常工作，而是由團隊來完成。7、團隊強調共有信息和在合作中達成共識。8、人力資源是團隊的核心資源，本質是人的知識、技能。9、歸屬感與一體感主要來源于團隊利益目標與成員目標的一致。10、成員之間的關系：互敬互重、相互寬容、彼此信任、相互幫助；11、團隊終極目標是促成合作、追求團隊的整體績效。12、團隊規(guī)范以任務為核心，以任務為導向是團隊的根基。13、團隊建設的發(fā)展階段：組建期、激蕩期、規(guī)范期。14、組建期特點：目的、結構、領導都不確定；激蕩期：熱情往往讓位于挫折和憤怒；規(guī)范期：面臨的主要危險是遇到沖突不愿提出自己好的建議，工作重點是提高成員的責任心；15、當團隊采用新的技術系統(tǒng)不熟悉時，最緊迫的任務是進行技能培訓。16、真正有效的團隊會不斷學習和成長，團隊建設視為一個持續(xù)的過程。17、團隊建設的心理機制：（1）情緒認同；（2）共生效應：個體與個體，個體與群體相互依存、相互激勵的社會心理現(xiàn)象。（3）心理相容；（4）共同的信念：互相尊重包含：成員間相互尊重、管理人員對團隊工作的尊重。（5）參與心理。18、烏曼斯基證明，群體情緒認同是群體中人際關系展水平的標志。19、人們觀點和信念的一致性是心理相容產生的最主要原因。20、成員相互間物質利益分配的合理性是心理相容的根源。21、心理相容決定了群體的風氣、領導風格、目標實現(xiàn)、工作效率、成員的心理健康、情緒反應、能力發(fā)揮。22、團隊的工作基礎之一就是成員的參與，建立心理機制，首先使成員屬于團隊，其次是成員分享和表現(xiàn)。23、虛擬團隊：兩個或兩個以上成員；共同目標、相互合作；至少有一個成員位于不同的位置；通過電子媒體溝通和協(xié)調。24、虛擬團隊的特征：成員有共同的目標，成員位置具有離散性，采用電子溝通，寬泛型的組織邊界。25、虛擬團隊的作用：（1）最大限度地發(fā)揮各成員的專長；（2）將不同文化、不同商務習慣的多種意見統(tǒng)一；（3）跨組織的寬泛聯(lián)合；第六章沖突與沖突管理1、沖突產生的必要條件是存在對立或不相容。2、沖突主體可以是群體、組織、個人，客體是利益、權利、資源、目標、方法。3、沖突的觀念類型：（1）傳統(tǒng)觀念：20世紀30年代，管理者把防止和消除沖突作為管理工作的主要任務；（2）人際關系觀念：20世紀40年代未至70年代中葉，應接納沖突并控制沖突；（3）相互作用觀念：20世紀80年代以后。4、沖突的特征客觀性；主觀直覺性；二重性；程度性5、沖突的類型：建設性沖突：關心目標、對事不對人、促進溝通；破壞性沖突：關心勝負、針對人、阻礙溝通；6、根據沖突產生的原因不同分為：目標沖突、認知沖突、情感沖突、程序沖突7、根據沖突影響范圍不同分為：組織間沖突；群體間沖突；個體與個體間沖突；個體內部沖突（角色間沖突、角色內部沖突、個人角色沖突）；8、沖突產生的根源（杜布林）人的放肆本性；爭奪有限資源；價值和利益的沖突；基于本位的沖突；追逐權力；責任不清；引進變革；組織的氣氛。9、沖突產生的根源（羅賓斯）溝通因素；結構因素；個人因素。10、沖突產生的根源（納爾遜和奎克）結構因素：專業(yè)化、相互依賴性、共同資源、目標差異、職權關系、地位矛盾、管轄權的模糊。個人因素：技術能力、個性、觀念、價值觀和道德觀、情緒、溝通障礙、文化差異。11、沖突的過程龐迪沖突分析模式：（1）討價還價模式；（2）官僚模式；（3）系統(tǒng)模式。羅賓斯沖突分析模式：（1）潛在的對立或不一致：溝通、結構、個人因素；（2）認知和人格化；（3）行為意向：合作程度和肯定程度；（競爭、協(xié)作、遷就、回避、折中）（4）行為；（5）結果杜布林的系統(tǒng)分析模式：三要素（輸入、干涉變量、輸出）12、發(fā)現(xiàn)沖突、識別沖突是分析問題的前提。