集團公司預算管理運行體系新模式

1、我國集團公司預算治理運行體系的新模式中原石油勘探局案例研究治理會計應用與進展典型案例研究課題組【摘要】本文以中原石油勘探局1994-1998年預算治理的案例為基礎,采納現(xiàn)場研究的方法,概括出集團公司治理的資金預算整合模式和全面預算整合模式,并認為每一種模式差不多上一個由若干時期或要素組成、可運行、可操作的治理操縱系統(tǒng),為我國其他集團公司實現(xiàn)整合提供了可資效法的藍本。其次,本文從技術、組織、行為和環(huán)境四個維度描述了集團公司預算治理系統(tǒng)的特征,從歷史和現(xiàn)狀、理論和實務等方面闡述了我國集團公司推行預算治理的重大意義。第三,本文闡明預算治理蘊含著“權力共享的分權”這一哲學思想,通過預算治理才能達到“分

2、散權責、集中操縱”的理想境地?！娟P鍵詞】集團公司整合預算治理體系現(xiàn)場研究治理操縱權力共享集中監(jiān)督引言隨著民營企業(yè)的進展壯大,國有企業(yè)上市、兼并、重組以及原國家工業(yè)部委的公司化改革,我國形成一大批集團公司。集團公司一般由若干相對獨立的二級單位組成。二級單位包括集團職能處室和二級經營單位。二級經營單位能夠是獨立法人(即子公司),也能夠是不具有法人資格的分公司或經營單位。集團公司的二級經營單位的數(shù)量最少五家,多的達到百家或者幾百家。集團公司治理的核心問題是整合()。所謂整合,確實是將各二級經營單位及其內部各個層級、各個單位和各位職員聯(lián)結起來,圍繞著集團公司的總體目標而運作。不得不承認,我國集團公司還

3、遠遠沒有達到整合的程度,許多集團公司的上下級之間、二級經營單位之間存在著嚴峻的互相“扯皮”互相制肘的不協(xié)調現(xiàn)象,從而阻礙整個集團公司的進展。從1999年開始,我國專門多集團公司已認識到:(全面)預算治理可能是實現(xiàn)集團公司整合的最差不多、最有效的手段,并積極探究和實施預算治理;國家經貿委也在國有企業(yè)大力推廣預算治理。這些無疑是應該確信的,但由于我國開展預算治理時刻短、經驗少,因而不可幸免地存在著缺陷。一個致命的缺陷是:把預算治理僅僅看成預算編制,對如何實現(xiàn)預算則專門少顧及。結果是:預算治理不是被當作一個由若干時期組成、可運行、可操作的治理操縱系統(tǒng),而是局限在財務部門,被當作操縱費用的工具,對整合

4、的作用并不明顯。中原石油勘探局(簡稱中原油田或勘探局)在1994年實行經營承包責任制基礎上,于1995年實行預算治理,到1998年差不多成熟,同時一度在石油行業(yè)推廣,中央電視臺經濟半小時進行過專門報道,國務院領導也曾批示給予確信和贊揚。我們于1997年對中原油田的預算治理進行初步考察,1999年以來又考察過三次。本文的目的在于通過總結中原油田1994年到1998年預算治理的經驗,討論我國集團公司預算治理的運行體系,講明集團公司如何利用預算整合二級單位。我們認為,中原油田的預算治理或多或少地借鑒了外國公司的成功經驗,但仍有獨到之處,絲毫不失為我國會計實務的偉大創(chuàng)舉。依照中原油田的經驗,我們建立了

5、能夠用于集團公司的資金預算整合模式和全面預算整合模式。前者是講集團公司如何有效地操縱資金的流量和流向或現(xiàn)金收支,后者是講如何通過全面預算來治理整個集團公司。通過與國外比較,我們還發(fā)覺:中原油田模式的形成實際上代表著我國企業(yè)治理的一個轉折點,它們完全能夠作為我國集團公司治理的藍本予以推廣。這對制造我國集團公司的“持續(xù)競爭優(yōu)勢”(),有效地化解加入以后我國集團公司所面臨的國際競爭壓力,將大有裨益。二、中原油田及其預算治理的背景中原油田于1975年發(fā)覺,1979年投入開發(fā)。原來隸屬中國石油天然氣總公司,1998年石油與石化兩大集團重組后,歸屬中國石油化工集團公司,是一家集油氣勘探、油氣田開發(fā)、建筑工

