人力資源開發(fā)與管理練習題答案

1、人力資源開發(fā)與管理(練習題答案)第一章人力資源管理及其價值四、簡答題1、第二次世界大戰(zhàn)后，人力資源的觀念深入人心的原因(1) 以蘇聯(lián)為首的東方國家經濟的蓬勃發(fā)展(2) 馬歇爾計劃的成功與西歐的迅速復興(3) “經濟之謎”的解決導致的人們對人力資源2、簡述人力資源六個特點(1)生活性 社會性 能動性(13)資本性可控性(6)內在性(10)作用的不確定性(14)時效性(3)個體的獨立性(7)無形性(11)系統(tǒng)協(xié)調性(4)群體組織性(8)變化性與不穩(wěn)定性(12)主導性(15)再生性與開發(fā)的持續(xù)性(16)價值性(17)稀缺性(18)難以模仿性五、論述題1、論述以人為中心的人力資源管理方法的具體內容與特

2、征，以及它所依據的人性假設觀點(一) 以人為中心的管理方法，其主要特征以人為中心的管理方法，主要是建立在社會人與自我實現(xiàn)人的假設基礎之上，是人力資源管理發(fā)展到新的階段的 產物，體現(xiàn)了人力資源管理的以人為本的思想。以人為中心的人力資源管理方法是根據人的心理需要，通過尊重人、 關心人、激勵人、改善人際關系等方法，充分發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，從而提高組織工作效率和效益的方法，其 主要特征是：(1) 視人力資源為組織第一資源(2)以澈勵為主要方式 (3)建立和諧的人際關系(二) 人性假設觀點以人為中心的管理方法，所依據的人性假設觀點是：(1) 社會人假設(2)自我實現(xiàn)人假設2、論述人力資源管理的目標和

3、任務(一) 專門的、非人力資源管理部門，進行人力資源管理的目標和任務，主要包括以下三個方面：(1) 保證組織對人力資源的需求得到最大限度的滿足。(2) 最大限度地開發(fā)與管理組織內外的人力資源，促迸組織的持續(xù)發(fā)展。(3) 維護與激勵組織內部人力資源，使其潛能得到最大限度的發(fā)揮，使其人力資本得到應有的提升和補充。(二) 人力資源管理的專業(yè)部門的任務(1)規(guī)劃(2)分析(3)配置(4)招聘(5)維護(6)開發(fā) 3、試述職能人力資源管理與戰(zhàn)略人力資源的關系(一) 職能人力資源管理與戰(zhàn)菇人力資源定義(1) 職能人力資源管理：根據組織的任務目標按照既定的人力資源配置職能進行的管理活動，其特點在于它的規(guī) 范

4、性、專業(yè)性與從屬性(2) 戰(zhàn)略人力資源管理：組織為能夠實現(xiàn)目標的行為所采取的一系列有計劃、有戰(zhàn)略意義的人力資源管理部署和 管理行為(二) 職能人力資源管理與戰(zhàn)菇人力資源聯(lián)系(1) 兩者的管理理念一致(2)兩者的管理方式一致(3)兩者所追求的最終目標一致(三) 職能人力資源管理與戰(zhàn)菇人力資源區(qū)別(1) 兩者的理論背景不一致(2)兩者支持組織總體戰(zhàn)菇的程度不一致(3) 兩者人力資源管理部門的角色不一致(4)兩者的結果不一致(5)兩者的管理主體和工作范圍不一致第二章人力資源管理開發(fā)及其戰(zhàn)略四、簡答題1、人力資源開發(fā)的特點：（1）特定的目的性與效益中心性（2）長遠的戰(zhàn)略性（3）基礎的存在性（4）開發(fā)的

5、系統(tǒng)性（5）主客的雙重性（6）開發(fā)的動態(tài)性2、人力資源開發(fā)戰(zhàn)路的特點：（1）前瞻性（2）服務性（3）全局性（4）系統(tǒng)性（5）彈性（6）動態(tài)性3、人力資源開發(fā)戰(zhàn)路的作用（1）有助于増軽組織克爭力（2）有助于提高個人績效與組織績效（3）有助于組織的可持續(xù)發(fā)展4、人力資源開發(fā)戰(zhàn)路的內容與實施（1）樹立以人為本的人力資源哲學（2）開展積檢主動的組織學習（3）實施系統(tǒng)化的人力資源管理（4）進行立體多維的職業(yè)開發(fā)5、組織中對人力資源開發(fā)具有重大作用的因素（1）組織性質（2）組織體制（3）組織結構（4）組織文化（5）組織的其他因素五、論述題1、試述人力資源開發(fā)的類型（一）從空間形式上劃分（1）行為開發(fā)：即為

