新房地產(chǎn)工程管理人員素質(zhì)要求

1、一、應(yīng)有較為齊全的工作指導(dǎo)性資料、文件1 .集團(tuán)、公司、項(xiàng)目內(nèi)部制定的管理文件：工程項(xiàng)目管理手冊(cè)，制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)等。2 .承包合同文本。3 .現(xiàn)行建筑、房地產(chǎn)等法律、法規(guī)等工具書。法律、規(guī)范、工藝等工具書。最新文件的收集與整理。4 .地方性管理文件。省市建設(shè)主管部門的地方性管理文件。二、工程部人員在現(xiàn)場(chǎng)管理當(dāng)中容易出現(xiàn)的管理誤區(qū)1 .認(rèn)為監(jiān)理人員在現(xiàn)場(chǎng)管理起到的作用不大，很大一部分工作而直接代為監(jiān)理進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)管理，形成越俎代庖的局面。2 .認(rèn)為監(jiān)理人員推諉、扯皮、不作為，從而信不過監(jiān)理人員，該由監(jiān)理人員承擔(dān)的責(zé)任，而沒有正真承擔(dān)。3 .認(rèn)為總包單位主要管理人員職責(zé)缺失，對(duì)其無法采取措施，而任由

2、發(fā)展。4 .認(rèn)為承包商管理水平較低而象教自己的孩子、學(xué)生一樣的邊學(xué)邊干式的指導(dǎo)工作。5 .為了減少指令在下達(dá)過程當(dāng)中的過濾現(xiàn)象，而直接跨越好幾級(jí)別將指令下達(dá)到執(zhí)行層面上。6 .制度底線不清晰，導(dǎo)致被管理者得寸進(jìn)尺、屢犯同樣的低級(jí)錯(cuò)誤，使得工程部管理主動(dòng)性、控制力較弱。7 .經(jīng)驗(yàn)管理成分較多，合同管理成分較少。8 .團(tuán)隊(duì)建設(shè)當(dāng)中，個(gè)人英雄主義占上風(fēng)，相互協(xié)助、依賴的團(tuán)隊(duì)精神欠缺。9 .老好人的管理方式。10 .分包隊(duì)伍較多，帶來現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)的事務(wù)較多，切難以協(xié)調(diào)。三、工程部管理人員容易發(fā)生的思想誤區(qū)1 .工程部是矛盾聚集地和爆發(fā)點(diǎn)2 .工程部是給老板花錢的部門，難以受到老板的賞識(shí)3 .現(xiàn)在工程部是公

3、司的短板，在較長的時(shí)間里難以調(diào)整4 .有問題找領(lǐng)導(dǎo)，成為慣性思維；由自己經(jīng)過溝通協(xié)調(diào)能夠完成的事項(xiàng)，轉(zhuǎn)移到了上級(jí)身上。5 .老是認(rèn)為自己部門很忙，其他部門事情少。如：設(shè)計(jì)部有設(shè)計(jì)院，預(yù)審部有咨詢公司，采購部是買方財(cái)神，那嗎工程部不是有監(jiān)理公司嗎？（經(jīng)常認(rèn)為自己是最忙的，其他部門及人員沒有多少事情，天天上網(wǎng)、聊天、看新聞。如果自己達(dá)到一定的管理境界，你同樣可以在辦公室里喝上一個(gè)月的大茶，達(dá)到無為而治的管理最高境界。）6 .認(rèn)為其他部門踢皮球”，老是踢到本部門。誤把傳球”認(rèn)為是踢皮球"。你自己為什么沒有踢皮球”的藝術(shù)？努力打造傳球高手”和射門高手7 .工作中少有不順心就牢騷滿身。工作中要

