組織行為學(xué)激勵(lì)機(jī)制的對(duì)于公司的意義和影響

1、題目：鼓勵(lì)機(jī)制對(duì)于公司的意義和影響課程名稱：組織行為學(xué)姓名：JJ學(xué)號(hào)：202110010252院系：藝術(shù)設(shè)計(jì)專業(yè)班級(jí):視覺(jué)傳達(dá)三班鼓勵(lì)機(jī)制對(duì)于公司的意義和影響劉瑞帝摘要：本論文是對(duì)中外企業(yè)應(yīng)用鼓勵(lì)理論來(lái)進(jìn)行企業(yè)治理的比擬研究.本論文首先對(duì)組織行為學(xué)中的鼓勵(lì)理論的開(kāi)展現(xiàn)狀和意義做了闡述,隨后針對(duì)個(gè)公司和聯(lián)想集團(tuán)的鼓勵(lì)體制進(jìn)行了比照分析,說(shuō)明企業(yè)應(yīng)針對(duì)自身不同的性質(zhì)制定不同的鼓勵(lì)體制.人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源,也是企業(yè)開(kāi)展的最關(guān)鍵的因素,而鼓勵(lì)是人力資源的重要內(nèi)容,它是心理學(xué)的一個(gè)術(shù)語(yǔ),指激發(fā)人的行為的心理過(guò)程.鼓勵(lì)這個(gè)概念用于治理,是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī),也就是說(shuō)用各種有效的方法去調(diào)發(fā)動(dòng)工

2、的積極性和創(chuàng)造性,使員工努力去完成組織的任務(wù),實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo).關(guān)鍵字：效績(jī)考評(píng)；雙因素分析理論；團(tuán)隊(duì)精神；員工成就感；個(gè)體成長(zhǎng)開(kāi)展的內(nèi)在力量是動(dòng)機(jī).而動(dòng)機(jī)是由多種不同性質(zhì)的需要所組成,各種需要之間,有先后順序與上下層次之分；每一層次的需要與滿足,將決定個(gè)體人格開(kāi)展的境界或程度.一、生理需求生理上的需要是人們最原始、最根本的需要,如吃飯、穿衣、住宅、醫(yī)療、性等.假設(shè)不滿足,那么有生命危險(xiǎn).這就是說(shuō),它是最強(qiáng)烈的不可防止的最底層需要,也是推動(dòng)人們行動(dòng)的強(qiáng)大動(dòng)力.二、平安的需要平安的需要要求勞動(dòng)平安、職業(yè)平安、生活穩(wěn)定、希望免于災(zāi)難、希望未來(lái)有保證等.平安需要比生理需要較高一級(jí),當(dāng)生理需要得到滿足以

3、后就要保證這種需要.每一個(gè)在現(xiàn)實(shí)中生活的人,都會(huì)產(chǎn)生平安感的欲望、自由的欲望、防御的實(shí)力的欲望.三、愛(ài)和歸屬的需要社交的需要也叫歸屬與愛(ài)的需要,是指?jìng)€(gè)人渴望得到家庭、團(tuán)體、朋友、同事的關(guān)心保護(hù)理解,是對(duì)友情、信任、溫暖、愛(ài)情的需要.社交的需要比生理和平安需要更細(xì)微、更難捉摸.它與個(gè)人性格、經(jīng)歷、生活區(qū)域、民族、生活習(xí)慣、宗教信仰等都有關(guān)系,這種需要是難以察悟,無(wú)法度量的.四、尊重的需要尊重的需要可分為自尊、他尊和權(quán)力欲三類(lèi),包括自我尊重、自我評(píng)價(jià)以及尊重別人.尊重的需要很少能夠得到完全的滿足,但根本上的滿足就可產(chǎn)生推動(dòng)力.五、自我實(shí)現(xiàn)的需要自我實(shí)現(xiàn)的需要是最高等級(jí)的需要.滿足這種需要就要求完成