6、改變某一種行為方式而進行的訓練或激勵活動（2）素質開發(fā)：即為培養(yǎng)、提高與改進某一素質的教育、教學、培訓、學習與管理的活動（3）個體開發(fā)：是從既定的個人特點岀發(fā)，對其人力資源進行合理地使用，充分發(fā)揮，科學的促進與發(fā)展的活動（4）群體開發(fā)：是指從既定的群體特點出發(fā)，采取優(yōu)化組合、優(yōu)勢互補等人力資源配置手段進行結構上的調整， 以達到群體人力資源結構優(yōu)化與功能的提高（5）組織開發(fā)：即指在組織范圍所進行的一切人力資源開發(fā)的活動，其主要手段是文化建設、組織建設、制度建 設與管理活動（6）區(qū)域開發(fā)：是為提高一定區(qū)域內人力資源數(shù)量、質長與功效而進行的活動（7）國家開發(fā)：是指一個國家為提高其人力資源數(shù)量與功效而

7、進行的活動（8）國際開發(fā)：即指世界各國為全球經濟發(fā)展有組織有計劃進行的人力資源開發(fā)活動（二）從時間形式上劃分（1）前期開發(fā)：是指人力資源形成期間與就業(yè)前的開發(fā)活動，包括家庭教育、學校教育、就業(yè)培訓（2）使用期開發(fā)：比如從職業(yè)生命開始到法定退休前期間的開發(fā)（3）后期開發(fā)：指法定退休年齡后的人力資源開發(fā)活動（三）從對象上劃分（1）品德開發(fā) （2）潛能開發(fā)（3）技能開發(fā) （4）知識開發(fā) （5）體能開發(fā)2、試述人力資源開發(fā)的方法（一）自我開發(fā)（1）自我學習的形式（2）自我申報（二）職業(yè)開發(fā)（1）工作設計（2）工作專業(yè)化（3）工作輪換（4）工作擴大化（5）工作豐富化（6）實踐鍛煉法（三）管理開發(fā)（1）人

8、力規(guī)劃（2）人員的招聘與選拔（3）人員配置（4）人員培訓（5）人員激勵（6）人員考評（7）人員報酬（8）團隊活動(四) 組織開發(fā) 組織性質 組織體制3、組織結構4、組織文化5、組織的其他因素第三章工作分析四、筒答題1、簡述工作分析的性質(1)基礎性(2)系統(tǒng)性(3)動態(tài)性(4)目的性(5)參與性2、簡述觀察法的流程(1) 確定觀察目標(2)制訂觀察方案(3)選拔和培訓觀察人員(4)實施觀察(5)數(shù)據整理及分析(6)檢驗與修正3、簡述工作描述的基本內容(1)工作識別(2)工作編號(3)工作概要(4)工作關系(5)工作職責(6)工作條件和工作環(huán)培4、編寫職務說明書的原則(1)統(tǒng)一規(guī)范(2)清晰具體

9、(3)指明范圍(4)共同參與五、論述題1、論述工作分析的內容工作分析的內容可分為7個問題的調査和5個方面的分析(一)7個問題的調査是指6個W和1個H(1) 需要什么樣的人完成此項工作(who),即指對從事某頊工作的人的要求，也就是我們常說的任職資格，包括 知識技能、工作經歷、教育培訓、身體素質、心理素質等方面的內容(2) 需要完成什么樣的工作(what),即指任職者所從事的工作的具體內容，包括任職者的工作內容、工作職責和 權限、使用的工具、工作標準(3) 工作要在什么時候完成(when),即指從事所有工作的時間安排，具體的就是要說明哪些工作是有固定時間的, 一般在什么時間做，并要說明例行性的工

10、作、周期性的工作的具體時間和周期(4) 工作將在哪里進行(where),即指對工作環(huán)壇和工作條件的描述、包括任職者工作的物理環(huán)培、安全環(huán)境和 社會環(huán)培(5) 為什么要完成此項工作(why),即指任職者的工作目的，也就是任職者從事的工作在整個企業(yè)中的作用和地 位，包括該工作與企業(yè)其他組織或職位的關系、該項工作對企業(yè)其他工作的影響以及該工作在企業(yè)中的地位、層次 等(6) 員工為誰工作(for whom),即指任職者的工作要向誰請示和匯報、向誰提供信息或工作結果、監(jiān)督關系等(7) 如何做(how),即指任職者通過什么方式完成該項工作(二)五個方面的分析(1) 工作若稱分析，包括對工作特征的揭示與概括

