集團施工企業(yè)責(zé)任成本管理講座

1、施 工 企 業(yè) 責(zé) 任 成 本 管 理 講 座中鐵十二局集團公司總會計師 尹在圣各位領(lǐng)導(dǎo)、同志們：特不感謝總公司的領(lǐng)導(dǎo)和黨校的領(lǐng)導(dǎo)給我提供了這么一個向大伙兒學(xué)習(xí)的機會,能和各位領(lǐng)導(dǎo)和同志們坐在一起研討問題,我感到特不的榮幸。依照安排，讓我把中鐵十二局集團近幾年來推行責(zé)任成本治理的一些做法和體會向大伙兒做個匯報。在治理方面我是一個”赤腳大夫”，自己邊學(xué)邊干，結(jié)合企業(yè)的實際和同志們一道做了一些有益的探討，也有了一些收獲。其中責(zé)任成本治理確實是我們這些年來注重研究和總結(jié)的課題之一。借此機會我就十二局集團責(zé)任成本治理方面的一些做法作以簡要的匯報。匯報五個方面的問題：一、責(zé)任成本治理的由來及歷史演變；二

2、、對責(zé)任成本治理的幾點認(rèn)識；三、責(zé)任成本治理所涉及到的一些相關(guān)概念；四、中鐵十二局集團公司推行責(zé)任成本治理的要緊做法；五、推行責(zé)任成本治理應(yīng)著重解決的幾個問題。一、責(zé)任成本治理的歷史演變責(zé)任成本治理是西方責(zé)任會計和中國改革開放的實踐相結(jié)合的產(chǎn)物，也能夠講是我們吸取西方責(zé)任會計的有益經(jīng)驗，結(jié)合中國特色的市場經(jīng)濟，嫁接出來的一種現(xiàn)代化的治理方法。（一）西方責(zé)任會計的進展與演變西方責(zé)任會計的形成大概經(jīng)歷了三個進展時期：一是經(jīng)驗治理時期從18世紀(jì)下半葉到19世紀(jì)初期，西方國家相繼開始了工業(yè)革命。在這一期間，企業(yè)之間的競爭日趨激烈，一些資本家和企業(yè)治理者為了掠奪更多的財寶，差不多意識到科學(xué)治理、責(zé)任的重

3、要性，但那時，要緊依舊經(jīng)驗治理。二是科學(xué)治理時期從19世紀(jì)末期開始，以美國泰羅為首的經(jīng)濟學(xué)家倡導(dǎo)了科學(xué)治理的思想，其核心確實是如何使工人提高勞動效率。他認(rèn)為當(dāng)時工人提高勞動效率的潛力是專門大的，因此，采納了標(biāo)準(zhǔn)化、定額化等治理的方法。三是現(xiàn)代治理時期在經(jīng)驗治理時期，企業(yè)治理者為了實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，差不多認(rèn)識到了責(zé)任治理的重要性；在科學(xué)治理時期，為了建立工人的責(zé)任履行情況，實現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化、定額化的治理；在現(xiàn)代治理時期，更加注重人的因素，充分調(diào)動人的內(nèi)在能動性，通過建立數(shù)學(xué)模型和系統(tǒng)程序，并采納運籌學(xué)等方法，確定企業(yè)的目標(biāo)，組織、操縱、決策等并使之達到最優(yōu)組合，以實現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)。（二）國內(nèi)企業(yè)經(jīng)濟核算制

4、的建立和進展建國后，我國的經(jīng)濟核算體制也經(jīng)歷了一個從無到有，從弱到強的進展過程。50年代初期，我國學(xué)習(xí)蘇聯(lián)的經(jīng)驗，開始實行企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟核算體制，但當(dāng)時企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟核算的內(nèi)容也僅限于生產(chǎn)指標(biāo)，勞動指標(biāo)，帶有典型的打算經(jīng)濟色彩；60年代初期，隨著我國社會主義經(jīng)濟建設(shè)的不斷進展，企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟核算制的內(nèi)容也在不斷深化，在過去單一指標(biāo)核算的基礎(chǔ)上，開始實行車間、班組成本核算，但由于十年動亂中各項規(guī)章制度遭到破壞，使成本核算工作被迫停滯；70年代末期，大慶油田領(lǐng)先恢復(fù)了企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟核算制，按照統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級治理的原則，實行了“兩統(tǒng)”、“五定”。80年代，隨著企業(yè)經(jīng)濟責(zé)任制的推行，首鋼公司領(lǐng)先實行了企業(yè)承

5、包經(jīng)營責(zé)任制。在此基礎(chǔ)上，許多企業(yè)還將承包經(jīng)營責(zé)任制的原則引入企業(yè)內(nèi)部治理機制，實行了企業(yè)內(nèi)部承包經(jīng)營責(zé)任制。綜上所述，盡管我國企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟核算制在理論上還沒有進行系統(tǒng)的、全面的總結(jié)，在實踐中尚有不盡人意的地點，然而完全能夠講，我國的企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟核算制，確實是我國責(zé)任成本治理的雛形。（三）國內(nèi)責(zé)任成本治理思想的形成和進展90年代初（91年）以邯鋼為代表的責(zé)任成本治理模式出臺，其核心思想是“倒逼成本，一票否決”。隨著邯鋼經(jīng)驗的推廣，責(zé)任成本治理這一現(xiàn)代化的治理方法開始在全國普及。我上面之因此給大伙兒講這些，是想告訴大伙兒，責(zé)任成本治理是社會進步的產(chǎn)物，是歷史進展的產(chǎn)物，是企業(yè)先進治理文化的代表，

6、從某種意義上講，不明白責(zé)任成本治理，確實是一個不稱職的企業(yè)治理者，不抓責(zé)任成本治理，確實是失職。二、對責(zé)任成本治理的認(rèn)識我什么緣故要講那個問題，是因為我在工作的實踐中遇到專門多棘手的問題，其中之一，確實是一些治理者，到目前對責(zé)任成本治理還沒有引起足夠的重視，甚至錯過了大好的進展機遇。下面，就對責(zé)任成本的理解和認(rèn)識我談四個觀點：推行責(zé)任成本治理打造價格優(yōu)勢的差不多平臺國資委李榮融主任在今年8月13號召開的中央企業(yè)負(fù)責(zé)人會議講話中指出：“企業(yè)之間的競爭首先表現(xiàn)為價格的競爭，價格競爭的背后要緊是成本的競爭”。還有一句話：“成本指標(biāo)是反映企業(yè)治理水平最見功夫、最實在的指標(biāo)”。目前施工企業(yè)承攬的任務(wù)，均

7、是通過投招標(biāo)的方式獲得，然而“最低標(biāo)價中標(biāo)”又是國內(nèi)發(fā)包方（業(yè)主）普遍采取的方式。在如此一個競爭環(huán)境中，施工企業(yè)的盈利空間再次縮水，有的企業(yè)甚至在一些“無標(biāo)底”中標(biāo)的項目中，賠得血本無歸，連一聲吆喝都賺不到。有人把上面這種現(xiàn)象稱之為“微利時代”的到來。隨著“微利時代”的不期而至，施工企業(yè)之間的相互競爭變得更加殘酷，在如此的殘酷競爭中，施工企業(yè)也將面臨著再次洗牌。施工企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域之間的競爭，講到底確實是價格的競爭，在“無標(biāo)底中標(biāo)”的過程中，誰的標(biāo)價最低，誰就會中標(biāo)。然而企業(yè)的降價每次差不多上建立在成本降低的基礎(chǔ)之上的，成本的高低決定著企業(yè)進入的門檻。施工企業(yè)只有在成本下降基礎(chǔ)上的降價，才是一種合

