組織診斷報告范本

1、2XXXXXMXXB,XX總公司成立中國人民大學-XX公司聯(lián)合課題組,專門研究X必司戰(zhàn)略轉型與組織治理問題.經(jīng)過一個月的緊張工作,聯(lián)合課題組提出了本項組織診斷報告,供公司領導與XX體員工參考,并希望獲得來自各方面的意見反應,以便更好地把握XX勺問題和優(yōu)勢,從而為戰(zhàn)略調(diào)整的實施奠定根底.一、課題研究的背景和緣由X您司的業(yè)務大幅滑坡和人才大量流失引起公司上下的極度關注,公司新任領導受命于危難之際,決心通過機制調(diào)整實現(xiàn)X壯司的變革,對X壯司向市場化的轉變夯實治理根底.二、本項報告的主要任務理清XXS前生存與開展的挑戰(zhàn)與問題,解析XX&司的治理運行機制,揭示X您司可持續(xù)開展白關鍵點,分析XX&司組織變

2、革的內(nèi)外部條件與變革著眼點.三、本項報告的根本邏輯結構:中技公司面臨者哪些問題與挑戰(zhàn)？負向因素四、課題研究的意義透析XX司的現(xiàn)X大,提出XX司生存與可持續(xù)開展的根本命題,引入X儂革與開展的理念,為XXT理層的決策提供參考意見；對X您司中高層治理人員進行集思考、文化、知識于一體的培訓；激發(fā)X世司全體員工對一些重大原那么性問題的思考和討論,力求增進公司內(nèi)部的共識程度.五、數(shù)據(jù)來源：1 .問卷調(diào)查：對X壯司近XXXAJ勺組織問卷調(diào)查分析結果詳見“X世司組織診斷問卷統(tǒng)計分析報告；2 .深度匯談：對X壯司經(jīng)營領導層、所有部門總經(jīng)理、京內(nèi)子公司總經(jīng)理、京外東北公司、西北公司XXe中高層主管的非結構化深度訪

3、談；3 .實地調(diào)研：對XX1海公司、南方公司、深圳公司的實地調(diào)研與訪談；4 .文獻研究：對國家經(jīng)貿(mào)委64號文件、通用集團戰(zhàn)略規(guī)劃與XX&司XXXXp、2XXX財務分析報告以及“XX&司領導與各部門座談會內(nèi)容摘要、“XX總公司分配機制的變革及思路大量文獻的研究分析；5 .職能定位：又tX您司職能部門的職能定位調(diào)查分析和部門總經(jīng)理以上經(jīng)營治理團隊的人力資源結構分析.六、成果的表達本報告是聯(lián)合課題組共同努力的成果,而課題工程的順利開展那么完全得益于公司領導層的大力推動和親自參與,得益于公司全體員工特別是中層干部的大力配合和積極支持.入XX公司的成功要因分析對于那些陷入危機的大公司來說,最令它們感到懊

4、惱的一個事實是：恰恰是那條曾使得它們興旺開展的道路,最后把它們帶到了這步境地.羅杰馬丁?改變企業(yè)的思維方式?分析XX公司的問題,必須從XX過去的成功與輝煌談起,惟有如此,我們才能夠說明XX現(xiàn)在所面臨的問題與挑戰(zhàn).很長一段時間內(nèi),XX公司在以下方面保持著優(yōu)勢：(1)政府關系：XX公司長期以來是政府指定從事專營技術進出口代理業(yè)務的主要外貿(mào)公司之一,曾在進出口業(yè)務方面創(chuàng)造了多個全國第一,與政府有著密切的合作關系,從某種意義上說,更是政府外貿(mào)進出口經(jīng)營的執(zhí)行機構.(2)商譽：XX公司具有48年的悠久歷史,成套技術、設備進口和技術引進長期以來在國內(nèi)處于前列,在國際上有著良好的商譽.(3)人才優(yōu)勢：XX公

5、司積聚了一批在外貿(mào)領域經(jīng)驗豐富的人才.(4)網(wǎng)絡優(yōu)勢：XX在全國主要區(qū)域和大城市設有26家子公司和辦事處,在海外有20多個代表處.(5)資金優(yōu)勢：凈資產(chǎn)20多個億,固定資產(chǎn)80個億,年稅后利潤1個億.二、XX公司面臨的問題與挑戰(zhàn)大局部失敗的公司,事先都有許多征兆顯示出它們已經(jīng)出了問題；然而,即使少數(shù)治理者已經(jīng)發(fā)覺到這些現(xiàn)象,也不太留意.整體而言,組織往往無法厘清即將迫近的危機,無法體認這些危機的后果,并提出正確的對策.彼得圣吉第五項修煉?第18頁(一)外部問題：1.1 市場環(huán)境：群雄競起,險象環(huán)生市場環(huán)境是外生變量,XX公司是環(huán)境的接受者.對于XX公司而言,我們可以從兩個方面來考察市場環(huán)境的變

6、化：中國民營企業(yè)在國家政策的鼓勵下已經(jīng)真正成為中國經(jīng)濟中的一股強大力量,它們已經(jīng)并將繼續(xù)擠占國有企業(yè)的市場份額；中國改革開放20年后的外資企業(yè)已經(jīng)成為中國經(jīng)濟最重要的組成局部之一,更為嚴重的是隨著中國參加WTO,外國企業(yè)將會更多地侵蝕國有企業(yè)的天下.幾十年的艱苦開拓和曲折開展培養(yǎng)了中國民營企業(yè)猶如狐貍般的敏銳靈活,而幾百年來的優(yōu)生優(yōu)育和優(yōu)勝劣汰那么造就了外國企業(yè)猶如獅子般的厚重強大,但是國有企業(yè)卻猶如紙老虎般的外強中干.看如今市場,群雄競起,靠優(yōu)勢爭天下,國有企業(yè)優(yōu)勢何在？隨著中國參加WTO,對于中國企業(yè)來說,國內(nèi)國外市場只是純粹的地理概念,而不在具有經(jīng)濟學上的任何意義；中國經(jīng)濟將逐步真正融入