6、程、煉油化工、機械制造、多元開發(fā)于一體的綜合性國家控股的集團公司。1998年,業(yè)務范圍橫跨13個行業(yè),在冊職工8 7萬人,局直屬二級單位346個(其中:集團職能處室30個、二級經營單位316個),銷售收入56 15億元,資產總額170億元,凈資產90億元。中原油田設計石油年產量為1000萬噸,1979年到1988年實際原油年產量呈上升趨勢,1988年達到722萬噸的高峰,此后呈下降趨勢,1995年以后穩(wěn)定在400萬噸的水平。1993年中原油田面臨著最為嚴峻的挑戰(zhàn)。(1)國家于1989年下半年啟動的宏觀調控政策(特不是緊縮銀根)開始發(fā)揮作用,中原油田深感外部籌資空前困難。(2)中原油田后備石油儲

7、量嚴峻不足,石油產量、從而銷售收入大幅下滑。(3)通過十多年的開采,中原油田進入高含水采油期,油田維護成本急劇上升。(4)中原油田要緊靠貸款建成,匯率變化使外債總額翻了兩番,1994年將進入長達十年的償債高峰期,每年償債額在15億元以上,相當于原油銷售收入的20-30%。(5)按照設計石油年產量的要求,“會戰(zhàn)”之后,大批職工滯留油田,由于實際石油年產量僅為設計的一半,使得4萬多職工面臨著下崗待業(yè)。為了迎接上述挑戰(zhàn),中原油田通過近半年的醞釀,于1994年2月22日出臺了兩項戰(zhàn)略性舉措:一是深化油田內部改革,轉換經營機制;二是向國內外拓展市場,以便盤活閑置資產、吸納多余職工、為油田增加收入。到19

8、97年這兩項舉措均收到良好的效果。中原油田深化油田內部改革,轉換經營機制的舉措要緊包括三項內容:1 調整機構,理順組織關系調整機構的重點是將“大而全”和“小而全”的二級經營單位解體,然后再“合并同類項”,由“塊塊”改造為“條條”。(1)將各二級單位所屬的教育(幼教、普教、職教和職工培訓)、衛(wèi)生、房地產、離退休職工治理、社會保險、文化體育、廣播電視、檔案、消防、生活用氣等服務性單位分離出來,由勘探局統(tǒng)一治理;(2)將各二級單位的器材供應站分離出來,連同勘探局直屬的器材供應處重新組成20個物資公司;(3)將各二級單位的多種經營單位分離出來,劃歸大鵬集團總公司統(tǒng)一治理;(4)將水電信總公司一分為四,

9、組成供水公司、供電公司、通訊公司和水電信工程服務公司;(5)將四個綜合性公司解體,組成6個純鉆井公司和5個鉆井工程公司;(6)將井下作業(yè)、油水井大修隊從各采油廠分離出來,成立6個井下作業(yè)公司。調整后的生產經營單位不再辦社會,成為“無牽無掛”的專業(yè)化公司,為走向市場,獨立經營,公平競爭制造了條件。在機構調整中,還有兩項舉措引人注目。一是將打算處與財務處合并,成立計財處,以克服打算與財務“兩張皮”的弊端,統(tǒng)一集團公司內部數(shù)據或信息加工口徑,統(tǒng)一操縱投資與成本。此后,誠如下文所述,計財處內部又進行多次調整,直到實行預算治理、建成“三個中心”。二是將二級單位所屬的內部審計機構全部撤銷,成立勘探局審計所

10、,編制定員121人,分片設置6個審計分所,審計所直接對勘探局“一把手”負責。此后,審計所的工作成效甚高,并制造“主審承包責任制”,在中原油田的新體制下,發(fā)揮了重要作用。2 改革人事、勞動等項制度具體做法是:全面推行干部聘任考評制,對領導干部實行“逐級聘任、雙向選擇、能上能下、能升能降、易崗易薪”的動態(tài)用人政策;對專業(yè)技術人員實行“評聘公開、擇優(yōu)聘任、一線隊伍和科研單位優(yōu)先”的政策。同時,改革勞動制度,包括推行勞動合同制;對工人實行“三崗制”(上崗、試崗和待崗),借二級經營單位市場化,分流在崗富余人員;對新增職工實行“供需見面、雙向選擇”;壓縮自辦中專、技校招生規(guī)模,操縱定向、委培數(shù)量,提早退養(yǎng)

