大型建筑設(shè)計企業(yè)運營管理(11建筑班-李亞剛)

1、精品文檔 你我共享大型建筑設(shè)計企業(yè)運營管理11級建筑班 李亞剛摘要 建筑設(shè)計企業(yè)隨著業(yè)務(wù)量的增加，公司規(guī)模在不斷擴大，小型事務(wù)所向大型設(shè)計企業(yè)的轉(zhuǎn)變過程中，傳統(tǒng)的職能化管理模式與快速規(guī)?；l(fā)展不適應(yīng)。借助現(xiàn)代管理思想，采用強行政化的職能管理與弱行政化的矩陣式項目管理方式結(jié)合，借助信息化管理平臺，可以實現(xiàn)企業(yè)的健康發(fā)展。關(guān)鍵詞 組織發(fā)展 項目管理 流程 建筑設(shè)計行業(yè)有一些痼疾普遍存在，如人員責權(quán)利不明確、項目計劃與進度不一致、項目變更導致范圍不斷變化、產(chǎn)品質(zhì)量波動性較大、預算無法有效控制等。導致這些問題發(fā)生的原因在于企業(yè)隨著業(yè)務(wù)量的增加，公司規(guī)模在不斷擴大，小型事務(wù)所向大型設(shè)計企業(yè)的轉(zhuǎn)變過程中，

2、管理模式的調(diào)整與快速增長的業(yè)務(wù)量的步伐達不到一致。傳統(tǒng)的職能化管理模式感到力不從心。借助現(xiàn)代管理思想，采用強行政化的職能管理與弱行政化的矩陣式項目管理方式結(jié)合，可以實現(xiàn)發(fā)展過程的良好過渡。圖表 1 企業(yè)運營體系圖 圖表 2 矩陣式項目管理組織建筑設(shè)計企業(yè)項目管理涉及從產(chǎn)品研究、市場開拓，到項目立項、方案設(shè)計、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計、施工配合等多個方面。建筑設(shè)計企業(yè)項目管理最大的特點就是：多項目并發(fā)，階段性資源投入以及多專業(yè)協(xié)作。除此之外，大型設(shè)計企業(yè)還存在分公司管理方面的問題。多項目并發(fā)：面對供不應(yīng)求的市場需求和眾多的投標機會，建筑設(shè)計企業(yè)經(jīng)常會面臨到多項目并發(fā)的問題，如何對項目進行篩選、評估、

3、計劃、執(zhí)行與控制已經(jīng)成為許多建筑設(shè)計企業(yè)所急需解決的問題。與單個項目管理不同的是，建筑設(shè)計企業(yè)經(jīng)常需要在假定存在多個項目的前提下，思考如何協(xié)調(diào)和分配現(xiàn)有項目資源，以期獲取最佳項目實施組合。 階段性資源投入與多專業(yè)協(xié)作：建筑設(shè)計本身存在嚴格的專業(yè)分工和協(xié)作，從方案設(shè)計到初步設(shè)計，再到施工圖設(shè)計，存在多專業(yè)的分工和協(xié)作。因此在建筑設(shè)計企業(yè)的具體項目操作過程中，存在嚴格的階段劃分和專業(yè)協(xié)作，一個完整的建筑設(shè)計項目經(jīng)常按照國家標準被劃分為不同的項目階段，每個階段都需要不同的專業(yè)人員參與，因此存在階段性資源投入的特點。從具體的生產(chǎn)環(huán)節(jié)看，在資源保障的情況下，既存在同一批設(shè)計人員參與到多個項目的方案設(shè)計階

4、段，又存在不同的項目階段（方案設(shè)計、初步設(shè)計等）需要同一批設(shè)計人員參加。 分公司管理：大型企業(yè)規(guī)?；瘮U張的同時，對各個分公司的管理范圍和強度都在減弱，尤其受區(qū)域壁壘的限制，需要合適的運營管理模式。絕大部分設(shè)計單位在內(nèi)部管理運作模式方面延續(xù)了以往的傳統(tǒng)做法，通過設(shè)計分公司的模式開展。這種模式下，人員輪流交替不穩(wěn)定，很難融入當?shù)厣虡I(yè)氛圍，很難真正進入當?shù)厥袌?。另外資質(zhì)不歸當?shù)毓埽?、備案等行政許可比較麻煩。加之距離總部遠，信息不通暢，總管很難完全承擔起分公司的管理，必定出現(xiàn)管理真空地帶。這種模式下，一種情況分公司無法很好地融入當?shù)厥袌鑫{必要的資源，同時又不能很好地利用總部資源，在管理上得不到必