7、經(jīng)濟全球化的大潮之中,市場范圍倍速擴大,專業(yè)分工也倍速深化.看未來開展,競爭劇烈,憑實力的天下,國有企業(yè)如何面對？這是中國國有企業(yè)所面臨的共同問題,XX公司也不例外.何去何從？與其坐而待亡,孰假設起而拯之.1.2 政策環(huán)境：壟斷不再,約束依舊由于XX公司在國家對外關系中的特殊作用而具有更多的政策性壟斷特色,所以XX更多的是國家政策的執(zhí)行機構而不是一個企業(yè).對于XX公司來說,現(xiàn)在正處于一種更為為難的境地：一方面,由于中國經(jīng)濟水平的提升與國際組織、外國政府對中國合作援助政策的變化,XX公司的國家政策性業(yè)務日趨萎縮,在5年之中竟高達50%;更為嚴重的是國家采購也將采取更為市場化的模式來操作,即便是還

8、存在著傳統(tǒng)的業(yè)務,國家也不可能讓XX公司獨享,中機、中儀公司也獲得了傳統(tǒng)業(yè)務的一定份額.另一方面,國家有關部委對公司在市場經(jīng)營方面的探索卻約束依舊,甚至更為嚴重,這一方面取決于他們的宏觀治理理念和水平,另一方面也取決于他們對中央政策思想的理解水平.其結果是企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)外部交易本錢極高,更多的資源(特別是人力資源)運用于內(nèi)部交易,極大地降低XX公司對外部環(huán)境的關注和適應,從而降低了公司的市場競爭力.(二)內(nèi)部問題：1.3 戰(zhàn)略定位：模糊不清,猶豫不決XX的戰(zhàn)略定位是所有中高層主管與普通員工共同擔憂的問題：(1)在我們對公司近XXX名員工所實施的“組織診斷問卷調(diào)查中,“戰(zhàn)略維度平均得分為2.702

9、788分,在所有7個維度中的得分名列倒數(shù)第三,僅高于“治理制度和“組織的學習性,這說明戰(zhàn)略問題是XX迫待解決的核心問題之(2)從“戰(zhàn)略維度的內(nèi)在結構上看,這一維度包括三個要素：“戰(zhàn)略目標、“理解認同和“核心水平,其中“戰(zhàn)略目標的得分很低,僅為2.554分,而“理解認同和“核心水平相對較高,這說明在外界環(huán)境急劇變化的情況下,公司戰(zhàn)略目標不明確,員工看不到公司的方向；但很多員工仍然希望XX能夠找到明晰的戰(zhàn)略方向,擺脫困境.(3)與我們曾經(jīng)實施過類似組織診斷問卷并調(diào)研訪談過的國內(nèi)其他企業(yè)一如TCL銷售公司、天音通信公司、大唐電信股份、上海電信公司、粵美的集團公司相比,XX公司在“戰(zhàn)略維度上的得分次序

10、與得分均值都是最低的.(4)在對XX位XX公司中高層主管的訪談中,有22位主管認為“現(xiàn)在XX公司沒有明確的戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)略方向、“XX公司沒有對本公司/本部門業(yè)務進行明晰的定位,本公司/部門沒有明確的開展方向和目標.(5)在公司領導與各部門的座談中,大家普遍反映公司目前缺乏一個切實可行的中長期開展規(guī)劃,影響到了公司的長遠開展.這個問題反映在業(yè)務部門,就表現(xiàn)為過分看重當期行為、短期利益?公司領導與公司各個部門座談情況總結?,2000年9月,中技公司內(nèi)部材料.0(6)最近幾年來的業(yè)務和效益滑坡顯示：X您司在其業(yè)務開展尤其是“主業(yè)開展上沒有找到一條能夠促進XX持續(xù)開展的戰(zhàn)略突破口.1.4 鼓勵機制：水

11、平偏低,結構失衡公司的鼓勵機制是課題組在調(diào)查和訪談過程中所碰到的一個具有普遍性的問題.有一句話叫“感情留人,事業(yè)留人,待遇留人,待遇如何,是影響吸納和留住優(yōu)秀員工的一個重要因素.但是遺憾得很,公司員工現(xiàn)在恰恰認為現(xiàn)在公司在“待遇留人上差強人意.從總體而言,我們認為公司現(xiàn)有的鼓勵機制存在以下幾種傾向值得關注：(1)公司現(xiàn)有的鼓勵政策不完備,鼓勵機制不完善,鼓勵手段不豐富,激勵時機不到位,鼓勵效果不明顯；(2)在組織診斷問卷所有7個維度,34個要素的評價中,“薪資分配要素僅為2.23分,得分最低.(2)崗位工資確實定缺乏科學的依據(jù),沒有有效的反映不同職位的責任和任職資格的不同；公司職能部門獎金分配

12、存在“大鍋飯的現(xiàn)象.有時業(yè)務部門經(jīng)理人員的獎金還比不上職能部門的打字員,很不平衡；(3)價值分配沒有向業(yè)務部門進行傾斜,沒有表達2:8原那么,沒有向利潤區(qū)和新的利潤增長點進行傾斜,沒有有效的支持利潤的增長和新市場的開拓；(4)獎金的分配以部門考核結果為依據(jù),沒有正確的反映不同員工個體績效差異,員工對企業(yè)的投入、忠誠和奉獻沒有得以合理的回報,“搭便車現(xiàn)象比擬嚴重,沒有有效的預防道德風險和逆向選擇的發(fā)生；(5)員工看不到未來職業(yè)生涯開展趨向,不知道努力會有何回報,鼓勵作用不強；員工的升遷異動缺乏具體明確的標準和程序,依靠資歷和群體屬性獲得提拔的現(xiàn)象比擬嚴重；(6)公司中培訓和開展的時機分配不透明,

13、許多學習水平強、有潛力的員工沒能得到應有的培訓時機,沒有形成對經(jīng)過脫產(chǎn)培訓的人員的合理的使用機制,培訓時機的鼓勵作用不明顯；(7)人才流失是公司鼓勵缺乏的一個重要表達.1.5 考核評價：手段單一,成效微弱有競爭力的薪酬水平始終是一個企業(yè)吸引人才、鼓勵員工的有效方式之一.但是薪酬的合理設計和有效實施有待于考評體制的建立與完善.考核與報酬始終是一個企業(yè)價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配的主要環(huán)節(jié).報酬應當表達奉獻,這是企業(yè)設計報酬體系和考評體系的根本傾向.不僅如此,還應該把價值創(chuàng)造的主體和其他要素區(qū)分開來,把權重最大的那局部員工和其他員工區(qū)分開來,這就是20:80規(guī)律所揭示的重要內(nèi)容.然而從本次調(diào)查和訪