11、在崗職工,清退外用工。3、推行經營承包責任制,將酬勞分配與業(yè)績指標結合起來首先改革酬勞制度。包括(1)調整全局職工工資標準;(2)將職工工資分為固定和浮動兩部分,浮動部分與業(yè)績指標掛鉤,浮動部分在工資總額中所占比重逐年增加,在有些單位達到60%;(3)對油氣生產單位實行工資總額同產量指標和成本指標掛鉤;對施工作業(yè)、輔助生產單位實行工資總額同實現(xiàn)利潤掛鉤;對科研、事業(yè)單位和局機關實行工資總額包干;對推向市場的模擬法人單位,勘探局只下達指導性工資總額操縱指標。(4)對二級經營單位的經營者實行年薪制。其次,由于中原油田二級經營單位的數(shù)量多,經營內容繁雜,因而其業(yè)績指標(承包指標)的種類多種多樣,但一

12、般可分成財務指標和非財務指標兩類,在財務指標中以利潤指標為主導。例如,對油氣生產單位用油氣產量、成本(上繳費用)和內部利潤等指標考核:(1)生產的統(tǒng)銷原油,勘探局依照完成的統(tǒng)銷比例,按浮動價格收購,全部油氣產品由局統(tǒng)一收購,統(tǒng)一外銷;(2)全部完成承包指標,兌現(xiàn)核定的效益工資;(3)內部利潤超額部分,與勘探局5/5分成,完不成內部利潤或費用上繳指標,等額扣減效益工資,直至扣完。又如,對鉆井、鉆井工程、井下作業(yè)、物資、油建等38家專業(yè)公司實行三種可自主選擇的承包類型:(1)勘探局只下達工資總額操縱指標,工資自保,完成上繳費用后,收支達到平衡,月人均獎金最高可達300元;(2)勘探局保差不多工資,

13、完成上繳費用后,收支達到平衡,月人均獎可達120元,實現(xiàn)減虧部分與局5/5分成;(3)勘探局保差不多工資,完成費用上繳后,達到收支平衡,完不成任務不保獎,實現(xiàn)減虧與局5/5分成。第三,對二級單位的考核有三種形式:(1)縱向由局考核部門按承包合同和承包方法的規(guī)定,對承包指標完成情況進行時期性累計考核,經承包審計后按月實行累計考核兌現(xiàn)。這類單位差不多上是生產經營單位,直接與局長簽訂承包合同;(2)橫向被服務對象(用戶)對社會服務單位的服務態(tài)度、效率、質量等,按考核方法規(guī)定進行綜合評價考核,按季兌現(xiàn);(3)逆向年終勘探局屬各單位領導和對口業(yè)務科室對局機關處室按考核方法進行評價考核,每年年底進行一次。

14、二、油田預算治理的歷史演進準確地講,中原油田的預算治理體系是在推行經營承包責任制的過程中逐漸制造和完善起來的。我國企業(yè)內部經營承包責任制要緊包成本和利潤,涉及到資金、工資和獎金等項指標,與財務、會計和審計存在著緊密的關系。但我國大多數(shù)企業(yè)在制定、監(jiān)督執(zhí)行和考核承包指標的過程中財會部門的作用專門小,通常由其他部門主持。1994年,中原油田開始推行經營承包責任制時,盡管勘探局領導明確指出要特不重視財務與會計工作,并采取了合并打算與財務、建立規(guī)模龐大的審計中心等超前性措施,但中原油田的計財處在當時也未能擺到適當位置、發(fā)揮應有作用。值得注意的是:經營承包責任制將業(yè)績指標與酬勞分配結合起來,本質上是一種