11、，工作君稱的選擇與表述的分析工作規(guī)范分析，包括對工作任務、責任、工作關系與工作強度的分析(3) 工作環(huán)壇分析，包括對工作的物理環(huán)壇、安全環(huán)培與社會環(huán)境的分析(4) 工作條件分析，包括對從事該工作的員工必備的知識、經驗、操作技能和心理素質的分析(5) 工作過程分析，包括對工作環(huán)節(jié)、人員關系與所受影響的分析2、論述工作分析的幾種方法及其各自的優(yōu)缺點(一) 觀察法觀察法：是通過觀察，把有關工作各部分的內容、原因、方法、程序、目的等信息記錄下來，把所獲得的崗位工 作信息進行整理(1) 優(yōu)點 真實性。觀察法最為主要的優(yōu)點就在于為工作分析提供了最為直接的第一手資料 深度性。觀察法提供工作外在特征方面最有深

12、度的信息，不僅可以用于描述任職者做什么，而且可以描述其如何組織自己的行為以達到工作目標 靈活性。觀察法在收集信息目的性方面有較大的靈活性，可以根據工作分析的實際需要，有選擇的收集各種不同 的信息0）有效性。通過觀察法可以在工作過程中與任職者面對面的交流，在任職者對自我工作表述有障礙時，通過形體語 言給予正確的解答，從而避免信息二次加工帶來的失真現(xiàn)象（2）缺點 時間 成本 難度 任職者反應表面性。（二）訪談法訪談法：是指通過訪問任職者，了解他們所做的工作內容，為什么遺樣做與怎么樣做，由此獲得崗位工作的資料 的方法（1）優(yōu)點能深入廣泛的探討與工作相關的信息工作分析者能對所提問題進行及時解釋和引導避

13、免重要信息的缺失 能及時對所獲得的信息與任職者進行現(xiàn)場確認 與之溝通、引導（2）缺點容易受到任職者個人因素的影響 影響任職者的工作甚至組織日常運轉 導致任職者的不誠實或自利行為（三）問卷法問卷法：是指采用調査問卷來獲取工作分析的信息，實現(xiàn)工作分析目的的一種方法（1）優(yōu)點適應性強較高的信度與效度問卷法與訪談法具有極高的互補性形成對職位的量化描述或評價（2）缺點常常存在主觀性較、準確度不夠、問題設計隨意性等缺陷 問卷回收難度較大設計問卷并進行測量所耗費的錢財和時間較多不易喚起被調査對象的興趣產生信息誤差（四）工作日志法工作日志法：是任職者在規(guī)定時限內，實時、準確記錄工作活動與任務的工作信息收集的方

14、法（1）優(yōu)點是一種經濟的工作信息收集方法，更容易操作、控制及分析（2）缺點無法對日志的填寫過程進行有效的監(jiān)控日志法要求有足夠的填寫時間費時、費成本且干擾員工工作 任職者可能不會按照規(guī)定的填寫時間及時填寫工作日志 可能因在埴寫的時間區(qū)間內沒有發(fā)生，而導致重要信息的缺失整理信息的工作量大，歸納工作繁瑣（五）主管人員分析法主管人員分析法：是指由主管人員通過日常的管理權利來記錄與分析所管轄人員的工作任務、責任與要求等因素（1）優(yōu)點主管人員對這些工作有相當深刻的了解（2）缺點主管人員的分析中也許會存在一些偏見3、論述工作分析的原則及其流程（一）工作分析的原則（1）以戰(zhàn)菇為導向（2）以現(xiàn)狀為基礎（3）以工

15、作為基礎（4）以分析為基礎（5）以穩(wěn)定為前提（二）工作分析的流程（1）明確工作分析的目的（2）確定參與人員（3）選擇分析樣本（4）收集并分析工作信息（5）審查收集到的工作信息（6）編寫職務說明書（7）運用、反饋及修改第四章人員招聘與配置四、簡答題1、簡述人員招聘的價值（1）有利于確保實現(xiàn)組織的目標（2）有利于節(jié)約人力資源成本（3）有利于増軽組織的凝聚力（4）有利于樹立良好的組織形象2、簡述人員招聘的形式及其優(yōu)缺點（一）內部招聘（1）優(yōu)點有利于充分調動內部員工的工作積極性有利于提高招聘的成功率 能更快地適應新的工作內部招聘可以節(jié)約大量的費用（2）缺點有可能會在組織中造成一些矛盾內部招聘也容易抑制

16、組織的創(chuàng)新（二）外部招聘（1）優(yōu)點為組織帶來新的思想和新的方法 外部招聘的人員來源廣，選擇余地很大 樹立良好的形象（2）缺點為篩選難度大、時間長、成本高 外部招聘來的員工進入角色慢 決策風險大3、簡述人員招聘中外部招聘的主要渠道有哪些（1）人員舉薦（2）求職者（3）失業(yè)者（4）克爭者與其他公司（5）職業(yè)介紹機構（6）學校（7）人才市場4、簡述人員招募中的外部招募方法有哪些（1）外部舉薦法（2）廣告招聘法（3）校園招募法（4）網絡招募法（5）外包法5、簡述人員測評的過程（1）測評準笛（2）實施測評（3）數(shù)據處理（4）測評結果分析（5）測評結果的應用6、簡述評價中心的特點（1）綜合性（2）動態(tài)性（

