弘揚本土文化發(fā)展鄉(xiāng)村旅游資料

1、弘揚鄉(xiāng)土文化，發(fā)展(fzhn)鄉(xiāng)村旅游共五十五頁一、組織工作二、組織設(shè)計三、常見的組織結(jié)構(gòu)(jigu)形式共五十五頁常見(chn jin)的組織結(jié)構(gòu)形式一、組織工作內(nèi)涵 組織工作就是根據(jù)既定(j dn)的組織目標,將實現(xiàn)組織目標所必須進行的各項活動和工作加以分類和歸并,設(shè)計出合理的組織結(jié)構(gòu)、配備相應(yīng)人員、分工授權(quán)并進行協(xié)調(diào)的過程。三項內(nèi)容： 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和變革 人員的合理配置和使用 權(quán)力的分配和關(guān)系的協(xié)調(diào)共五十五頁常見的組織結(jié)構(gòu)(jigu)形式 目標環(huán)境(hunjng)資源確定實現(xiàn)組織目標所必需的活動對活動進行分組，并形成職位、部門和層次配備人員，劃分職責和權(quán)限設(shè)置縱橫向聯(lián)系手段和基本制度規(guī)

2、范組織工作的一般過程組織變革組織運作組織設(shè)計共五十五頁常見的組織結(jié)構(gòu)(jigu)形式二、組織設(shè)計內(nèi)涵 組織設(shè)計是組織工作中最重要、最核心的一個環(huán)節(jié)，著眼于建立一種有效的組織結(jié)構(gòu)框架，對組織成員在實現(xiàn)組織目標(mbio)中的工作分工協(xié)作關(guān)系作出正式、規(guī)范的安排。其目的就是要實現(xiàn)組織目標所需要的正式組織。 共五十五頁組織(zzh)結(jié)構(gòu)與組織(zzh)關(guān)系組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是指組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)框架，反映(fnyng)組織中的分工情況，是一個由工作、責任關(guān)系、溝通渠道所構(gòu)成的系統(tǒng)，用結(jié)構(gòu)圖表示。組織結(jié)構(gòu)是維持組織存在所必須的，若無一定的結(jié)構(gòu)，組織本身就不復存在；但僅有結(jié)構(gòu)而不擁有具有共同目標的人也構(gòu)不成完

3、整的組織。組織關(guān)系在一個組織中，人與人之間的關(guān)系主要表現(xiàn)為權(quán)力關(guān)系。權(quán)力（職權(quán)）是指組織成員為了達到組織目標而擁有的開展活動或指揮他人行動的影響力。職權(quán)來自于組織授予，與職責相關(guān)聯(lián)，表明的是成員間的協(xié)作關(guān)系。 組織結(jié)構(gòu)可以通過組織的復雜性程度、規(guī)范化程度和集權(quán)化程度來描述。共五十五頁常見(chn jin)的組織結(jié)構(gòu)形式二、組織設(shè)計結(jié)果 設(shè)計結(jié)果：提供組織結(jié)構(gòu)圖、部門(bmn)職能說明書、崗位設(shè)置方案、崗位職責說明書、流程圖等。共五十五頁 組織結(jié)構(gòu)圖是組織結(jié)構(gòu)的圖示化，通過直觀的圖示方式表明組織中的部門設(shè)置情況和權(quán)力層次結(jié)構(gòu)，反映(fnyng)了組織內(nèi)的分工和上下級隸屬關(guān)系。示意圖：組織(zzh

4、)結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理參謀部門綜合管理部門職能管理部門綜合服務(wù)部門業(yè)務(wù)管理部門業(yè)務(wù)服務(wù)部門業(yè)務(wù)部門共五十五頁 組織結(jié)構(gòu)圖描述的是一個組織內(nèi)部部門的設(shè)置情況，及其各部門、各崗位之間的權(quán)力關(guān)系。與其相對應(yīng)的是部門職能說明書。所謂部門是指具有獨立職能的工作單元（崗位）的組合。在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計過程中，首先(shuxin)要根據(jù)組織目標體系，明確為實現(xiàn)組織目標必須開展哪些工作，并將這些工作按方便管理的原則進行部門化。組織(zzh)結(jié)構(gòu)圖共五十五頁部門(bmn)職能說明書基本要素部門(bmn)職能說明書部門基本信息部門職能描述部門主要責任部門主要權(quán)力部門崗位設(shè)置基本信息分管上級對部門進行定位，明確它在組織中所處的位