14、談的結果來看,不少員工反映,X世司現(xiàn)有的報酬體系并沒有區(qū)分出各個部門的相對價值,也沒有把奉獻的大小差異化.這在一定程度上限制了員工積極性的發(fā)揮.主要表達在如下面幾個問題：(1)公司對經(jīng)營單位的考核評價表達缺乏系統(tǒng)思考和理念牽引,只有對結果的衡量指標,沒有對過程進行限制和對行為進行導向的指標；考核陷入了“一刀切的錯誤方式,沒有根據(jù)不同的業(yè)務部門的定位的不同,市場特點、開展階段、工程開發(fā)的難易度的差異采取分層分類的考核方式.考核指標、考核側重點和考核方式?jīng)]有反映部門本身的特點和現(xiàn)實,沒有支持其未來的開展.(2)職能部門治理人員的考核缺乏量化指標,沒有明確的考核指標：同時又缺乏具體明確的、具有可操作

15、性的考核要素和考核指標,尤其缺乏對工作績效信息的收集、整理和分析,年終考核只評印象、憑感覺打分考核,往往流于形式；職能部門的考核沒有有效地區(qū)分其效勞職能和治理職能,公司現(xiàn)有的考核方式采2正如一位受訪對象所言,“公司對我沒有正式的考核手段,個人憑著對公司的感情,做人的原那么和良心在做事.取由領導考核、業(yè)務部門評價、職能部門互評三方面加權的360度考核方式,但沒有根據(jù)不同考核者與其工作接觸點和對其觀察評價角度的差異,在考核內(nèi)容和考核方式上進行區(qū)分.(3)對中層干部的考核周期太長,缺乏科學合理的標準和程序,喪失了考核作為工作治理手段的作用,沒能起到透過考核及時監(jiān)督、鼓勵、督導、培養(yǎng)下屬的作用.(4)

16、考核結果的運用不顯著.有考核無反應,考核不能和教育培訓、薪酬獎勵、升遷異動掛鉤的現(xiàn)象還比擬突出.考核的配套機制沒有完善,不利于優(yōu)秀員工的脫穎而出,不利于進一步調(diào)動企業(yè)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性；(5)現(xiàn)有的考核評價體系不利于公司的經(jīng)營方針、目標和任務的傳遞.因為現(xiàn)有考核評價體系過于松散,難以及時將明確、具體的工作目標層層分解,并將壓力傳下去,增加了工作目標和任務的執(zhí)行難度,也不利于促進治理的及時改善.(6)公司目前的考核制度只考核到部門,員工個體的業(yè)績和水平?jīng)]有得以正確的衡量,個人的付出和奉獻沒有得到合理的回報.1.6組織體制：權力驅動,互不配套企業(yè)是為實現(xiàn)一定目標而存在的系統(tǒng),組織結構就是

17、為了更好地通過配置資源實現(xiàn)這個目標而將企業(yè)系統(tǒng)有機地細分為相互支持的子系統(tǒng)的集合.因此,不管是從企業(yè)流程來看,還是從功能來看,組織結構設置的根本要求都是企業(yè)目標導向的并且各子系統(tǒng)之間相互聯(lián)接、相互支持.任何一個組織結構都存在著四個互相聯(lián)系的問題：治理層次的劃分、部門的劃分、職權的劃分、各個組織子系統(tǒng)之間的流程如何配套.合理的組織設計就是要解決這四個問題.中國大多數(shù)企業(yè)(包括大局部國有企業(yè))是以直線職能型或其組合作為根底的組織結構形式,這種組織結構如果有這樣一個前提：即由職能部門之間和職能部門與直線部門之間具有事先規(guī)定的合理的工作程序(包括完整的責任劃分以及體系化的工作程序等),那么這種結構就能

18、在保證指揮系統(tǒng)權力、系統(tǒng)運作效率的根底上,發(fā)揮其專業(yè)治理水平強的作用.XX公司組織結構的最大問題在于它既不支持企業(yè)的經(jīng)濟目標,似乎也不支持企業(yè)的權力目標,更象是許多獨立組織的硬性捏合,整個組織結構是條塊分割的,無法形成一個系統(tǒng),缺乏可運行的“治理生產(chǎn)線.(1)從組織架構上來看,集權和分權的關系沒有理順,過度集權和過度分權的現(xiàn)象同時存在.一方面,總部領導班子在關鍵性決策的權力上相互牽制(比如在定考核系數(shù)的問題上),既貽誤商機,又造成了內(nèi)部的矛盾和沖突；另一方面,子公司和業(yè)務部的負責人沒有得到與其承當?shù)慕?jīng)營責任相對等的權力配置和資源配置,不能保證公司目標的實現(xiàn).(2)與這種人治組織體系相對應的是,

19、企業(yè)沒能夠確立起一種良性的創(chuàng)新授權機制.權力只是集中在少數(shù)幾位老總身上.出了問題,也要由老總出面協(xié)商擺平.部門主管缺乏權力,而對一般員工的授權也就更是不知從何談起了.(3)各單位之間的業(yè)務流程模糊,實現(xiàn)公司目標的產(chǎn)業(yè)鏈缺少許多必要的環(huán)節(jié),或者說公司并沒有掌握這些環(huán)節(jié)而是被一些個人所擁有.在我們的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：不僅是總部職能部門之間,而且在總部與子公司公司之間都沒有清楚的業(yè)務流程關系.各單位不能夠準確說明本部門每一項工作都有哪些接口,責任點和責任人在哪里,沒有業(yè)務流程圖,也不知道自己的求助網(wǎng)絡和日常效勞對象；(4)從組織功能上看,公司的治理流程沒有打通,職能部門和業(yè)務部門之問的關系沒有理順.職能部