13、分析沖突的根源和發(fā)生過程是管理沖突的基礎。14、托馬斯二維模式：合作性和堅持己見性。15、合作策略的基本觀點：（1）尋求沖突雙方共同的利益點；（2）沖突雙方是平等的；（3）每一方都應該積極理解對方的需要；（4）雙方充分溝通；16、布萊克-莫頓沖突方格理論：關心工作和關心員工，正式是一種較為積極的沖突管理策略，能徹底解決問題。17、托馬斯二維模式從沖突行為對待沖突的態(tài)度和行為的角度來劃分沖突模式。布萊克-莫頓沖突方格理論是站在管理者的角度進行分析的。18、群體間沖突的預防：(1)加強信息的公開與分享；(2)正式和非正式的交流；(3)正確選拔群體成員；(4)把蛋糕做大；(5)防止本位主義，強調整體觀念，建立合理的評價體系；(6)分清責任和權利；(7)建立崇尚合作的組織文化和群體風氣；第七章組織結構與組織變革1、組織是一個開放系統(tǒng)。2、組織就是指某項管理活動過程，即管理中的組織職能。3、組織的內容：組織機構設計、適度分權和正確授權、人力資源管理。4、組織是社會的基礎，組織產生源于生產活動和社會活動。5、從名詞意義上的組織看，包括三個方面：必須有目標、必須分工與協(xié)作、不同層次的權力與責任。6、系統(tǒng)理論把組織分為封閉系統(tǒng)和開放系統(tǒng)?！?、組織分類：按規(guī)模：小型、中型、大型組織；按社會職能：文化性、經濟性、政治性組織；按組織內部是否正式分工關系分類：正式和非正式組織；按運用權力和權威程度：功利性、規(guī)范性、強制性、混合性組織；按社會功能：經濟生產導向、政治導向、整合、模型維持組織；8、組織的功用：（1）有匯聚和放大力量的作用；（2）高效的組織能提高效率；（3）能滿足人們的某種需求；9、組織理論的發(fā)展階段：古典、近代、現(xiàn)代組織理論。10、古典組織理論：科學管理理論（泰勒）、行政管理理論（法約爾）、官僚模型理論（馬克斯·韋伯）；古典理論主要貢獻在于第一次用科學的方法將組織問題系統(tǒng)化、理論化、科學化。11、馬克斯韋伯指出，法定的權威是構建組織的基石，合法的權威基礎有三種純粹形式：合理基礎、傳統(tǒng)基礎、神授基礎。12、古典理論的共同出發(fā)點是提高企業(yè)組織的管理效率，圍繞四大支柱進行，分別是：勞動分工、等級與智能方法、結構、控制幅度理論。13、近代組織理論是以科層結構為基礎，重要特征是更注重人在組織中的作用，代表是梅奧為首的霍桑試驗。14、近代組織理論成果：馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論、麥克利蘭的激勵需求理論、麥格雷戈的X,Y理論、波特-勞勒模式。15、現(xiàn)代組織三個理論學派：社會系統(tǒng)學派（巴納德）、社會技術系統(tǒng)學派、權變系統(tǒng)理論。16、權變系統(tǒng)理論代表人（伍德沃德、斯托克、卡斯特、羅森茨韋克）；在系統(tǒng)中陣容強大，影響最為深遠的是權變系統(tǒng)理論。17、新制度組織理論產生于20世紀70年代，90年代成為“組織理論寵兒”，主要代表人物：莫約、斯科特。18、建立一個結構合理、運轉靈活的組織，是保證組織任務完成的最基本的前提條件。19、組織結構從本質看，是反映組織成員之間的分工協(xié)作關系。20、組織結構的內容：（1）工作職務的專業(yè)化分工；（2）部門的劃分；（3）集權、分權問題；（4）機構的管理幅度。21、構成組織結構的三要素：復雜化、正式化、集權化。22、復雜化三種分化程度：水平分化、垂直分化、空間分化。