5、置，以及部門工作的匯報關(guān)系。下屬部室部門本職描述部門“做什么”，概括了主要的工作部門宗旨闡明了設(shè)置該部門的目的，描述部門“為什么”做這些工作，以及要實現(xiàn)的最終目標。根據(jù)公司現(xiàn)狀及未來的發(fā)展戰(zhàn)略，可將部門的職能分為“主要職能”和“一般職能”。與公司發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān)、對公司業(yè)務(wù)發(fā)展起重要作用的職能歸入主要職能，操作性的、維持公司日常運作的職能劃分為一般職能。主要責任是部門宗旨的具體表現(xiàn)，對完成該部門主要職能后所產(chǎn)生結(jié)果的要求。 部門內(nèi)的崗位設(shè)置與定編方案。 共五十五頁崗位職責說明書的元素(yun s)說明崗位職責說明書崗位編號為便于歸類、查閱，給各崗位按一定標準編號職 系所屬系列（如技術(shù)系列、管理

6、系列等）職 級通過崗位評估可以給每個崗位確定相應(yīng)的職級。崗位職責說明書上標明的崗位職級將與薪金標準相對應(yīng)。薪金標準直接上級對崗位進行定位，明確各個崗位在組織中、部門中所處的位置，以及崗位之間的匯報關(guān)系。直接下屬晉升崗位反映該崗位未來的發(fā)展空間崗位概要以一句話概括該崗位主要的工作工作描述分為重點工作、一般工作主要責任該崗位所承擔的責任。崗位權(quán)力為完成崗位職責而應(yīng)當具備的權(quán)力。 任職資格從資歷、技能、素質(zhì)等方面描述該崗位應(yīng)具備的最低條件重點工作與一般(ybn)工作：為突出重點，將崗位工作分為重點工作與一般工作。為便于記憶，各條工作前以46個字做為提要；與部門職能對應(yīng)：每一項部門職能都能分解到相應(yīng)的

7、崗位；每一條崗位工作也都是部門職能的體現(xiàn)主要責任：明確責任，避免“只對工作負責、不對結(jié)果負責”。崗位權(quán)力：通過崗位職責說明書梳理崗位權(quán)力，避免“有責無權(quán)、權(quán)責不對等”。職級：與責任相對應(yīng)的報酬共五十五頁常見的組織結(jié)構(gòu)(jigu)形式 直線制 職能制 直線職能制 事業(yè)部制 模擬分權(quán)制 項目組 矩陣制 委員會 流程型結(jié)構(gòu) 學習型組織 企業(yè)外部(wib)的中間性組織形態(tài)共五十五頁常見的組織結(jié)構(gòu)(jigu)形式 直線(zhxin)制廠長車間車間車間班組班組班組班組班組班組班組班組班組命令系統(tǒng)單一直線傳遞，管理權(quán)力高度集中，一元化管理，決策迅速，對最高決策者要求高，適合規(guī)模小、任務(wù)單一，人員較少的組織。

8、 共五十五頁常見的組織(zzh)結(jié)構(gòu)形式 職能(zhnng)制廠長職能科室職能科室車間車間車間職能小組職能小組班組班組班組在組織中設(shè)置了若干職能專門化部門，它們在各自職責范圍內(nèi)可以向下發(fā)布指示；優(yōu)點是發(fā)揮專業(yè)管理特長，缺點是多頭領(lǐng)導。 共五十五頁常見的組織結(jié)構(gòu)(jigu)形式 直線(zhxin)職能制廠長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長綜合直線制和職能制兩類組織特點形成，職能機構(gòu)作為直線管理人員的參謀和助手；是一種普遍適用的形式。 共五十五頁常見的組織(zzh)結(jié)構(gòu)形式 事業(yè)部制公司(n s)職能機構(gòu)職能機構(gòu)事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部職能機構(gòu)職能機構(gòu)職能機構(gòu)職能機