20、門的設置、職能定位、權責體系的界定沒有圍繞公司業(yè)務流程和價值鏈來展開,沒有建立起對業(yè)務流程順暢運行的保證機制和風險防范機制.部門建置不平衡,公司擁有過于龐大的職能治理機構,既會增加組織運營本錢,也會阻礙甚至扭曲經(jīng)營治理信息的傳遞,破壞組織運行效率；(5)沒有標準化的職務說明書.各部門及其內(nèi)部的工作的內(nèi)容、責任、權限是否明晰？從收集的各職能部門的資料來看,職能部門對自身工作的責任范圍界定并不清楚,即使有介紹本部門的責任和工作任務的,也是泛泛而談,相當粗糙,沒有一個可操作的標準.(6)職能部門之間的橫向交流有好的形式而沒有好的效果,資源難以共享3.這是由于缺乏系統(tǒng)思考和整體觀念,本位主義,局限于本

21、單位利益造成的.有時相互提供效勞的部門,到頭來變成了相互制造工作；(7)總體上看,XX司組織定位不合理,業(yè)務部門的主營業(yè)務有重疊交叉,實際運作中出現(xiàn)內(nèi)部利益沖突,并嚴重損壞公司整體形象；治理部門職能有錯位,損害治理效益的發(fā)揮,總部職能部門的支持系統(tǒng)偏弱；公司責權分配不對稱,造3正如一位受訪對象所說的：現(xiàn)在總部財務、企劃和各業(yè)務單位之間銜接有脫鉤,下面的數(shù)據(jù)提供上去后,信息沒能夠實現(xiàn)共享,造成的結果就是“一遍又一遍向業(yè)務部門收表格.成公司整體思想和目標難以有效貫徹,而對不良結果也無據(jù)可查1.7 職能-業(yè)務關系：一方埋怨,一方無奈XX司原有的運作模式與組織體制導致了業(yè)務部門與職能部門的對立關系.(

22、1)在本次診斷所提出的所有7個維度,34個要素中,“沖突容忍度這一要素的得分均值僅為2.269分,僅高于“薪資分配要素,位列倒數(shù)第二.(2)從總體上看,職能部門由于歷史的原因而不具有很多高素質(zhì)的專業(yè)人才,所以整體治理水平相對較低.公司總部營銷籌劃和戰(zhàn)略開發(fā)、人力資源治理這三大直接與一線打交道的部門缺乏職業(yè)化的籌劃隊伍和治理人員隊伍,制度制定部門的專業(yè)素質(zhì)不夠,缺乏專業(yè)性素養(yǎng),職能部門的支持系統(tǒng)整體力度缺乏；(3)與此同時,由于長期以來職能部門的治理是非市場導向的,唯上而不為市場,更難以對業(yè)務提供支持和效勞,職能部門的效勞與治理與公司的業(yè)務發(fā)展割裂,最終導致了業(yè)務部門對治理部門的怕、恨而瞧不起的

23、心態(tài)在我們的調(diào)研中,有幾位業(yè)務部門的領導氣憤地聲稱,現(xiàn)在總部職能部門就是“管、“卡、“壓.,認為是業(yè)務部門養(yǎng)活了職能部門,職能部門并沒有向業(yè)務部門提供什么切實有效的支持與效勞.(4)對于業(yè)務部門的指責,職能部門一臉無奈：我們現(xiàn)在是“頭頂五座大山,腳踩一片紅云.支持系統(tǒng)的不到位,職業(yè)化水平較低,職能部門的權力弱化,使得公司大小事務都得交由老總審批,企業(yè)家的個人色彩對企業(yè)經(jīng)營成敗影響巨大.造成這種敵對情緒的原因在于員工自身對專業(yè)分工的理解缺乏,而XX實際治理水平和效勞態(tài)度進一步導致這種理解向非積極的方向開展.因此,明確各專業(yè)(業(yè)務和職能)在XX整個價值鏈中的位置和作用是解決問題的先決條件,而后必須

24、明確各專業(yè)工作的根本標準和目標,從而使各專業(yè)構成一個有機的企業(yè)系統(tǒng).1.8 人力資本：存量退化,功能異化人力資本的退化在XX公司已經(jīng)成為一個普遍的現(xiàn)象,這重要是由以下幾個原因形成的：一是重復簡單的工作,二是缺乏培訓深造的時機(如學習、在職學習、交流和掛職等),三是公司缺乏明確的職業(yè)生涯規(guī)劃而導致自身學習動力的減弱；四是人力資本異化所引起的.(1)人力資本異化是由于單一的員工開展路徑-官階的爬升-引起的,而且官階的爬升不是由專業(yè)水平和奉獻來確定的,而是以忠誠或群體屬性來確定的,因此,獲得“開展的需要導致人力資本的異化.顯然,人力資本的異化又會導致人力資本的進一步退化,具結果是員工的市場競爭力大大

25、下降,由于市場對人力資本的定價完全取決于專業(yè)水平和奉獻.解決問題的方法是離開XX,以個人行為的方式來尋求人力資本的增值.(2)這就是XX?外一個特別嚴重的現(xiàn)象：人力資源的惡性流動：流出的人才優(yōu)秀于流入的人才,或者幾乎只出不進,導致X世司人力資本總體水平的惡化,而最為嚴重的是人力資本結構性惡化.(3)從年齡結構上看,年輕人的流失嚴重；從專業(yè)結構上看,優(yōu)秀業(yè)務人員和專業(yè)人才大量流失；從職位結構看,核心員工和一些中層開始出現(xiàn)流失,可以說,公司喪失的是推動公司開展的中堅力量.(4)X您司人才的大量流失和人員沉淀是同時存在的.由于沒有缺乏開放的職位體系和人員流動機制,X您司的人員“該進的進不來,該出的出

26、不去.用人機制的不靈活是中高層主管訪談時所反映出來的一個普遍性的問題.1.9 營銷與客戶資源：個人所有,難以為繼XX人都感到公司沒有營銷,實際上更準確地說,XX的營銷工作如同客戶資源一樣為公司的一局部人所有,也就是說,在XX公司的價值鏈上,營銷和客戶資源治理的環(huán)節(jié)完全是由個人所掌握和限制.從個人角度來說,這種行為是理性的,由于這是他個人人力資本回報的一局部,以補償他認為應得報酬的缺乏；而從公司角度說,這說明公司經(jīng)營治理的失敗,也是對公司開展的最大威脅.2.0治理信息系統(tǒng)：技術滯后,內(nèi)部割裂進入90年代以后,整個經(jīng)濟開展的根底設施發(fā)生了革命性的變化.以公路、機場等為代表的工業(yè)社會經(jīng)濟的根底設施,