22、現(xiàn)代組織系統(tǒng)開放的程度如何，直接決定了管理效能的大小。23、開放性原則（鯰魚效應）。24、動態(tài)的平衡是現(xiàn)代組織系統(tǒng)和系統(tǒng)機制完善的根本標志，組織中的人員、結構、權力等都必須遵守遠離平衡性原則。25、管理系統(tǒng)可細分為：決策部門、執(zhí)行部門、監(jiān)督部門、反饋部門。26、決策系統(tǒng)是現(xiàn)代組織結構的核心；信息反饋是否靈敏，是一個組織生命力強弱的重要標志。27、目前，絕大多數(shù)企業(yè)采用直線-職能制。28、事業(yè)部必須具備的三要素：相對獨立的市場、相對獨立的利益、相對獨立的自主權。28、模擬分權制的優(yōu)點：調動積極性、解決不易管理的問題。29、矩陣制既有按職能劃分的垂直領導系統(tǒng)，又有按產品分的橫向領導關系結構。30、機械式結構以金字塔組織形式為代表，具有高度復雜化、正式化、集權化的特點。31、組織變革的原因：外部環(huán)境、內部條件變化。32、環(huán)境因素與組織之間產生復雜的交互作用：（1）正確劃分組織與環(huán)境的界限；（2）考慮外部環(huán)境的影響；（3）要求與社會規(guī)范帶入組織內；33、組織變革的變量：結構、技術、人員、任務；34、組織系統(tǒng)中的技術因素：設備、建筑物、工作方法、新技術、新材料、新的質量標準、管理技術控制；35、技術因素變革的作用：（1）間接促進組織的任務改變、（2）直接促進組織技術條件、（3）直接促進制造方法的改進、（4）影響組織人員與組織結構。36、人的因素變化，是促進組織變革最復雜、最深刻、最難把握的因素之一。37、子目標和子任務實際上就是各個部門的具體工作的任務和目標，是決定部門結構設置的重要因素。38、構筑對變革的信任和信心是克服變革阻力的出發(fā)點。39、克服變革阻力的最后一種策略是強制。40、壓力的癥狀：生理上、行為上、情緒和認知方面的反應。41、減少壓力的方法：轉變觀念（自救）、心理專家解決（他救）、增加主管與員工之間的溝通。第八章組織文化1、組織文化定義（人物）：赫爾雷格爾、迪爾和肯尼迪、威廉.大內、霍夫斯坦德、劉光明。2、組織文化最重要的特征：獨特性。3、組織文化的特征：整體性、獨特性、繼承性、創(chuàng)新性、連續(xù)性。4、組織文化的功能：積極功能：導向、凝聚、約束、激勵、輻射、調適、創(chuàng)新；消極功能：削弱個體的創(chuàng)造性、變革的阻礙、多樣化的阻礙、兼并和收購障礙。5、組織文化向組織成員展示某種信念和態(tài)度。6、管理人員在進行兼并收購決策時，更多應考慮文化方面的兼容性。7、組織文化源于日本，研究中心在美國。8、霍夫斯坦德將文化差異分為五個維度：權力距離、個人主義與集體主義、男性度與女性度、不確定性避免、長期取向與短期取向。9、男性度與女性度即社會上居于統(tǒng)治地位的價值標準。10、企業(yè)文化由五個因素組成：價值觀、英雄人物、習俗儀式、文化網絡、企業(yè)環(huán)境（最大影響因素），其中前四個是必要因素。11、迪爾和肯尼迪把風險程度和工作績效的反饋程度分為四種類型：硬漢型、享受型、賭注型、過程型。12、卓越而富于創(chuàng)新的公司的八大特征：側重行動、按近顧客、自主和企業(yè)家精神、依靠人提高生產力、以價值觀為行動指南、堅持本行業(yè)、精兵簡政、寬嚴相濟。13、組織文化的源頭是組織的創(chuàng)始人。 14、組織文化模式：企業(yè)高層管理人員->企業(yè)經營行為->企業(yè)經營結果->企業(yè)方化。15、沙因指出，組織文化產生的必要條件在于組織成員能夠相當長時間保持相互密切關系和協(xié)作關系。