17、3）標準化（4）整體互動性（5）全面性（6）逼真性7、簡述人員配置的方法（1）以崗位為標準進行配置（2）以能力為標準進行配置（3）以團隊為標準進行配置五、論述題1、論述人員配置的原則和流程（一）人員配置的原則（1）效益優(yōu)先原則（2）用其所長原則（3）能位相宜原則（4）互補増值原則（5）動態(tài)平衡原則（二）人員配置的流程（1）制定崗位計劃（2） 了解人員個性（3）確定人選崗位（4）進行崗前培訓（5）組織業(yè)績考評第五章員工的培訓與開發(fā)方法四、簡答題1、簡述員工培訓與開發(fā)的意義（1）提高自我意識水平（2）提高員工的技術能力和知識水平（3）轉變態(tài)度和動機2、簡述員工培訓和開發(fā)的目標（1）培養(yǎng)員工的能力（

18、2）提高企業(yè)效益（3）灌輸企業(yè)文化（4）迎合員工需要 （5）適應竟爭的需要3、簡述員工培訓與開發(fā)的實施過程(1) 確定培訓講師(2)培訓內容設計(3)培訓地點選擇(4)培訓籌備組織組建培訓項目小組培訓后期服務4、簡述培訓與開發(fā)工作評估的實施與反饋(1) 確定評估層次選擇評估方法(3)收集、分析評估原始資料確定培訓評估報告(5)跟蹤反饋五、論述題1、論述員工培訓與開發(fā)的內容及類型(一) 員工培訓與開發(fā)的內容(1)知識的學習 (2)技能的提高 (3)態(tài)度的轉變(二) 培訓與開發(fā)的類型(1) 按照培訓的內容不同：基本技能培訓；專業(yè)知識培訓；工作態(tài)度培訓(2) 按照培訓的對象不同：新員工培訓；在職員工

19、培訓(3) 按照培訓的目的不同：應急性培訓；發(fā)展性培訓(4) 按照培訓的形式不同：崗前培訓；在職培訓；脫產培訓2、論述員工培訓和開發(fā)的原則(1)理論聯(lián)系實際原則(2)因材施教原則嗎 (3)心態(tài)原則 (4)興趣原則(5) 自發(fā)創(chuàng)造原則 (6)啟發(fā)性和激勵的原則(7)全員培訓與重點提高的原則3、論述員工培訓與開發(fā)方法的形式(一) 講課法(1) 講課法：講授法是由培訓者向受訓者講授知識，是最傳統(tǒng)的培訓方式(2) 優(yōu)點：可以系統(tǒng)地將知識教給員工 可以將大量的知識在短時間內傳授給員工引導受訓者主動思辛(3) 缺點僅是系統(tǒng)地講授知識，而沒有提供實踐的機會培訓的效果在很大程度上受到培訓師的影響(二) 案例法

20、(1) 案例法：向受訓人提供關于某個問題的書面描述，這個問題可以是現(xiàn)實的，也可以是虛擬的。受訓人根據提 供的資料，分析整個問題，并且提出解決方案(2) 優(yōu)點：不需承擔風險培養(yǎng)分析問題和解決問題的能力完善思維模式(3) 缺點：依賴于培訓和受訓人自身的素質(三) 在職培訓(1) 在職培訓：是讓受訓者對熟練員工進行觀察和提問，然后再模仿他們的行為從而學習(2) 優(yōu)點：省錢較少耽誤正常工作及時反饋受訓者的學習情況(3) 缺點：只能靠受訓人自己觀察和提問得到培訓對于陌生的工作只看到了表面現(xiàn)象難于深入 很多工作細節(jié)無法通過觀察和提問來學習(四) 角色扮演(1) 角色扮演：是在設計的一個接近真實情況的場景中

21、或情埴下，指受訓者扮演特定的角色，借助角色的演練來 體驗該角色，從而提高解決該類問題的能力(2) 優(yōu)點：參與者有極大的興趣投入，并主動從中學習 角色扮演提供了觀察和感受不同方式處理問題的機會信息及時反饋 有利于培養(yǎng)員工人際關系方面的技能(3)缺點：僅僅是其真實行為的在現(xiàn)，而沒有提高行為的有效性培訓方法比較耗時(五) 行為模仿(1) 行為模仿：是先向受訓者展示正確的行為，再要求他們在模擬環(huán)埴中扮演角色，根據他們的表現(xiàn)，培訓者不 斷地提供反饋，受訓者在反饋的指導下不斷重復工作直至能熟練完成任務(2) 優(yōu)點：學習并實踐正確的方式(3) 缺點：限制了受訓人的思維(六) 視聽培訓(1) 視聽培訓：是利用