15、激勵制度,其動力在于個人對物質利益的追求。因此,中原油田的財會工作以及整個油田的經營治理就難免出現(xiàn)混亂。其要緊表現(xiàn)是:(1)在單位或個人利益的驅動下,專門多二級單位利用各種機會特不是結算環(huán)節(jié)隱匿和拖欠油田治理局和其他二級單位的資金,搶占財務資源,并利用本單位的資金從事有損整體利益甚至非法的活動;(2)有些配套改革沒有跟上,特不是銀行結算帳戶仍然分散在各二級單位,其數(shù)量多達1261個,這不僅增加資金占用,而且成為二級單位違法、違紀或違規(guī)操作的工具;(3)虛假信息泛濫。面對這種情況,中原油田采納當時在石油企業(yè)流行的“兩證結算方法”和“支票結算方法”,但效果并不明顯。他們從三九藥業(yè)集團“禁止所屬分子

16、公司單獨開設銀行帳戶”的做法中得到啟發(fā),于1994年12月15日決定撤銷各二級單位在銀行開設的所有帳戶,同時成立財務結算中心,二級單位在財務結算中心重新開設帳戶,由財務結算中心集中辦理二級單位對內對外的全部結算業(yè)務。財務結算中心于1995年1月1日正式運行。設置財務結算中心的目的在于“你的鈔票,我看著花”,監(jiān)控現(xiàn)金收支或資金的流向和流量。假如沒有其他配套措施,這可能導致財權集中。因為我國的傳統(tǒng),財務監(jiān)控專門可能確實是財務部門對二級單位的每項收支進行審批。因此,為保證財務結算中心的有效運行,必須解決三個問題:(1)如何幸免損傷二級單位自主權?(2)中原油田如此龐雜(1994年所屬二級單位160多

17、個),財務部門的負責人是否有足夠的時刻和精力對每項財務收支業(yè)務進行審批?(3)審批標準是什么?為解決這些問題,中原油田決定成立以勘探局局長為主任的資金預算委員會,配合財務結算中心的運行,實行資金(現(xiàn)金)預算治理。資金預算以二級單位為基礎,是將已定的經營承包指標細化的結果,一個二級單位一份資金預算,并由此形成中原油田總資金預算。各二級單位資金預算經中原油田計財處批準后執(zhí)行。二級預算單位按照資金預算組織自己的業(yè)務收支活動,并在財務結算中心辦理結算業(yè)務;財務結算中心按照資金預算辦理二級預算單位的結算業(yè)務,拒絕辦理沒有預算或有預算而無存款余額的收支業(yè)務。這是中原油田預算治理的第一個步驟。中原油田預算治

18、理的第二個步驟是1996年成立會計核算中心,即所謂“你的帳,我來記”。1996年往常,中原油田在財務上實行三級核算、三級治理的體制,勘探局下屬二級單位中共有財務科63個,三級財務組397個,財會人員共1543人。會計核算中心確實是將整個中原油田會計集中到一起,集中處理記帳業(yè)務,同時各二級單位不再設置專門會計機構、配備專職會計人員。設置會計核算中心的動因是油田內部會計信息失真,相當一部分二級單位以及其所屬某些層級或單位的負責人蓄意編報虛假的會計信息,粉飾業(yè)績,謀取私利。中原油田注意到:二級單位的虛假會計信息盡管差不多上通過會計人員之手上報勘探局計財處,但大多數(shù)會計人員并非處于自愿,而是迫于本單位

19、領導的壓力,不得已而為之。因此,消除會計信息失確實途徑之一在直觀上確實是消除會計人員對他(她)所服務單位領導的從屬性。中原油田曾考慮過委派制,即會計人員接著留在二級單位,但考核和工資關系等放在勘探局計財處,但后來發(fā)覺在委派制下無法明確界定被委派的會計人員與派駐單位領導之間的關系,被委派的會計人員專門可能處于“要么被同化、要么被趕跑”的尷尬境地。企業(yè)內部會計信息失確實來源是:(1)票據虛假,(2)真實票據所反映的經濟業(yè)務虛假,(3)依據真實票據登記的帳簿虛假(倒帳),(4)有帳外經濟業(yè)務。中原油田會計核算中心的成立幾乎完全消除了(1)和(3)兩個來源所造成的會計信息失真。至于(2)和(4)兩個來

