銷售人員的績效管理與薪酬激勵

1、專業(yè)人員的績效考核與薪酬管理一、銷售人員的績效管理1、銷售人員的任務特點任務時間自在任務效果可詳細衡量任務業(yè)績動搖性2、銷售人員的四種類型競爭型、成就型、自我欣賞型、關系型3、銷售管理的難題弊病一：重結果不重過程弊病二：對銷售經(jīng)理的目的體系設計不合理后果：銷售經(jīng)理與營銷員關系變化，不利鼓勵營銷員；人員浪費；跳槽帶來的危險。4、銷售人員考核目的確實定銷售者一個人為主以團隊為主銷售產(chǎn)品簡單的實體產(chǎn)品復雜的成套設備或專業(yè)服務企業(yè)生命周期創(chuàng)業(yè)階段成熟階段產(chǎn)品周期引入退出5、銷售人員的目的考核目的的設定必需和總公司的總目的和價值觀一致科龍:主要目的：回籠，開單完成率， 輔助目的：網(wǎng)點達標率，網(wǎng)絡開發(fā)，應

2、收賬款管理等6考核銷售經(jīng)理的五項目的銷售方案完成率40%考核營銷經(jīng)理管理的營銷人員的達標率20%銷售費用運用率20%信息系統(tǒng)管理15%任務態(tài)度5%)7、銷售人員考核的重要數(shù)據(jù)來源銷售人員日報表銷售人員月報表銷售人員效率計算表8、銷售考核應留意的關鍵問題一)考核結果和過程并重二考核應系統(tǒng)思索三考核與個人開展相結合9、才干模型對于銷售人員勝利的作用一、確定企業(yè)的中心才干方法：與高層管理者進展戰(zhàn)略商討；對各級銷售部門的雇員進展面談；采訪客戶、注重團隊以及運用德爾菲技術等；注重對未來需求的集思廣益會議、匯報競爭信息、檢測商業(yè)和市場營銷方案二、訂立才干模型建立才干模型或才干圖形，勾勒出某一給定職位、程度

3、或職銜的銷售人員的勝利非常重要的才干。才干模型的根本信心優(yōu)秀的銷售人員都有知識、才干，并且與那些才干程度欠佳的銷售人員相比更為突出、醒目。才干模型應區(qū)分不同的中心才干并去除描畫不同程度和程度的才干熟練情況，不同程度的才干熟練程度通常稱為行為錨定。三、才干模型與銷售考核步驟：在才干模型中建立明晰的可接受的任務表現(xiàn)程度確定對銷售人員進展準確評價的評價工具建立有助于添加才干熟練程度的正式或非正式的方案，包括對管理者培訓的注重。二、銷售人員的薪酬鼓勵1、銷售人員的特征銷售人員的群體特點：任務時間自在，單獨行動多；任務績效由詳細成果顯現(xiàn)；任務業(yè)績不穩(wěn)定；對任務安定性需求不大。銷售人員管理的特性：松散管理

4、銷售任務的特性：崗位進入壁壘低2、銷售人員的普通薪酬方式三種職業(yè)出路：生長為高級銷售經(jīng)理；轉換到管理崗位；自主創(chuàng)業(yè)一銷售薪酬方案類型：義務方案和紅利方案義務方案：提供了一個與總銷售收入、產(chǎn)品單位的銷售數(shù)量或總利潤相聯(lián)絡的百分比分成或收入量。義務方案支持絕對的測度體系銷售的產(chǎn)品或效力越多，支付的鼓勵薪酬就越多。有利于推進新產(chǎn)品銷售和博得市場份額。紅利方案：是指為了完成目的義務而支付的相當于工資一定百分比的薪酬量或一個事先定好的薪酬量。適用于更復雜的銷售環(huán)境并且總是以完成目的為根底?？蓪⑿匠曛Ц读靠刂圃谝粋€所需的市場比率。二五種詳細薪酬方式比較純根本工資制以崗位為根底優(yōu)點：表達內(nèi)部公平性，崗位價值