5、要的支持，成長狀況不理想；另一種情況，分公司強大之后，就想獨立出去。建筑設(shè)計企業(yè)是典型的項目型企業(yè)，因此建筑設(shè)計企業(yè)項目管理能力的高低直接關(guān)系到建筑設(shè)計企業(yè)整個管理水平的高低。在發(fā)展過程中，尤其是業(yè)務(wù)發(fā)展和基礎(chǔ)項目管理能力的不均衡所導致的項目管理問題日益突出，一般情況下，建筑設(shè)計企業(yè)在項目管理過程中會面臨六大問題： （1）項目管理各個層級責、權(quán)、利的劃分不明確。在建筑設(shè)計企業(yè)的項目管理過程中，經(jīng)常存在項目管理各個層級責、權(quán)、利劃分不明確的現(xiàn)象，從公司老總到具體的設(shè)計人員，都在積極地參與項目過程中的具體設(shè)計過程，但對于項目過程中出現(xiàn)的各種問題，又似乎一下子找不到具體的責任人，大家都覺得溝通得很累

6、，不知道自己在項目過程中的責、權(quán)、利。圖表 3 項目組織架構(gòu)（2）項目計劃缺乏制定標準，無法將進度與計劃進行對比分析。凡事預則立，項目計劃的制定是項目管理中非常重要的環(huán)節(jié)，但很多建筑設(shè)計企業(yè)項目計劃的制定缺乏標準，任務(wù)細分不夠，任務(wù)分配不平衡，無法將項目過程中的進度和實際資源花費與項目推進計劃相對比，也無法分析項目的健康狀況并分析項目未來走勢。 （3）項目范圍變更缺乏標準化，項目超期風險不可控。在具體的建筑設(shè)計項目執(zhí)行過程中，經(jīng)常因為各種各樣的問題而發(fā)生與項目計劃不符的項目范圍、進度、與費用的變更，在我們的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，愈40%的項目超期是因為項目范圍變更所導致的。但是很多建筑設(shè)計企業(yè)沒有相應(yīng)的

7、制度來對項目變更進行清楚的定義，也沒有設(shè)定相應(yīng)的流程來明確規(guī)定對于具體的項目變更申請、項目變更審批控制、資源調(diào)整等問題該如何進行處理。 轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟（4）項目過程缺乏標準化，產(chǎn)品質(zhì)量波動性較大。很多建筑設(shè)計企業(yè)存在項目過程缺乏標準化，產(chǎn)品質(zhì)量波動性大的問題，這主要體現(xiàn)在項目過程中和收尾時沒有進行必要的項目過程文檔記錄和經(jīng)驗總結(jié)，項目過程標準化方面的積累缺乏。同時，對于項目品質(zhì)，很多建筑設(shè)計企業(yè)沒有詳細的規(guī)定，項目過程缺乏標準化，項目的質(zhì)量更多地依靠設(shè)計師個人對于項目品質(zhì)的追求和設(shè)定，無法從整個企業(yè)層面對項目的結(jié)果和品質(zhì)進行有效監(jiān)控和管理，導致項目產(chǎn)品質(zhì)量的波動性較大。（5）缺乏必要的項目

8、預算，項目成本無法有效控制。建筑師大多存在“技術(shù)情結(jié)”，所以建筑設(shè)計企業(yè)的項目管理往往會存在重技術(shù)實現(xiàn)輕管理的局面，特別是項目預算和成本方面的管理尤為薄弱。一般情況下，建筑設(shè)計企業(yè)缺乏必要的項目預算，對于項目的核算則采用類似于計件方式的產(chǎn)值計算來對項目的收支進行核算，因此無法準確地對項目成本、過程消耗及最終的投入產(chǎn)出做出評估，從而造成項目在開始階段沒有財務(wù)預算、成本、利潤分析，在過程中缺乏成本控制。由于缺乏預算和及時獲取實際成本，難以掌握成本和進度偏差、竣工估算成本方面的信息，無法實現(xiàn)對成本的有效控制。 項目管理培訓(6)資源使用不合理。面對供不應(yīng)求的建筑設(shè)計市場，建筑設(shè)計企業(yè)在項目過程中或多

