我國(guó)國(guó)有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制改革研究

1、我國(guó)國(guó)有企業(yè)鼓勵(lì)機(jī)制改革研究一、我國(guó)國(guó)有企業(yè)鼓勵(lì)機(jī)制中存在的問(wèn)題1.鼓勵(lì)缺乏鼓勵(lì)缺乏是目前國(guó)有企業(yè)中存在的最大問(wèn)題，也是建立現(xiàn)代企業(yè)制度所要解決的首要問(wèn)題。在物質(zhì)貨幣性鼓勵(lì)方面即工資、薪金等，在事實(shí)上仍然是“一刀切。一刀切說(shuō)明收入分配上的大鍋飯仍然存在，使得個(gè)人收益沒(méi)有和工作績(jī)效掛鉤相結(jié)合，大大降低了員工的工作熱情和積極性，也使得“搭便車現(xiàn)象在國(guó)有企業(yè)中有了存活的“沃土。除了物質(zhì)鼓勵(lì)外，精神鼓勵(lì)作為輔助手段，也是不可或缺，它即是對(duì)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，也是對(duì)管理者本人的肯定。特別是在我國(guó)這樣一個(gè)東方文化底蘊(yùn)深沉的國(guó)家，人們對(duì)榮譽(yù)都給予高度的重視，許多人把榮譽(yù)等看得比實(shí)際的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)更重，因此，精神鼓勵(lì)往往

2、會(huì)帶來(lái)意想不到的效果。但在現(xiàn)實(shí)中，各種榮譽(yù)的授予面較窄，存在嚴(yán)重的論資排輩和“輪流做莊現(xiàn)象，而且在某些情況下還存在“黑箱操作，使鼓勵(lì)效果受到影響。2.鼓勵(lì)形式單一鼓勵(lì)的形式包括有物質(zhì)鼓勵(lì)、精神鼓勵(lì)、成就鼓勵(lì)、成長(zhǎng)鼓勵(lì)和文化鼓勵(lì)等等。但是在我國(guó)大局部的國(guó)有企業(yè)中，鼓勵(lì)的形式往往只有兩種即物質(zhì)鼓勵(lì)和精神鼓勵(lì)。其中，物質(zhì)鼓勵(lì)還是以幾十年前分配經(jīng)濟(jì)條件下的獎(jiǎng)金或者獎(jiǎng)品為主，沒(méi)有能和現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相結(jié)合，開(kāi)展例如股權(quán)分配等新的物質(zhì)鼓勵(lì)形式；精神鼓勵(lì)也只是形式上的，在有的企業(yè)中所謂的精神鼓勵(lì)干脆只是一紙獎(jiǎng)狀，對(duì)員工根本沒(méi)有任何鼓勵(lì)作用。3.反應(yīng)機(jī)制滯后，評(píng)價(jià)機(jī)制不公只有當(dāng)員工的某一行為之后立即得到應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)

3、，那么對(duì)他所起到的鼓勵(lì)作用才是最大的，最有效的。但是我國(guó)國(guó)有企業(yè)大局部還是采用年度獎(jiǎng)勵(lì)，季度獎(jiǎng)勵(lì)的方法，由于對(duì)行為的反應(yīng)滯后而喪失了最正確的鼓勵(lì)時(shí)間。評(píng)價(jià)機(jī)制的不公平也在很多程度上阻礙了鼓勵(lì)機(jī)制發(fā)揮其作用。我國(guó)國(guó)有企業(yè)因?yàn)閲?guó)家體制以及“大鍋飯的影響，其評(píng)價(jià)體制大局部都可以說(shuō)是形同虛設(shè)的?？v向上和外資企業(yè)、三資企業(yè)比缺乏競(jìng)爭(zhēng)性，橫向上國(guó)有企業(yè)職工工資根本一樣，員工通過(guò)比擬認(rèn)為自己的付出和收益不成比例，就會(huì)感到強(qiáng)烈的不公平，從而挫傷工作積極性。4.國(guó)有企業(yè)用人制度僵化長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)國(guó)有企業(yè)一直沿用分配經(jīng)濟(jì)形式下的用人形式，即國(guó)企指導(dǎo)人論資排輩而不是以才用人，指導(dǎo)人能上不能下，用人采用指定方式而不是

4、應(yīng)聘制度，從而導(dǎo)致管理者在其位不謀其職，缺乏緊迫感、壓力和上進(jìn)心，混日子的現(xiàn)象在局部管理者中不同程度的存在，嚴(yán)重影響了整個(gè)干部隊(duì)伍的工作積極性。二、對(duì)于我國(guó)國(guó)有企業(yè)現(xiàn)存鼓勵(lì)機(jī)制的改革1.改革國(guó)有企業(yè)的用人制度(1)實(shí)行輪崗制對(duì)人員實(shí)行輪崗制，就是指員工每隔一段時(shí)間就進(jìn)展職務(wù)的調(diào)換，以此來(lái)保持員工對(duì)工作的敏感和創(chuàng)造性。首先輪崗制能幫助員工找到合適自己的工作。對(duì)于個(gè)人能否勝任某個(gè)崗位光看個(gè)人履歷和各類證書是不夠的，關(guān)鍵看的是理論才能，輪崗制恰恰能提供這樣的時(shí)機(jī)，使員工找到最感興趣和最適宜的崗位。其次，輪崗制能使各個(gè)管理者和管理部門增強(qiáng)理解和溝通。我國(guó)國(guó)企管理者長(zhǎng)期從事某種單一部門的工作，各部門間職