16、創(chuàng)建組織文化要注意的幾個問題：慎重選擇價值標準、進行感情投資、注意不同層次的文化建設、找到創(chuàng)建的切入點。17、最初的組織文化源于創(chuàng)建者的個人價值觀。18、社會化過程：原有狀態(tài)、碰撞、調整階段（生產效率、承諾、離職）。19、文化創(chuàng)新是創(chuàng)新型組織的靈魂，組織文化主要由企業(yè)家創(chuàng)造，創(chuàng)新是企業(yè)家的基本精神。20、組織文化制度創(chuàng)新分為：漸進式、突變式。21、組織間的競爭主要是人才的競爭，全員培訓是推動組織文化創(chuàng)新的根本手段。22、國內組織面臨的課題：如何發(fā)揮各自優(yōu)勢、整合資源、創(chuàng)建更大發(fā)展空間。第九章組織學習與學習型組織1、邁克爾.馬奎特：（1）組織學習產生于共同見解、知識和心智模式；（2）建立在記憶的基礎之上，依賴組織的機制；（3）通過全員學習提高生產力；2、組織學習促進個體、團體和組織的成長。3、組織學習是實現(xiàn)發(fā)展目標、提升核心競爭力而進行信息和知識技能的學習，是組織不斷變化的過程。4、個體學習和組織學習的關系（1）個體學習是組織學習的基礎；（2）組織有記憶、認知系統(tǒng)；（3）組織主動影響個體（相互影響、相互制約、互動作用）；5、組織學習的作用（1）學習是組織的一項基本職能，是組織生存和發(fā)展的必要前提；（2）振興組織的關鍵在于組織學習，組織學習是全面提升競爭力的有效途徑；（3）組織學習是組織生存與發(fā)展的根基；6、組織學習的類型經驗型學習、適應型學習、自主型學習、預見型學習、行動型學習7、經驗型學習的作用（1）有利用提升復雜決策、認知技能；（2）影響學習者的價值觀、信念及態(tài)度；（3）提升人際溝通能力；（4）摒棄消極的態(tài)度、思想及行為；8、適應型學習單環(huán)學習：可維持組織正常的行為，不能取得改進效果；雙環(huán)學習：一種較高水平的學習，發(fā)生在組織的漸進和根本性創(chuàng)新時期；9、行動型學習：從現(xiàn)實存在問題入手，側重獲取知識，并實際執(zhí)行解決方案。10、組織學習過程（1）學習準備；（2）信息交流；（3）知識的習得、整合、轉換和增值；（4）評價和認可11、學習準備過程包括：（1）尊重和激發(fā)員工、團隊的學習愿望，強化學習的動機；（2）識別學習的需求，確定學習的內容；（3）將學習和變革發(fā)展目標、過程有機結合；（4）鼓勵員工、團隊開展自主學習；12、知識習得和整合的三要素：啟發(fā)、重復、回顧。13、知識轉換和增值的四要素：應用、強化、反饋、反思。14、創(chuàng)建學習型組織的核心在于實現(xiàn)組織學習。15、學習型組織（彼得.圣吉）認為：是一個持續(xù)創(chuàng)新、不斷進步的組織；心理層面考量都不是學習的關鍵元素，修復和行動力者是主導；方法：發(fā)展、糾錯、成長；核心：建立思維能力；精神：學習、思考和創(chuàng)新；關鍵特征：系統(tǒng)思考；16、學習型組織的特征共同愿景、創(chuàng)造性個體、不斷學習、扁平結構、自主管理、無邊界行為、家族事業(yè)平衡、新角色17、創(chuàng)造性工作的主導體是創(chuàng)造性個體。18、善于持續(xù)性學習是學習型組織的本質特征，包括四點：側重終身學習、全員學習、全過程學習、團體學習19、學習型組織為扁平結構，學習型組織建立在組織要素與外界環(huán)境要素互動關系的基礎上。20、領導者是學習組織中的設計師、仆人、教師。