8、理的降價。降價的結(jié)果是將價格平衡點以下的企業(yè)一次又一次大規(guī)模的淘汰，使行業(yè)的集中度不斷提高，行業(yè)的規(guī)范經(jīng)濟水平不斷攀升。綜觀以上所言：成本決定價格，價格決定市場占有率，市場占有率的高低，決定著企業(yè)生與死。這確實是施工企業(yè)什么緣故要重視責(zé)任成本治理的道理之所在?！肮?jié)約就如針挑土，白費就如浪推沙”。在市場機制不斷健全的形勢下，那種阿里巴巴，一不小心就打開了1號盜藏室的山洞，鈔票得來特不容易的機會已不復(fù)存在了。一分辛苦一分回報，一分耕耘一分收獲，才是企業(yè)生存的規(guī)律。企業(yè)不能改變環(huán)境變化的客觀規(guī)律，然而完全能夠通過機制創(chuàng)新，將命運牢牢掌握在自己的手中。有一家日本餐廳和一家中國餐廳緊挨在一起，都賣煮雞蛋

9、，都專門受顧客的歡迎，但在經(jīng)濟效益上，日本餐廳卻遠(yuǎn)比中國餐廳賺得多。專家通過對這兩個餐廳煮雞蛋的過程進行比較，才找到了答案。日本餐廳對煮雞蛋容器的大小、傳熱性能都有嚴(yán)格要求，因此打火后1分鐘水開，再過3分鐘關(guān)火，利用余熱煮3分鐘；而中國餐廳則隨意放上一口鍋，添進一瓢水，打火后3分鐘水才開，再煮大約10分鐘后關(guān)火。專家計算結(jié)果顯示：前者起碼能節(jié)約4/5的水、2/3以上的煤氣和將近一半的時刻。日本人預(yù)備好一切才打火，不白費能源，還充分利用余熱來煮雞蛋，又有效利用了熱量。而中國人是先點著了火再做其他情況，這又白費了能源。因此，前者在火和煤氣上就比后者節(jié)約了將近70%的成本，同時日本餐廳利用節(jié)約的一半

10、時刻提供了更快捷更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。簡簡單單的煮雞蛋的故事告訴我們：成本治理確實是這么簡單，簡化為一個操作程序，一個生產(chǎn)過程，簡便易行；成本操縱又是如此復(fù)雜，復(fù)雜在于難以建立科學(xué)的責(zé)任體系，難以對每一個治理鏈條上成本的有效操縱。因此，只有將先進的治理方法、經(jīng)營理念貫穿于每一個細(xì)節(jié)之中，才能盡量減少企業(yè)資源的白費，實現(xiàn)對成本的有效操縱。（二）完善的責(zé)任體系，組織架構(gòu)是駕馭企業(yè)成本的韁繩成本治理是一個鏈條、一個流程、一個集成。講它是一個鏈條，是指項目成本發(fā)生在投標(biāo)、中標(biāo)，直至交付使用，甚至保修期如此一個長長的鏈條上；講它是一個流程，是指在那個鏈條上有許多重要的環(huán)節(jié)，包括項目部的組建、布局和施工方案的確定

11、，施工隊伍的選用，物資材料的保障，安全質(zhì)量的操縱，進度的快慢等等，每個時期的重點不同；講它是一個集成，是指在成本治理那個鏈條和流程中，涉及到方方面面的職能和責(zé)任，方方面面的職能和責(zé)任不能集成，成本操縱就會流于形式。成本治理那個大系統(tǒng)包括許多子系統(tǒng)，都應(yīng)該有一套完整的機制和制度來規(guī)范，沒有一套具體方法是搞不成的。（三）扎實配套的基礎(chǔ)工作是企業(yè)成本治理的“鋪路石”責(zé)任成本治理是企業(yè)方方面面治理的集成，“千里之行，始于足下”，完成一項系統(tǒng)工程，沒有一套扎實的差不多功是不行的。推行責(zé)任成本治理必須有一整套的配套措施和制度，我們把這些工作概括為推行責(zé)任成本治理的基礎(chǔ)工作。這些基礎(chǔ)工作概括地講有以下幾個方

12、面：首先是建立科學(xué)的運行機制和體系；二是企業(yè)要有自己的定額；這是進行成本定價的基礎(chǔ)；三是要有與之相配套的責(zé)任成本核算方法和報表體系；四是要有自己的培訓(xùn)教材和簡便易學(xué)的操作案例；五是要開發(fā)出與責(zé)任成本相配套的軟件；六是要有與之相配套的治理制度。假如上述基礎(chǔ)工作有一項不到位，責(zé)任成本治理就會流于形式。（四）第一治理者的執(zhí)行力責(zé)任成本治理的助推器責(zé)任成本治理是個大系統(tǒng)，是由若干子系統(tǒng)組成的，從那個意義上講責(zé)任成本治理是企業(yè)所有治理的集成，因此，在那個大系統(tǒng)中單靠某一個部門或者少數(shù)人是集成不了的。第一治理者必須親自抓，必須親歷親為。假如把責(zé)任成本治理的全過程比做一趟正在行駛中的列車，那么第一治理者確實

13、是火車頭，各責(zé)任主體確實是依后組成的車列，基礎(chǔ)工作確實是路線，運行各機制確實是軌道。列車運行，沒有軌道不行，沒有線路不行，沒有列車也不行，沒有火車頭更不行，缺一不可。三、責(zé)任成本治理的相關(guān)概念為了便于大伙兒對后面所講內(nèi)容的理解，我就幾個相關(guān)的概念，做以簡要的提示。什么是“成本”？成本是“為過程增值或結(jié)果有效所發(fā)生或應(yīng)發(fā)生的資源消耗”。從那個定義能夠看出，人們對資源的消耗差不多上出于一定目的的，這確實是“為過程增值或結(jié)果有效”，對施工企業(yè)而言，確實是追求利潤的最大化，任何組織和個人的活動其過程差不多上為了增值，差不多上在追求結(jié)果的有效性，為此所發(fā)生或應(yīng)發(fā)生的所有資源消耗，都認(rèn)為是成本。 什么是成

14、本治理？換句話講什么是施工企業(yè)的成本治理？那個地點我們也給他下一個定義，所謂成本治理是指在滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過打算、組織、操縱和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，并盡可能降低成本費用的一種科學(xué)的治理活動。 （一）什么是責(zé)任成本？責(zé)任成本是指按照責(zé)任者的可控程度所歸集的應(yīng)由責(zé)任者負(fù)擔(dān)的成本。通俗地講，責(zé)任成本確實是按照誰負(fù)責(zé)，誰負(fù)擔(dān)的原則，把成本歸集到負(fù)責(zé)操縱成本的責(zé)任中心的帳戶上，一個責(zé)任中心所發(fā)生的可控成本之和構(gòu)成那個責(zé)任中心的責(zé)任成本，項目部所有責(zé)任中心發(fā)生的成本之和構(gòu)成了項目部的責(zé)任成本。責(zé)任成本是以責(zé)任中心為對象進行歸集的有關(guān)可控成本，不

15、可控成本不負(fù)責(zé)。因此，責(zé)任成本是科學(xué)治理進展到一定時期的產(chǎn)物，是現(xiàn)代化治理方法和成本現(xiàn)代化的重要指標(biāo)之一。它的核心是責(zé)任。責(zé)任成本首先是第一治理者的責(zé)任，只有第一治理者有責(zé)任，才能把責(zé)任傳遞到企業(yè)的各層領(lǐng)導(dǎo)，傳遞到最底層。責(zé)任成本的要素有：可控成本、責(zé)任、利益和合同。責(zé)任成本是以可控成本為對象，以責(zé)任為中心，以利益為驅(qū)動，以合同為載體的有機聯(lián)系的相互制衡機制。準(zhǔn)確的講它是一種機制，而不是制度。責(zé)任成本它具有成本治理的全過程性、全員參與性、系統(tǒng)性、預(yù)控性、可控性、互動性、連鎖性和責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一性。 （二）什么是可控成本？前面我們多次提到了可控成本的概念，我們也給他下個定義，所謂可控成本，是指在