9、構(gòu)職能機構(gòu)職能機構(gòu)工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠按地區(qū)、產(chǎn)品、事業(yè)來劃分部門，各事業(yè)部獨立核算。 共五十五頁常見的組織結(jié)構(gòu)(jigu)形式模擬(mn)分權(quán)制總經(jīng)理辦公室財務(wù)部人力資源部供銷部第一生產(chǎn)階段第三生產(chǎn)階段第二生產(chǎn)階段質(zhì)檢科管理科A車間B車間工藝科介于直線職能制和事業(yè)部之間，適于連續(xù)生產(chǎn)或無法分解成事業(yè)部的組織。 共五十五頁常見的組織結(jié)構(gòu)(jigu)形式 項目組 項目組是指為了完成某一特定的任務(wù)而把一群不同背景、不同技能和來自不同部門的人組織在一起的組織形式。 如：電影攝制組、企業(yè)中的技術(shù)(jsh)攻關(guān)小組、高校的課題組等。共五十五頁常見(chn jin)的組織結(jié)構(gòu)形式 矩陣(j

10、 zhn)制總經(jīng)理職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 A項目(規(guī)劃)小組B項目(規(guī)劃)小組C項目(規(guī)劃)小組把按職能劃分的部門和按項目劃分的部門結(jié)合起來，適于一個組織內(nèi)有幾個項目要完成，而每個項目又需要有不同專長的人在一起工作才能完成。 共五十五頁常見(chn jin)的組織結(jié)構(gòu)形式委員會 委員會由一群人組成，委員會中的各個委員的權(quán)力是平等的，并依據(jù)少數(shù)服從多數(shù)的原則決定問題(wnt)。 分為常設(shè)委員會和臨時委員會。共五十五頁常見的組織結(jié)構(gòu)(jigu)形式流程(lichng)型結(jié)構(gòu) 以工作流程作為組織設(shè)計的基本著眼點，通過把與該流程相關(guān)的一系列活動納入一個專案員或工作團隊的職責范圍而構(gòu)建起

11、來的一種新型組織。 流程型組織也叫橫向型組織。 例：傳統(tǒng)的IBM公司屬下信用公司的融資業(yè)務(wù)流程：銷售員經(jīng)辦員信用部商務(wù)部估價部文書組銷售員。共五十五頁常見(chn jin)的組織結(jié)構(gòu)形式學習型組織(zzh) 組織設(shè)計 無邊界 團隊 授權(quán)組織文化 強互動關(guān)系 團體意識 關(guān)愛 信任信息共享 開放 及時 精確領(lǐng)導 共同的愿景 協(xié)作的氛圍學習型組織所有組織成員者積極參與與工作有關(guān)問題的識別與解決，在組織中形成了持續(xù)的適應(yīng)和變革能力。 共五十五頁常見(chn jin)的組織結(jié)構(gòu)形式企業(yè)(qy)外部的中間性組織形態(tài)控制型組織結(jié)構(gòu)關(guān)聯(lián)公司子公司母公司共五十五頁常見的組織(zzh)結(jié)構(gòu)形式企業(yè)外部的中間性組織

12、(zzh)形態(tài)管理咨詢公司獨立的研究開發(fā)機構(gòu)廣告代理商獨立制造商物流服務(wù)公司銷售代理商經(jīng)理小組網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)共五十五頁第二節(jié)組織(zzh)結(jié)構(gòu)設(shè)計一、組織(zzh)結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原則二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響因素三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計過程共五十五頁組織(zzh)結(jié)構(gòu)設(shè)計一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原則(yunz) 目標原則 分工協(xié)作原則 責權(quán)對等和信息暢通原則 人事匹配原則 經(jīng)濟高效原則共五十五頁組織(zzh)結(jié)構(gòu)設(shè)計原則(yunz)1：目標原則(yunz) 組織整體構(gòu)架應(yīng)根據(jù)組織目標設(shè)計，并隨戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整 組織建設(shè)的目的是為了使實現(xiàn)組織目標必須開展的各項工作能夠得到切實的落實，因此，我們在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)、配