22、幻燈、電影、錄像、電腦等視聽材料進行培訓(2) 優(yōu)點：培訓者可以方便地根據培訓需求進行選擇可以重復使用，大大簡化了培訓工作(3) 缺點：容易過時不能結合現(xiàn)場的氛圍和學習的需要進行轉變(七) 電腦化指導(1) 電腦化指導：是指使用電腦通過操練/輔導、游戲、模擬過程或網絡對受訓者進行指導(2) 優(yōu)點：有利于加深學習印象增加了學習的趣味性消除了地域限制和時間限制 ©提高了培訓的質量(3) 缺點：受訓者沒有機會與培訓者交流(八) 工作輪換(1) 工作輪換：是指讓受訓者在多個部門之間輪流工作，使他們有機會接觸和了解到組織其他的工作情況(2) 優(yōu)點：有利于今后協(xié)調各部門工作為晉升決策做出重要參考

23、受訓人找到最合適自己的崗位和發(fā)展方向(3) 缺點：過度輪換，雖讓員工拿握更多的技能，卻不能使其專于某一方面(九) 企業(yè)外培訓(1) 企業(yè)外培訓：是指通過企業(yè)外的組織對受訓者進行培訓的一種方式。脫產學習、半脫產學習、在職學習(2) 優(yōu)點：與相關人士交流 為企業(yè)引入新項目、新業(yè)務，甚至是新的人才(3) 缺點：針對性不強増加受訓者跳槽的危碼4、從宏觀與微觀上論述跨國人才的開發(fā)(一) 從宏觀上(1)制定跨國人才開發(fā)的總體規(guī)劃(2)法律法規(guī)確認跨國人才開發(fā)戰(zhàn)菇(3) 建立合理的跨國人才開發(fā)培訓制度(二) 從微觀上(1)樹立正確的人才觀，再造企業(yè)管理機制 (2)引進高素質的人才 (3)培訓潛在、現(xiàn)在的人才

24、第林績效粉與管理四、簡答題1、簡述績效考評與績效管理的區(qū)別(一)績效考評與績效管理定義不同(1)績效辛評：是指在考評周期結束時，根據收集到的信息，選擇相應的老評主體和話評方法，對員工或團隊績 效目標的完成情況做出評價。(2) 績效管理：是為了達到組織的目標，通過系統(tǒng)思辛、持續(xù)溝通與改進，推動團隊或個人有利于目標達成的行 為，形成組織所期望的利益和產出的過程。(二)績效考評和績效管理的區(qū)別績效管理是一個系統(tǒng)，而績效考評只是這個系統(tǒng)中的一個組成部分，絕非是績效管理的全部內容。完整意義上 的績效管理是由績效計劃、績效監(jiān)控、績效電評和反饋溝通改進四個部分組成。2、簡述績效管理的目的(1) 戰(zhàn)略目的(2

25、)培養(yǎng)開發(fā)目的(3)管理目的 (4)法律目的 (5)建立或強化組織的價值觀和文化3、簡述戰(zhàn)菇績效管理體系的構建過程(1)愿景 (2)戰(zhàn)路 (3)戰(zhàn)略目標、經營重點、CSF和KPI(4)部門目標、工作重點、CSF和KPI (5)崗位職責、工作重點、CSF和KPI(6) 環(huán)境五、論述題1、論述績效考評幾種主要的方法(一) 自我報告法(1) 定義：自我報告法，也稱自我總結法、自我評價法，即利用書面形式對自己一段時間的工作進行總結和考評 的一種方法，一般在年終進行(2) 優(yōu)點被考評者主動地對自己的工作情況和表現(xiàn)加以總結、反省(3) 缺點：主觀性較強(二) 排序法(1) 定義：是按照員工績效的優(yōu)劣程度，

26、通過比較，確定每個人的相對等級或者合次(2) 優(yōu)點簡單，容易操作(3) 缺點：不能提供有效的反饋信息 無法對不同部門的員工進行比較(三) 量表法(1) 定義：是指將績效考評的指標和標準制作成量表，以此來對員工的績效進行誇評(2) 優(yōu)點可以在不同部門間橫向比較 有助于改進績效(3) 缺點：開發(fā)量表的成本較高，需要制定岀合理的指標和標準(四) 關鍵事件法(1) 定義：將員工在電評期內表現(xiàn)出來的非同尋常的良好行為或者非同尋常的不良行為記錄下來(2) 優(yōu)點排除了主觀因素的影響避免了近因效應可為員工績效改善提供依據(3) 缺點：對于員工的行為，管理者要見或可完整收集管理者的工作量大不適合員工之間的比較(