4、少一點(diǎn)牢騷，多一點(diǎn)贊美；少一點(diǎn)埋怨，多一點(diǎn)支持；8 .容易認(rèn)為辦公政治濃厚，小報(bào)告”盛行，而難以發(fā)揮自身潛力，并且團(tuán)隊(duì)凝聚力較弱。四、工程部管理人員管理深度的把握1 .越位管理與越級(jí)上報(bào)是同樣的錯(cuò)誤導(dǎo)向2 .直接管理與指導(dǎo)管理是不同性質(zhì)與效果的管理3 .充分授權(quán)與事必躬親之間需要平衡4 .抓大放小，把握工作關(guān)鍵點(diǎn)五、工程部管理人員的角色定位1 .象管理自己的企業(yè)一樣管理工程現(xiàn)場(chǎng)。要有主人翁精神。2 .自動(dòng)自發(fā)的完成每一件事情，提供個(gè)人、團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力。3 .可以換位思考，不能越位行事；做好本職份內(nèi)工作，幫助周邊客戶。4 .時(shí)常調(diào)整的角色，注定采用不同的方法工作。對(duì)內(nèi)是服務(wù)于客戶，對(duì)外是孫子式服務(wù)。

5、六、正確面對(duì)造成工程部中、低層管理人員工作難的部分原因1 .權(quán)力范圍有限。工作就應(yīng)在自己的權(quán)限范圍內(nèi)進(jìn)行工作，超出權(quán)限范圍和權(quán)利不能完全利用均不可取。2 .可以利用和協(xié)調(diào)的資源有限。資源的平衡分配是組織架構(gòu)等高層控制的范疇，充分利用好現(xiàn)有資源是工作思維導(dǎo)向。3 .工作職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)界限不清帶來的連帶責(zé)任。制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化建設(shè)是不斷完善的過程，在已經(jīng)明確的職責(zé)范圍內(nèi)完成工作的同時(shí)，還需要做好界線不清的相關(guān)工作內(nèi)容。七、容易讓領(lǐng)導(dǎo)誤解的幾個(gè)方面1 .忠誠度的誤解2 .協(xié)作度的誤解3 .責(zé)任心不強(qiáng)的誤解。無勇氣主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。八、不可觸及的高壓線1 .廉潔自律。常在河邊走，有誰相信你不濕鞋；濕鞋不可

6、怕，只怕浪頭大；鞋濕尚可干，浪大命自先。嚴(yán)格自我把控，打造個(gè)人品牌的一部分。2 .合理避嫌。介紹、推薦擬合作方，要特別注意避嫌。3 .把握距離。與合作方不可過度親近；天下的所有老板都不想看到自己的員工和承包商打的火熱，如有，老板第一思維是想到什么？4 .支點(diǎn)平衡。平衡的支點(diǎn)不能動(dòng)搖，即不打破自己的原則。既不偏向?qū)Ψ?，也不縱容內(nèi)部。公平、公正，確保中立。5 .借花獻(xiàn)佛不可過度。不拿制度賣人情。私自放棄合同權(quán)力，等于出賣自身責(zé)任。九、工程現(xiàn)場(chǎng)各方管理人員的工作配合與協(xié)作1 .與上級(jí)之間的配合。自己去唱黑臉，面子給上級(jí)。2 .與同事之間的配合。同事間是互為客戶的關(guān)系。3 .與下級(jí)之間的配合。大膽授權(quán)

7、、積極督導(dǎo)。十、對(duì)現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理人員的管理1 .嚴(yán)抓監(jiān)理單位招標(biāo)過程當(dāng)中的監(jiān)理人員素質(zhì)要求及配置。并作為管理的重中之重。2 .項(xiàng)目工期、動(dòng)態(tài)的人員配置、人員素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)與監(jiān)理費(fèi)用相匹配。3 .控制在場(chǎng)監(jiān)理人員的組織架構(gòu)。以總監(jiān)為首的三級(jí)管理組織架構(gòu)。4 .了解每個(gè)監(jiān)理人員的專業(yè)與管理技能情況。5 .關(guān)心每個(gè)監(jiān)理人員的個(gè)人待遇及思想動(dòng)向。6 .嚴(yán)格把關(guān)在場(chǎng)監(jiān)理人員的不正當(dāng)行為。7 .善于發(fā)現(xiàn)對(duì)方的閃光點(diǎn)”，用其長，避其短。8 .象對(duì)自己的兄弟姐妹、同事一樣來對(duì)待和關(guān)心監(jiān)理人員。9 .做到只要監(jiān)理人員能夠做到、做好的事情，注重抓結(jié)果即可。十一、工作流程的標(biāo)準(zhǔn)化1 .流程化管理是管理工作的核心之一。2 .工作

