物流管理啤酒實驗報告

物流管理啤酒游戲?qū)嶒瀳蟾鎸嶒灻Q：啤酒游戲?qū)嶒瀸嶒灥刂?經(jīng)管樓5樓實驗室一、實驗過程和實驗結(jié)果1、創(chuàng)立游戲。2、角色分派，各角色加入到剛創(chuàng)立好的游戲中，依據(jù)各角色的訂貨策略完成游戲。第一次實驗角色分派：角色成員分派零售商A批發(fā)商A制造商A零售商A2第二次實驗角色分派：角色成員分派零售商A1零售商A2批發(fā)商A制造商A3、游戲結(jié)束后，導(dǎo)出實驗數(shù)據(jù)。4、對實驗數(shù)據(jù)進行剖析，撰寫實驗報告。二、實驗數(shù)據(jù)剖析第一次實驗狀況1、訂貨策略因為原始庫存是已知的，所以剛開始我們訂貨策略是保持庫存，依據(jù)需求發(fā)貨，實時發(fā)出訂購信息，增補庫存。表1-1零售商A1統(tǒng)計狀況表1-2批發(fā)商A統(tǒng)計狀況表1-3制造商統(tǒng)計狀況由各角色的統(tǒng)計狀況能夠做出以下統(tǒng)計，如表1-4本期數(shù)據(jù)統(tǒng)計狀況表，圖1-1各角色需求曲線圖所示。表1-4本期數(shù)據(jù)統(tǒng)計狀況表角色總需求總訂購量總收益零售商A189213199批發(fā)商A253505-1243制造商565580-773第二次實驗狀況1、訂貨策略因為原始庫存很低，在第一次保持庫存的訂貨策略的基礎(chǔ)長進行改良，實行降低庫存策略，當(dāng)庫存降到必定數(shù)目后（主觀定下的安全庫存）再采納少批量訂貨策略，將庫存保持在一個自以為適合的庫存水平，若靠近本期期末，在知足市場需求的狀況下，特別是在最后周圍里，不計劃再訂購，而只需在知足市場需求的狀況下保持低庫存水平，降低各角色的庫存擁有水平，使收益增添。即零售商A1的安全庫存為：17，零售商A2的安全庫存為：20，批發(fā)商A的安全庫存為：30，制造商的安全庫存為：202、實驗數(shù)據(jù)統(tǒng)計狀況如表2-1至2-4所示。表2-1零售商A1數(shù)據(jù)統(tǒng)計表表2-2零售商A2數(shù)據(jù)統(tǒng)計表表2-3批發(fā)商A數(shù)據(jù)統(tǒng)計表表2-4制造商數(shù)據(jù)統(tǒng)計表對表2-1至2-4的需求量、訂購量、收益做出統(tǒng)計：角色需求量訂購量收益零售商A1153104198零售商A2163121415批發(fā)商A28816310制造商22379142三、實驗總結(jié)：（一）供給鏈需求放大效應(yīng)剖析依據(jù)實驗數(shù)據(jù)我們制作了以下列圖表進行剖析客戶需求曲線圖求需戶客

121086客戶需求420輪次零售商訂貨量曲線圖3530量25貨20零售商訂貨量訂商15售10零5014710131619222528輪次批發(fā)商訂購量曲線圖16141210量8批發(fā)商訂購量購訂6420輪次制造商生產(chǎn)量曲線圖量產(chǎn)生

1008060制造商生產(chǎn)量40200輪次量數(shù)