27、五) 行為錨定評價法(1) 定義：行為錨定法是一種以工作行為典型情況為依據進行老評的方法。其基本思路是：描述職務工作可能發(fā) 生的各種典型行為，對行為的不同情況進行度量評分，在此基礎上建立錨定評分表，作為員工績效老評的依據，對 員工的實際工作行為進行測評給分(2) 優(yōu)點考評指標之間的獨立性較高考評尺度更加精確具有良好的反饋功能（3）缺點：花費的時間多（六）360度考評法（1） 360度考評法 從嚴格意義上講，360度并不是一種考評方法，而是一種全面誇評的思想，有時也稱為全視角反饋 考評者即包括員工的上級也包括他的同事、下級、客戶或者其他業(yè)務相關者等。（七）平衡記分卡（1）績效指標架構由4個維度組

28、成：財務、客戶、內部流程、學習與成長。（2）最重要的特點是和公司的戰(zhàn)菇、愿景結合，并反映了平衡的思想，強調短期目標與長期目標間的平衡、內部 因素與外部因素間的平衡，也強調結果的趨動因素。第七章薪酬管理四、簡答題1、簡述薪酬體系的功能（1）保障功能 （2）激勵功能（3）調節(jié)功能（4）凝聚力功能2、簡述構建薪酬系統(tǒng)應考慮的因素（一）組織外部因素（1）人力資源市場的供需關系與竟爭狀況（2）地區(qū)及行業(yè)的特點與慣例（3）當?shù)厣钏剑?）國家的相關法令和法規(guī)（二）組織內部因素（1）本單位的業(yè)務性質與內容（2）組織的經營狀況與實際支付能力（3組織的管理哲學和組織文化3、簡述構建薪酬系統(tǒng)的原則（一）公平性原

29、則（1）外部公平性（2）內部公平性（3）員工公平（4）小組公平（二）克爭性原則（三）激勵性原則（四）經濟性原則（五）合法性原則4、簡述薪酬體系規(guī)劃的意義和作用（1）促使組織面向市場，適應外部環(huán)境變化，増強組織凝聚力a. 與人力資源系統(tǒng)內部其他于系統(tǒng)的平衡。b. 與組織內人力資源系統(tǒng)之外的其他資源系統(tǒng)中各于系統(tǒng)的平衡。c. 組織外部環(huán)境的平衡。（2）保證內部公平及分配的計劃性。薪酬體系規(guī)劃的目的之一是使內部分配有宣可循，促使內部薪酬管理的公平 性和激勵的有效性。（3）加強組織人力資源成本控制。通過薪酬體系規(guī)劃，促使組織經濟效益的提高。5、簡述職務評價的方法有哪些（一）序列法。是最古老也是最簡易的

30、一種方法。以職務說明和職務規(guī)范要求為基礎，對組織所有植物從整體上按 其重要性或相對價值進行比較并排序。優(yōu)點：簡單易操作，成本低；可以保證重要職務的員工得到較高的薪酬。缺點：過于粗糙；標準內容不明確；主觀成分大。（二）分裂法。又稱套級法，請專家或管理者將組織的所有職務大體劃分為若干等及，確定等級標準。這種方法只 對職務作整體上的綜合評價，操作簡單。（三）分數(shù)法。也成計點法，是組織廣泛采用的一種方法。（四）因素比較法。將職務與標準職務進行比較來確定其相對價值和工作薪酬的定量方法。 優(yōu)點：完善的一種方法；可直接從職務內容求的其價值金額；適應性強。缺點：操作難度大；影響準確性和公平性。6、簡述薪酬體系

31、的調整有哪些（1）激勵性調整 （2）生活指數(shù)調整 （3）效益調整（4）工齡調整（5）特殊調整7、簡述結構工資制的基本構架工資二基本工資+工齡工資+學歷工資+崗位工資+績效工資。（一）基本工資?；竟べY是組織進行工資管理和決策的基礎，標準要辛慮以下因素。（1）國家或地方政府規(guī)定的最低工資標準（2）本地區(qū)、本行業(yè)和本組織目前的基本工資（3）社會發(fā)展和通貨膨脹等因素（二）工齡工資。工齡工資的目的是増強員工的凝聚力，穩(wěn)定職工隊伍。（三）學歷工資。學歷工資的設立是對職工知識積累的肯定和鼓勵。學歷工資標準的確定，基于以下這樣的考慮：（1）學歷工資逐級遞増。（2）基于組織發(fā)展的實際需要，希望其發(fā)揮更大的效能