8、流程的編排與規(guī)則的制定是中層管理人員的職責(zé)范圍。高層指明方向確定目標(biāo)后，需要中層制定規(guī)則、編制流程，由底層來執(zhí)行。3 .流程再造問題的探析。如工程變更、工程洽商、現(xiàn)場(chǎng)簽證等流程的反復(fù)調(diào)整；簡(jiǎn)單的流程，受復(fù)雜的成本控制所制約。十二、工程部管理人員應(yīng)具備的專業(yè)技能1 .精通本專業(yè)范圍內(nèi)的技術(shù)。努力做一專多能的復(fù)合型人才。2 .掌握本專業(yè)周邊范圍內(nèi)的專業(yè)要點(diǎn)。讓綠葉來襯托鮮花。3 .合同管理能力。4 .資料管理能力。自己的管理資料，要分類組檔。5 .專業(yè)技能與管理技能的對(duì)應(yīng)。建設(shè)工程相關(guān)專業(yè)知識(shí)與管理能力、領(lǐng)導(dǎo)能力之間受職位的變化其所利用到的比例不同。職位越向上，工作中用到的專業(yè)技術(shù)知識(shí)會(huì)越少，用到

9、的管理知識(shí)同時(shí)相應(yīng)增多。十三、工程部管理人員應(yīng)具備的管理能力1 .計(jì)劃能力。綜合知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的完美結(jié)合才能編制一個(gè)好的計(jì)劃。計(jì)劃要具有前瞻性。計(jì)劃是管理工作的第一步。計(jì)劃是一個(gè)項(xiàng)目全過程的全方位的計(jì)劃，是項(xiàng)目公司各個(gè)部門計(jì)劃的系統(tǒng)整合；包括：財(cái)務(wù)、人力資源、營銷、設(shè)計(jì)、工程、投資控制、招標(biāo)、材料、物業(yè)等部門。計(jì)劃需要預(yù)留機(jī)動(dòng)時(shí)間。2 .組織能力。各種資源的組織、搭配、利用能力。3 .執(zhí)行能力計(jì)劃的實(shí)施。管理工作的第三步。在計(jì)劃的不斷糾偏中按規(guī)定執(zhí)行。把握原則，講究靈活。即堅(jiān)持服從，又不盲從。執(zhí)行力即貫徹力度；執(zhí)行力的核心：人員、運(yùn)營、戰(zhàn)略；人員是用正確的人，運(yùn)營是把事情做正確，戰(zhàn)略是做正確的事。

10、自動(dòng)自發(fā)，沒有任何借口，合理的要求是訓(xùn)練，不合理的要求是磨練發(fā)現(xiàn)問題、思考問題、處理問題的能力。不同的角度（位置）發(fā)現(xiàn)的問題會(huì)不同。4 .糾偏能力。PDCA管理循環(huán)PDCA循環(huán)的8個(gè)步驟與所用方法階段步驟質(zhì)量管理方法NO管理內(nèi)容P階段計(jì)劃1分析現(xiàn)狀，找出質(zhì)量問題排列圖法，直方圖法，控制圖法，工序能力分析，KJ法,矩陣圖法2分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因因果分析圖法，關(guān)聯(lián)圖法，矩陣數(shù)據(jù)分析法，散布圖法3找出影響質(zhì)量問題的主要因素排列圖法，散布圖法，關(guān)聯(lián)圖法，系統(tǒng)圖法，矩陣圖法，KJ法，實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)法4制定措施計(jì)劃目標(biāo)管理法，關(guān)聯(lián)圖法，系統(tǒng)圖法，矢線圖法，過程決策程序圖法D階段5執(zhí)行措施計(jì)劃系統(tǒng)圖法，矢線圖法