5、是員工獲得一定薪酬等級的重要根據(jù)；確定崗位薪酬構造和薪酬程度的邏輯性較強，簡便易行，在薪酬程度調整、崗位設置變化等情況發(fā)生時，很容易對已有的薪酬體系進展修正；防止銷售人員因本身才干不能很好提供而影響收入的風險。加強員工任務的穩(wěn)定性缺陷：將員工任務局限于詳盡或粗陋的崗位描畫、強調員工照章辦事。做好分內(nèi)任務，不鼓勵員工創(chuàng)新及嘗試新的任務方法；對崗位評價的合理性、公正性和準確性要求很高。根本工資+獎金優(yōu)點：確保銷售人員的穩(wěn)定收入；具有一定的鼓勵作用。缺陷：對不太努力的員工來說鼓勵性差；在制定獎金規(guī)范與享用資歷時很難做到符合市場化根本工資+業(yè)務提成優(yōu)點：表達公平性、鼓勵與約束并存；突出鼓勵重點，節(jié)約人

6、工本錢缺陷：對新業(yè)務人員不利；對團隊協(xié)作帶來不利影響；努力任務未必獲得高業(yè)績。根本工資+業(yè)務提成+獎金優(yōu)點：銷售人員同企業(yè)關系更加親密，銷售人員的歸屬感加強；限制頻繁離任；促進團隊協(xié)作。缺陷：對銷售人員獎金考評方面有許多非量化的目的，容易產(chǎn)生人為性，其壓服力會受影響。純業(yè)務提成優(yōu)點：鼓勵力度較大缺陷：銷售人員缺乏平安感，企業(yè)歸屬感不強；容易忽視客戶效力質量、市場調查、競爭對手信息搜集分析等任務，對企業(yè)后續(xù)開展產(chǎn)生一定的影響。3、銷售人員的薪酬決議要素員工付出的勞動銷售人員的職位銷售人員的受教育程度銷售人員的銷售閱歷為企業(yè)效力的年限企業(yè)負擔才干，即企業(yè)的盈利才干地域差別行業(yè)間的薪酬程度差別勞動力

7、市場的供求情況4、銷售人員薪酬體系設計的原那么中心原那么：付酬哲學必需能積極加強公司的戰(zhàn)略和視野，已達成公司的目的。付酬方案必需與公司法定的規(guī)定和規(guī)范的規(guī)定一致。付酬方案應與公司的財政才干和行政才干一致付酬方案必需與公司內(nèi)部平等要求相一致，同時也應與外部要求相一致，以吸引、留住并鼓勵有人才的雇員付酬方案的每一條必需基于明晰定義的任務及它們在買賣過程中的作用其他根本原那么：商業(yè)目的戰(zhàn)略任務定義任務表現(xiàn)測定薪酬方案行政5、推行銷售人員薪酬方案程序：1控制銷售薪酬方案的區(qū)域經(jīng)理以及執(zhí)行這些方案的公司總部人員，都應對公司的薪酬哲學、指點方案建立所運用的原那么、方案帶來的利潤、以及參與者按此方案獲得勝利

8、的方式方法。2管理層培訓終了，銷售員薪酬方案應及時傳達給銷售部門學習。3計算鼓勵薪酬不是也不應該是銷售員的責任。4正式的對銷售員薪酬方案進展評價的過程至少每年進展一次。三、研發(fā)人員的績效考核1、研發(fā)人員考核的難點績效目的提取困難，任務本身的獨特性以及任務成果不以衡量性。任務內(nèi)容界定困難。特別是預研人員。定性內(nèi)容多，影響考核的公正性?？己朔绞降倪x取問題。2、研發(fā)人員績效考核體系的原那么和要點一原那么研發(fā)人員的首要原那么是考核目的必需嚴密結合企業(yè)戰(zhàn)略，假設企業(yè)競爭戰(zhàn)略是先于競爭對手推出新產(chǎn)品，就可以把上市時間或產(chǎn)品開發(fā)周期作為首要的考核目的；假設企業(yè)競爭戰(zhàn)略在于低本錢，那么把產(chǎn)品本錢作為首要要素第