100806040200

比較圖花費者訂購量零售商訂購量批發(fā)商訂購量制造商生產(chǎn)量輪次從以上圖表可看出從花費者到制造商這一過程中需求的變異程度不停放大，供給鏈需求放大效應(yīng)顯然。（二）供給鏈需求放大效應(yīng)產(chǎn)生的原由在實驗中組員之間嚴(yán)格依照游戲規(guī)則不與上一層商家交流信息，需求信息不可以實現(xiàn)共享、信息透明度不夠，這是產(chǎn)生供給鏈需求放大效應(yīng)的最主要原由。同理在現(xiàn)實經(jīng)濟生活中產(chǎn)生供給鏈需求放大效應(yīng)是因為供給鏈上的信息流從最后客戶向原始供給商端傳達時候，沒法有效地實現(xiàn)信息的共享，進而使得信息歪曲而漸漸放大，致使了需求信息出現(xiàn)愈來愈大的顛簸?？墒墙?jīng)濟生活中致使供給鏈需求放大效應(yīng)的原由不單于此，它更為多元化。供給鏈需求放大效應(yīng)產(chǎn)生的原由主假如需求歪曲而造成，而造成需求歪曲主要有以下幾個方面的原由：供貨時間供貨反響的時間是產(chǎn)生供給鏈需求放大效應(yīng)最重要的原由之一。供貨反響時間與需求的歪曲主要反應(yīng)在安全庫存上。供貨時間是下級公司向上司供給商訂貨后，貨物送到從前的時間。如在這段時間內(nèi)下級公司接到不測客戶的訂單，便可能出現(xiàn)缺貨，為迅速知足客戶的需要就會增添這類貨物的庫存量，即安全庫存。安全庫存的目的是為了知足供貨時間內(nèi)發(fā)生的需求變化。需求變化越大，要求的安全庫存就越多，供給時間越長，要求的安全庫存也越多。為了知足市場的需求，下級公司向上司供給商加大訂貨量。安全庫存會沿著供給鏈向上，在各級供給商那邊不停積累，這就是造成需求歪曲的主要原由之一。商業(yè)折扣和折價促銷商業(yè)折扣和折價促銷也是形成需求信息歪曲的一個原由，很多公司都會定期或不按期舉辦促銷活動，每次促銷活動因價錢優(yōu)惠，很多顧客會一次性大批購置商品或帶來好多額外的訂單，經(jīng)常造成求過于供的現(xiàn)象，就造成顧客需求量增大的設(shè)想，人為制造了需求的歪曲。此外商業(yè)折扣也惹起近似的作用。許多公司會給一次訂貨量很大的客戶比較優(yōu)惠的價錢，在折扣的激勵下，假如庫存成本小于價錢折扣，客戶所獲取的利益大，很多零售商會一次購置比預(yù)約需求量多得多的商品，此時零售商訂貨量沒有反應(yīng)實質(zhì)需求的變化，而夸張了需求量，進而產(chǎn)生了“供給鏈需求放大效應(yīng)”。展望偏差需求展望偏差是指當(dāng)供給鏈的成員利用其直接的下游訂貨數(shù)據(jù)作為市場需求信息和依照時，就會產(chǎn)生需求放大。經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，零售商常常依據(jù)歷史銷售量及現(xiàn)實銷售狀況進行展望，確立一個較客觀的訂貨量。為了保證這個訂貨量能實時可得，而且能夠適應(yīng)顧客需求的變化，往常會將展望訂貨量進行必定數(shù)目放大后向批發(fā)商訂貨。批發(fā)商因為相同的原由，也會在匯總零售商訂貨量的基礎(chǔ)上再進行必定數(shù)目的放大向銷售中心訂貨。所以，固然顧客需求量并沒有大的顛簸，但經(jīng)零售商和批發(fā)商的層層放大，供給商特別是越往供給鏈上游的供給商的訂貨偏差就愈來愈大。驚慌性購置當(dāng)產(chǎn)品求過于供的狀況下，往常是供給商按訂貨量的比率分派，訂貨量大的客戶相對多分派一些，訂貨量小的客戶少分派一點，此時零售商或客戶為了獲取更大份額的配給量，一般會加大訂貨量。假如每個客戶都這樣做，供給商從客戶訂單獲取需求信息將會被夸張。這類欠缺狀況下的驚慌性購置會致使需求信息的歪曲。訂貨決議在供給鏈中，各公司都會向上游公司訂貨，一般狀況下，銷售商在考慮庫存和運費的基礎(chǔ)上，不會來一個訂單就向上司供給商訂貨一次，而是在一個周期式匯總到必定數(shù)目后再向供給商訂貨。為減少訂貨頻次，降低成本，銷售商會在匯總的數(shù)目上加量訂貨。同時供給商為減少屢次訂貨的工作量和成本，也會要求銷售商訂貨量在必定數(shù)目以上，或在必定的時間內(nèi)訂貨。這時銷售商為實時獲取貨物或為急需之用，常常人為提升訂貨量，這樣的訂貨策略致使了“供給鏈需求放大效應(yīng)。