4、與自己水平相稱的工作,最充分地發(fā)揮自己的潛在水平,為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值.這是一種創(chuàng)造的需要.有自我實(shí)現(xiàn)需要的人,似乎在竭盡所能,使自己趨于完美.自我實(shí)現(xiàn)意味著充分地、活潑地、忘我地、集中全力全神貫注地體驗(yàn)生活.一、鼓勵(lì)機(jī)制概述(1)鼓勵(lì)機(jī)制原理：我們先來(lái)看看鼓勵(lì)機(jī)制的概念,鼓勵(lì)一一公司針對(duì)每天或每月的工作重點(diǎn),進(jìn)行考核和評(píng)選后,會(huì)用一定的物質(zhì)鼓勵(lì)、精神鼓勵(lì)、榮譽(yù)鼓勵(lì)或工作鼓勵(lì)等方式來(lái)鼓勵(lì)員工.物質(zhì)激勵(lì)：包括獎(jiǎng)品、獎(jiǎng)金、旅游(普通員工出國(guó)游是系統(tǒng)鼓勵(lì)員工最有效的方式之一)和晉升等等.這些鼓勵(lì)方式由于運(yùn)用得當(dāng),大大激發(fā)了員工的勞動(dòng)熱情.精神鼓勵(lì)：包括領(lǐng)導(dǎo)鼓勵(lì)、典范鼓勵(lì)、表?yè)P(yáng)鼓勵(lì)等,這在公司都發(fā)揮了巨大的

5、鼓勵(lì)作用.榮譽(yù)鼓勵(lì)：公司員工在本職工作中如果作出重大成績(jī),公司會(huì)對(duì)其進(jìn)行表?yè)P(yáng)和鼓勵(lì),在公司內(nèi)公開(kāi)表彰,宣傳他們的成績(jī),使他們受到同事的尊敬和愛(ài)戴；對(duì)于他們分別授予不同層次的榮譽(yù)稱號(hào),從而來(lái)鼓勵(lì)他們?yōu)楣咀鞒龈蟮姆瞰I(xiàn).工作鼓勵(lì)：在工作安排上,公司分配給員工帶有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)新性的工作,并采取有效舉措來(lái)提升他們的積極性.公司員工本身就帶有強(qiáng)烈的成就感,他們希望在工作中作出非凡的成就.而要求分配帶有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)新性的工作,正是他們迫切的愿望.因此,在公司,工作鼓勵(lì)被頻繁使用,正是由于其具有物質(zhì)鼓勵(lì)和精神鼓勵(lì)不可替代的特點(diǎn)-產(chǎn)生的作用有效而持久.員工鼓勵(lì)是人力資源治理中最重要的一個(gè)組成局部,只有鼓勵(lì)了,這

6、個(gè)人才能留住,所以鼓勵(lì)是企業(yè)能否留住員工的一個(gè)關(guān)鍵.鼓勵(lì)機(jī)制是為了鼓勵(lì)員工而采取的一系列方針政策、規(guī)章制度、行為準(zhǔn)那么、道德標(biāo)準(zhǔn)、文化理念以及相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、鼓勵(lì)舉措的總和.通過(guò)這一機(jī)制所形成的推動(dòng)力和吸引力,使員工萌發(fā)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的動(dòng)機(jī),產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的的動(dòng)力,引起并維持實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行為；并通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià),得到自豪感和響應(yīng)的獎(jiǎng)酬,強(qiáng)化自己的行為.(2)運(yùn)用鼓勵(lì)機(jī)制的意義國(guó)內(nèi)外的實(shí)踐證實(shí),適當(dāng)?shù)倪\(yùn)用鼓勵(lì)機(jī)制并據(jù)此進(jìn)一步研究改良生產(chǎn)環(huán)境,組織結(jié)構(gòu),治理方法,協(xié)調(diào)人際的關(guān)系,可以緩和勞資矛盾,形成“同舟共濟(jì)意識(shí),齊心協(xié)力應(yīng)付經(jīng)濟(jì)危機(jī).從精神上、物質(zhì)上引導(dǎo)員工充分發(fā)揮他們的勞動(dòng)創(chuàng)造性和工作積極性,提升