16、特定的時期，特定責(zé)任中心的負(fù)責(zé)人能夠計量、能夠掌握其發(fā)生情況，并能夠加以調(diào)節(jié)的成本。（三）什么是責(zé)任成本核算？施工企業(yè)的責(zé)任成本核算，是以責(zé)任中心的責(zé)任可控成本為對象，以責(zé)任中心為核算主體，以責(zé)任預(yù)算、經(jīng)濟治理、責(zé)任會計為要緊手段，對責(zé)任中心的責(zé)任成本進行的歸集和界定，明確責(zé)任履行結(jié)果，實施考核兌現(xiàn)。 （四）什么是責(zé)任成本治理體系？責(zé)任成本治理是企業(yè)全員治理、全過程治理、全環(huán)節(jié)治理和全方位治理，是商品使用價值和商品價值結(jié)合的治理，是經(jīng)濟和技術(shù)結(jié)合的治理。它既與企業(yè)財務(wù)治理緊密結(jié)合，又是企業(yè)治理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。是一項涉及面廣且較為復(fù)雜的系統(tǒng)工程，因此構(gòu)建一個完善的責(zé)任成本治理體系，對指導(dǎo)責(zé)任成

17、本治理工作的開展，規(guī)范責(zé)任成本治理行為，突出責(zé)任成本治理的工作效果都具有十分重要的作用。構(gòu)建責(zé)任成本治理體系必須從我們本企業(yè)的實際情況動身，必須遵循責(zé)任成本治理的差不多操作規(guī)程?？偨Y(jié)近年來企業(yè)在責(zé)任成本治理方面的經(jīng)驗教訓(xùn)，目前我們中鐵十二局集團公司責(zé)任成本治理體系的差不多框架應(yīng)包括以下幾個方面的內(nèi)容：編制、審批施工組織方案；清查審核工程數(shù)量，調(diào)查、確定內(nèi)部價格；劃分責(zé)任中心確定責(zé)任范圍；編制責(zé)任預(yù)算；簽訂責(zé)任合同；進行責(zé)任操縱；驗收工作量，歸集成本費用；進行責(zé)任成本核算、準(zhǔn)確計算盈虧；考核評價責(zé)任成果、兌現(xiàn)經(jīng)濟利益。四、中鐵十二局集團推行責(zé)任成本治理的差不多做法（一）開展責(zé)任成本治理的背景責(zé)任

18、成本治理作為現(xiàn)代企業(yè)治理的一種方法，對它的認(rèn)知認(rèn)同是一個漸進的過程，它既承載著我們對歷史教訓(xùn)的反思，也反映著企業(yè)改制后，我們著眼打造核心競爭力的總體構(gòu)想。改制前，我局生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模較大，經(jīng)營領(lǐng)域較寬，以房地產(chǎn)開發(fā)為主的附營產(chǎn)值一度占到企業(yè)總產(chǎn)值的五分之一。每年都能及時足額完成上交款，是鐵道部、建設(shè)部的改制試點單位。但在一片贊揚聲中，卻隱伏著資產(chǎn)質(zhì)量差、經(jīng)濟運行舉步維艱的問題。要緊表現(xiàn)在資金高度緊張，面臨支付危機；資產(chǎn)不實，經(jīng)濟泡沫嚴(yán)峻；部分單位資不抵債，全局經(jīng)濟十分虛弱；項目虧損面較大，項目收益一直在低谷中徘徊。面對惡劣的經(jīng)濟狀況，我們結(jié)合市場形勢和企業(yè)的長遠(yuǎn)進展，進行了認(rèn)真反思。我們深刻認(rèn)識到

19、：必須通過進展的方法解決問題，過份糾纏歷史問題的功過是非沒有意義，只有通過進展，增加收益來源，才能使所有問題迎刃而解；必須規(guī)范行為，遏止資產(chǎn)流失現(xiàn)象，亡羊補牢，不能讓歷史的悲劇重演；必須搞實資產(chǎn)，為企業(yè)真正負(fù)責(zé)，不能虛盈實虧，自欺欺人；必須走低成本擴張之路，在競爭對手之間技術(shù)優(yōu)勢、施工能力相差無幾，產(chǎn)品高度同質(zhì)化的情況下，通過打造價格優(yōu)勢構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力。基于以上認(rèn)識，我們采取了一系列重大舉措，要緊包括：強力經(jīng)營，廣攬任務(wù)，為扭虧增盈提供活水源頭；全面規(guī)范經(jīng)營行為，嚴(yán)格操縱對外投資、擔(dān)保和借款，努力保全資產(chǎn)；削枝強干，規(guī)整產(chǎn)業(yè)，撤并可不能掙鈔票只能花鈔票的單位，扎住“流血”的口子；以開展責(zé)

20、任成本治理為主線，強化成本操縱，提高項目盈利水平；實行穩(wěn)健的財務(wù)政策，狠抓財務(wù)治理，大力消化潛虧，加強資金聚攏，全面優(yōu)化資產(chǎn)質(zhì)量；等等。這些舉措有效促進了全集團經(jīng)濟狀況的改善和企業(yè)競爭力的提高。1998年以來，承攬任務(wù)逐年增長，生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，2004年承攬任務(wù)達到143億元，完成產(chǎn)值80億元。實現(xiàn)利潤8000萬元以上,改制后，先后消化歷史潛虧8.1億元，償還改制前的銀行貸款2.3億元，新增機械設(shè)備投入超過9億元。目前全集團總資產(chǎn)33.7億元，貨幣資金存量15.3億元，連續(xù)四年無銀行貸款，全集團整體無虧損。企業(yè)的財務(wù)狀況接著向好的方向進展。責(zé)任成本治理作為這一系列舉措的重要組成部分，在扭

21、轉(zhuǎn)集團經(jīng)濟形勢，提高企業(yè)競爭力方面發(fā)揮了其應(yīng)有的作用，為企業(yè)鋪平了可持續(xù)進展的道路。它同其它措施一樣，從全然上講，均是為了扭轉(zhuǎn)改制前惡劣的經(jīng)濟狀況，力求盡快擺脫經(jīng)濟困境的產(chǎn)物；也是呼應(yīng)市場經(jīng)濟的要求，力求形成價格優(yōu)勢，著眼打造企業(yè)核心競爭力的產(chǎn)物。（二）推行責(zé)任成本治理的指導(dǎo)原則關(guān)于責(zé)任成本治理工作，事實上我們早在1991年就開始接觸，并著手在項目上推行，當(dāng)時還專門為此印發(fā)了試行方法。但直至1998年改制前，這項工作一直沒有真正推動起來。究其緣故，重視不夠、推行不力是其一；但更重要的緣故是當(dāng)時沒有專門好地把握推行這一活動的差不多原則。原則不清，致使方法不靈，效果不明，事倍功半。而改制后之因此能

22、把責(zé)任成本治理有效開展起來并取得一定成效，我們感到除了領(lǐng)導(dǎo)重視外，關(guān)鍵是堅持了以下原則：第一、成本“系統(tǒng)集成”的原則。項目成本發(fā)生在投標(biāo)、中標(biāo)，直至交付使用，甚至保修期如此一個長長的系統(tǒng)鏈條上，假如方方面面的職能和責(zé)任不能集成，成本治理確實是一句空話。責(zé)任成本治理要想取得明顯成效，必須在諸多方面綜合用力。如堅持理性經(jīng)營，強化核心客戶的工作，不攬或少攬降造率太高的項目；加強施工治理，確保工期、質(zhì)量、安全受控，幸免因項目“起火冒煙”引發(fā)效益流失；深化勞動人事制度改革，減少項目部因人員膨脹、吃“大鍋飯”造成成本居高不下；等等。近幾年，我們之因此在成本治理方面取得明顯成效，與確立系統(tǒng)思路，堅持對成本操

23、縱進行綜合治理這一指導(dǎo)原則是分不開的。第二、預(yù)控到位的原則。即成本責(zé)任必須事先明確，項目長必須承擔(dān)令人心服口服的經(jīng)濟責(zé)任。其中的關(guān)鍵：一是強調(diào)預(yù)控，項目部的經(jīng)濟責(zé)任必須在開工之前予以確定，獎罰條件分明，不能打糊涂仗；二是測算準(zhǔn)確，項目先天條件千差萬不，應(yīng)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)對項目先天的盈虧潛力進行測算，所定經(jīng)濟指標(biāo)既要讓項目部通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)，還要讓所有項目部均站在同一起跑線上，拉齊考核的標(biāo)準(zhǔn)。第三、機制確保自行運轉(zhuǎn)的原則。責(zé)任成本治理不應(yīng)只是一種命令，而應(yīng)成為一種機制。即給定的政策必須把方方面面的利益掛起鉤來，使企業(yè)本級和項目部內(nèi)部能夠?qū)崿F(xiàn)自我約束、自我監(jiān)督、自我運轉(zhuǎn)；應(yīng)減少行政命令的直接干預(yù)，使操