27、開始逐步升級為以因特網(wǎng)(即將開展成為無線因特網(wǎng))為根底設施的信息經(jīng)濟.顯然,要在這個時代獲得競爭優(yōu)勢乃至生存時機,具備信息根底設施是根本前提條件,而對于企業(yè)來說,因特網(wǎng)技術的開展那么完全改變了商業(yè)模式,其核心在于效率的極大提升.在這一點上,XX的現(xiàn)狀確實令人擔憂；而且這種擔憂由于中國即將參加WTO而強化.XX治理信息系統(tǒng)的根本問題是技術滯后以及由技術滯后所引起的內(nèi)部割裂的問題.但是對治理信息系統(tǒng)的態(tài)度最終來自于對新經(jīng)濟模式的理解以及企業(yè)的內(nèi)部動力一一治理信息系統(tǒng)建立除了配置本錢之外,在一定的時期內(nèi)還會使這個公司要承當一定的適應調(diào)整本錢,包括工人的重新學習和適應.11、問題的歸集與解析XX公司所

28、面臨的內(nèi)部和外部問題核心可以歸集為兩大方面：發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)和人事激活作者3.1經(jīng)營陷井XX公司主業(yè)方面的問題在于：XX陷入了市場份額萎縮,預期增長率偏低的“無禾I潤區(qū).如以下BCG巨陣中的“瘦狗座DOG表示：市場份額高低高吉星座?問號低COW現(xiàn)金牛DOG瘦狗3.2治理陷井XX公司的治理問題可以用安盛咨詢公司量表來說明.世界著名的治理咨詢公司安盛咨詢Andersenconsulting公司在對上百個企業(yè)成功與失敗的案例進行實證分析后認為,以下要素是影響一個企業(yè)在經(jīng)營治理上成敗與否的關鍵因素：1、治理人員的水平與素質(zhì),2、戰(zhàn)略、方案制訂的是否合理,3、企業(yè)組織和組織機構設置,4、營銷策略是否適當,5、

29、員工行為標準是否合理,6、授權是否合理,7、限制是否合理,8、鼓勵是否合理,9、用人是否合理,注：打說明這是XX公司現(xiàn)實存在的經(jīng)營治理問題.對照以上要素分析XX公司現(xiàn)存的問題,我們不難發(fā)現(xiàn)：XX正面臨著自1952年成立以來最嚴重的“經(jīng)營治理陷井：XX公司所面臨的是系統(tǒng)性的問題,XX公司面臨的問題是有內(nèi)在邏輯關系的.長期以來XX人引以為豪的XX與政府的密切合作已風光不再；XX的人才優(yōu)勢正逐步喪失；XX公司的網(wǎng)絡優(yōu)勢正在耗竭公司的資源；XX公司在近幾年內(nèi)還可以稱道的是她的商譽和資金優(yōu)勢.但是,如果公司在戰(zhàn)略和業(yè)務領域不能找到突破口,而且不能根據(jù)市場化和業(yè)務開展的要求適時調(diào)整其組織與人事機制的話,商

30、譽和資金的優(yōu)勢也必將在幾年內(nèi)滌蕩無存.那么,根源何在？四、問題的歸因與關聯(lián)羊毛出在羊身上.佚名縱觀XX公司現(xiàn)存的治理問題,我們看到了一條主線,即：作為一家老牌的國家級外貿(mào)公司,如何實現(xiàn)其從行政主體向市場主體的轉變？我們可以具體從業(yè)務和治理兩條線分析如下(圖解詳見圖1-2所示)：1、根本假定：XX是行政主體.2、主業(yè)分析：(1) XX的主業(yè)主要依賴的是貸款工程代理業(yè)務,這是由國家的政策和中國原有的經(jīng)濟開展水平所決定的.(2)現(xiàn)在壟斷逐漸放開,一方面,國際金融組織和外國政府對中國的貸款工程份額將會隨著中國經(jīng)濟實力的增強而逐漸減??；另一方面,盤子內(nèi)的份額也在逐漸萎縮,國內(nèi)的競爭對手如中儀、中機等都參

31、與進來瓜分這局部業(yè)務；再一方面,參加WTO后,越來越多的中國企業(yè)將享有外貿(mào)經(jīng)營權和自營產(chǎn)品進出口權.(3)XX主業(yè)面臨的窘境是：要在日益萎縮的盤子中獲得每年日益增長的份額與效益(見考核方法),這是一個悖論.其結果就是：各業(yè)務部門不標準運作,潛盈和潛虧,壓低當年完成額度和效益指標.而從整個公司層面所反映出來的問題就是：公司的效益在逐年滑坡,引起了大家的“恐慌.(4)這種恐慌所反映出來的就是我們所羅列的各種表象問題：獎金和考核是在日益萎縮的盤子下分割的,這樣職能和業(yè)務部門的矛盾,業(yè)務部門之間的矛盾、總部和子公司治理體制上的矛盾也就隨之顯現(xiàn).(5)對原有主業(yè)的依賴的另一個直接后果是：XX人的新市場和

32、新業(yè)務開拓水平不強,戰(zhàn)略規(guī)劃上遲遲沒有突破.XX在總體上沒有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃,而對各子公司、業(yè)務部門、多種經(jīng)營單位的業(yè)務更是沒有明確的定位.(6)XX曾經(jīng)嘗試通過實業(yè)投資來擴大業(yè)務的涵蓋面和收益多元化,但是XX在實業(yè)投資方面并不成功,而且也缺乏大量的專業(yè)人才,因此,這導致了集團財務集權度的加大和XX公司本身在財務政策上的保守(穩(wěn)健),這對于主業(yè)和實業(yè)開發(fā)新市場與新業(yè)務是不利的,由于它直接導致了各經(jīng)營單位在市場開拓時得不到應有的支持.3、治理分析(1)XX的行政主體色彩使得XX在長期以來行為導向是權力導向而非市場導向的,在XX治理方面存在的一個最大的問題就是：缺乏理性權威.(2)權力導向的治理機制