13、置人力資源時，應(yīng)保持人力資源配置、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與組織發(fā)展目標和戰(zhàn)略重點的一致。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計必須以目標和戰(zhàn)略為出發(fā)點，圍繞著戰(zhàn)略重點配置人力資源。 共五十五頁組織(zzh)結(jié)構(gòu)設(shè)計原則(yunz)2：分工協(xié)作原則(yunz) 組織設(shè)計中堅持分工協(xié)作原則，做到分工合理，協(xié)作明確 根據(jù)這一原則，首先要搞好分工，解決各人干什么的問題。分工時，應(yīng)注意分工的粗細要適當。同時，對于每個部門和每個崗位的工作內(nèi)容、工作范圍、相互協(xié)作方法等，有明確的規(guī)定。 共五十五頁組織(zzh)結(jié)構(gòu)設(shè)計原則3：責權(quán)對等和信息(xnx)暢通原則 明確每一部門和崗位的職責，并賦予相應(yīng)職權(quán)；利于信息傳達與收受 職責是組織對某部門和

14、崗位的功能要求，職權(quán)是履行該項功能的權(quán)力。責任與權(quán)力的對等，是組織效益性的要求。在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中，要注意有明晰信息聯(lián)系線路和保持最短的信息聯(lián)系線。 共五十五頁組織(zzh)結(jié)構(gòu)設(shè)計原則(yunz)4：人事匹配原則(yunz) 為保持組織活力，在部門設(shè)置時要有利于人員更替和積極性調(diào)動（按人定崗、按崗定人）在我們培養(yǎng)新人時，既要讓優(yōu)秀員工來帶新人，以優(yōu)秀培養(yǎng)優(yōu)秀，又要設(shè)立一個單獨的或比較有活力的蓄水池來承擔培養(yǎng)新人的職責。同時也要為老人退出設(shè)置過渡部門和崗位。先設(shè)立部門和崗位，虛席以待，有助于獲得相應(yīng)的人員 為了有利于調(diào)動員工的積極性，可以恰當?shù)匾蛉嗽O(shè)崗位或部門。從組織目標出發(fā)采取按人設(shè)崗和按崗定

15、人原則。共五十五頁組織(zzh)結(jié)構(gòu)設(shè)計原則5：經(jīng)濟(jngj)高效原則 組織結(jié)構(gòu)在保持一定穩(wěn)定性的同時要根據(jù)變化了的情況及時調(diào)整。要明確各部門之間的協(xié)作關(guān)系以及各項跨部門工作的流程，防止因接口不清而導致責任不明；有利于組織中各種資源的有效利用。 要有利于開展非正規(guī)的討論，有利于組織成員間的相互理解及和諧氣氛的形成。 機構(gòu)要精簡，要減少不必要的管理層次，但又要為組織將來的發(fā)展做好人員儲備，共五十五頁二、組織(zzh)結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響因素組織(zzh)結(jié)構(gòu)設(shè)計主要影響因素發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)特點外部環(huán)境穩(wěn)定性組織規(guī)模發(fā)展階段人力資源狀況共五十五頁發(fā)展(fzhn)戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，不同的戰(zhàn)略要求(y

16、oqi) 運用不同的組織結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略類型組織結(jié)構(gòu)特征經(jīng)營定位專業(yè)化傾向于集權(quán)型組織結(jié)構(gòu)，強調(diào)內(nèi)部效率和縱向控制多元化傾向于分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)，強調(diào)內(nèi)部自主性和結(jié)構(gòu)靈活性競爭態(tài)度保守型以集權(quán)的剛性結(jié)構(gòu)為主，強調(diào)規(guī)范化和嚴密的控制穩(wěn)健型集、分權(quán)相結(jié)合，強調(diào)縱向的職能控制和橫向的項目協(xié)調(diào)冒險型以柔性的分權(quán)結(jié)構(gòu)為主，注重創(chuàng)新和部門相互間的協(xié)調(diào)競爭方式成本領(lǐng)先以職能制結(jié)構(gòu)為主，注重規(guī)范化、內(nèi)部效率和穩(wěn)定性差異化以彈性結(jié)構(gòu)為主，注重橫向的合作和縱向的專業(yè)化共五十五頁發(fā)展(fzhn)階段發(fā)展階段從企業(yè)創(chuàng)立到發(fā)展壯大，組織結(jié) 構(gòu)要隨發(fā)展而調(diào)整 創(chuàng)業(yè)階段：決策主要由高層作出 職能發(fā)展階段：組織結(jié)構(gòu)建設(shè)在職能之上 分權(quán)