20、源所造成的會計信息失確實消除則是內部審計的重要職責之一。內部審計是中原油田預算治理運行體系的另一個顯著特點。設置會計核算中心遇到的另一個問題是:由于二級單位會計和財務原先混合在同一部門(通常為財務科或組),假如會計核算(算帳)集中,財權是否也要上收呢?假如不上收,應該如何樣處理?中原油田沒有集中財權,而是將會計與財務分開,“一個搞事先,一個搞事后”,各司其責。各單位接著保留財務科或組,按照資金預算行使財務收支審批權;會計核算中心則按照資金預算報帳、算帳、記帳。中原油田預算治理的第三個步驟是成立投資中心。經營承包責任制以及向外拓展市場的戰(zhàn)略導致了二級單位自主權的擴大和“自救”積極性的提高,從而也

21、引發(fā)了二級單位新的資金需要。例如局對外投資、油田內部多種經營項目、科技開發(fā)項目、專業(yè)化公司對外承攬業(yè)務貸款等等,類似于打算外投資。這些資金需要是合理的,有些甚至應該優(yōu)先得到滿足。然而,這些資金需要大多帶有隨機性和臨時性,計財處在年初無法做出準確安排,只能隨著二級單位資金需要的提出,隨之籌集、安排和撥付資金。這使計財處一直處于被動狀態(tài),并在一定范圍內造成對投資項目資金的審查不嚴、監(jiān)督不利,出現(xiàn)混亂現(xiàn)象。針對這種情況,中原油田建立投資中心,實行“謀斷分開”的體制。所謂“斷”,是指“打算外”投資決策,由二級單位負責;所謂“謀”,是指對“打算外”投資項目的論證、審批、貸款發(fā)放以及貸款本息的回收等,由投

22、資中心負責。投資中心正本清源,使“打算外”投資治理規(guī)范化、秩序化,既保證了投資效果,又保證了投資的回收。三、中原油田預算治理運行體系的模式依照以上對中原油田的考察,我們將為中原油田預算治理運行體系建立兩種模式。(一)集團公司資金預算整合模式集團公司資金預算整合模式是對中原油田實際運行的資金預算治理體系直接簡化的結果,其差不多功能是操縱或監(jiān)督各二級單位資金的流量和流向,其要點包括資金預算編制、對預算執(zhí)行的監(jiān)督(即帳戶集中,“三個中心”財務結算中心、會計核算中心和投資中心,和反饋報告)內部審計和激勵制度,可用圖表一、二和三來表示。圖表一依照1998年往常的資料繪制。其中:(1)中原石油勘探局向所屬

23、二級單位分解中國石油天然氣總公司下達的業(yè)績考核指標;(2)二級預算單位依照勘探局分解到本單位的考核指標,編制資金預算并上報計財處批準。此外,有三點需要注意:一是中原油田差不多設立了勘探局資金預算委員會,道理上應由該委員會向二級單位分解考核制指標,批準二級單位資金預算。盡管如此,圖表一仍按實際情況描述。二是中原油田成本、利潤被當作經營承包指標的一部分,而計財處并不主導經營承包指標的制定過程,資金預算實際上以既定的經營承包指標為前提,因此,資金預算的編制相對容易些,資金收支只要不超出計財處同意的范圍即可批準。三是中原油田的資金分配權要緊集中在計財處,因此,資金預算編制過從二級單位的角度看,集中的會

24、計核算系統(tǒng)所提供的會計信息不可能滿足二級單位的經理們所需要的全部會計信息(如二級單位自制或外購決策信息等),因此,二級單位也有必要保留會計人員。實際上,在實行預算治理的集團公司內,只要二級單位的會計核算對集團總部透明公開,集團總部有一支素養(yǎng)高、責任心強的內部審計隊伍,將會計人員分散在二級單位則是另一項可行而又正確的選擇,而且在如此的情況下并不阻礙通過計算機將在二級單位分散處理的會計數(shù)據集中到集團總部。最后是財務結算中心。應該講,中原油田的財務結算中心無可挑剔,它既節(jié)約資金,又能夠實現(xiàn)集中監(jiān)督的目的。但對不同的企業(yè)來講,那兒有不同的條件,因而也應該同意存在著差不。那個地點至少能夠列舉出在我國其他