24、縱成本成為每一級、每個人的自覺行為。第四、企業(yè)和職工“雙贏”的原則。責(zé)任成本治理既要促進企業(yè)效益提高，又要使職工得到實惠，二者不能偏廢。忽視前者，責(zé)任成本治理就喪失了意義；忽視后者，責(zé)任成本治理的開展就不可能有真正的動力。（三）實施責(zé)任成本治理的具體做法基于以上原則，為使責(zé)任成本治理工作能夠自發(fā)有效運轉(zhuǎn)，我們著重從責(zé)任成本治理體系建設(shè)、核算方法、操作流程、督察制度、基礎(chǔ)工作等方面入手搭建起了責(zé)任成本治理的差不多平臺。我們中鐵12局集團公司責(zé)任成本治理的要緊內(nèi)容歸納起來為三句話：三級責(zé)任成本治理體制，兩掛鉤的運行機制，一個體系六項制度的保障體系。它有三個特點：第一個特點是硬化了責(zé)任指標(biāo)，即把操縱

25、成本的指標(biāo)硬化到個人，上交企業(yè)費用是固定的，項目只能在操縱指標(biāo)內(nèi)進行經(jīng)營活動;第二個特點是成本的動態(tài)治理，隨市場機制進行運作，在成本操縱指標(biāo)內(nèi)，項目部可按照市場機制進行運作；第三個特點是分配的彈性兌現(xiàn)，即在可控指標(biāo)內(nèi)，分配可多可少，隨著效益彈性浮動。1、建立健全責(zé)任成本治理體系建立科學(xué)的責(zé)任成本治理體系是責(zé)任成本治理工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它包括責(zé)任成本治理的體制、機制和操作模式的建立。（1）完善責(zé)任成本治理體制依照企業(yè)按集團公司、工程公司、項目部三級組織生產(chǎn)經(jīng)營治理的特點，我們相應(yīng)建立了三級責(zé)任成本治理體制，明確職責(zé)和權(quán)限，全面推行責(zé)任成本治理。集團公司作為責(zé)任成本監(jiān)管層，要緊任務(wù)是負(fù)責(zé)建立以體制、

26、機制和操作模式為要緊內(nèi)容的責(zé)任成本治理體系，制定有關(guān)成本治理的方法和其他相關(guān)措施，有打算地對各單位責(zé)任成本治理工作的開展情況進行檢查指導(dǎo)。工程公司作為責(zé)任成本的治理操縱層，要緊職能是審批下達項目責(zé)任預(yù)算、施工方案、各種單價，確定上交款比例，核定項目部崗位工資總額，審批項目部效益工資總額等。項目部作為責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行層，負(fù)責(zé)落實工程公司編制的責(zé)任預(yù)算，對各責(zé)任中心實施考核兌現(xiàn)，在確保完成上交款的同時，通過降低成本來提高職工收入等。（2）推行“兩掛鉤”運行機制改制之初，我們對1991年以來責(zé)任成本治理工作什么緣故沒有實質(zhì)性地開展起來進行了深刻的反思，認(rèn)識到推行任何一項先進的治理方法、治理制度，僅憑領(lǐng)

27、導(dǎo)重視，機關(guān)發(fā)號司令是不行的，假如沒有一套與之相適應(yīng)的機制作保障，只能是一轟而上，不能持久。當(dāng)時全國正在掀起學(xué)習(xí)邯鋼經(jīng)驗的高潮，我們受邯鋼“模擬市場，倒逼成本，成本否決”的責(zé)任成本運行機制的啟發(fā)，提出了與建筑企業(yè)、與我集團情況相適應(yīng)的“兩掛鉤、兩不準(zhǔn)；抓兩頭，促中間”的責(zé)任成本治理運行機制。（確實是那個“兩掛鉤兩不準(zhǔn)，抓兩頭促中間”的機制，把我局的責(zé)任成本治理提高到一個新的時期，在開始時，處長不積極搞，項目長不情愿搞，職工可不能搞）。“兩掛鉤”中第一個掛鉤是工程公司向項目部收取上交款與項目部的責(zé)任預(yù)算總額掛鉤，即：上交企業(yè)費用=項目合同總額-項目責(zé)任預(yù)算總額。以此界定工程公司與項目部的經(jīng)濟關(guān)系

28、與經(jīng)濟責(zé)任。工程公司對項目的中標(biāo)價負(fù)責(zé)，項目部對責(zé)任預(yù)算負(fù)責(zé)。同時明確上交款的第一責(zé)任人是項目長。第二個掛鉤是職工收入與責(zé)任預(yù)算執(zhí)行效果掛鉤，即：職工收入=崗位工資+效益工資，其中，崗位工資=崗位工資標(biāo)準(zhǔn)工期；效益工資=當(dāng)期責(zé)任利潤效益工資提成率，以此界定企業(yè)與職工的利益關(guān)系。企業(yè)為職工提供崗位工資，職工通過自己的努力制造效益工資?！皟刹粶?zhǔn)”是指工程公司沒有向項目部下達責(zé)任預(yù)算，不準(zhǔn)收取上交款，項目部沒有開展責(zé)任成本治理，沒有實現(xiàn)責(zé)任利潤不準(zhǔn)發(fā)放效益工資?！白深^，促中間”中的“兩頭”是指工程公司總經(jīng)理和項目部的全體職工，“中間”是指項目長。其含意是通過調(diào)動工程公司總經(jīng)理和項目部職工的積極性，

29、把兩頭的動力傳遞給項目長，促使項目長主動地抓責(zé)任成本工作。 （3）構(gòu)建“一個體系，六項制度”的操作模式我們在實踐中體會到，開展責(zé)任成本治理僅有一個好的機制是不夠的，必須要有一套好的制度體系來保障機制有效運作。從機制最初運行的情況看，第一個掛鉤，即上交企業(yè)費用同責(zé)任預(yù)算編制情況掛鉤，是比較容易實現(xiàn)的。然而第二個掛鉤，即項目部職工工資收入與責(zé)任預(yù)算執(zhí)行效果掛鉤，實行起來難度相對較大，普遍流于形式。分析緣故，一是因為對施工過程中方案優(yōu)化、工程量操縱、價格操縱諸方面義務(wù)和權(quán)利沒有界定清晰，成果分享關(guān)系不明晰；二是存在責(zé)任中心劃分不科學(xué)，責(zé)任有交叉的問題；三是責(zé)任預(yù)算編制不準(zhǔn)確或調(diào)整不及時，以及客觀上各

30、中心創(chuàng)效條件不均衡，造成預(yù)算成本大節(jié)大超，最終無法兌現(xiàn)，挫傷了職工開展責(zé)任成本治理的積極性。為此，2001年我們在西安南京鐵路項目（西安至合肥段）進行試點并總結(jié)經(jīng)驗，構(gòu)建了較為完善的項目部成本治理內(nèi)控模式，即“西合模式”，歸納為“一個體系”、“六項制度”，確保了“兩掛鉤”機制得到認(rèn)確實貫徹執(zhí)行。A、建立“一個體系”在項目開工前或每一單項工程開工前，必須對工程治理和成本治理的各項工作以崗位責(zé)任制的形式，建立起責(zé)任操縱體系。那個體系的建立要緊從四個方面入手，一是明確責(zé)任主體，即具體的責(zé)任機構(gòu)或責(zé)任人。二是明確各責(zé)任主體的責(zé)任范圍，包括業(yè)務(wù)工作范圍和成本操縱范圍。由項目長直接操縱的成本納入項目長操縱