5、責(zé)不明確，也缺乏良好的溝通理解，造成搭便車、扯皮現(xiàn)象屢見(jiàn)不鮮，輪崗制能使干部在不同部門間橫向挪動(dòng)，開(kāi)闊眼見(jiàn)，擴(kuò)大知識(shí)面，并與各部門的同事廣泛交往接觸，對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)有全面理解和全局性認(rèn)識(shí)，還能使各個(gè)部門明確各自的職責(zé)，杜絕此類情況的發(fā)生。最后，輪崗制有利于破除“能上不能下，能升不能降的錯(cuò)誤觀點(diǎn)。在輪崗制中，所有的下級(jí)干部都是上級(jí)職務(wù)的潛在接班人，能否晉升完全取決于個(gè)人的工作成績(jī)和才能程度，因此企業(yè)的職工都能埋頭努力工作，竭力爭(zhēng)取好成績(jī)，以便在常時(shí)間的晉升競(jìng)爭(zhēng)中取勝，也使企業(yè)“內(nèi)定接班人現(xiàn)象消失。轉(zhuǎn)貼于論文聯(lián)盟.ll.(2)向員工受權(quán)向員工受權(quán)就意味著，要使員工對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)，員工自己的事就由員工

6、自己來(lái)決定。這樣做的有利之處就是，員工意識(shí)到在某種程度上他也是一個(gè)管理者，而不必在受上級(jí)指導(dǎo)的制約，他可以在工作中得到成就感和滿足感，這對(duì)于他本人就是莫大的滿足。韋爾奇在上世紀(jì)80年代任通用公司的總裁時(shí)就實(shí)行向員工受權(quán)的制度，使鐘點(diǎn)工、中層管理者以及工會(huì)領(lǐng)袖有時(shí)機(jī)同桌議事，使公司在整體經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，其銷售額以8%的增長(zhǎng)率遞增，堪稱奇跡。論文聯(lián)盟.LL.編輯。2.進(jìn)展目的管理我國(guó)國(guó)有企業(yè)鼓勵(lì)機(jī)制中的另一問(wèn)題就是評(píng)價(jià)體制有失公準(zhǔn)，這主要表如今評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的模糊、評(píng)價(jià)范圍的不確定性和反應(yīng)機(jī)制的滯后性上。要解決這一問(wèn)題最好的方法就是采用目的管理，它是指組織中的上級(jí)和下級(jí)管理人員共同制定一個(gè)目的，使目

7、的和每個(gè)人的工作成果相連，通過(guò)確立目的規(guī)定個(gè)人的主要職責(zé)范圍，并用這些目的作為經(jīng)營(yíng)方針和評(píng)價(jià)每一奉獻(xiàn)大小標(biāo)準(zhǔn)的過(guò)程。在這一過(guò)程中，每個(gè)人都有自己不同的目的，并且每個(gè)人的評(píng)價(jià)方法和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)都是公開(kāi)和一樣的，這種良好的反應(yīng)機(jī)制鼓勵(lì)人們?cè)谕瓿梢粋€(gè)目的后，進(jìn)一步進(jìn)步他們的目的，不斷挖掘自身潛能，是一種不停頓的內(nèi)在鼓勵(lì)。3.鼓勵(lì)要有力度鼓勵(lì)的力度在于實(shí)在貫徹報(bào)酬和風(fēng)險(xiǎn)匹配的原那么，使管理者從內(nèi)部產(chǎn)生動(dòng)力，主動(dòng)加強(qiáng)自我鼓勵(lì)，實(shí)現(xiàn)鼓勵(lì)的最正確方式和效果，在這一前提下，年薪制、股份制等多種形式的企業(yè)家鼓勵(lì)制度應(yīng)運(yùn)而生。股權(quán)鼓勵(lì)是現(xiàn)代企業(yè)以公司股權(quán)為利益載體，借助于企業(yè)的價(jià)值追求與企業(yè)員工個(gè)人利益協(xié)調(diào)互動(dòng)的形式，謀求極大地刺激員工主動(dòng)性和創(chuàng)造力的一種全新的鼓勵(lì)方式。經(jīng)理股票權(quán)作為長(zhǎng)期鼓勵(lì)機(jī)制，有助于解決管理者和企業(yè)的代理問(wèn)題，鼓勵(lì)管理者克制短期行為，更多