7、工作效率和工作效益,推進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)開(kāi)展,有著極其重要的作用.勵(lì)機(jī)制作用性質(zhì)鼓勵(lì)機(jī)制一旦形成,它就會(huì)內(nèi)在的作用于組織系統(tǒng)本身,使組織機(jī)能處于一定的狀態(tài),并進(jìn)一步影響著組織的生存和開(kāi)展.鼓勵(lì)機(jī)制對(duì)組織的作用具有兩種性質(zhì),即助長(zhǎng)性和致弱性,也就是說(shuō),鼓勵(lì)機(jī)制對(duì)組織具有助長(zhǎng)作用和致弱作用.A、鼓勵(lì)機(jī)制的助長(zhǎng)作用鼓勵(lì)機(jī)制的助長(zhǎng)作用是之一定的鼓勵(lì)機(jī)制對(duì)員工的某種符合組織期望的行為具有反復(fù)強(qiáng)化、不斷增強(qiáng)的作用,在這樣的鼓勵(lì)機(jī)制作用下,組織不斷開(kāi)展壯大,不斷成長(zhǎng).我們稱這樣的鼓勵(lì)機(jī)制為良好的鼓勵(lì)機(jī)制.當(dāng)然,在良好的鼓勵(lì)機(jī)制之中,肯定有負(fù)強(qiáng)化和懲罰措施對(duì)員工的不符合組織期望的行為起約束作用.鼓勵(lì)機(jī)制對(duì)員工行為

8、的助長(zhǎng)作用給治理者的啟示是：治理者應(yīng)能找準(zhǔn)員工的真正需要,并將滿足員工需要的舉措與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有效的結(jié)合起來(lái)以鼓勵(lì)機(jī)制的致弱作用鼓勵(lì)機(jī)制的致弱作用表現(xiàn)在：由于鼓勵(lì)機(jī)制中存在去鼓勵(lì)因素,組織對(duì)員工所期望的行為并沒(méi)有表現(xiàn)出來(lái).盡管鼓勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)者的初衷是希望通過(guò)鼓勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行,能有效的調(diào)動(dòng)員工的積極性,實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo).但是,無(wú)論是鼓勵(lì)機(jī)制本身不健全,還是鼓勵(lì)機(jī)制不具有可行性,都會(huì)對(duì)一局部員工的工作積極性起抑制作用和削弱作用,這就是鼓勵(lì)機(jī)制的致弱作用.在一個(gè)組織當(dāng)中,當(dāng)對(duì)員工工作積極性起致弱作用的因素長(zhǎng)期起主導(dǎo)作用時(shí),組織的發(fā)展就會(huì)受到限制,直到走向衰敗.因此,對(duì)于存在致弱作用的鼓勵(lì)機(jī)制,必須將其中

9、的去鼓勵(lì)因素鏟除,代之以有效的鼓勵(lì)因素.二、案例分析(1)各公司的員工鼓勵(lì)機(jī)制各公司對(duì)員工有著一套相當(dāng)完善的考評(píng)制度.公司CEOt爾奇隨身都會(huì)攜帶一本筆記本,上面畫(huà)滿了圖表,每個(gè)部門(mén)都有相關(guān)的圖表,反映每個(gè)員工的情況)這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的評(píng)估,每個(gè)人都知道自己所處的位置.圖表是最好的工具,哪些人應(yīng)該得到獎(jiǎng)勵(lì),哪些人應(yīng)該打道回府,一目了然.獎(jiǎng)賞對(duì)員工而言,不應(yīng)是可望而不可及的,就象鼻子碰著玻璃而穿不過(guò)去那樣,他們能得到他們應(yīng)得的.精神鼓勵(lì)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)都是必要的,兩者缺一不可.對(duì)于高層治理人員,公司鼓勵(lì)鼓勵(lì)他們?cè)诠ぷ魃舷嗷ジ?jìng)爭(zhēng),但不要有個(gè)人恩怨.韋爾奇的做法是將獎(jiǎng)賞分為兩個(gè)局部,一半獎(jiǎng)勵(lì)他在自己的業(yè)務(wù)部門(mén)