31、中心，凡不能由項目長直接操縱的成本，必須落實到具體的責(zé)任主體。三是明確責(zé)任目標(biāo)，對各責(zé)任主體的成本操縱范圍予以量化，確定責(zé)任成本最高限額。四是明確獎罰措施，制定考核兌現(xiàn)方法和標(biāo)準(zhǔn)，將責(zé)任履行情況與責(zé)任主體的收入掛鉤。由于施工過程的情況千變?nèi)f化，因此我們要求項目長要依照變化及時調(diào)整責(zé)任體系。為了提高責(zé)任體系的透明度和有效性，我們規(guī)定責(zé)任體系必須以書面與圖表的形式表現(xiàn)出來，確保責(zé)任體系切合實際，起到統(tǒng)馭項目責(zé)任成本全過程的作用。B、落實“六項制度”施工方案的逐級優(yōu)化制度。明確各級總工程師在成本治理中的中心作用，把施工方案的科學(xué)優(yōu)化作為操縱項目投入的重點，把施工方案同責(zé)任成本預(yù)算緊密掛鉤，是這項制度

32、的核心。并依照誰優(yōu)化誰受益的原則，理順工程公司、項目部和責(zé)任中心三個層次之間的經(jīng)濟關(guān)系。方案預(yù)控是成本治理的靈魂，其中的施工方案、工期安排、機械設(shè)備配置、勞動力組織、臨時過渡工程的布置無一不對項目成本產(chǎn)生著巨大的阻礙，不把握住那個重點，責(zé)任成本治理就會事倍功半，甚至徒勞無功。因此我們通過量化方案預(yù)控的成效，把各級總工程師優(yōu)化方案節(jié)約的成本同各級的經(jīng)濟利益分配掛起鉤來，即地第一，工程公司優(yōu)化方案形成的節(jié)約組成上交款，第二，項目部優(yōu)化方案形成的節(jié)約組成項目長基金，第三，各責(zé)任中心優(yōu)化方案形成的節(jié)約組成責(zé)任利潤，極大地調(diào)動了這三個層的寬敞技術(shù)干部參與成本操縱的積極性，取得了十分明顯的效果。尤其對基層

33、項目部的技術(shù)干部，獎勵的力度是專門大的，我們規(guī)定：項目部組織進行方案優(yōu)化節(jié)約的成本費用,報工程公司審批后，其凈節(jié)余的5%直接獎勵相關(guān)人員，在項目長基金中列支，并要求一事一獎。如：我們?nèi)镜难竺沩椖坎?，在公司的差不多方案確定以后，項目部為了實現(xiàn)方案及工程量中心的責(zé)任利潤和項目長基金的增值，對施工方案進一步優(yōu)化。他們在鐵爐溝隧道下行線出口，原打算有25米的明洞，需要開挖一個高邊坡山體，共需開挖土石方一萬多立方米，通過方案優(yōu)化，改明挖為暗挖，節(jié)約成本15萬元。另外在隧道內(nèi)共有80米的應(yīng)急停車帶，其斷面只比一般斷面大3米，原來加工的襯砌臺車不能使用，進入該段施工時，他們把臺車的設(shè)計人員請過來，用自有

34、的工字鋼和小塊鋼摸板等材料，對原臺車進行改造，只花一萬元就解決了問題，節(jié)約成本近10萬元。再如：電化公司的鄭徐項目部，在“方案”上動腦筋，在節(jié)約上挖潛力。他們編制線材配盤預(yù)案，實現(xiàn)了線材的零損耗。過去，他們所用的承力索、接觸線等差不多上依照設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)先定貨，貨到以后，依照到貨的長度配盤，實行預(yù)案以后，先定測現(xiàn)場實際長度，依照定測結(jié)果，要求供應(yīng)商按預(yù)案生產(chǎn)，如此差不多實行了線材的“零損耗”，形成項目長基金25萬元。他們還進行恒張力技術(shù)革新，依照放線車技術(shù)參數(shù)，每盤上要留80米余線，才能保證技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，在余留的80米中，60米白白地白費了，針對這一問題，他們在現(xiàn)場多次進行試驗，采納輔助繩過渡方案放線，

35、就能夠?qū)⒕€全部放出，且達到技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，采納這種方法施工，每盤可節(jié)約60米線材，僅此一項就節(jié)約60多萬元。工程數(shù)量的逐級操縱制度。通過對工程數(shù)量的逐級操縱，將各級的經(jīng)濟責(zé)任、經(jīng)濟利益與工程數(shù)量的操縱相關(guān)聯(lián)，防止效益從計量過程中流失，是建立這項制度的初衷。建立工程數(shù)量操縱制度的目的要緊是為了堵塞漏洞。在對外部勞務(wù)隊的驗工計價中，因為價格的高低有橫向的比較，往往比較敏感，相對好操縱。而工程量則比較靈活，合同內(nèi)的數(shù)量，因預(yù)算編制深度不同，不便于以設(shè)計數(shù)量核對外包計價數(shù)量；合同外的臨時工程，只能通過現(xiàn)場簽證單予以確認(rèn)，事后無據(jù)可查，效益通常確實是在對外計量的過程中不知不覺流失的。我們過去成本治理出問題的項

36、目，幾乎都存在亂簽點工、亂簽臺班的情況。為此，我們設(shè)計了各級總工程師嚴(yán)控工程數(shù)量的治理制度，一是工程公司和項目部編制責(zé)任預(yù)算，所依據(jù)的工程量必須分不經(jīng)工程公司和項目部兩級總工程師簽認(rèn)，各級總工審核節(jié)余的數(shù)量與各級經(jīng)濟利益掛鉤，即工程公司總工程師審核節(jié)約的數(shù)量組成上交企業(yè)費用，項目總工審核節(jié)約的數(shù)量組成項目長基金。二是強制性要求對外計價數(shù)量不得超過責(zé)任預(yù)算數(shù)量，嚴(yán)格操縱對外包點工計價數(shù)量。三是逐級建立工程數(shù)量操縱臺帳。從目前執(zhí)行情況看，效果十分明顯。我們?nèi)镜淖龇ǎ阂皇羌訌妼ν獠縿趧?wù)計量的治理，堵塞漏洞；二是依靠技術(shù)手段操縱工程數(shù)量，通過技術(shù)攻關(guān)和先進工藝操縱數(shù)量。電化公司項目部在“量”上下功

37、夫，靠點滴聚效益。在施工過程中，重點是加強對工程數(shù)量和材料消耗數(shù)量的操縱。一方面建立了工程數(shù)量逐級操縱制度，在優(yōu)化施工方案的基礎(chǔ)上，項目技術(shù)部門進一步核實現(xiàn)場工程實物量，并逐工序建立工程數(shù)量操縱臺帳，并加強對已完工程量的驗收核對；另一方面，在材料采購和材料消耗量上下功夫，采購按打算，消耗按定額，材料確實是工資，實行“工費包干、限額供料”，對超定額用料，不斷按材料原價扣減責(zé)任人的工資，還要加收20%的治理費，這就促使各成本中心精打細(xì)算，按需令料，物盡其用，做到一次成活，一次成優(yōu)。如在開挖水坑時，需要木框防護，一個木框成本65元，正常情況下一個木框可利用3次，“實行限額供料以后，職工從兩米深的泥坑

38、中，想方設(shè)法將木框拉出來，把每個木框的利用率平均提高到8-10次，全線共多利用木框2876次，職工收入也因此增加了6.2萬元.正是這種成本治理機制,使偌大的一個工地找不到一個丟棄的螺帽或一段鐵絲價格逐級操縱制度。工程開工前，工程公司成本治理部門必須到工地現(xiàn)場，依據(jù)公司確定的施工組織設(shè)計，調(diào)查當(dāng)?shù)毓べM、材料費、運輸及機械設(shè)備租賃的市場價格，確定項目責(zé)任預(yù)算單價，以此作為項目部簽訂外部勞務(wù)合同、供料合同、設(shè)備租賃合同的最高限價。中標(biāo)單價與工程公司確定的責(zé)任預(yù)算單價的差額形成上交款，工程公司責(zé)任預(yù)算單價與項目各中心責(zé)任預(yù)算單價的差額體現(xiàn)為項目長基金。為了保證價格操縱有效，一是嚴(yán)格規(guī)定外包單價不得突破