17、階段：應(yīng)對專業(yè)化引起的管理問題 參謀激增階段：以此加強(jiqing)對眾多業(yè)務(wù)管理 再集權(quán)階段：緩解直線與參謀的矛盾共五十五頁外部環(huán)境外部環(huán)境對組織整體結(jié)構(gòu)特征和部門崗位 設(shè)計兩個方面(fngmin)產(chǎn)生影響 比較項目機械式結(jié)構(gòu)有機式結(jié)構(gòu)適用環(huán)境外部環(huán)境穩(wěn)定簡單確定外部環(huán)境變動復雜不確定專業(yè)化程度工作高度專業(yè)化工作專業(yè)化水平較低職權(quán)集中程度集中于高層管理者集中于每一層中有能力的人如何解決沖突由領(lǐng)導來解決由相互作用來解決信息溝通通過上下垂直信息通道勸告協(xié)商互通信息的橫向溝通對什么忠誠對組織制度最忠誠對任務(wù)和群體最忠誠影響力的基礎(chǔ)建立在職權(quán)基礎(chǔ)上建立在個人能力的基礎(chǔ)上規(guī)章制度數(shù)量多少共五十五頁業(yè)

18、務(wù)(yw)特點業(yè)務(wù)特點業(yè)務(wù)特點可以通過所采用技術(shù)的復雜性 來描述技術(shù)是常規(guī)的還是復雜的，取決于任務(wù)的多樣性和可分析性。任務(wù)的多樣性指部門或崗位在履行職責時遇到新問題或突發(fā)狀況的數(shù)量；任務(wù)的可分析性指部門或崗位在解決所遇到問題時可采用程序化解決方法的程度。據(jù)上，可將技術(shù)分為技藝性技術(shù)、常規(guī)性技術(shù)、非常規(guī)性技術(shù)和工程性技術(shù)四類。組織所采用的技術(shù)越復雜，就越需要一種彈性的結(jié)構(gòu)，所采用的技術(shù)越常規(guī)，越適合(shh)采用規(guī)范的結(jié)構(gòu)。共五十五頁組織(zzh)規(guī)模組織規(guī)模(gum)規(guī)模大小是一個重要影響變量 規(guī)范化 分權(quán)化 專業(yè)化 組織規(guī)模越大，對組織的規(guī)范化、分權(quán)化、專業(yè)化要求越高。 共五十五頁人力資源狀

19、況(zhungkung)人力資源狀況人員的質(zhì)和量，包括現(xiàn)有的 和市場上可獲得的人力資源部門的設(shè)置：管理幅度和管理層次的多與少崗位的設(shè)置：綜合性崗位和專業(yè)性崗位的多 與少權(quán)力的分配(fnpi)：集權(quán)還是分權(quán)責任的明確：崗位說明書等詳盡還是粗略共五十五頁組織(zzh)結(jié)構(gòu)設(shè)計過程未來發(fā)展(fzhn)戰(zhàn)略或設(shè)想需開展的業(yè)務(wù)活動應(yīng)設(shè)立的新業(yè)務(wù)部門和部門層級組織發(fā)展規(guī)模和人力現(xiàn)狀運行中出現(xiàn)的薄弱環(huán)節(jié)已有的部門和崗位設(shè)置應(yīng)設(shè)立或加強的部門和崗位（新）組織結(jié)構(gòu)框架設(shè)計方案業(yè)務(wù)特點 組織結(jié)構(gòu)框架設(shè)計基本思路共五十五頁崗位(gng wi)設(shè)計：工作的專門化工作專門化的含義工作專門化的利益(ly)工作專門化的弊端