25、集團公司行之有效但不及中原模式理想的另外四種模式:(1)在國家批準設立財務公司的集團公司中,財務公司作為結算中心。這與中原模式沒有實質性區(qū)不。(2)在二級單位分散在全國各地集團公司中,指定一家銀行作為結算中心。這種模式能夠有效地實施集中監(jiān)督,但各二級單位因現(xiàn)金收支的時刻差而沉淀的資金則成為銀行的一項無償?shù)拈L期資金來源,集團公司無法享用。(3)同意二級單位在銀行開設自己的結算帳戶,但集團總部也在同一銀行開設帳戶。當二級單位發(fā)生收入時,先入集團總部帳戶,然后由銀行按照集團總部規(guī)定的比例(如20%)撥入二級單位結算帳戶。這種模式的好處是既保證了集中監(jiān)督,也防止了集團總部利用集中結算的便利損傷二級單位

26、的利益,但沉淀資金的好處則留給了銀行。(4)大部分結算業(yè)務由集團總部集中辦理。由于有些銀行規(guī)定同意信貸的單位必須在本行開設帳戶,因而集團總部不得不同意一些二級單位在貸款銀行單獨開設帳戶。假如對這些單獨帳戶有一套治理方法(在集團財務部門備案、同意集團總部隨時查閱等),這種模式與中原模式接近。4 全面預算整合模式的操作程序。那個地點,我們比照資金預算整合模式的表達方式,用圖表四和圖表五從預算編制和預算執(zhí)行兩個方面來描述全面預算整合模式。據,以達成集中監(jiān)督的目的。(3)財務部門的集中核算和核算的結果后匯總的結算和核算數(shù)據是全面預算執(zhí)行的進度或結果,其用途有三:一是反饋給二級單位;二是傳送給審計所,通

27、過審計,連同審計意見報送考核委員會,最終送達集團預算委員會;三是作為預算治理的反饋信息報告給集團公司總經理,以操縱整個集團公司。(4)除預算指標之外,一般還有考核非預算指標,因此,在業(yè)績考核和編制獎懲方案時必須給予充分考慮。5 信息反饋、預算表和預算反饋表。預算治理中的反饋信息實際上確實是會計結算與核算的實際結果,它將集團公司總經理與二級單位的經理、二級單位的預算執(zhí)行過程連接起來,使集團公司總經理有可能在遠離預算執(zhí)行現(xiàn)場的情況下仍能了解和操縱預算執(zhí)行的進程。這是通過全面預算達到整合整個集團公司的關鍵所在,也是企業(yè)會計由“記帳算帳報帳”型轉變?yōu)橹卫硇偷年P鍵所在。在那個地點一個重要的技術問題確實是

28、:用什么形式或表格來反饋信息?而這在一定程度上又取決于預算編制表格是什么模樣。中原油田的預算編制表格差不多上是一套細化的資產負債表和現(xiàn)金流量表1,預算反饋表完全與之相對應。由于這套表格以計算機為基礎,三分鐘能夠刷新一次數(shù)據,其反饋功能十分強大。但其中缺少利潤預算和相應的反饋表,是典型的資金預算。另一個缺陷是表格體系中組織機構的線條不明確,表格體系的銜接性尚嫌不足,反映的內容還不夠具體。為了實現(xiàn)集團公司的整合,現(xiàn)金預算和利潤預算最重要,應按照構成項目、產品或服務類不、組織層級和單位等三條線索進行設計,從而形成一套“提起來成串,放下去成片”的預算編制表格體系。預算反饋表格分成標準反饋表和簡式反饋表

29、兩類。前一類與預算編制表格體系完全一致,只是在預算數(shù)欄之外增加實際數(shù)和差異數(shù)兩欄。預算數(shù)是預算編制的結果,實際數(shù)來自會計核算系統(tǒng),差異數(shù)是實際與預算比較的結果,能夠是絕對的也能夠是相對的。后一類則是在前一類的基礎上簡化的結果,報送給各級經理,其長度不超過一張8開紙(最好是一張16開紙),反饋頻率視具體情況而定,現(xiàn)金預算在反饋的時刻間隔上相對利潤預算要短一些。此外,獎懲制度、計算機系統(tǒng)以及預算分析等方面對預算治理也專門重要。四、案例分析(一)中原油田預算治理是一個體系,是一個可運行、可操作的打算與操縱體系一般認為,治理包括打算、執(zhí)行、操縱和決策四項職能2。由于決策寓于其他三項職能之中,因此,在上

