傳統(tǒng)紡織業(yè)電商十強

1、傳統(tǒng)紡織業(yè)電商十強我們通過產(chǎn)品銷量、品牌認知、渠道管理、電商團隊、公司戰(zhàn)略 以及創(chuàng)新手段進行衡量，篩選出了 10家表現(xiàn)優(yōu)秀的傳統(tǒng)紡織企業(yè)。傳統(tǒng)企業(yè)做電子商務(wù)，好像遠洋捕魚，花了很多資源和精力打造 了一個看似非常奢華的郵輪，卻舍不得花更多精力弄清楚魚在哪兒。 稀里糊涂出海后魚沒撈到幾條，但花的油費非常多。這是一個形象的比喻，用以描述傳統(tǒng)企業(yè)做電子商務(wù)的難度。 近 幾年，傳統(tǒng)企業(yè)都想跨越傳統(tǒng)渠道，紛紛躋身電子商務(wù)，但失敗案例 遠遠多于成功案例。馬云對這一現(xiàn)象有過解讀：“傳統(tǒng)企業(yè)辦互聯(lián)網(wǎng) 都失敗了，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)做成功的原因，是從互聯(lián)網(wǎng)的角度看這個世 界，看這個行業(yè)?！辈贿^，紡織服裝企業(yè)做電子商務(wù)也有

2、自己的固有優(yōu)勢一一品牌。就像在天貓雙十一購物狂歡節(jié)的表現(xiàn)一樣， 服裝類銷售額排在前三的 依舊是傳統(tǒng)服裝品牌，京東商城高級副總裁徐雷評價道：“它們的廣 告費可不是白花錢?！倍诩壹忣I(lǐng)域，目前國內(nèi)家紡十大品牌也被認 為有機會成為“家紡業(yè)電子商務(wù)的大佬”。因此，“品牌”和“互聯(lián)網(wǎng)思維” 一強一弱的沖突在傳統(tǒng)紡織業(yè) 表現(xiàn)的尤為強烈。在電子商務(wù)有大手筆投資的企業(yè)， 難免陷入“遠洋 捕魚”的困境；對于更多的企業(yè)而言，卻是抱著“花錢少，見效快” 的心態(tài)，看著熱得發(fā)燙的電商又不舍得花錢， 在競爭初期往往就處于第1頁共8頁 不利地位。最顯而易見的例子就是家紡品牌，從資金投入到經(jīng)營方向上都沒 把電子商務(wù)當(dāng)做主營項

3、目，雖然熱庸足夠，但誠意跟決心都不足。更 大的缺陷是電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)營銷人才嚴重匱缺，有些企業(yè)已經(jīng)組建了上 百號人的電商運營團隊，但在電子商務(wù)企業(yè)看來也是非常初級的團隊。盡管如此，其中幾個家紡品牌在網(wǎng)上一年也能做到幾千萬、上億的業(yè)績，但這個成績應(yīng)該歸功于本來就是中國家紡十大品牌的效應(yīng)。那么，傳統(tǒng)紡織業(yè)有成功的電商企業(yè)嗎？我們通過產(chǎn)品銷量、品牌認知、渠道管理、電商團隊、公司戰(zhàn)略以及創(chuàng)新手段進行衡量，篩 選出了 10家表現(xiàn)優(yōu)秀的傳統(tǒng)紡織企業(yè)。當(dāng)然，除了他們當(dāng)前的成功， 我們更關(guān)注其成長。博洋打贏“搶位”戰(zhàn)博洋現(xiàn)在處于家紡網(wǎng)銷第一的位置， 除了銷售額之外，在品牌知 名度、消費者覆蓋面上，都取得了不小的突

4、破。在電子商務(wù)“搶位”戰(zhàn)中，博洋家紡能打贏，出自苦心經(jīng)營。從 2010年開始，博洋開始給電子商務(wù)部門“放權(quán)”，博洋家紡電子商 務(wù)公司總經(jīng)理吳榮華介紹，“現(xiàn)在博洋家紡電子商務(wù)公司從產(chǎn)品的研 發(fā)、生產(chǎn)、銷售到資金鏈等，都是完全獨立的?！闭沁@種充分“放權(quán)”，換來了博洋不斷開創(chuàng)新玩法的創(chuàng)意，以 及整個電商團隊的“瘋狂”。博洋家紡在 2010年淘寶“雙十一”購 物節(jié)一戰(zhàn)成名，并在第二年蟬聯(lián)家紡類銷量第一。 在這個對銷量和品 牌都有巨大影響力的一天里，博洋員工在最后一小時都紅了眼， 客服第2頁共8頁 拼命聯(lián)系未付款客戶，其他員工則自發(fā)的打電話給自己的親戚朋友， 懇請大家趕緊購買博洋家紡，還有員工買一些羊