20、共五十五頁部門化：工作(gngzu)的歸類職能部門化：按工作的相同或相似性進行 歸類，設(shè)立部門。產(chǎn)品部門化：按產(chǎn)品種類進行歸類，設(shè)立 部門。地區(qū)部門化：按地理區(qū)域設(shè)立部門。顧客部門化：根據(jù)顧客需要和顧客群設(shè)立 部門。綜合(zngh)部門化：同一組織中，既有按職能劃分部 門，又有按其他方面劃分部門。共五十五頁確定管理幅度(fd)：形成組織層次 管理幅度(fd)就是一位管理人員直接指揮和監(jiān)督的下屬人數(shù)。ADCB管理幅度示例共五十五頁管理幅度(fd)與管理層次 管理幅度的大小與管理層次(cngc)的數(shù)量成反比例關(guān)系。高聳型組織與扁平型組織優(yōu)劣對比。以對4096名作業(yè)人員的管理為例：141664256

21、10244096186451240961162564096管理幅度與管理層次的關(guān)系管理幅度： 4 8 16管理層次： 6 4 3管理人員數(shù)： 1365 585 273 A B C共五十五頁管理(gunl)幅度的確定在特定情況下，影響管理幅度(fd)（或管理層次）的因素： 管理者的能力； 下屬的成熟程度； 工作的標準化程度； 工作條件； 工作環(huán)境。共五十五頁組織(zzh)結(jié)構(gòu)設(shè)計三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計過程步驟 崗位設(shè)計：工作的專門化（按工作性質(zhì) 劃分，使每一個組織成員執(zhí) 行有限(yuxin)的工作） 部門化：工作的歸類 確定管理幅度：形成組織層次共五十五頁崗位(gng wi)設(shè)計和人員配備一、崗位特征

22、模型二、崗位設(shè)計(shj)方法三、人員配備共五十五頁崗位(gng wi)設(shè)計和人員配備一、崗位(gng wi)特征模型略共五十五頁崗位(gng wi)設(shè)計和人員配備二、崗位(gng wi)設(shè)計方法 職責專門化 職責擴大化 職責豐富化共五十五頁人員配備三、人員配備一個組織的能力大小(dxio)，在很大程度上取決于組織所聘用與保有的人員的素質(zhì)。得到并保有合適的員工，是一個組織能夠得以成功的關(guān)鍵之一。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計為貫徹落實實現(xiàn)組織目標所必須開展的工作奠定了基礎(chǔ)，但若不能根據(jù)各崗位的要求選配到合適的人員，則最好的組織結(jié)構(gòu)也無法有效地發(fā)揮作用。因此，在設(shè)計合理的組織結(jié)構(gòu)的同時，還需為所設(shè)計的各崗位選配

23、合適的人員。 共五十五頁人員配備三、人員配備目的(md)人員配備的目的謀求人與事的最佳(zu ji)組合 人員配備組織通過對工作要求和人員素質(zhì)的分析，為每一個崗位配備合適的人員以完成實現(xiàn)組織目標所需開展的各項工作的過程。 共五十五頁人員配備三、人員配備原則(yunz)使組織系統(tǒng)得以運轉(zhuǎn)。組織中的每個崗位都配備有符合崗位素質(zhì)要求的人。為留住人才創(chuàng)造條件。通過(tnggu)輪崗、轉(zhuǎn)崗或崗位的重新設(shè)計，為員工才能的充分發(fā)揮和實現(xiàn)個人的發(fā)展目標創(chuàng)造良好的條件。 適應(yīng)組織發(fā)展需要?？紤]到組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置將來可能發(fā)生的變化。 人員配備應(yīng)能滿足組織的需要 使每個人的知識和才能得到公正評價和運用。工作要求與其能力相符，工作目標具有挑戰(zhàn)性，工作內(nèi)容符合興趣愛好。使每個人的知識和能力得以不斷發(fā)展和提高。知識與技能的提高，不僅可滿足人們較高層次的心理需要，而且也是組織成員得以不斷晉升發(fā)展的基礎(chǔ)。 人員配備應(yīng)考慮組織成員需要 人與事的最佳組合共五十五頁人員配備三、人員配備內(nèi)容(nirng)人力資源規(guī)劃：確定人員需要種類和數(shù)量。以組織設(shè)計中的崗位類型和崗位定編數(shù)為依據(jù)；招聘與甄選