10、的表現(xiàn),另一半獎(jiǎng)勵(lì)他對(duì)整個(gè)公司開(kāi)展的奉獻(xiàn).韋爾奇一向鼓勵(lì)員工勇敢地展示自己,談出自己的看法,爭(zhēng)取上司的賞識(shí).“我希望員工能充分發(fā)揮潛能,提出他們的建議,而我會(huì)為他們提供各種資源.這樣員工們給我的將是許多建議和方案,我可能會(huì)說(shuō)："我不喜歡這個(gè)想法,但那個(gè)主意非常好".這樣的交流更有創(chuàng)意.在今天各的各個(gè)部門(mén),每當(dāng)公司取得一些成績(jī),他們都會(huì)把生產(chǎn)線停下來(lái),大家一起出去慶祝.各公司每位員工都有一張"通用電氣價(jià)值觀"卡.卡中對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部的警戒有9點(diǎn)：痛恨官僚主義、開(kāi)明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充分、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇以及適應(yīng)全球化.這些價(jià)值觀都是各公

11、司進(jìn)行培養(yǎng)的主題.也是決定公司職員晉升的最重要的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn).(2)聯(lián)想集團(tuán)：業(yè)績(jī)?yōu)橹芈?lián)想是一個(gè)以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向型的公司,不惟學(xué)歷重水平,不惟資歷重業(yè)績(jī).聯(lián)想現(xiàn)在許多高管人員其實(shí)在公司工作時(shí)間并不長(zhǎng),能從普遍員工升到最高治理層,原因不是跟誰(shuí)有什么關(guān)系,而是全憑業(yè)績(jī).為什么外企一些有相當(dāng)級(jí)別的治理人員愿意到聯(lián)想工作,就是看重了這一點(diǎn).不同層次的人員收入不同是很自然的,但聯(lián)想的干部沒(méi)有貴族化的傾向.聯(lián)想的干部比例適中,中級(jí)以上治理人員有200多人,而公司全部員工有1.1萬(wàn)多人(其中職員約5000人).其實(shí)聯(lián)想每一個(gè)事業(yè)部的規(guī)模,都相當(dāng)于一個(gè)中型it企業(yè),這些治理者得到的收入高些也是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?當(dāng)然從薪酬結(jié)

12、構(gòu)上看,固定工資局部,經(jīng)理層跟員工層的差異并不十分巨大.聯(lián)想員工的收入分為3塊,固定工資、績(jī)效浮動(dòng)和年底分紅,在一個(gè)以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向型的企業(yè)里,員工的收入是跟其奉獻(xiàn)直接掛鉤的.任何一個(gè)企業(yè)都是20%勺人才創(chuàng)造80%勺財(cái)富,對(duì)這20項(xiàng)工的薪酬當(dāng)然不能少了.現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)很劇烈,人才爭(zhēng)奪很劇烈,爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)就是一些高級(jí)治理人才和高級(jí)技術(shù)人才,由于這些人才可以為公司做出重大奉獻(xiàn).在聯(lián)想,普通員工并不是只有做治理人員一條升遷之路,不做經(jīng)理可以走技術(shù)職稱的道路.技術(shù)骨干的待遇與相應(yīng)的治理者的收入沒(méi)有差異.今年年底之前,聯(lián)想要完成水平評(píng)介體系,要讓公司的各級(jí)治理層知道每個(gè)員工的水平如何,其社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)力處在什么水平,

13、是否到達(dá)了人崗匹配,是不是把最適合的人放在最適合的位置.這項(xiàng)工作可以到達(dá)3個(gè)目的：公司清楚員工的水平水平、主管清楚手下人員的水平水平、員工清楚自己的水平水平,真正做到人盡其用,不造成人才浪費(fèi).為突出業(yè)績(jī)導(dǎo)向效果,聯(lián)想在業(yè)績(jī)考核中實(shí)行末位淘汰制,如果員工在考核后進(jìn)入最后一個(gè)層次,就進(jìn)入了末位淘汰區(qū).所以,不管哪一層次的人都有壓力,中層治理人員壓力也是很大的,如果考核時(shí)排在最后,就會(huì)成為不合格員工.聯(lián)想還培養(yǎng)了后備干部,對(duì)于被淘汰的人所在的崗位,馬上就有人可以頂上,這是一個(gè)合理的閉環(huán).確實(shí),在it企業(yè)必須每個(gè)人都時(shí)刻要有危機(jī)意識(shí),不進(jìn)那么退,跟不上形勢(shì)就要被淘汰,企業(yè)如此,個(gè)人亦如此.聯(lián)想集團(tuán)的鼓

