f04++++企業(yè)采購與供應(yīng)商管理七大實(shí)戰(zhàn)技能

1、企業(yè)采購與供應(yīng)商管理七大實(shí)戰(zhàn)技能胡松評第一講    采購實(shí)戰(zhàn)技能之一：招標(biāo)采購1前言2三種招標(biāo)采購實(shí)戰(zhàn)方法3招標(biāo)采購作業(yè)流程及其優(yōu)缺點(diǎn)分析4招標(biāo)采購實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)借鑒 第二講   采購實(shí)戰(zhàn)技能之二：集中采購1.  引言2.  從分散到集中采購的特點(diǎn)與作業(yè)流程分析3.  我國企業(yè)集中采購的實(shí)際困難及其解決方法4惠普公司的集中采購策略 第三講  采購實(shí)戰(zhàn)技能之三：即時(shí)制采購1引言2即時(shí)制采購的戰(zhàn)略優(yōu)勢及其前提條件3即時(shí)制采購的流程步驟4實(shí)施即時(shí)制采購的成功案例 第四講 

2、60; 采購實(shí)戰(zhàn)技能之四：國際采購談判技巧 1引言2國際采購談判的流程化管理3國際采購談判策略4國際采購談判案例分析 第五講  供應(yīng)商管理實(shí)戰(zhàn)技能之一 如何調(diào)研選擇供應(yīng)商1 引言2 供應(yīng)商調(diào)研認(rèn)證流程化管理3 擴(kuò)大供應(yīng)商選擇余地的五大現(xiàn)實(shí)途徑4 選擇供應(yīng)商案例研討 第六講   供應(yīng)商管理實(shí)戰(zhàn)技能之二如何量化考評供應(yīng)商1引言2供應(yīng)商綜合考評體系3加權(quán)法特點(diǎn)與案例分析4成本比較法特點(diǎn)與案例分析5TCL科學(xué)考評供應(yīng)商 第七講  供應(yīng)商管理實(shí)戰(zhàn)技能之三如何與供應(yīng)商建立合作關(guān)系1引言2建立合作關(guān)系的現(xiàn)實(shí)途徑（一）3建立合作關(guān)系的現(xiàn)實(shí)途

3、徑（二） 第八講  采購與供應(yīng)商管理的發(fā)展趨勢1引言2耐克全球化采購經(jīng)驗(yàn)借鑒3微軟電子化采購經(jīng)驗(yàn)借鑒4GE的采購價(jià)值分析第1講  采購實(shí)戰(zhàn)技能之一：招標(biāo)采購 【本講重點(diǎn)】三種招標(biāo)采購實(shí)戰(zhàn)方法招標(biāo)采購作業(yè)流程分析招標(biāo)采購實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)借鑒 三種招標(biāo)采購實(shí)戰(zhàn)方法招標(biāo)采購選擇潛在供應(yīng)商時(shí)，不僅要了解其財(cái)務(wù)狀況以確保按質(zhì)按量按期地交貨，還要確保其市場信譽(yù)，更要考慮其供貨歷史?？傊M力查清其“祖宗三代”，以確保招標(biāo)和投標(biāo)的“婚姻”的質(zhì)量。這樣做對供需雙方都有好處：通過招標(biāo)采購，采購方可以在更大范圍內(nèi)選擇理想的最佳潛在供應(yīng)商，以更合理的價(jià)格、穩(wěn)定的質(zhì)量進(jìn)行采

4、購；而供應(yīng)商也可以在公開、公平、公正的條件下參與競爭，不斷自律自強(qiáng)、降低成本、提高經(jīng)營管理的綜合質(zhì)量。 1. 公開招標(biāo)公開招標(biāo)可以是國際性的，也可以只限于國內(nèi)，兩者各有千秋，采購企業(yè)應(yīng)按照各自的實(shí)際情況來定奪。公開招標(biāo)的最大優(yōu)勢是大海撈魚，資源豐富、利于采購方能在更大范圍內(nèi)擇優(yōu)錄用理想的最佳潛在供應(yīng)商。其特點(diǎn)表現(xiàn)為“三公原則”，即公開、公平、公正，對供應(yīng)商一視同仁，所有有潛力的供應(yīng)商、承包商和服務(wù)提供商都能一律平等地投標(biāo)，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，不偏不袒。 2.邀請招標(biāo)邀請招標(biāo)的最大優(yōu)勢是可以縮小范圍、鎖定目標(biāo)、速戰(zhàn)速?zèng)Q，這樣不僅節(jié)省了招標(biāo)人的招標(biāo)費(fèi)用，還有效地提高了投標(biāo)人的中標(biāo)機(jī)會(huì)。但