11、，矩陣圖法，過程決策程序圖法C階段檢查6調(diào)查效果排列圖法，控制圖法，系統(tǒng)圖法，過程決策程序圖法，檢查表，抽樣檢驗(yàn)A階段處理7調(diào)查效果標(biāo)準(zhǔn)化，制度化，KJ法8提出未解決的問題轉(zhuǎn)入下一個(gè)PDCA循環(huán)5 .總結(jié)能力。人要細(xì)心觀察、勤于思考、勇于行動(dòng)。完成一項(xiàng)工作，及時(shí)進(jìn)行總結(jié)。同樣的錯(cuò)誤不犯第三次。立即行動(dòng)。6 .溝通能力a）向上溝通：時(shí)間安排、任何地點(diǎn)、準(zhǔn)備答案，不出問答題，要出選擇題，答案要兩個(gè)以上。（如：現(xiàn)場(chǎng)存在問題的反應(yīng)；尋求上級(jí)幫助；推脫無法作為責(zé)任；讓上方尋找權(quán)力支撐點(diǎn)）b）向下溝通：了解狀況（瓶頸）要求反思，提供方法、緊盯過程，接受意見、共謀對(duì)策、嘗試機(jī)會(huì)。c）水平溝通：主動(dòng)、體諒、謙

12、讓；自己先提供協(xié)作，再要求對(duì)方配合；分析利弊加雙贏的結(jié)果。d）溝通的基本問題是心態(tài)，自我、自私、自大；e）溝通的基本原理是關(guān)系，注意他的狀況與難處、需求與不便、痛苦與問題；f）溝通的基本要求是主動(dòng)，主動(dòng)的支援、反饋；7 .協(xié)調(diào)能力。管理當(dāng)中發(fā)生矛盾并不可怕，只要找出矛盾和沖突發(fā)生的原因，把握原則，利用合適的方法將其矛盾有效處理。有效處理矛盾的十種方法：設(shè)立更高目標(biāo)法、回避法、隔離法、協(xié)商法、折中法、含糊化解法、轉(zhuǎn)移法、緩沖法、自我反省法、仲裁法。8 .領(lǐng)導(dǎo)能力。6W管理1） 5W1H方法：原因（何因）、對(duì)象（何事）、地點(diǎn)（何地）、時(shí)間（何時(shí)）、人員（何人）、方法（何法）等2）六個(gè)方面提出問題進(jìn)

13、行思考：Why為什么干這件事？（目的）；What怎么回事？（對(duì)象）；Where在什么地方執(zhí)行？（地點(diǎn)）；When什么時(shí)間執(zhí)行？什么時(shí)間完成？（時(shí)間）；Who由誰執(zhí)行？（人員）；How怎樣執(zhí)行？采取那些有效措施？（方法）9 .約束與激勵(lì)能力制度與人情的駁議。做人就不要做事，做事就不要做人！性格決定命運(yùn)，氣量影響格局蘿卜加大棒式的管理批評(píng)人的技巧（批評(píng)五步法：直接提出問題一提出事實(shí)一讓其認(rèn)識(shí)到問題的存在一提出后果找出解決的方法）激勵(lì)要不同人使用不同的激勵(lì)方式。約束與激勵(lì)分人而異：人的需求有五個(gè)層次：生理需求；安全需求；社交需求；尊重需求；自我實(shí)現(xiàn)的需求激勵(lì)五要素：及時(shí)、具體、闡述益處、個(gè)人感覺、再接再厲。10 .會(huì)議組織與主持能力。（1）會(huì)議的組織。計(jì)劃、審批、發(fā)放資料。(2)會(huì)議的主持。會(huì)、議、決、行、果。(3)會(huì)議的發(fā)言、表態(tài)順序：自下而上，最終領(lǐng)導(dǎo)決議。