33、使得XX的資源配置模式是高空運作式的：資源高度集中在總部,資源配置是效勞于行政目的的,這與業(yè)務單位面向市場一線、承擔市場壓力而提出責、權、利一致的要求是背離的.(3)權力導向的治理機制還導致職能部門是面向領導而非一線效勞的,承擔了大量的事務性工作.這就造成了職能與業(yè)務部門工作上的割裂和對立.(4)企業(yè)組織設計的真正目的在于調(diào)節(jié)專業(yè)化與整合力,使組織最能夠適應企業(yè)各項事業(yè)現(xiàn)在與未來的需求,達成企業(yè)的目標,一切權力都是圍繞著目標實現(xiàn)與資源配置而產(chǎn)生的.而XX長期以來的目標不是市場目標而是行政導向,這就決定了其在組織結構設計上的非市場化：因人設置崗位,子公司、代表處的設立隨意性較大.(5)行政導向的

34、另一個可能的結果就是：人們憑借裙帶關系和政治技巧獲得信任和在組織中的地位,因此,群體屬性對于XX人而言至關重要.這就不可預防地出現(xiàn)在匯報系統(tǒng)上的“幾張皮,幾條線問題,其直接后果是XX決策效率的低下,而長期結果那么是XX公司缺乏理性權威.(6)在行政主體的背景下,治理者和員工的的素質(zhì)和技能無法跟進企業(yè)和市場開展的需要,人力資本在XX“縮水的現(xiàn)象比擬突出.圖12:XX公司的問題歸因與關聯(lián)圖五、我們的思路與對策得以幸存的既不是最強壯的物種,也不是最聰明的物種,而是最適應變化的物種.查爾斯達爾文一思路：我們認為,XX公司在業(yè)務突破和治理創(chuàng)新的探索中首先必須對以下問題作出答復：1、存續(xù)模式的轉變XX在過

35、去扮演的是政府外貿(mào)代理執(zhí)行機構的角色,那么XX在未來應當扮演什么樣的角色,XX公司在未來持續(xù)成功和持續(xù)開展的關鍵是什么？只有說明XX公司存在的理由、共同愿景和價值導向,才能夠真正明白XX為什么而活著.2、心智模式的轉變XX公司的改革與開展需要改變XX人決策和行動所依賴的深層假設和隱含前提.這種深層思維根底是XX人形成的所有結論的總和,是他們過去的經(jīng)歷和解釋體系的產(chǎn)物.它決定了XX的組織社會行為與組織文化.在XX,本位主義、局限思考和“對上、“平衡、“機關作風等行政主體意識在很大程度上制約了XX公司的行為模式與思維習慣.在這一點上,XX人尤其是XX的中高層治理者必須實現(xiàn)自我超越.3、盈利模式的轉

36、變壟斷打破后,XX公司的企業(yè)設計將發(fā)生全新的轉變,必然要以市場和客戶為導向,強化市場主體意識,在客戶選擇、價值獲取、戰(zhàn)略限制和業(yè)務范圍進行重新定位.在主業(yè)方面強化專業(yè)化咨詢力度,實施個性化和量身定做的專業(yè)化咨詢效勞,并為客戶提供客戶化解決方案專業(yè)化咨詢的延伸,例如為客戶提供融資、擔保、信用等方面的效勞.為此必須增強市場營銷和客戶資源治理的力度.4、組織模式的轉變根據(jù)“戰(zhàn)略決定組織的原那么,組織結構隨著戰(zhàn)略的變化而變化,一般而言,對組織變革產(chǎn)生決定性影響的戰(zhàn)略內(nèi)容有：新的經(jīng)營模式,新的產(chǎn)業(yè)開展方向；核心競爭力和資源的配置；主要的競爭戰(zhàn)略如低本錢、差異化、專門化、高附加值、速度等.圍繞戰(zhàn)略和業(yè)務的

37、轉變,現(xiàn)有的職能系統(tǒng)必須重新定位,側重其效勞一線的功能；人員精簡,提升專業(yè)化的水平；同時圍繞著新業(yè)務和市場的開拓和客戶關系拓展,增設和強化市場營銷與客戶資源治理的部門與功能.5、人管模式的轉變?nèi)斯苣Ｊ睫D變主要涉及以下幾個關鍵點：XX公司能否真正建立開放的職位體系,進而形成進出自由、能上能下的用人機制？如何激活沉淀層？如何建立有效的價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配系統(tǒng)？6、資源配置的轉變XX的變革與開展要轉變其原有資源的高空運作模式,將市場的壓力和資源的一線傾斜有效地協(xié)調(diào)起來,同時圍繞戰(zhàn)略導向的轉變,建立標準有序的權責體系；另一方面,要改變客戶資源的個人占有與公司共享之間的矛盾.7、領導根底的改變X

38、X公司的改革需要人治權力驅動向理性權威的轉變.同時,XX公司必須建立強有力的領導核心與領導聯(lián)盟,徹底改變“幾條線、“幾張皮的問題.二對策1 、長期方案XX公司目前反映出來的問題,非一日之寒.我們不能簡單地頭痛醫(yī)頭,腳痛醫(yī)腳.XX的現(xiàn)在所面臨的問題和困境：存續(xù)模式的鏤空,深層思維的固化,資源配置的失調(diào)、利潤區(qū)的缺失和價值鏈的扭曲,其根源在于XX長期以來行政主體地位的本質(zhì),其結果造成了XX公司的企業(yè)愿景和目標必然是行政而非市場導向的.因此,XX公司改革的根本出路在于產(chǎn)權制度改革,通過產(chǎn)權的真正置換與多元化,激活XX公司的內(nèi)在機制,全面建立起XX公司的市場主體地位,參與市場競爭,從這個意義上說,產(chǎn)權

39、改革是治療XX公司“病癥的“治本藥方.但是,產(chǎn)權的改革從長期而言通過“手術式的變革給了XX新鮮的生命,手術完成的質(zhì)量好壞,還有賴于XX公司原有的體能根底和手術后的體質(zhì)恢復訓練.從另外一個角度而言,體能的好壞對于延緩、限制XX的病癥都是不無裨益的.產(chǎn)權改革只是必要而非充分條件.在產(chǎn)權改革之前與之后,XX公司都應當不失時機地實施體能練習一一推進制度創(chuàng)新與價值鏈重建的工作.制度創(chuàng)新的根本,在于探索企業(yè)的新型經(jīng)營思路與經(jīng)營理念,尋求新型利潤區(qū)方面的突破,圍繞利潤和業(yè)務的開展為主線,全面改造XX公司的組織體制和治理制度.而價值鏈重建,那么是從整個企業(yè)的價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配入手,著重于“創(chuàng)造要素的