39、責(zé)任預(yù)算價格，如有專門情況，須報工程公司成本治理部門審批。二是加大了獎罰力度。在政策性范圍內(nèi)調(diào)價，彌補價格虧損的，按補差金額扣除經(jīng)營費用后的余額的2%給直接責(zé)任人計獎，未能彌補價格虧損的，按凈虧損額的2%對直接責(zé)任人予以處罰；政策性調(diào)價彌補了項目價格虧損后的凈盈利和非政策性調(diào)價形成的收益，在扣除實際支出費用后，按余額的5%直接獎勵相關(guān)責(zé)任人。如三公司洋勉項目部，他們采納逐級操縱工程單價的方法，工程公司成本辦在公司的優(yōu)化方案確定以后就進駐項目部，詳細(xì)清理工程數(shù)量，對材料的料源、單價、運費、供應(yīng)方式等進行調(diào)查。在此基礎(chǔ)上按照成本定額、市場行情和施工方案三結(jié)合的原則，編制項目部各項工程的責(zé)任預(yù)算，并

40、力求準(zhǔn)確。項目部為了進一步操縱單價，又采取了以下措施：通過勞務(wù)競價招摹進一步降低勞務(wù)單價，項目的隧道掘進支護工班、襯砌工班、鋼筋加工工班、以及橋涵、擋護工班等差不多上通過競價招摹的方式來選擇的，通過競價招摹，在公司預(yù)控單價的基礎(chǔ)上又節(jié)約成本86萬元。通過操縱采購單價進一步降低材料單價。在公司確定材料單價的基礎(chǔ)上，采取各種形式降低材料采購成本。以上所講的三個制度是最要緊的也是最關(guān)鍵的制度，它是創(chuàng)效益的三個制度，后面三個制度是保障制度。 責(zé)任預(yù)算的動態(tài)調(diào)整制度。施工現(xiàn)場的具體情況變化頻繁，假如責(zé)任預(yù)算一成不變，不能依照實際情況適時、適當(dāng)?shù)剡M行調(diào)整，預(yù)算與實際必定脫節(jié)，一個嚴(yán)峻脫離實際的責(zé)任預(yù)確實是

41、毫無意義的。因此我們制定了責(zé)任預(yù)算調(diào)整的范圍、條件及程序，對符合調(diào)整條件的責(zé)任預(yù)算，要求必須進行相應(yīng)的調(diào)整，以確保責(zé)任預(yù)算的合理性與可操作性，使企業(yè)和職工兩方面的利益都可不能因為客觀情況的變化而受到侵害?！傲憷麧櫋奔w承包制度。推行責(zé)任成本治理后，我們?nèi)瘓F的項目部在財務(wù)決算中均不反映利潤，項目的收益全部作為上交款上交工程公司，工程公司集中進行利潤核算。那個地點所指的“零利潤”也能夠講是“零虧損”，即項目部各責(zé)任中心實現(xiàn)的責(zé)任利潤，全部作為效益工資發(fā)放，出現(xiàn)責(zé)任虧損則從職工的崗位工資中扣回。這項制度的實施，既調(diào)動了寬敞職工降低成本的積極性，又保證了企業(yè)費用的足額上交。落實集體承包“零利潤”，實

42、現(xiàn)職工收入“早明白”。項目成本治理的微觀操縱層（成本中心）是落實“工費承包，限額供料的責(zé)任主體，其成本操縱的重點是人工費、材料消耗量及材料二次搬運等，我們項目部采取的方法：一是先算后干。職工一上場，就召集中心負(fù)責(zé)人、技術(shù)人員和有關(guān)人員，進行工程量的核對，并對具體工作細(xì)目的工費承包單價、材料與機臺班的消耗量逐一確認(rèn)。在每一工序施工前，將該工序工費承包單價告知每一施工人員，在干活前就能對自己的收入了如指掌，調(diào)動了職工的工作積極性，有的成本中心為了少用另工，利用晚上時刻自己搬運小料；有的利用施工間隙做好材料的預(yù)配，最大限度的使用好每一施工點。二是邊干邊算。實行工費包干”以后，職工打起了自己的“小算盤

43、”。在甲方供料滯后的情況下，為了幸免窩工，自己干起了外部勞務(wù)的活，在利益驅(qū)動下，有時職工要從早晨四點一直干到晚上九點。在外部勞務(wù)施工治理上“斤斤計較”，因為職工明白多給包工隊一分鈔票自己就少得一分鈔票，從而有效的操縱了外包成本。三是干后即算?？己藘冬F(xiàn)是責(zé)任成本治理的“靈魂”。必須特不重視考核兌現(xiàn)工作，真正的把職工的收入與其成本操縱的績效掛鉤。在我們電化公司成徐項目部，職工平均月收入3650元，最高的月收入達5271元，最低的月收入僅2599元。項目長基金治理制度。項目長是項目開展責(zé)任成本工作的第一責(zé)任人。但建立責(zé)任體系后，項目長的責(zé)任分解了，權(quán)力受到了約束，為調(diào)動項目長的積極性，落實項目長的權(quán)

44、和利，將工程公司批復(fù)責(zé)任預(yù)算與項目責(zé)任中心預(yù)算之間的差額交由項目長統(tǒng)一調(diào)配使用。其凈結(jié)余由企業(yè)與項目部分成，項目部留用部分要緊用于對項目長和有關(guān)人員的獎勵。通過建立這項制度，我們把項目長的責(zé)任、權(quán)力、利益同責(zé)任預(yù)算掛起鉤來，明確規(guī)定項目長基金凈節(jié)余的10%以上分配給項目長，具體比例由各工程公司在項目責(zé)任成本承包合同中明確，財務(wù)掛帳到個人名下，待竣工結(jié)算完成、資金全部收回后一次性發(fā)放，以此解決項目長在責(zé)任成本治理過程中的利益問題。其余部分則由項目長自主組織分配，重點獎勵對形成項目長基金的有功人員和其他管服人員，財務(wù)掛帳到個人名下，時期性考核中完成上交款，即按照5：3：2的比例，在季末、年終、竣工

45、結(jié)算后分三次兌現(xiàn)，以此較好地解決了責(zé)任分解后項目長的權(quán)力稀釋問題。2、制定責(zé)任會計核算方法責(zé)任會計的要緊功能是厘清責(zé)任中心與項目部之間及項目部與企業(yè)之間的經(jīng)濟關(guān)系，假如沒有一套完善的責(zé)任會計核算體系做保證，責(zé)任成本就無法推行。因此，從滿足責(zé)任成本核算的需要動身，我們專門制定了責(zé)任會計核算方法。那個方法，從組織保證、制度保證、責(zé)任預(yù)算、會計信息和獎罰制度五個方面，形成了一個既獨立成章，又與現(xiàn)行會計制度相統(tǒng)一的核算體系，保證了責(zé)任成本治理工作的有效運行。在責(zé)任會計核算體系的建立過程中，我們以現(xiàn)行企業(yè)會計制度為基礎(chǔ)，遵循責(zé)任成本治理操作規(guī)范，著重解決了財務(wù)會計信息和責(zé)任會計信息“兩張皮”，以及責(zé)任會

46、計核算結(jié)果與職工收入兌現(xiàn)不掛鉤的問題。一是規(guī)范了臺帳設(shè)置，將項目責(zé)任成本臺帳分為三類，即總帳、明細(xì)帳和輔助帳?？値び身椖坎控攧?wù)部門設(shè)置，明細(xì)帳由各責(zé)任中心設(shè)置，輔助帳能夠依照治理需要由各責(zé)任中心設(shè)置。臺帳登記以各責(zé)任中心成本支出為依據(jù)，凡列入成本費用科目的支出，財務(wù)部門在編制會計憑證、登記財務(wù)明細(xì)帳的同時，登記責(zé)任成本總帳，并依照責(zé)任成本發(fā)生的內(nèi)容和歸屬，向責(zé)任中心發(fā)通知書，各中心依照通知書登記責(zé)任成本明細(xì)帳和輔助帳。二是建立了三個帳務(wù)平衡關(guān)系，即：財務(wù)相關(guān)明細(xì)帳=建安工程成本明細(xì)帳；建安工程成本明細(xì)帳=責(zé)任成本總帳；責(zé)任成本總帳=各責(zé)任中心成本明細(xì)帳之和，以此解決會計信息失確實問題。三是在遵