9、二個原那么是研發(fā)部門、研發(fā)小組和研發(fā)個人的考核目的必需息息相關，是由上而下的目的分解過程構成的體系。第三十根據(jù)研發(fā)戰(zhàn)略，平衡長期性和短期性目的，績效目的和行為目的之間的關系。二要點考評內(nèi)容要兼顧多個方面任務團隊與工程組決議了研發(fā)人員的奉獻具有以下特征：研發(fā)人員對于企業(yè)的奉獻情勢遠遠不限于職位共組輸出成果本身，個體對團隊其他成員輸出成果、團隊總體績效、良好團隊氣氛和企業(yè)文化構成的支持和奉獻，也是研發(fā)人員奉獻的重要組成部分。研發(fā)人員的奉獻在短期內(nèi)往往很難表現(xiàn)為詳細的成果，所以需求借助于其行為表現(xiàn)、才干等間接反映。受環(huán)境要素影響，科研人員最終的任務成果并不一定能真實反映其個人奉獻，經(jīng)過考評任務行為和

10、個人才干，可以作為很好的補充。合理設置考評主體傳統(tǒng)的由主管作為“單一化考評主體的考評機制，曾經(jīng)顯得不太合理，而應設置“多源化，“多方參與型的考評主體。包括：上級、一樣工程組內(nèi)的研發(fā)人員、運用研發(fā)成果的內(nèi)外部客戶。選擇相應的績效考核方法應該由單一化，難以量化或過分追求量化向綜合運用多種方法、定性與定量方法結合轉變，注重根據(jù)考評對象、考評能容、權變性等要素，選擇相應績效考核方法。如平衡積分卡、關鍵績效目的、目的管理法、數(shù)學分析法。溝通應貫穿于考評的整個過程緣由：1、在考評體系建立及目確實定過程中與員工進展溝通，利于加強員工的責任心和稱心度；2、績效目確實定后，與員工就目的和考評方法進展溝通，利于加

11、強組織績效考核對員工行為與結果的導向；3、利于客觀真實的甄別、反映員工的績效情況，也利于員工之間的相互了解，構成良好的任務氣氛；4、利于員工了解績效情況，加強員工與主管之間的了解，利于進一步開發(fā)員工潛能。3、如何提煉研發(fā)人員的績效目的研發(fā)人員的考核目的可以界定為兩個方面：效益目的、效率目的?？冃康奶釤挼倪^程實踐上就是管理程序和任務流程的分析過程。效益目的是研發(fā)是成果在市場中產(chǎn)生的價值反映，如產(chǎn)品銷售額、市場占有率等。作為經(jīng)濟性的組織，任何一個研發(fā)成果都必需在市場上實現(xiàn)價值，效益目的就是用來評價產(chǎn)品對公司帶來的價值和客戶對其的認同度，如產(chǎn)品銷售額、市場占有率。效率目的是指公司內(nèi)部的研發(fā)效率和階

12、段成果的完成情況，包括途徑目的和行為目的，如產(chǎn)品開發(fā)周期、研發(fā)費用、產(chǎn)品規(guī)格符合度等。途徑目的：途徑目的是指衡量研發(fā)過程能否符合總體研發(fā)規(guī)劃的過程檢測目的。研發(fā)程序中要明確每一環(huán)節(jié)的關鍵監(jiān)控點就可以構成考核的途徑目的。行為目的行為目的是指研發(fā)過程中對正確職業(yè)行為的評價目的。要求員工在研發(fā)過程中關注文檔的積累、逐句的準確、程序的明確記錄?？己朔绞降倪x擇一部門團隊考核1對于績效目的，采取按工程周期進展考核的方式2對于途徑目的，采取按固定時間段進展考核的方式，多數(shù)為季度，以保證產(chǎn)品的研發(fā)過程符合公司預定的目的二員工個人可以采用PBCPersonal Business Commitment 個人業(yè)績承

13、諾評價方式，詳細操作如下：1.建立PBC目的2.過程輔導3.考核評價三部門團隊與個人考核的關系四考核周期五繼續(xù)溝通與績效反響六績效改良指點四、研發(fā)人員的薪酬鼓勵1、研發(fā)人員的任務特征團隊任務特征任務自主特征需求個性化、多元化獨立的價值觀流動志愿強2、研發(fā)人員的薪酬方式一技藝取向型薪酬鼓勵是指根據(jù)專業(yè)技術人員的專業(yè)技術職務設計薪酬，而專業(yè)技術人員的專業(yè)技術職務提升與其專業(yè)技藝生長親密相關。二價值取向型薪酬鼓勵是企業(yè)將表達專業(yè)技術人員的技藝和業(yè)績要素價值化，員工按其擁有的技藝和業(yè)績要素的多少火等級確定其組合薪酬待遇。本質是一種構造薪資體系。3、研發(fā)員工的鼓勵組合薪酬鼓勵股權分享技術承包制時機鼓勵多