30、級的立場上看,最重要的治理職能是打算與操縱。打算確定目標,操縱實現(xiàn)目標。圖表六為一般治理打算與操縱系統(tǒng)圖。在圖表六中,上級經理獨立地或在下級經理參與下制定業(yè)績標準,由下級經理執(zhí)行;為使執(zhí)行過程符合業(yè)績標準,要對下級經理的實際業(yè)績進行計量;將實際業(yè)績與業(yè)績標準比較,以確定業(yè)績標準的執(zhí)行情況,并報告給上級經理;上級經理依照報告的情況有無差異、差異是否重大或者讓下級經理接著運行,或者讓下級經理整改,最終實現(xiàn)業(yè)績標準,即所謂的“按例外治理”。在那個地點例外確實是差異。不言而喻,預算治理是一個打算和操縱系統(tǒng),預算編制屬于打算,預算執(zhí)行屬于操縱。在圖表六中:上級經理表示集團總部;下級經理表示二級單位;業(yè)績

31、標準確實是預算指標,通過預算編制確定;實際業(yè)績確實是二級單位預算執(zhí)行的進度或結果,在中原油田通過“三個中心”取得;實際與標準的比較確實是實際與預算的比較;反饋報告是報告預算執(zhí)行情況,諸如此類。換言之,集團公司的預算治理實際上是以預算為主導的集團公司治理,通過預算治理整個集團公司。這在全面預93算整合模式中體現(xiàn)的比較充分。值得注意的是,將“按例外治理”的原則用于預算治理,就能夠解釋什么緣故集團公司總經理既緊緊地操縱著整個集團公司,又擺脫集團公司的瑣碎事務。從圖表六能夠間接地看出,在實行預算治理的情況下,集團公司的總經理必做的情況只有三件:一是決定預算水平,二是閱讀反饋報告,三是發(fā)生差異并有必要調

32、整時采取矯正行動。如此,大部分時刻能夠節(jié)約下來用于考慮集團公司的遠期規(guī)劃和進展戰(zhàn)略。此外,中原油田預算治理的實踐表明,預算治理是一個可運行、可操作的系統(tǒng)。在我們看來,它由編制、執(zhí)行、計量、分析、報告、鑒證(內部審計)、獎懲和計算機技術支持等八個模塊組成。(二)預算治理作為體系能夠從技術、組織、行為和環(huán)境四個層方面描述和理解從中原油田的經驗看,預算治理并不是孤立的行為,它是在特定環(huán)境下、以特定組織結構為依托而運作的;在運行過程中又必定涉及到人的和非人的因素。因此,完整地描述和理解預算治理體系至少應該從下列四個層面進行。(1)技術層面():是指預算治理是一個由若干要素組成的體系,各要素猶如一架機器

33、的零部件,相互依存,缺一不可。上述中原油田預算整合的兩種模式具有特不強的技術性是不言而喻的。例如沒有預算就沒有標準,沒有三個中心就無法將標準實際執(zhí)行的進度和結果反映出來、無法與標準進行對比;沒有內部審計,就無法保障預算信息的真實和完整;進而就不能整合整個集團公司。技術層面還表明:預算治理具有科學性,代表著一種簡潔、效率和合乎邏輯的集團公司治理的方法。(2)組織層面():組織一詞在那個地點用作名詞,具有雙重意義:一是講一個具有共同目標的群體,二是講該群體是有層級、有結構的。組織層面涉及到權利和責任的分布,是預算治理體系運行的基礎。中原油田的預算治理得以有效的運行是與中原油田全局性的組織結構調整、

34、與預算治理組織機構的建設分不開的。同時,中原油田與其他現(xiàn)代公司一樣,可分成高層、中層、基層和現(xiàn)場四個層級,各層級的理想運作是既有自己的目標,又符合一個集團的總體目標。預算治理正是如此,它既指定各層級各單位各成員的責任目標,又按照各成員各單位各層級將整個集團公司緊緊地“捆”在一起,使整個中原油田達到“萬眾一心”。為了突出重點,本文只論述中原油田集團總部如何整合二級單位,沒有涉及二級單位內部的整合,但這并不意味著中原油田沒有進行如此的工作。實際上,其鉆井四公司也有一套創(chuàng)新性極高的預算體系。(3)行為層面():是指預算治理體系中的各當事人差不多上受個人利益的驅使而行為。個人利益是預算治理體系運行的原