14、勵(lì)模式可以給我們很多啟示,其中多層次鼓勵(lì)機(jī)制的實(shí)施是聯(lián)想創(chuàng)造奇跡的一個(gè)秘方,聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為鼓勵(lì)機(jī)制是一個(gè)永遠(yuǎn)開(kāi)放的系統(tǒng),要隨著時(shí)代、環(huán)境、市場(chǎng)形式的變化而不斷變化.這首先表現(xiàn)在聯(lián)想在不同時(shí)期有不同的鼓勵(lì)機(jī)制,對(duì)于80年代第一代聯(lián)想人公司主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活根本滿足；而進(jìn)入90年代以后,新一代的聯(lián)想人對(duì)物質(zhì)要求更為強(qiáng)烈,并有很強(qiáng)的自我意識(shí),從這些特點(diǎn)出發(fā),聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的鼓勵(lì)方案,那就是多一點(diǎn)空間、多一點(diǎn)方法,根據(jù)高科技企業(yè)開(kāi)展的特點(diǎn)鼓勵(lì)多條跑道.聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為只鼓勵(lì)一條跑道一定會(huì)擁擠不堪,一定要鼓勵(lì)多條跑道,這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作.

15、其次是要想方法了解員工需要的是什么,分清哪些是合理的和不合理的；哪些是主要的和次要的；哪些是現(xiàn)在可以滿足的和是今后努力才能做到的,總之聯(lián)想的鼓勵(lì)機(jī)制主要是把鼓勵(lì)的手段、方法與鼓勵(lì)的目的相結(jié)合,從而到達(dá)鼓勵(lì)手段和效果的一致性.而他們所采取的鼓勵(lì)的手段是靈活多樣的,是根據(jù)不同的工作、不同的人,不同的情況制定出不同的制度,而決不能是一種制度從一而終.三、中外企業(yè)在建立鼓勵(lì)制度上的聯(lián)系與差異(1)中外企業(yè)在建立鼓勵(lì)制度上的共同點(diǎn)在各公司和聯(lián)想集團(tuán)的鼓勵(lì)機(jī)制中我們可以看到一個(gè)共同點(diǎn),那就是員工的業(yè)績(jī)考評(píng)制度.兩家公司都是將物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來(lái),將正鼓勵(lì)與負(fù)鼓勵(lì)結(jié)合起來(lái),實(shí)行末位淘汰制度；所不同的是

16、,各公司更偏重于激發(fā)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí),使這種外部的推動(dòng)力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動(dòng)力,充分發(fā)揮人的潛能；而聯(lián)想集團(tuán)那么是力爭(zhēng)表達(dá)公平開(kāi)展的原那么,力爭(zhēng)做到人盡其用,不造成人才浪費(fèi).(2)中外企業(yè)在建立鼓勵(lì)機(jī)制上的不同點(diǎn)A、概述由于企業(yè)的性質(zhì)不同,兩家公司在機(jī)制上也有不同的側(cè)重.由于對(duì)于不同企業(yè)來(lái)說(shuō),影響工作積極性的因素所產(chǎn)生的排序也不同,詳見(jiàn)下表：不同因素對(duì)不同類(lèi)型的企業(yè)的影響力排序：國(guó)外企業(yè)國(guó)有企業(yè)中外合資企業(yè)成就公平與開(kāi)展成就與認(rèn)可認(rèn)可認(rèn)可企業(yè)開(kāi)展工作吸引力工作條件工作鼓勵(lì)責(zé)任報(bào)酬人際關(guān)系開(kāi)展人際關(guān)系根本需求責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)根本需求自主福利報(bào)酬*摘自魯直?人類(lèi)成效學(xué)?1999年第一期由此可見(jiàn),