14、重研發(fā)生涯通道情贊賞勵環(huán)境鼓勵其他鼓勵4、研發(fā)人員鼓勵應留意的問題1物質鼓勵依然是最重要的鼓勵手段2研發(fā)人員與管理人員不同，與職務開展相比，他們更看重專業(yè)的生長3研發(fā)人員的任務減小的周期長，適宜產(chǎn)權鼓勵4研發(fā)人員注重企業(yè)的開展前景、團隊任務氣氛和指點的管理風格。5企業(yè)應從研發(fā)人員的特點出發(fā)，實行多種鼓勵手段，進展各種鼓勵方式的有效選擇及組合。五、團隊和員工績效考核的難點及其處理1、難題的處理方法一檢查組織目的二確定考核起點三確定任務成果的權重四開發(fā)績效目的五開發(fā)績效規(guī)范六決議績效追蹤方法2、確定考核任務要點的五種方法一構建團隊顧客圖二識別支持組織目的的任務成果三構建成果金字塔四繪制任務流程圖五

15、構建角色結果矩陣3、如何追蹤績效績效追蹤的目的是回答這個問題：怎樣區(qū)分任務能否到達了績指規(guī)范？4、績效管理的勝利閱歷1考核的首要目的是協(xié)助員工更好的完成任務，然后才是在績效評價系統(tǒng)或者績效管理系統(tǒng)中運用這些信息2修訂績效評價系統(tǒng)或者績效管理系統(tǒng)使之防止輪番坐莊，輪番坐莊不會添加任何價值，產(chǎn)生的問題比帶來的益處多。3不要急于將績效同薪酬掛鉤，要等待時機。4只需可以就要對目的進展分層分級，否那么，就同時開發(fā)然后再精煉。5只在高層運用 平衡記分卡，在較低層級上運用其他的考核模型。6建立結果和目的之間的親密聯(lián)絡，使目的之間堅持內(nèi)在的一致性。7讓被考核者起草初稿。8范例能節(jié)省時間并提高質量。9借用任何地

16、方的范例。10公布一切近期及未來的范例。11把個人和團隊掛鉤，把團隊與組織掛鉤12留出時間進展檢查和修正。13權重僅僅是一個溝通的工具。14總是從增值成果開場。15關鍵是可驗證性16數(shù)據(jù)的價值必需大于搜集數(shù)據(jù)的本錢六、團隊考核與薪酬鼓勵1、團隊類型任務團隊、工程團隊以及虛擬網(wǎng)絡團隊分析維度：成員構成團隊預期存在時間、成員的穩(wěn)定性、成員任務時間的分配義務的復雜程度：常規(guī)義務、非常規(guī)義務2、團隊績效體系的幾個重要問題績效評價對象：個體成員或整個團隊績效考核的數(shù)據(jù)：單向還是多向終究考核什么：結果、行為還是才干考核的造作過程如何：誰參與考核以及如何詳細考核3、團隊績效測評維度確定方法利用客戶關系圖確定團隊績效的測評維度利用組織績效目確實定團隊績效測評維度利用業(yè)績金字塔確定團隊績效測評維度利用任務流程圖確定團隊績效測評維度4、團隊績效評價多維目的知識團隊的效益型目的：用以判別知識團隊的最直接產(chǎn)出成果的價值，即團隊向其利益相關者的交付物滿足利益相關者心思期望的程度。銷售收入；團隊的獎金收入、技藝增長知識團隊的效率型目的：是指知識團隊為獲得其效益目的所付出的代價。利潤率、小時工資額、投資收益率、人均產(chǎn)值。知識團隊的遞延型目的：用以判別這種運作的結果或過程對于各個團隊利