47、循現(xiàn)行企業(yè)會計制度的前提下，通過先分配后兌現(xiàn)，先掛帳后發(fā)鈔票的方式，解決了成本歸集的及時性與考核兌現(xiàn)的滯后性的矛盾。既保證了成本的真實性，又維護了職工的合法所得。3、規(guī)范操作流程為保證責(zé)任成本治理每個環(huán)節(jié)都落實到位，我們規(guī)范了操作流程，大致分為八步第一步：做好前期的預(yù)備工作，工程公司給項目部定編定員，編制并審批施工組織方案建筑施工過程，是生產(chǎn)建筑產(chǎn)品的過程，也是技術(shù)活動和經(jīng)濟活動相互作用的過程。技術(shù)活動在整個項目的生產(chǎn)治理過程中起著先導(dǎo)作用，而技術(shù)活動的具體體現(xiàn)確實是施工組織設(shè)計。因此，確定一個科學(xué)合理的施工組織方案，是實施技術(shù)預(yù)控和成本預(yù)控的關(guān)鍵，也是項目治理成敗的關(guān)鍵。工程公司和項目部必須

48、成立專門的施組方案的編審機構(gòu)，專項負(fù)責(zé)項目部施工組織方案的審核工作。項目開工之前必須有經(jīng)工程公司業(yè)務(wù)部門審核、總工程師審核批準(zhǔn)的實施性施工組織方案。上級批復(fù)的實施性施工組織方案又是工程公司編制項目部責(zé)任預(yù)算的法定依據(jù)。第二步：清查核準(zhǔn)工程數(shù)量工程數(shù)量是編制責(zé)任預(yù)算的重要依據(jù)之一，工程公司依據(jù)審核無誤的施工圖數(shù)量編制項目部責(zé)任預(yù)算，項目部要對施工圖數(shù)量進行實測審核，并以實測數(shù)量作為編制責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算的依據(jù)。項目部要依據(jù)施工圖數(shù)量建立工程數(shù)量總帳，各責(zé)任中心要依照實測的數(shù)量建立各責(zé)任中心工程數(shù)量明細(xì)帳，施工圖數(shù)量和各責(zé)任中心實測數(shù)量的差，形成項目長基金的來源，其量差同樣設(shè)置明細(xì)帳進行操縱。投標(biāo)預(yù)

49、算的數(shù)量與施工圖數(shù)量差組成企業(yè)的上交款。施工方案的優(yōu)化等引起各責(zé)任中心工程數(shù)量的增減，要及時地調(diào)整帳務(wù)，項目竣工后各中心的計價總量不得突破臺帳數(shù)量。第三步：進行現(xiàn)場實地調(diào)查，確定工、料、機單價材料價格、機械臺班價格、外部勞務(wù)綜合單價是編制責(zé)任預(yù)算的又一重要依據(jù)，必須到現(xiàn)場進行實地調(diào)查，嚴(yán)格執(zhí)行材料的政府采購制度和外部勞務(wù)招標(biāo)制度，實事求是地確定內(nèi)部價格，確保責(zé)任預(yù)算的準(zhǔn)確性。第四步：編制責(zé)任預(yù)算責(zé)任預(yù)算包括責(zé)任成本預(yù)算和責(zé)任資金預(yù)算，其中責(zé)任預(yù)算又包括成本中心的責(zé)任成本預(yù)算、費用中心的責(zé)任費用預(yù)算。責(zé)任成本預(yù)算和責(zé)任費用預(yù)確實是責(zé)任中心成本費用支出的最高限額。責(zé)任預(yù)算實行動態(tài)治理，并嚴(yán)格執(zhí)行“

50、兩級預(yù)算編制”體制，以確保責(zé)任預(yù)算編制準(zhǔn)確性和及時性。第五步：界定經(jīng)濟責(zé)任，簽定責(zé)任合同，確定項目上交款指標(biāo)責(zé)任預(yù)算編制出來后，要按照責(zé)任層次逐級簽訂責(zé)任預(yù)算承包合同，以合同的形式來規(guī)范和約束責(zé)任成本的操縱行為。各責(zé)任層和責(zé)任中心要嚴(yán)格履行合同義務(wù)，上一責(zé)任層對下一責(zé)任層要嚴(yán)格按照合同條款進行考核驗收，并依據(jù)合同的執(zhí)行情況進行兌現(xiàn)。各項目部和責(zé)任中心都必須在上級規(guī)定的體制、機制范圍內(nèi)進行運作，并建立一套完整的適合本項目部特點的操縱保障制度。通過機制的運行、制度的落實，達到有效操縱成本的目的。第六步：建立項目責(zé)任成本體系包栝劃分責(zé)任中心，明確各中心的責(zé)任范圍，確定各中心的責(zé)任目標(biāo)，制定工資分配方

51、法，項目向責(zé)任中心分解責(zé)任預(yù)算，依據(jù)責(zé)任范圍編制責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算，并分離出項目長調(diào)控基金，項目長與責(zé)任中心簽定承包合同。責(zé)任中心是責(zé)任成本核算的主體，責(zé)任中心的建立必須科學(xué)，規(guī)范、無責(zé)任交叉，要本著“負(fù)責(zé)什么，就操縱什么”的原則來建立責(zé)任中心。責(zé)任中心的建立必須突出“責(zé)任”二字，要依據(jù)責(zé)任定中心。建立以責(zé)任中心負(fù)責(zé)人為要緊責(zé)任承擔(dān)者的責(zé)任中心，是責(zé)任成本治理的差不多前提和重要環(huán)節(jié)。責(zé)任中心建立后，要按照“誰能夠操縱什么，就負(fù)責(zé)什么。誰負(fù)責(zé)什么就操縱什么”的原則確定可控范圍?？煽胤秶侵敢勒崭髫?zé)任層次和各責(zé)任中心對成本的操縱能力，所確定的責(zé)任者操縱成本的范圍?？煽胤秶欢ㄒ拓?zé)任相吻合并與可控

52、成本的四個條件相一致。第七步：進行責(zé)任成本核算準(zhǔn)確計算盈虧，包栝下達材料消耗限額，建立責(zé)任中心分類成本臺帳，進行責(zé)任預(yù)算內(nèi)部計價，確定責(zé)任中心收入，進行成本歸集核算，編制成本報表，定期進行成本分析，查找節(jié)超緣故，重點是把住工作量的驗收關(guān)口。計量驗收每個責(zé)任層和責(zé)任中心的工作量，是準(zhǔn)確計算責(zé)任中心的成果，評價業(yè)績，兌現(xiàn)經(jīng)濟利益的重要依據(jù)。每個項目部都必須制定計量和驗收工作量的方法，特不是對外部勞務(wù)工程數(shù)量的計量要嚴(yán)格操縱，要力求實際完成工作量，甲方計價工作量和納入財務(wù)決算的工作量相一致，假如甲方因?qū)ｉT緣故不能按時計價，項目部打算部門也要按照實際完成工作量對各責(zé)任中心進行責(zé)任預(yù)算計價，同時以內(nèi)部計

53、價的方式，按照實際完成工作量確定財務(wù)收入。要盡量杜絕由于計價緣故導(dǎo)致成本不實，考核不實的現(xiàn)象發(fā)生。財務(wù)部門要按照“權(quán)責(zé)發(fā)生制”的原則，對考核期內(nèi)發(fā)生的成本費用及時、準(zhǔn)確的按照考核對象進行歸集，特不是對“待攤費用”要選用正確方法進行分?jǐn)偅悦庖蚍謹(jǐn)偡椒ú徽_導(dǎo)致責(zé)任成本不實。責(zé)任層次有幾層就要設(shè)幾個核算層，責(zé)任中心有幾個，就應(yīng)核算出每個中心的責(zé)任成果。要做到考核到哪一層就應(yīng)核算到哪以層，考核到誰就應(yīng)核算到誰。第八步：考核、評價責(zé)任成果，兌現(xiàn)經(jīng)濟利益按月、季、年度進行綜合考核，分時期進行兌現(xiàn)，在項目竣工以后，再進行末次兌現(xiàn)，做出評價結(jié)論。在考核兌現(xiàn)中，上一責(zé)任層要以計量、驗收的工程數(shù)量和質(zhì)量情況及