5、由于限制了充分競爭，應(yīng)對選擇的投標(biāo)人提出更高的要求。盡量避免由邀請招標(biāo)再轉(zhuǎn)入公開招標(biāo)，以免太過費(fèi)時(shí)、費(fèi)力、費(fèi)錢了。 3.議標(biāo)采購議標(biāo)采購主要有以下三種議標(biāo)方式：直接邀請直接邀請某一供應(yīng)商進(jìn)行單獨(dú)協(xié)商，達(dá)成協(xié)議后簽訂采購合同。如果一家不成，再邀它家，直到成功。比價(jià)議標(biāo)將投標(biāo)邀請函送給幾家供應(yīng)商，邀請他們在約定的時(shí)間內(nèi)報(bào)價(jià)，然后擇優(yōu)錄用。方案競賽方案競賽是企業(yè)進(jìn)行工程規(guī)劃設(shè)計(jì)任務(wù)招標(biāo)時(shí)常用的一種議標(biāo)方式。由招標(biāo)人提出工程規(guī)劃設(shè)計(jì)的基本要求和投資控制的數(shù)額、可行性研究報(bào)告或設(shè)計(jì)任務(wù)書、場地平面圖、有關(guān)場地的條件和環(huán)境要求等各方面的詳細(xì)內(nèi)容，以及規(guī)劃設(shè)計(jì)部門的其它有關(guān)規(guī)定。參加競標(biāo)的單位據(jù)此

6、提出自己的規(guī)劃或設(shè)計(jì)的初步方案，并闡述方案的優(yōu)點(diǎn)、人員配置、完成時(shí)間和進(jìn)度安排、總投資估算等，一并報(bào)送招標(biāo)人。最后由招標(biāo)人邀請有關(guān)專家組成評審委員會(huì)來選出優(yōu)勝單位，招標(biāo)人與優(yōu)勝者簽訂合同，補(bǔ)償未中標(biāo)單位。招標(biāo)采購作業(yè)流程分析 招標(biāo)準(zhǔn)備與投標(biāo) 招標(biāo)準(zhǔn)備主要有兩項(xiàng)工作：圖11  招標(biāo)采購作業(yè)流程分析圖 1.準(zhǔn)備招標(biāo)書招標(biāo)書是潛在供應(yīng)商進(jìn)行準(zhǔn)備和參加投標(biāo)、采購方評標(biāo)和簽訂合同的共同依據(jù)，以便潛在供應(yīng)商填寫招標(biāo)書上規(guī)定的要求他填寫的相關(guān)內(nèi)容，準(zhǔn)備投標(biāo)，并把已填寫完整的招標(biāo)書在規(guī)定的時(shí)間、地點(diǎn)送達(dá)招標(biāo)人。包括以下內(nèi)容：招標(biāo)通知（含招標(biāo)人和準(zhǔn)備內(nèi)容）、投標(biāo)須知、合同

7、條款、技術(shù)規(guī)格、投標(biāo)書的填寫要求、投標(biāo)保證金、供貨一覽表、報(bào)價(jià)表、工程量清單。 2.發(fā)布投標(biāo)資格預(yù)審?fù)ǜ娼?jīng)過資格預(yù)審，縮小潛在供應(yīng)商的范圍，以避免對不合格供應(yīng)商的無效勞動(dòng)和不必要的支出，同時(shí)也節(jié)省了招標(biāo)人的時(shí)間和精力，提高了招標(biāo)效率。 開  標(biāo)檢查投標(biāo)文件的密封情況后，按招標(biāo)通知書中規(guī)定的時(shí)間、地點(diǎn)，邀請投標(biāo)方代表參加開標(biāo)會(huì)，當(dāng)眾宣讀供應(yīng)商名單、有無撤標(biāo)情況、提交投標(biāo)保證金的方式是否符合要求、投標(biāo)項(xiàng)目的內(nèi)容、價(jià)格等內(nèi)容，并合理地解釋投標(biāo)文件中還不甚明確的地方。以電傳、電報(bào)等方式來投標(biāo)的，不予開標(biāo)。開標(biāo)時(shí)應(yīng)做好開標(biāo)記錄，內(nèi)容包括：項(xiàng)目名稱、招標(biāo)號(hào)、刊登招標(biāo)通告的日期

8、、購買招標(biāo)書的單位及其報(bào)價(jià)、收到其招標(biāo)書的日期及其處理情況。 四大評標(biāo)方法1.以最低評標(biāo)價(jià)為基礎(chǔ)的評標(biāo)把評標(biāo)價(jià)格（不是供應(yīng)商報(bào)價(jià)）看作是評標(biāo)的惟一因素，即合理的利潤加上以下兩種成本中的其中一種：進(jìn)口貨物的到岸價(jià)，即成本保險(xiǎn)運(yùn)費(fèi)；國產(chǎn)貨物的出廠價(jià)，即原材料及零部件采購成本生產(chǎn)成本稅款（不包含銷售稅）。若原材料、零部件已從國外進(jìn)口并已放在境內(nèi)的，應(yīng)報(bào)倉庫交貨價(jià)，含進(jìn)口關(guān)稅，但不包含銷售稅。 2.綜合評標(biāo)綜合評標(biāo)是一種以價(jià)格加其它因素為基礎(chǔ)的評標(biāo)方法，尤其在采購耐用物品，如車輛、發(fā)動(dòng)機(jī)及其它設(shè)備時(shí)特別適用。綜合評標(biāo)主要考慮以下六大要素：內(nèi)陸運(yùn)費(fèi)和保險(xiǎn)費(fèi)交貨期（提早不優(yōu)惠，推遲要罰