40、吸納與開發(fā)、“評價機制與工具的選取、“分配機制與形式確實定.我們下面要闡述的中期和短期方案,就是從XX公司的體能練習出發(fā)的.根據(jù)聯(lián)合課題組對工程運作的整體思路,結合XX公司的變革動力與既定的約束條件,特別是考慮到企業(yè)目前面臨的迫切的經(jīng)營治理問題,為實現(xiàn)XX變革可行的最正確效果,課題組提出了“以戰(zhàn)略和業(yè)務定位為基準,逐步推進制度創(chuàng)新這一解決方法.這個解決方法涵蓋了下面的中期方案和短期方案.2 、中期方案上面說過,公司正面臨的是“經(jīng)營陷井與“治理陷井并舉的現(xiàn)實窘境,對于這兩大窘境,我們認為：治理陷井與產(chǎn)權制度的關聯(lián)系數(shù)要高于經(jīng)營陷井我們將在結語局部的負向因素中著重討論這一點.發(fā)現(xiàn)治理陷井問題以后,

41、只是從問題的本身來開處方對于XX來說是行不通的,現(xiàn)有的改革涉及到觀念、利益上的調(diào)整,而公司本身又處于一種超穩(wěn)態(tài)的狀況,如果單單從治理的角度來解決公司目前的治理陷井問題,將會牽一發(fā)動全身,殺傷面大,當期副作用大,而且現(xiàn)在從治理角度來解決治理陷井問題,有缺乏系統(tǒng)思考之嫌疑.這就好比“公司正在同時接受四種醫(yī)療程序一樣,一個人負責消化道工作；一個人矯正骨折的腳；第三個人處理錯位的肩膀；第四個人消除膽結石.每項操作都是成功的,但是病人卻因休克而死亡.類似馬上進行大規(guī)模裁員分流和重新調(diào)整企業(yè)的組織體系這樣的工作,只能圍繞企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務的重新定位來開展進行.因此,我們的中期方案重點是：1通過“中醫(yī)療法,XX

42、公司引入外部專家,與公司上下一道,研究公司的戰(zhàn)略開展方向,在20012002年,確定XX公司的戰(zhàn)略開展規(guī)劃,從解決經(jīng)營陷井入手,尋求新的利潤增長點.以新的利潤和業(yè)務增長來帶動公司在治理方面的變革.關于這一點,我們在上面已經(jīng)給出了一些思路,而在一年的時間內(nèi),我們必須積聚力量,尋找時機,在戰(zhàn)略和業(yè)務環(huán)節(jié)上建立見效,取得突破.戰(zhàn)略研究是一個系統(tǒng)性的工程,它側重于：XX公司的優(yōu)勢、劣勢、時機、威脅SWOT何在？我們應當如何審視XX公司的“主業(yè)開展問題？XX公司的多元化經(jīng)營應當如何定位？如何尋找XX公司實業(yè)投資的突破口？“主業(yè)、“實業(yè)、“多種經(jīng)營之間應當保持一種什么樣的關系,在業(yè)務開展方面,是否存在其它

43、的突破口和新思路？資源應當如何配置？戰(zhàn)略決定組織和人事,在戰(zhàn)略和業(yè)務定位的根底上,我們將圍繞公司的戰(zhàn)略主線,對XX公司的組織體系和資源配置模式進行重新定位和調(diào)整,并對公司的鼓勵機制以薪酬制度和人力資源開發(fā)制度改革為主體、約束機制以考核制度和任職資格制度為主體、牽引機制以企業(yè)文化建設為主體進行全面改革.（2） XX公司中期方案的另一個重點是要隨戰(zhàn)略而理順XX公司的權責體系,建立有效的創(chuàng)新授權體制.XX公司的創(chuàng)新授權機制,不是簡單的分權問題,而是對組織框架的優(yōu)化,組織結構的調(diào)整,組織運行的標準化.從實際看,穩(wěn)定中層,適度授權,效勞一線,這也是與當前XX公司二次創(chuàng)業(yè)的需要相符的,也必將在運行機制上進

44、一步潤滑XX公司的成長與開展.我們認為,XX公司的明晰權責體系,建立創(chuàng)新授權機制的前提,是對二次創(chuàng)業(yè)中企業(yè)不同層級人員職能的重新定位和再熟悉如下列圖所示XX公司的情況是,高層花在事務性工作上的時間過多,職能治理層的支持系統(tǒng)力度缺乏.因此,這種分工主旨在于讓高層管“該管的事情.具體說來,在企業(yè)進入二次創(chuàng)業(yè)時,企業(yè)高層經(jīng)營者應當從日常事務中解脫出來,把更多的時間用于戰(zhàn)略方針、組織文化、資源建設與整合、領導藝術與決策等方面來促進企業(yè)的開展.而企業(yè)中層主管的職能,主要應放在在目標與任務治理、部門分公司的組織氣氛建設、資源治理、影響和促進決策和績效改良等方面.垂直分工的目標,是要到達“高層主管做勢,中層

45、主管做實,基層員工做事的良性運作體制.具體而言,首先要明確總部、職能部門的責任,理順公司的組織結構.其次,要成立一些如戰(zhàn)略、財務、人力資源方面的專門委員會,定期討論重大決策問題.建立一套新的決策體系,提升決策效率,同時使老總專注于公司開展的重大決策.第三,要健全系統(tǒng)、科學的治理程序,特別是戰(zhàn)略治理規(guī)劃程序,并建立嚴格的內(nèi)部限制程序及體制,以有效地防范經(jīng)營治理中的問題和損失.從橫向分工看,應當考慮業(yè)務流程和工作責任的明晰化.現(xiàn)在XX公司在部門責任、工作內(nèi)容和業(yè)務流程方面存在較大問題,溝通不暢和制度不標準的現(xiàn)象比擬嚴重.要解決工作和流程上所存在的問題,要對工作進行科學和系統(tǒng)地分析,打通流程,需要公