17、企業(yè)要根據(jù)不同的類(lèi)型和特點(diǎn)制定鼓勵(lì)制度,而且在制定鼓勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到個(gè)體差異：例如女性員工相對(duì)而言對(duì)報(bào)酬更為看重,而男性那么更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異,一般20-30歲之間的員工自主意識(shí)比擬強(qiáng),對(duì)工作條件等各方面要求的比擬高,因此“跳槽現(xiàn)象較為嚴(yán)重,而31-45歲之間的員工那么由于家庭等原因比擬安于現(xiàn)狀,相對(duì)而言比擬穩(wěn)定；在文化方面,有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn),既包括物質(zhì)利益方面的,但他們更看重的是精神方面的滿足,例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等,這是由于他們?cè)诟拘枨竽軌虻玫奖ＷC的根底上而追求精神層次的滿足,而學(xué)歷相對(duì)較低的人那么首要注重的是根本需求的滿足；

18、在職務(wù)方面,治理人員和一般員工之間的需求也有不同,因此企業(yè)在制定鼓勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異,這樣才能收到最大的鼓勵(lì)效力.企業(yè)家的行為是影響鼓勵(lì)制度成敗的一個(gè)重要因素,企業(yè)家的行為對(duì)鼓勵(lì)制度的成敗至關(guān)重要,首先是企業(yè)家要做到自身廉潔,不要由于自己多拿多占而對(duì)員工產(chǎn)生負(fù)面影響；其次是要做到公正不偏,不任人惟親；要經(jīng)常與員工進(jìn)行溝通,尊重支持下屬,對(duì)員工所做出的成績(jī)要盡量表?yè)P(yáng),在企業(yè)中建立以人為本的治理思想,為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境,最后是企業(yè)家要為員工做出典范,即通過(guò)展示自己的工作技術(shù)、治理藝術(shù)、辦事水平和良好的職業(yè)意識(shí),培養(yǎng)下屬對(duì)自己的尊敬,從而增加企業(yè)的凝聚力.總之企業(yè)家

19、要注重與員工的情感交流,使員工真正的在企業(yè)的工作得到心理的滿足和價(jià)值的表達(dá).治理是科學(xué),更是一門(mén)藝術(shù),人力資源治理是治理人的藝術(shù),是運(yùn)用最科學(xué)的手段,更靈活的制度調(diào)動(dòng)人的情感和積極性的藝術(shù),無(wú)論什么樣的企業(yè)要開(kāi)展都離不開(kāi)人的創(chuàng)造力和積極性,因此企業(yè)一定要重視對(duì)員工的鼓勵(lì),根據(jù)實(shí)際情況,綜合運(yùn)用多種鼓勵(lì)機(jī)制,把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來(lái),改變思維模式,真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開(kāi)放的鼓勵(lì)體系,使企業(yè)在劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗.日外國(guó)企業(yè)鼓勵(lì)機(jī)制的特點(diǎn)：作為外資企業(yè),各公司就十分注重培養(yǎng)員工個(gè)人的成就感,以員工的滿意度為工作重點(diǎn),鼓勵(lì)員工充分發(fā)揮創(chuàng)造性和自主性,提升員工的團(tuán)隊(duì)精神.公司的這一體制正是赫茲伯格雙因素理論的具體表達(dá).赫茲伯格認(rèn)為使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的,前者往往是由外界的工作環(huán)境所引起的即保健因素,而后者通常是由工作本身所產(chǎn)生的即鼓勵(lì)因素.員工在工作上的成就感,責(zé)任感,得到的認(rèn)可和贊賞,都屬于鼓勵(lì)因素.對(duì)于一個(gè)公司來(lái)說(shuō),使員工意識(shí)到他們有潛力不斷進(jìn)步比制定目標(biāo)更重要.由于只有當(dāng)員工發(fā)揮了主動(dòng)性,為公司出謀劃策,才能使公司以最快的速度開(kāi)展.因此,對(duì)于治理者來(lái)說(shuō),要讓員工明白