經(jīng)過以上的剖析，我們能夠發(fā)現(xiàn)“供給鏈需求放大效應(yīng)”產(chǎn)生的根來源因在于供給鏈中上、下游公司間缺少交流和相信體制，而每一個公司又都是理性人，有各自的利益，由此造成需求資訊在傳達過程中不停地被歪曲。（三）減少“供給鏈需求放大效應(yīng)”的舉措縮短供貨時間供貨時間長短影響到銷售商的安全庫存的多少，也影響到銷售商的訂貨量的增添。縮短供貨反響的時間，安全存貨量就會降落，銷售商的訂貨更靠近需求，需求的歪曲獲取了緩解。所以，經(jīng)過應(yīng)用現(xiàn)代信息系統(tǒng)能夠?qū)崟r獲取銷售信息和貨物流動狀況，成立迅速反響系統(tǒng)，同時經(jīng)過多頻次小批量結(jié)合送貨方法，努力將供貨時間縮短到最短，減弱“供給鏈需求放大效應(yīng)”。實現(xiàn)信息共享跟著社會經(jīng)濟的發(fā)展，市場競爭已由公司與公司之間的競爭轉(zhuǎn)為供給鏈之間的競爭，供給鏈?zhǔn)怯晒緲?gòu)成，從貨物原資料的原產(chǎn)地到最后的花費點的宏大的鏈。在這條鏈上，任何公司都不是獨立存在的，鏈上存在的供給商、制造商、零售商、最后客戶，他們之間存在著相互供求關(guān)系。在供給鏈上的任何公司進行商業(yè)決議時都會遇到上游和下游公司的限制和影響，任何公司的決議也會影響和限制上游和下游公司。當(dāng)供給鏈上的貨物從供給商到制造商到批發(fā)商到零售商和花費者流動的同時，需求以訂單的形式，向?qū)嵨锪鲃酉喾吹姆较騻鬟_著，形成了信息流。經(jīng)過集中實質(zhì)需求信息，為供給鏈各級公司供給的顧客需求的所有信息，實現(xiàn)信息共享，是減少整個供給鏈的不確立性，也是減少和除去“供給鏈需求放大效應(yīng)”最常用的方法。銷售商經(jīng)過銷售時點信息系統(tǒng)收集顧客的實質(zhì)購置量，在經(jīng)過專用的信息網(wǎng)傳入供給鏈的數(shù)據(jù)中心，數(shù)據(jù)中心可在很短時間內(nèi)更新一次數(shù)據(jù)，這是沒有任何放大和歪曲的最后需求量，數(shù)據(jù)中心對這些需求量進行分類匯總，供給鏈上各級供給商都有權(quán)進行數(shù)據(jù)中心分享這些信息，這樣他們就能更實時更正確地掌握市場需求的真切變化，早先安排，降低“供給鏈需求放大效應(yīng)”。減少需求改動性價錢折扣，商品促銷等銷售手段，會使顧客的需求發(fā)生很大的變化。經(jīng)過減少顧客需求過程中的變化能夠減小“供給鏈需求放大效應(yīng)”。銷售商能夠經(jīng)過穩(wěn)固的價錢策略來減少顧客需求的變化，零售商以單調(diào)價錢銷售商品，而不是以周期性促銷價錢銷售產(chǎn)品，經(jīng)過除去價錢促銷，零售商能夠除去因促銷產(chǎn)生的需求的急巨變化，他所察看到的顧客需求變化不大，他向批發(fā)商發(fā)出的訂貨量變化就不大，供給商所察看到的需求變化也不大，這樣就能夠減弱“供給鏈需求放大效應(yīng)”。成立合作伙伴關(guān)系供給鏈上的公司就一定成立合作伙伴關(guān)系，相互相信，實現(xiàn)信息共享、利益共享微風(fēng)險分擔(dān)。改造庫存管理方式，如這類合作伙伴關(guān)系能夠除去“供給鏈需求放大效應(yīng)”的影響。在合作伙伴關(guān)系上，因為信息共享，制造商認(rèn)識顧客的實質(zhì)需求，這時，制造商其實不依照零售商發(fā)出的訂單生產(chǎn)，而會自己依據(jù)顧客的實質(zhì)需求確立生產(chǎn)多少，每一期保留多少庫存，向零售商供給多少商品，則能夠防止“供給鏈需求放大效應(yīng)”。特別是在產(chǎn)品供不就求的時候，銷售商對供給商的供給狀況缺少認(rèn)識，博弈的行為很簡單產(chǎn)生，與銷售商共享供給能力和庫存狀況的相關(guān)信息，能減少銷售商和客戶的驚慌，能防備他們參加短期博弈。其次在供給不足的時候，供給商可依據(jù)銷售商從前的銷售來進行限額供給，而不是依據(jù)訂購的數(shù)目，這樣可防備銷售商為獲取更多的供給量而夸張訂購量，進而降低產(chǎn)生“供給鏈需求放大效應(yīng)”。提升展望的精準(zhǔn)度這需要考慮歷史資料、訂價、季節(jié)、促