5、毛被等貨品，提前存 起來過年送長輩。真維斯集團軍作戰(zhàn)真維斯已經(jīng)連續(xù)三年成為淘寶網(wǎng)“光棍節(jié)”休閑服類別銷量第一，在網(wǎng)上，真維斯平均每天可實現(xiàn) 80萬銷售額，相當(dāng)于線下500 平方米實體店1個月的銷量。真維斯已經(jīng)成立獨立的網(wǎng)購業(yè)務(wù)部，由純粹的實體經(jīng)營者轉(zhuǎn)型至 線下和電子商務(wù)雙渠道并重。真維斯采取在網(wǎng)上獲取的訂單通過系統(tǒng) 直接由各地分公司來發(fā)貨的方法，同時銷售業(yè)績也計入地分公司的銷 售業(yè)績。由于各地分公司均為獨立核算企業(yè)法人， 這樣總部的網(wǎng)購業(yè) 務(wù)部門實際上充當(dāng)了各地分公司的“線上業(yè)務(wù)員”的角色。這樣既能達到集團軍作戰(zhàn)的功能，又充分利用了各地的倉儲優(yōu)勢。 網(wǎng)購業(yè)務(wù)部不會和線下?lián)屔?，恰恰相反，這是為

6、旗下 13個分公司 拉生意。波司登高德康看重波司登集團董事長高德康非常看重新興的電子商務(wù)， 2008年， 波司登電子商務(wù)項目從四個成員開始起步，直到 2011年成立了電子 商務(wù)公司，以公司的名義專門運作電子商務(wù)， 在這一年里電子商務(wù)公 司單獨研發(fā)了線上的差異化產(chǎn)品。波司登在剛開始不看重電子商務(wù)的銷售業(yè)績，而是三：第一點是客戶滿意度，第二點要把市場規(guī)范好，第三是確保品牌形象在網(wǎng)絡(luò)上第3頁共8頁 有一定的延伸。但只要把這三點做好了，銷售業(yè)績是自然的結(jié)果。在 這三點要求的基礎(chǔ)上，電子商務(wù)公司做了進一步研究，比如線上線下 互動營銷的策略。波司登未來在電子商務(wù)平臺上還要加碼，打造一個大數(shù)據(jù)平臺， 用來了

7、解客戶的需求，把客戶的信息經(jīng)過平臺進行收集，進行過濾， 把信息反饋到線上線下。七匹狼“優(yōu)質(zhì)”掌門人七匹狼2008年才在淘寶網(wǎng)上正式開店，是電子商務(wù)市場的后人 者，也是一個害怕渠道沖突的試水者。而電子商務(wù)總監(jiān)鐘濤的到來， 加速明確了七匹狼電子商務(wù)的戰(zhàn)略規(guī)劃?，F(xiàn)在七匹狼已經(jīng)整合了線上線下渠道， 梳理出由旗艦店、大型經(jīng) 銷商、專賣店及工廠店混搭的“金字塔結(jié)構(gòu)”的網(wǎng)絡(luò)渠道體系；對分銷商也進行分類管理，或按風(fēng)衣、褲子、襯衫等產(chǎn)品類別分，或按新、 舊款劃分，每個店都有其特色，也不至于發(fā)生惡性價格戰(zhàn)。鐘濤給七匹狼帶來的最大改變是快速反應(yīng)能力，“父親專場”就是值得稱道的其一。2012年淘寶“雙十一”促銷，七匹

8、狼被安排在 男裝分會場的第一排，頭頂上正好是“中老年裝”的分類條目。 結(jié)果 許多不明就里的消費者涌進七匹狼的網(wǎng)上旗艦店，七匹狼借此迅速調(diào)整商品搭配，特別開辟出“父親專場”。羅萊老大歸位羅萊是家紡業(yè)的龍頭老大，在電子商務(wù)領(lǐng)域也頗有“老大”氣質(zhì)。 當(dāng)家紡企業(yè)紛紛以低價進入電商渠道，然后繼續(xù)以低價操作線上營銷。 羅萊卻反其道行之，不僅自建電商渠道 LOVQ而且把線下品牌營銷第4頁共8頁 模式移植到線上營銷中來。雖然當(dāng)時LOVCffl隊內(nèi)部也曾出現(xiàn)過品牌定位爭論，但最后還是 決定延續(xù)羅萊家紡中高檔的定位，堅持中高檔、美式家居風(fēng)格的品牌 定位。羅萊在電子商務(wù)上可謂多平臺，除了淘寶的官方旗艦店和LOVO官