21、學習型組織的五項修煉自我超越、心智模式（價值觀、信念、態(tài)度、假設）、共同愿景、團體學習、系統(tǒng)思考22、學習型組織的構建個體學習的促進、學習型團隊的建立、學習型領導的培養(yǎng)23、內在學習動機和促進因素是組織成員自主學習的動力因素。24、影響組織成員自主學習的主要因素是成員自身的工作特征。25、如何建立學習型團隊？（1）授權；（2）把任務作為核心；（3）營造平等、信任、注重交流、和諧的團隊氣氛；（4）實現(xiàn)成員與其角色和諧一致；第十章領導及領導理論的發(fā)展1、領導是一種行為、藝術、活動過程、能力。2、成為領導的三要素必須有部下或追隨者；擁有影響追隨者的能力（職權能力和非職權能力）；影響部下達到組織的目標；3、領導與領導者的區(qū)別和聯(lián)系？領導指一種行為，領導都是個體；領導行為通過領導都進行，領導者是實現(xiàn)領導行為的主體；領導者是通過自己的活動對被領導者進行影響，從而實現(xiàn)組織目標過程；一個組織可以指定一個領導者或領導集體，但不能指定某種領導行為；4、領導的特點體現(xiàn)了人與人之間的關系；一種特殊的投入和產出；是領導者、領導者、環(huán)境三個因素決定的；互惠效應（領導與部下相互影響）；5、領導效率主要應該從被領導者的行為效率來評定。6、領導的作用指揮作用、協(xié)調作用、激勵作用7、職權是有效領導的關系因素，也是唯一因素。8、領導權力是由組織授予的職權和領導者個人的影響力組成。9、領導權力的來源：職權、影響力。10、正式的權力是由個人在組織中的職位決定的。11、構成個人影響力的因素：品格、才能、知識、感情。12、領導的本質就是被領導者的追隨和服從。13、領導者應具備的基本素質：政治素質、道德素質、知識素質、能力素質。14、領導的基本素質是通過學習、教育、鍛煉、實踐逐步形成的。15、領導者具備一定的文化基礎，是掌握和運用現(xiàn)代科學知識的前提條件。16、專業(yè)知識是實現(xiàn)內行領導的基礎。17、列夫.托爾斯泰：知識的質量比數(shù)量更為重要。18、自律能力：自我約束和自我控制能力。19、領導者的心理素質對領導工作有重要的影響。20、現(xiàn)代領導者應具哪些必要的心理素質?自信主動意識、科學的思維方法、堅強的意志、積極的自我意識21、領導理論：領導特性理論、領導行為理論、領導情景理論22、吉賽利認為的領導特征（需求）對事業(yè)成就的需要、自我實現(xiàn)的需求、工作穩(wěn)定的需求、物質獎勵的需求、權力的需求23、領導行為理論：研究領導的工作作風和行為。24、弗萊西曼研究：關懷和定規(guī)。低關懷低定規(guī)是無能、不合格的領導者，高定規(guī)低關懷的領導方式效果最差；25、密歇根大學研究領導行為兩個維度：以生產為中心和以員工為中心。26、領導情景理論也叫情境理論、因地制宜理論。27、影響領導行為效果的情境因素：領導者與被領導者之間的關系、職位權力、任務結構。28、費德勒認為影響領導成功的關鍵因素是個體的基本領導風格。29、費德勒認為在最有利和最不利的情況下，應采用任務導向效果比較好，領導中等有利情況應采用關系導向效果比較好。30、費德勒認為，提高領導有效性從兩方面著手：試圖改變領導者的個體或替換領導者以適應情境，改變情境以適應領導。31、形成路徑-目標這一理論的兩個基本原理：領導方式必須是下屬樂于接受的方式，領導方式必須具有激勵性。32、環(huán)境權變因素：任務結構、正式權力系統(tǒng)、工作群體。33、領導生命周期理認由赫西和布蘭查德提出。34、四種領導方式：命令型、說服型、參與型、授權型。35、下屬員工成熟階段：不成熟（命令型）初步成熟（說服型）比較成熟（參與型）成熟（授權型）36、領導藝術離不開原則。