54、業(yè)績報告為依據(jù)，對責(zé)任中心的責(zé)任成果進行考核，評價和兌現(xiàn)經(jīng)濟利益。每個項目部都要按照規(guī)范的要求，制定科學(xué)合理的責(zé)任考核方法。對責(zé)任預(yù)算執(zhí)行情況的考核，應(yīng)在責(zé)任中心編制的責(zé)任報告基礎(chǔ)上，對項目責(zé)任預(yù)算完成情況進行分析，總結(jié)成功經(jīng)驗，揭示存在的不足，提出改進意見，對責(zé)任中心的責(zé)任成果進行考核、評價后，上一責(zé)任層要依照責(zé)任預(yù)算承包合同的有關(guān)規(guī)定，給下一責(zé)任層兌現(xiàn)經(jīng)濟利益。4、建立督察制度為確保項目責(zé)任成本治理規(guī)范運作，集團公司建立了相應(yīng)的責(zé)任成本治理督察制度。具體做法是在集團公司和工程公司兩級分不設(shè)立專門的責(zé)任成本督察組，成員由非成本部門的財務(wù)或?qū)徲嬋藛T組成，以保證客觀公正地開展督察工作。督察組對項

55、目責(zé)任預(yù)算的編制、責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行、責(zé)任預(yù)算的調(diào)整以及其他各項基礎(chǔ)業(yè)務(wù)進行檢查，并按規(guī)定考評計分。責(zé)任成本督察工作實行一票否決，對成本治理不合格的項目，取消其評先資格，同時不予核批效益工資。對出現(xiàn)責(zé)任范圍內(nèi)虧損的，還需以預(yù)留的崗位工資予以彌補，并按集團公司資產(chǎn)保全監(jiān)管方法的相關(guān)規(guī)定追究責(zé)任人責(zé)任。在實踐中我們感到，嚴(yán)格的督察制度是責(zé)任成本治理機制運行的有效保證。5、夯實基礎(chǔ)工作（1）編制集團內(nèi)部定額為解決責(zé)任預(yù)算編制不準(zhǔn)確，定額采納標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一的問題，集團公司組織七十余名外聘專家和內(nèi)部業(yè)務(wù)骨干，歷時近兩年，編制完成了中鐵十二局集團成本定額，從2002年初開始正式實施。該定額依據(jù)集團公司多年積存的成

56、本操縱資料，以集團內(nèi)各專業(yè)施工能力較強的單位為定額各章節(jié)水平的測定標(biāo)準(zhǔn)，同時參考了各行業(yè)定額水平，并采納了部分項目的試用意見。成本定額涵蓋面較廣，綜合了公路、鐵路、地鐵、機場場道、房建、電力、通信、信號及電力牽引供電等工程，定額子目8126條，分為八冊十四章。該定額水平差不多代表了集團內(nèi)的平均先進水平，對促進全集團提高生產(chǎn)效率，降低施工成本起到了較大的推動作用。同時，成本定額的出臺，在專門大程度上改變了過去編制項目責(zé)任預(yù)算存在人為因素的不合理狀況，使全集團項目責(zé)任預(yù)算的編制標(biāo)準(zhǔn)得到統(tǒng)一，各項目績效考評有了更公平合理的依據(jù)。（2）統(tǒng)一責(zé)任預(yù)算編制方法長期以來，由于每個單位各有一套責(zé)任預(yù)算編制方法

57、，造成了各單位的責(zé)任預(yù)算完全沒有可比性，無法掌握各單位成本操縱的松緊尺度。比如有的采納工費單價，有的采納綜合單價，各單位要求的預(yù)算編制深度不同，取費的方式、費率也不盡相同，總體來講沒有一個統(tǒng)一的規(guī)范，能夠講在這方面漏洞是比較多的。為解決那個問題，我們在定額出臺后，立即著手統(tǒng)一全集團責(zé)任預(yù)算編制方法，確定了工費單價，測定了費率，統(tǒng)一了預(yù)算表樣。使預(yù)算編制工作簡便易行，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，橫向可比。（3）開發(fā)責(zé)任成本治理軟件成本核算細(xì)化帶來工作量的成倍加大，給基層成本核算業(yè)務(wù)人員造成了較重的工作負(fù)擔(dān)。為簡化并規(guī)范項目成本治理業(yè)務(wù)人員的日常業(yè)務(wù)操作，我們開發(fā)了與責(zé)任成本治理規(guī)定相符，與成本定額配套使用的系列應(yīng)

58、用程序，包括定額治理、責(zé)任預(yù)算編制、工程數(shù)量治理、計價治理和責(zé)任會計程序。其中應(yīng)用最成功的是責(zé)任預(yù)算編制程序，解決了過去編制成本預(yù)算時刻長，格式不統(tǒng)一，基礎(chǔ)資料不規(guī)范的問題?，F(xiàn)在有的工程公司已將其用于投標(biāo)報價檢算，在快速估算成本價方面發(fā)揮了良好作用。計算機程序的應(yīng)用，提高了項目責(zé)任成本治理自動化、規(guī)范化的水平，不僅把業(yè)務(wù)人員從繁重的業(yè)務(wù)中解脫出來，同時在專門大程度上防止了成本報表數(shù)據(jù)造假，虛報盈利套取效益工資的現(xiàn)象。為準(zhǔn)確反映項目成本操縱狀況和實施考核兌現(xiàn)奠定了基礎(chǔ)。（4）建立責(zé)任成本報表制度為便于集團公司及時掌握每個項目的成本治理狀況，我們制定了成本報表制度。每季度末，項目部將當(dāng)期的計價收入

59、、成本費用、責(zé)任預(yù)算節(jié)超、貨幣上交完成情況報工程公司，工程公司在季后十日內(nèi)將所有項目匯總上報集團公司。集團公司對上報的成本信息按單位類不、工程類不進行分類匯總，分析成本的變動趨勢及緣故，寫出當(dāng)期的成本分析報告，對虧損項目均分不逐項目進行講明，牢牢把握住成本治理的焦點問題，及時準(zhǔn)確地將項目成本治理現(xiàn)狀反饋給領(lǐng)導(dǎo)以供決策。成本報表制度的實施，實現(xiàn)了對成本變動狀況的量化分析。（5）廣泛開展業(yè)務(wù)培訓(xùn)為了讓基層統(tǒng)一認(rèn)識，掌握方法，自2001年以來，我們編寫了數(shù)十萬字的培訓(xùn)教材和業(yè)務(wù)操作規(guī)范等資料，將多個講義制作為計算機幻燈片，有針對性地分不集中培訓(xùn)了項目長、項目總工和預(yù)算、財務(wù)、物資等業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人。僅

60、集團公司本級就組織培訓(xùn)人員逾千人。通過宣傳和培訓(xùn)，深入貫徹了責(zé)任成本治理的差不多理念，促進了基礎(chǔ)業(yè)務(wù)工作水平的提高。依靠業(yè)務(wù)培訓(xùn)這一載體，機關(guān)人員與基層治理人員實現(xiàn)互動，既達到了普及工作的目的，又開拓了我們的思路，豐富完善了我們的方法。（四）責(zé)任成本治理取得的效果隨著責(zé)任成本治理在我集團公司的持續(xù)開展，在厘清企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟關(guān)系，改善項目的綜合治理水平，提高企業(yè)收益和職工收入等方面取得了比較明顯的成效。1、理順了企業(yè)、項目部和職工三者間的經(jīng)濟關(guān)系在開展責(zé)任成本治理之前，項目應(yīng)交的企業(yè)費用差不多是領(lǐng)導(dǎo)憑經(jīng)驗可能確定后強壓給項目部的，領(lǐng)導(dǎo)“拍腦門”確定的上交比例往往與項目實際不盡相符。比例定高了，轉(zhuǎn)下