35、動力,但在性質上正如汪洋大海能夠載舟,也能夠覆舟。一個有效的預算治理體系就在于抑惡揚善抑制偏離集團公司總體目標的“惡”行,褒揚為實現(xiàn)集團公司總體目標而努力的善為。不管是抑惡依舊揚善,預算自身的力量依舊不夠的。為了抑惡,與預算配套的職業(yè)道德、內操縱度和懲處措施是特不必要的;為了揚善,必須建立以預算為基礎的激勵制度。對此,本文尚未展開討論,但前文對中原油田“三個中心”演進的描述差不多涉及到行為層面,特不是抑惡方面。另外,預算治理體系本身確實是一種人類行為方式。在一個集團公司中推行預算治理意味著該公司的成員由一種行為方式轉變?yōu)榱硪环N行為方式。由于其中不可幸免地要觸動文化傳統(tǒng)和積以成習的慣例,不可幸免

36、地與利益和權力重新分配相交錯,因而那個“轉變”并非易事,我國還有專門多集團公司沒有實行預算治理,技術緣故是次要的,關鍵在于行為方面。中原油田預算治理的成功在于正確地解決了行為問題。(4)環(huán)境層面():是指預算治理體系賴以運行的條件,包括社會、政治、經濟、法律、文化、技術等環(huán)境。一個有效的預算治理系統(tǒng)總是有一個良好的環(huán)境來支撐。從中原油田預算治理的經驗中能夠看到:集團公司“一把手”對預算工作的領導與支持、打算與財務的統(tǒng)一、嚴明的激勵制度和功能強大的計算機系統(tǒng)是預算治理系統(tǒng)運行的差不多條件。(三)中原石油預算治理模式在理論上與”代理人講”相吻合按照“代理人講”3,在公司治理的層級鏈條上,上級被視同

37、主人,下級被視同代理人;上級對下級進行治理的最要緊的問題是信息不對稱,即下級比上級更了解自己、掌握著一部分“私有信息”;進而產生了逆向選擇和道德風險兩個差不多代理人問題,即下級往往利用私有信息,謀取私利,損傷上級利益。解決差不多代理人問題的一般性方法在于下放決策權限、改善信息系統(tǒng)、建立激勵制度,或者兼而有之。在西方國家的文獻中,基于代理人講的預算研究要緊集中在預算松弛()、激勵制度和參與性預算等方面4。預算松弛確實是預算治理中的逆向選擇,發(fā)生在預算編制過程,但也阻礙到預算的執(zhí)行。其具體含義是指下級極力將預算確定在比實際能夠達到預算低的水平上,使得下級的潛力不能充分發(fā)揮。在預算執(zhí)行過程中,由于不

38、確定因素的存在,往往發(fā)生“預算外事件”,有可能發(fā)生道德風險問題。國外學者對開出的“藥方”要緊是將上述一般性方法具體化,尤其是參與性預算和激勵制度的設計5。中原油田從解決的會計信息不完整和不真實入手也進展出一些適合自身特點的方法。1994年,中原油田通過組織結構調整和實行經營承包責任制下放決策權限,并實行獨具特色的激勵制度。更重要的是:中原油田制造性地建立“三個中心”和在全國領先健全內部審計機構,可謂我國集團公司解決集團總部與子公司之間信息不對稱問題的經典之作。五、我國集團公司實行預算治理的意義綜上所述,中原油田制造并實踐了一套相對完備、可運行、可操作的預算治理體系,為我國集團公司實行預算治理提供了可資借鑒的藍本。在我國集團公司實行預算治理具有多層積極意義,包括(1)能夠有效地消除集團公司內部組織機構松散,實現(xiàn)各層級各單位各成員的有機整合;(2)符合國際大公司的治理慣例(據調查6,美國、日本、荷蘭和英國的企業(yè)中