32、。（3）組織擁有的人才越多，所創(chuàng)造財富的能力就越大，競爭能力就越強。（四）崗位工資（五）績效工資。組織的管理人員的績效工資一般控制在總工資的20%左右為宜。8、簡述高級雇員薪酬方案確定的原則（一）薪酬與業(yè)績相掛鉤（二）堅持把組織的長遠利益與當前利益相結合（三）兼顧效率與公平（四）風險收益原則9、高級雇員薪酬設計方案影響因素（1）組織的規(guī)模和組織形式 （2）組織的發(fā)展階段 （3）組織內部監(jiān)督機制（4）相關市場的有效性 （5）組織的相對業(yè)績五、論述題1、論述薪酬管理的基本過程（1）組織付酬原則與策略的制定（2）職務設計與分析（3）職務評價（4）薪酬結構設計（5）外界薪酬狀況調査及數(shù)據分析（6）薪酬

33、分級與定薪（7）薪酬體系的運行、控制與調整2、論述薪酬管理的改革思路（一）轉換觀念，為經營管理者薪酬提供制度化保障（1）薪酬體系制度化，保障經營管理者的合法收入（2）合理的薪酬能夠有效激勵國有組織經營管理者，將經營管理者的薪酬與經營業(yè)績相掛鉤，是建立有效的經營管理者激勵體制的基本原則。（3）經營管理者的薪酬應體現(xiàn)其不可替代的勞動價值（二）緊密結合雙方利益是建立薪酬體系的基礎（1）經營管理者的長期行為對組織發(fā)展有益（2）正確衡量勞動效益，克服組織短期行為，應當將長期激勵和短期激勵相結合，形成有效激勵控制的基礎。（3）結合雙方的利益是解決委托一代理問題的關鍵組織經營管理者的薪酬結構經營管理者的薪酬

34、結構包括即期薪酬、近期薪酬和遠期薪酬等幾種。（三）多樣化是建立薪酬體系的方法（1）因地制宜是薪酬體系活的成效的關鍵（2）根據行業(yè)特征和組織形式選擇薪酬體系的具體形式（3）根據組織經營管理者類型選擇薪酬體系的具體形式（四）創(chuàng)造有利的外部環(huán)境第八章員工福利和社會保障四、簡答題1、簡述福利的作用（一）對企業(yè)的作用（1）增強薪酬的合法性，提高企業(yè)形象 （2）有利于吸引和保留員工（3）享受優(yōu)惠稅收政策，提高企業(yè)成本支出的有效性（二）對員工作用（1）提高員工滿意度（2）稅收的優(yōu)惠（3）集體購買的優(yōu)惠或規(guī)模經濟效應2、簡述員工福利管理原則（1）合法性原則（2）經濟原則（3）協(xié)調原則（4）公平原則3、簡述員工

35、福利管理的內容（1）方案制定（2）財務預算（3）管理機構（4）人員配笛 （5）成本控制（6）調整變動（7）效果誇評4、簡述員工設計與管理的步驟（1）員工需求的調研（2） 了解雇主的動機 （3）分析現(xiàn)狀 （4）提出籌資方法和成本控制措施（5）形成方案 （6）信息溝通（7）定期評估5、簡述企業(yè)年金的五個特點（1）計劃由企業(yè)及職工協(xié)商解決（2）費用一般油企業(yè)和職工共同負擔（3）經辦方式較為靈活（4）基金實行長期累積和市場化運營（5）政府不承擔直接責任6、簡述社會保障管理原則（1）依法管理原則 （2）公正、公開與效率原則（3）屬地管理原則（4）與內外系統(tǒng)協(xié)'調一致的原則7、簡述社會保險業(yè)務的基

36、本環(huán)節(jié)（1）繳費核定（2）費用征集（3）費用記錄處理（4）待遇核定（5）待遇支付（6）基金會計核算與財務管理8、簡述社會保障的特點（1）建立了較為成熟的社會保障體系（2）由政府、雇主、個人共同負擔社會保障開支（3）注重發(fā)揮財政在社會保障管理中的作用五、論述題1、論述社會保障管理的原則及其內容（一）社會保障管理原則（1）依法管理原則 （2）公正、公開與效率原則（3）屬地管理原則 （4）與內外系統(tǒng)協(xié)調一致的原則（二）社會保障管理的內容（1）社會保障行政管理。社會保障的行政任務是確保社會保障制度的規(guī)范運行。（2）社會保障財務管理。包括兩個層次：一是政府財政、審計部門對社會保障財務收支及運行狀況進行管

37、理與監(jiān) 督。二是社會保障主管部門對社會保障經辦機構的財務收支及運行狀況進行管理與監(jiān)督。（3）其他社會保障管理2、論述員工福利與社會保障管理啟示(一) 員工福利(1)因地制宜，因企制宜 (2)設計具有一定彈性的福利計劃一套好的彈性福利制度必須符合以下幾個要求：恰當可管理容易理解又可以衡量的標準員工參與度高 靈活。(3) 強化管理(4)積扳發(fā)揮政府引導作用(二) 社會保障(1)繼續(xù)堅持“效率與公平”的根本原則。(2)合理界定退休年齡(3) 建立多種形式、多層次的保障制度，増強市場在社會保障中的作用(4) 在資金來源和管理上，實施“三位一體，個人為主”的改革方向(5) 加強社會保障制度立法第九章員工