46、司高層下定決心,聘請一流的專家,幫助各個部門和崗位明確工作內(nèi)容、業(yè)務流程、任職資格和考核標準等方面的內(nèi)容.在事務性問題的處理和解決上,要注意建立諸如象“FayolBridge“法約爾橋,見下列圖所示這樣的溝通體制,而不必大事小事都由轉到公司領導班子那里去,使之能夠專注于解決有關公司前途的經(jīng)營戰(zhàn)略問題公司高層橋為溝通建立法約爾橋從總部與經(jīng)營單位的治理體制上看,必須明以目標治理MB.的方式確經(jīng)營單位的經(jīng)營責任,經(jīng)營單位在和總部共同確定經(jīng)營目標的根底上,提出為完成當年經(jīng)營目標所需要的支持和資源配置,完善總部和經(jīng)營單位的責、權、利關系.3、短期方案對于戰(zhàn)略業(yè)務定位和的強調(diào)并不等于我們現(xiàn)階段應對“人事激

47、活方面將無所作為.盡管XX公司目前的戰(zhàn)略尚待明確,但是我們的思路是確定的：在應對治理陷井方面,我們先不主張進行“手術式變革,而是確定先對XX公司進行“管理體能保健,XX公司要建立良好的業(yè)績治理機制,首先要標準合理的組織結構,關鍵是要建立治理程序,制定合理的業(yè)績指標體系和評估體系,并輔之以合理的鼓勵機制.XX公司治理制度、人事制度、資源配置模式的設計,必須凸現(xiàn)XX公司對價值鏈的有效治理.如下列圖所示.價值鏈治理價值實現(xiàn)與價值增值價值創(chuàng)造價值評價價值分配創(chuàng)造要素的吸納與開發(fā)目前是誰創(chuàng)造了企業(yè)的主導價值經(jīng)營單位、知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是中技公司目前價值創(chuàng)造的主導要素.2:8原那么確認價值創(chuàng)造部門知識創(chuàng)新

48、型員工對中技公司的價值所在,吸納一流人才提升員工價值評價機制與工具職能部門的部門定價經(jīng)營單位的KPI與責任中央職位評價與工作分析選人機制,選人的人或機構如何承當責任憑水平和業(yè)績而不是政治技巧分層分類的任職資格標準體系績效治理循環(huán)成果與行為差異的評價工具分配機制與形式對經(jīng)營單位經(jīng)營成果確實認和有效鼓勵新型權責體系、治理體制與資源配置模式對價值創(chuàng)造主體采取多種價值分配形式：時機、職權、工資、獎金、紅利、股權、信息、學習等分享報酬體系的建立兩金工程金手銬于金飯碗報酬的內(nèi)在結構與差異富有競爭力的報酬水平確定核心是組織權權力經(jīng)濟利益分享通過價值鏈分析,我們不難得出結論,XX公司現(xiàn)階段的價值創(chuàng)造源,是經(jīng)營

49、單位、知識創(chuàng)新型員工和企業(yè)家,離開了這三個要素尤其是經(jīng)營單位的價值創(chuàng)造,XX公司的改革與開展,只能是“無緣之水,無本之木.而職能系統(tǒng)的定位,也只能工具它和業(yè)務開展的關聯(lián)性系數(shù)與對業(yè)務的支持效勞程度來定價.基于此,我們提出最近半年內(nèi)XX公司變革與開展的以下幾個短期方案.（1） .組織定位與結構微調(diào)組織是公司目標實現(xiàn)的載體,XX公司目前在組織結構上的問題是：職能系統(tǒng)過于龐大,職能部門的總體任職資格水平偏低,職能部門對業(yè)務的支持力度參差不齊.因此,我們認為：組織定位與結構微調(diào)的首要目標是在重新梳理公司目前的組織結構、部門責任與部門內(nèi)部崗位結構的根底上,重新確定部門職能定位、內(nèi)部結構和責任邊界、工作業(yè)

50、務流程,對于在治理職能上有交叉或內(nèi)部治理職能失衡的部門要進行適當調(diào)整,對于職能重復同時考慮強化如戰(zhàn)略研究、市場營銷、客戶資源治理等方面的功能或部門.但考慮到明年可能進行的戰(zhàn)略調(diào)整與組織再造,這次調(diào)整盡可能以梳理為主.待XX公司戰(zhàn)略規(guī)劃明晰后,全面進行組織結構調(diào)整.組織定位的另一個重點是對各類經(jīng)營單位進行重新調(diào)整與定位,對經(jīng)營單位的戰(zhàn)略和業(yè)務范圍作出明確規(guī)定,集中人力與財力,對京外二級機構重新調(diào)整,以集約化的原那么配置公司的資源.2、經(jīng)營系統(tǒng)KPI考核與經(jīng)營者年薪制設計配合明年的預算體系,從戰(zhàn)略分解和市場壓力傳導的角度,配合各經(jīng)營單位重新調(diào)整與定位,設計XX公司經(jīng)營單位的KPI體系,對各個經(jīng)營單

51、位進行分層分類治理,從收入增長利潤、規(guī)模、收入的結構性調(diào)整、成長性增長率、目標達成率、資產(chǎn)平安性資產(chǎn)負債率、應收賬款、存貨等、資產(chǎn)收益率、新市場開拓與培育、制度執(zhí)行情況、經(jīng)營單位的組織建設、人才治理、客戶資源管理等要素出發(fā)設計可量化指標.從明年下半年起,隨著戰(zhàn)略的業(yè)務的重新定位,全面建立公司經(jīng)營單位的KPI體系,完善XX公司的考核制度.在經(jīng)營系統(tǒng)KPI考核的根底上,我們主張以目標業(yè)績導向為原那么,強化經(jīng)營者的獎酬和其經(jīng)營業(yè)績之間的關系,出臺經(jīng)營單位經(jīng)營者的年薪制,提升經(jīng)營者的企業(yè)家經(jīng)營意識,促使他們有更多的業(yè)績表現(xiàn).其根本構成如下：由于年薪制是一種業(yè)績主義的薪酬制度,所以不應該只根據(jù)水平來決定,而是應當更多地強調(diào)個人所擔負的工作責任,突出本人的工作業(yè)績和責任對經(jīng)營者薪酬的影響.為了使年薪制更好地發(fā)揮鼓勵作用,應當事先規(guī)定如果經(jīng)營單位的業(yè)績到達了什么程度,總部將會以什么樣的標準來獎勵經(jīng)營者.3職能系統(tǒng)的定價體系與薪酬設計職能系統(tǒng)的定價組織定位的第三個重點是要引入職能部門的“定