9、方網(wǎng)站之外，還獨立推出羅萊網(wǎng)上商城，但都堅持不以長期低價做 低品牌的理念。2012年淘寶“雙十一”活動中，羅萊家紡淘寶商城 成交金額突破9000萬，在家紡類排名強勢登榜第一，淘寶全網(wǎng)排名 第五，在電子商務(wù)的領(lǐng)袖地位可謂強勢回歸。駱駝大力度推廣駱駝在電子商務(wù)領(lǐng)域始終保持“搶跑”的姿態(tài)， 剛剛起步之處沒 有倉庫、沒有特別備貨、沒有專屬辦公場地，只有 +平面設(shè)計和兩個 客服，就這樣扎了進來。駱駝服飾總經(jīng)理萬金剛曾說：“我們之前比 其他傳統(tǒng)品牌速度快，在他們還在猶豫要不要做電商時， 我們已經(jīng)率 先做了；現(xiàn)在我們希望比淘品牌還要快。”但剛開始的時候駱駝也沒生意，因為賣的是線下的庫存產(chǎn)品，樣 式偏成熟，開

10、始沒有考慮網(wǎng)絡(luò)的人群結(jié)構(gòu)，年齡結(jié)構(gòu)，時尚元素投入 不夠。經(jīng)歷了對網(wǎng)購人群的熟悉和研究之后， 駱駝慢慢在貨品上做出 一些調(diào)整和針對性開發(fā)，生產(chǎn)一些網(wǎng)絡(luò)特供產(chǎn)品，這樣價格與線下的 產(chǎn)品有了區(qū)分。現(xiàn)在駱駝還處于布局期，但已經(jīng)堅定了這是個大生意，如萬金剛 所說：“我們的推廣力度一定會比淘品牌更大一些。 這次大促的廣告第5頁共8頁力度是平常的數(shù)倍?！备话材入娚叹S權(quán)第一家花了 3年時間，富安娜終于答應(yīng)了和羅萊的官司一一案件所折射 出的電子商務(wù)競爭環(huán)境與誠信發(fā)人深思， 電子商務(wù)市場規(guī)范發(fā)展的驅(qū) 動價值以及家紡行業(yè)電子商務(wù)未來前景也因此被熱議。這不是富安娜第一次維權(quán)，此前富安娜官方域名被惡意搶注，并 開出天價

11、想賣回給富安娜。但 2011年初，富安娜在通過亞洲域名爭 議解決中心不花一分錢贏回“ fuanna”域名，并在此基礎(chǔ)上建立了自 己的官方網(wǎng)上商城。富安娜在電商領(lǐng)域的業(yè)績也開始發(fā)力，去年“雙十一”，富安娜 官方旗艦店單日營業(yè)收入為 7025萬元，已經(jīng)超過了去年全年的線上 銷售總額。九牧王“專家”才剛剛發(fā)力九牧王享有“男褲專家的美譽，男褲市占率第一，從 2009年 9月起進軍電商領(lǐng)域，目前電商業(yè)務(wù)主要圍繞“九牧王”自主品牌和“格利派蒙”收購品牌進行，在天貓、京東商城、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)等第三方平 臺分別開設(shè)旗艦店。和九牧王產(chǎn)品定位為成熟、穩(wěn)重一樣，九牧王的網(wǎng)絡(luò)銷售數(shù)據(jù)也 比較平穩(wěn)，2011年銷售額按淘寶系的統(tǒng)

12、計口徑為 1.2億元，按公司 報表統(tǒng)計口徑為6000萬7000萬元，銷量36萬件。收購而來的“格利派蒙”對九牧王是個不錯的補充，該品牌源于意大利，產(chǎn)品定位年輕的都市男士，強調(diào)時尚和流行元素，但目前缺第6頁共8頁 少足夠的品牌認知度。探路者創(chuàng)新電商品牌戶外品牌并不是一個規(guī)模龐大的電商市場， 雖然天貓商城已經(jīng)進 駐了 200多個國內(nèi)外戶外品牌，但粗略估算平均每個品牌的年銷售額 僅為290萬元左右，而探路者的成績一直處于戶外品牌的前兩名。探路者線上渠道團隊有3040人，分為兩個小團隊，一部分負 責(zé)在京東和當(dāng)當(dāng)網(wǎng)等平臺上的多家網(wǎng)店， 另一團隊專門做天貓。2012 年11月，探路者打算在電商領(lǐng)域又更多突破。宣布擬與公司29名核心員工、13家現(xiàn)階段重要加盟商以及外部 戰(zhàn)略投資者鐘佳富先生共同投資設(shè)立北京港灣戶外用品有限責(zé)任公 司（暫定名），將創(chuàng)建打造電商新品牌 ACANU中文名稱：阿肯諾）。 管理層由探路者主導(dǎo)組建，聘請有電子商務(wù)運營經(jīng)驗的團隊運作。夢潔細選電商平臺夢潔家紡走了一條和強勢電商合作的道路，在 2012年淘寶“雙 十一”中，夢潔家紡成交4000萬元，同比增長近10倍。這已經(jīng)是一 個不俗的業(yè)績了，而夢潔進而提出 2013年電子商務(wù)渠道營業(yè)收入沖 兩億元的目標(biāo)。和大部分為傳統(tǒng)紡織企業(yè)一樣，為了區(qū)別于傳統(tǒng)渠道產(chǎn)品，夢潔