38、激勵與員工關系協(xié)調四、筒答題1、簡述弗洛姆提出的期望理論的基本含義(1) 期望理論是美國心理學家弗洛姆在1964年出版的工作與激勵一書提出來的。(2) 該理論認為，當人們有需要，又有達到目標的可能時，其積極性才會高。激勵水平取決于期望值和效價的乘 積。激勵強度二效價岡期塑值(3) 對期望理論的評價。這一理論在總體上比其他激勵理論更為合理和科學。期望理論的局限性主要表現(xiàn)在兩方 面：一是期望理論忽視了努力一績效關系中的個人能力因素和社會表現(xiàn)機會因素。二是辻一理論也未能充分說明高成就需要者行為激勵現(xiàn)象。2、簡述員工關系的特點(1)個別性與集體性 平等性與不平等性(3)對等性與非對等性 經濟性、法律性

39、與社會性3、簡述勞動爭議處理的原則(1)及時性原則(2)調節(jié)性原則(3)依法處理原則(4)平等性原則4、簡述溝通的作用(1) 有效的溝通可以使管理者了解員工的需求、士氣、員工之間以及各部門之間的關系。(2) 有效的溝通可以改變員工的變態(tài)，形成共同認可的價值觀，創(chuàng)建優(yōu)秀的企業(yè)文化。(3) 有效的溝通可以化解對立與沖突，形成和諧發(fā)展的大好局面。5、簡述溝通的原則(1)雙向的原則(2)清楚的原則(3)適時的原則(4)尊重的原則(5)換位思老的原則(6)三多一少的原則五、論述題1、論述員工激勵的原則(1)差異性原則(2)方向性原則(3)適度性原則(4)公正性原則(5)及時性原則(6)最優(yōu)組合原則2、論

40、述員工激勵的一般方法(1)行政激勵。具有法規(guī)性、權威性、永久性和嚴肅性的特點。(2)物質激勵是一種古老的激勵方式。（3）輿論激勵 （4）升降激勵。必須任人唯賢，升降得當，否則不僅起不到激勵作用，還會起到相反的效果。（5）參與激勵 （6）調辻激勵 （7）情感激勵（8）榮譽激勵。是一種高層次的激勵。（9）示范激勵。運用此種激勵方法應注意以下幾點:持樣必須是真實的、可信的;持樣要;有代表性、可學性;作為 領導者，要注意親自做出示范（10）日常激勵在組織管理中具有十分重要的作用。3、論述員工關系協(xié)調的內容（1）勞動合同管理（2）勞動爭議處理（3）員工人際關系協(xié)'調（4）員工關系管理培訓（5）員

41、工情緒管理 （6）溝通管理（7）組織文化建設（8）服務與支持第十章人力資源開發(fā)與管理的新趨勢四、簡答題1、簡述人力資源管理信息化的目的（1）提高人力資源管理效率（2）規(guī)范人力資源管理流程（3）為組織和員工提供增值服務2、簡述人力資本的開發(fā)（1）通過發(fā)展獲取收益（2）對智力資本的開發(fā)（3）關注員工職業(yè)生涯管理（4）重視心理契約的作用（5）重視知識型員工風險控制和管理（6）要實現(xiàn)人力資本的不斷增值就要構建學習型組織3、簡述削減成本的要求（1）人力資源外包a. 部分外包b.勝體外包c.小包干 d.大包干 e.綜合外包（2）人力資源成本量化管理a. 歷史成本法將企業(yè)取得和開發(fā)人力資源的各項實際支出作為

42、人力資源的成本。優(yōu)點：具有客觀性、可驗證性和可比性。缺點：實際價值可能大于歷史成本，而且人力資源的增值和攤銷與人力資源的實際能力增減不一致，與實際產生偏 差。b. 重置成本法c.機會成本法4、簡述人力資源外包的幾種形式（1）部分外包 （2）勝體外包（3）小包干 （4）大包干 （5）綜合外包5、簡述組織文化的轉變（1）從行為管理到觀念管理（2）從控制式管理到支持式管理（3）從他人管理到自我管理（4）從過程管理到目標管理（5）從制度、規(guī)童管理到情感、智慧管理6、簡述人力資源開發(fā)與管理在組織中呈現(xiàn)出特點（1）人力資源管理要促進企業(yè)與員工的和諧發(fā)展 組織管理模式的轉變（3）人力關系的轉變 （4）企業(yè)文化建設的轉變（5）激勵機制的轉變7、簡述組織領導的新型