37、人際平衡：平衡上級、下級、同級關系。38、用人藝術是充分發(fā)揮人的智力、能力、體力、潛力。39、領導者育人主要應提高下屬的政治素質、品德素質、知識素質、能力素質。40、TQ：團隊商數(shù)3Q（IQ,EQ,TQ）41、基層員工：3Q+學習能力+溝通能力基層管理者：3Q+應變能力+責任心中層管理者：3Q+協(xié)調能力+執(zhí)行力高層管理者：3Q+遠見卓識+文化塑造42、授權是提高工作效率和效能的重要途徑。43、培養(yǎng)下屬最有效的方法是讓他們在實踐中獲得中夠的煅煉機會。44、下屬能力的強弱將直接決定授權目標的實現(xiàn)與否。45、授權必須堅持權責統(tǒng)一的原則。46、決策的特點：目的性、選擇性、過程性、超前性。第十一章激勵1、激勵三要素：激勵對象、方式、效應。2、行為的激勵過程本質來說，是由刺激變量引起的機體變量產生持續(xù)不斷的興奮狀態(tài)。3、激勵表現(xiàn)為個體行為的動力，由外界施加的推動力和個體主觀產生的吸引力。4、人的工作績效取決于能力大小、激勵水平、積極性高低。5、激勵時間是影響激勵效果的一個重要因素。6、激勵頻率的選擇受工作的內容和性質、任務目標的明確程度、激勵對象的素質、勞動條件、人事環(huán)境的影響。7、內容型激勵理論又稱為需要激勵理論，代表有層次理論、成就需要理論、雙因素理論。8、人的需要五個層次：生理、安全、社交、尊重、自我實現(xiàn)需要。9、成就需要理論（麥克利蘭）：權力需要、友誼需要（保證社會交往和人際關系和諧的重要條件）、成就需要。10、雙因素理論（赫茨伯格）：保健因素（政策、工資水平、工作環(huán)境、福利等）、激勵因素（注重工作內容）。11、雙因素的主要觀點：滿意與不滿意、內在激勵與外在激勵。12、過程型激勵理論：期望理論（托爾曼和勒溫提出）、公平理論。13、做出公平性判斷的結果：公平、報酬過度、報酬不足。14、行為改造型理論：強化理論、歸因理論。15、強化類型：正強化、負強化、懲罰、自然消退。16、間歇強化四種形式：固定間隔、因定比率、可變間隔、可變比率。17、歸因理論研究的基本問題：人的心理與行為活動的因果關系；社會推論問題研究；期望與預測行為的研究；18、凱利將外界信息資料分為三種：區(qū)別性資料、一致性資料、一慣性資料。19、管理者對員工進行激勵時，首先要考慮對員工進行何種激勵。20、激勵的類型:物質與精神激勵、正激勵與負激勵、內激勵（持久性）與外激勵（難以持久）。21、自我激勵包括：自我認識、自我呈現(xiàn)、自我管理。疑似難點1、產生錯誤知覺的原因？知覺防御：知覺防御是指人們保護自己的一種思想方法傾向。首因效應：是一種先入為主的思想方法。暈輪效應：這是一種以點概面的思想方法。投射效應：就是以己度人的思想方法。2、X理論認為人性本惡如：逃避工作、怕負責、以自我為中心等，相應的領導方式不人性化。如：把人當工具，只關心工作不關心人等。Y理論認為人性本善如：重視人的需要，員工參與管理，鼓勵職工等等，相應的領導方式較科學。如：人不懶惰，愿意承擔責任，自覺和自我管理等等。3、歸因理論是美國心理學家海德提出的。四種歸因：1、努力程度（內因）；2、能力大小（內因）3、任務難度（外因）；4、運氣與機會（外因）4、價值觀：是人們對客觀事物在滿足主觀需要方面的有用性、重要性、有效性的總評價和總看法。5、理性價值觀，以知識真理為中心。經濟性價值觀，以有效實惠為中心。政治性價值觀，以權利和地位為中心。6、工作參與度：指員工對自己工作的認可程度、投入程度，以及認為工作對自我價值實現(xiàn)的重要程度。7、管理者怎樣才能提高員工的組織認同感和工作參與度