9、或少都會遇到人員不足，臨時借調(diào)的情況，加之在大多數(shù)的項目過程中，項目經(jīng)理的工作缺少有效授權(quán)，沒有機制允許項目經(jīng)理在一定權(quán)限內(nèi)對其管理的資源進行合理調(diào)配，因此無法保證項目過程中的資源得以充分的利用。 項目管理論壇上述這六大問題，再結(jié)合建筑設(shè)計行業(yè)項目管理的特點，我們可以把建筑設(shè)計企業(yè)項目管理中所發(fā)生的六大問題歸集為三個方面：項目組織結(jié)構(gòu)，項目流程規(guī)范，以及項目知識管理。建筑設(shè)計企業(yè)運營管理能力的提升將依賴于包括項目組織結(jié)構(gòu)，項目流程規(guī)范，以及項目知識管理在內(nèi)的整個項目管理的改善以及在此基礎(chǔ)上的運營管理體系的建立。其中，通過明確各層級項目的的組織構(gòu)成及管理目標；根據(jù)不同產(chǎn)品、項目級別的差異，完善項

10、目選擇決策評價標準，梳理形成可參考的流程規(guī)范文件；梳理歷史項目特點、設(shè)置研發(fā)部門，保持企業(yè)知識管理的復制性和創(chuàng)新性；最后，從項目管理的成本、質(zhì)量、進度、資源利用等多個不同維度建立面向項目的績效考核指標及考核辦法，并確定考核主體及節(jié)點； 上述問題在不同規(guī)模企業(yè)發(fā)展過程的各個典型階段都會發(fā)生，當傳統(tǒng)的管理方式無法滿足企業(yè)規(guī)?；?、跨區(qū)域發(fā)展的要求時，我們需要借助具體的管理工具來實現(xiàn)集團一體化的戰(zhàn)略。通過搭建企業(yè)以項目管理為中心的信息化管理平臺，制定合理的運營管理流程制度，通過信息化系統(tǒng)將市場、運營、生產(chǎn)、工時、財務(wù)、人事信息實時交換，及時了解各分公司生產(chǎn)經(jīng)營情況，為各分子公司提供人力、技術(shù)支持和服務(wù)

11、工作，便于內(nèi)部資源的優(yōu)化和整合，提升整個企業(yè)的運營管理效率和專業(yè)性，實現(xiàn)企業(yè)的一體化管理。圖表 4 協(xié)同管理借助信息化管理平臺，建立合理的項目組織架構(gòu)、項目生產(chǎn)流程、項目知識管理、分公司管理章程及具體指南，完善績效考核、加強項目預算控制、建立項目經(jīng)理培訓和激勵機制等。通過以上措施，保障企業(yè)健康、穩(wěn)定、快速的運營。參考文獻1、項目管理知識體系指南(PMBOK指南第4版)2、龔宏斌項目管理者聯(lián)盟 3、陳建萍企業(yè)管理學4、中國企業(yè)自主創(chuàng)新與品牌建設(shè)報告5、企業(yè)檔案信息化戰(zhàn)略研究課題組 知識管理6、建筑工程項目設(shè)計管理手冊 7、(美)邁克爾·D·戴爾伊索拉建筑師

12、成本管理8、單立欣/穆麗麗建筑施工圖設(shè)計9、項目經(jīng)理手冊10、ERP與企業(yè)管理出師表兩漢：諸葛亮先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此誠危急存亡之秋也。然侍衛(wèi)之臣不懈于內(nèi)，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報之于陛下也。誠宜開張圣聽，以光先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜妄自菲薄，引喻失義，以塞忠諫之路也。宮中府中，俱為一體；陟罰臧否，不宜異同。若有作奸犯科及為忠善者，宜付有司論其刑賞，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使內(nèi)外異法也。侍中、侍郎郭攸之、費祎、董允等，此皆良實，志慮忠純，是以先帝簡拔以遺陛下：愚以為宮中之事，事無大小，悉以咨之，然后施行，必能裨補闕漏，有所廣益。將軍向?qū)?，性行淑均，曉暢軍事，試用于昔日，先帝稱之曰“能”，是以眾議舉寵為督：愚以為營中之事，悉以咨之，必能使行陣和睦，優(yōu)劣得所。 親賢臣，遠小人，此先漢所以興隆也；親小人，遠賢臣，此后漢所以傾頹也。先帝在時，每與臣論此事，未嘗不嘆息痛恨于桓、靈也。侍中、尚書、長史、參軍，此悉貞良死節(jié)之臣，愿陛下親之、信之，則漢室之隆，可計日而待也。臣本布衣，躬耕于南陽，茍全性命于亂世，不求聞達于諸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顧臣于草廬之中，咨臣以當世之事，由是感激，遂許先帝以驅(qū)馳。后值傾覆，受任于敗軍之際，奉命于危難之間，爾來二十有一年矣。先帝知臣謹慎，故臨崩寄臣以大事也。受命以來，夙夜憂嘆，恐托付不效，以傷