9、款）付款條件（多項(xiàng)選擇，淘汰不符合者）零配件供應(yīng)和售后服務(wù)情況（采購方服務(wù)加費(fèi)）招標(biāo)貨物的性能、生產(chǎn)能力、配套性、兼容性設(shè)備安裝、調(diào)試的技術(shù)服務(wù)和培訓(xùn)費(fèi)（加在報(bào)價(jià)上） 3.以壽命周期為基礎(chǔ)的評標(biāo)以壽命周期為基礎(chǔ)的評標(biāo)方法特別適用于整套廠房、生產(chǎn)線、設(shè)備和車輛等運(yùn)行期內(nèi)的各項(xiàng)后續(xù)費(fèi)用（如零配件、油料、燃料、維修等費(fèi)用）很高的設(shè)備采購。評標(biāo)時(shí)在標(biāo)書報(bào)價(jià)的基礎(chǔ)上，加上一定的運(yùn)行期內(nèi)的各項(xiàng)費(fèi)用，再減去一定年限后設(shè)備的殘值，即扣除這幾年折舊費(fèi)用后的設(shè)備殘余值，并按投標(biāo)書中規(guī)定的貼現(xiàn)率來折算成凈現(xiàn)值。 4.打分法要打分的要素有：投標(biāo)價(jià)格、內(nèi)陸運(yùn)費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、交貨期、偏離合同條款規(guī)定的付款

10、條件、備件價(jià)格及售后服務(wù)、設(shè)備性能、質(zhì)量、生產(chǎn)能力、技術(shù)服務(wù)和培訓(xùn)費(fèi)用。各要素比值分配如下：投標(biāo)價(jià)6070分，零配件10分，技術(shù)性能、維修、運(yùn)行等3種費(fèi)用共10分，售后服務(wù)5分，標(biāo)準(zhǔn)備件5分，以上各項(xiàng)合計(jì)共100分。考慮的要素、分值的分配、打分標(biāo)準(zhǔn)均應(yīng)在招標(biāo)書中做出明確規(guī)定。 決標(biāo)與簽訂合同決標(biāo)就是將合同授予最低評標(biāo)價(jià)的投標(biāo)人，并要求在投標(biāo)有效期內(nèi)進(jìn)行。決標(biāo)后，在向中標(biāo)者發(fā)中標(biāo)通知書時(shí)，也要通知其他沒有中標(biāo)者，并及時(shí)退還投標(biāo)保證金。簽訂合同有兩種方法：在發(fā)中標(biāo)書的同時(shí)，將合同文本郵寄給中標(biāo)者，要求其在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)簽字退回；二是中標(biāo)者收到中標(biāo)通知書后，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)，派人前來簽訂合同。簽

11、訂合同及中標(biāo)者按要求提交了履行保證金后，合同就正式生效，采購工作就進(jìn)入了合同實(shí)施階段。 招標(biāo)采購優(yōu)缺點(diǎn) 表11  招標(biāo)采購分析表 【自檢】請做下面連線題：綜合評標(biāo)                      是一種以價(jià)格加其它因素為基礎(chǔ)的評標(biāo)方法打分法        &#

12、160;               特別適用于各項(xiàng)后續(xù)費(fèi)用很高的設(shè)備采購以壽命周期為基礎(chǔ)的評標(biāo)招標(biāo)書中做出明確規(guī)定     考慮的要素、分值的分配、打分標(biāo)準(zhǔn)均應(yīng)在以最低評標(biāo)價(jià)為基礎(chǔ)的評標(biāo)惟一因素      把評標(biāo)價(jià)格（不是供應(yīng)商報(bào)價(jià)）看作是評標(biāo)的 見參考答案11招標(biāo)采購實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)借鑒 實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)一背景情況供應(yīng)商接到公司的上海分公司打來電話，說要購買1

13、0臺(tái)筆記本電腦，不久又接到公司總部電話詢問100臺(tái)電腦的價(jià)格，其中有10臺(tái)是筆記本電腦，他們分別咨詢了型號(hào)和配置的詳細(xì)情況。供應(yīng)商了解到這家公司2003年有大的采購項(xiàng)目，頻頻添置新設(shè)備，于是就立即派人員到公司總部。供應(yīng)商感覺到公司整體的采購力被分散了、被浪費(fèi)了，價(jià)格五花八門，沒有任何優(yōu)勢。公司的電腦牌子多而雜，經(jīng)常維修、升級，采購價(jià)格無優(yōu)勢，服務(wù)低水準(zhǔn)，管理混亂，舞弊成風(fēng)，形象受損。 實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)二解決過程現(xiàn)在公司也已意識(shí)到了這些問題，并采取了改進(jìn)措施：首先由使用人提出采購申請，提交需求的數(shù)量、型號(hào)和報(bào)價(jià)。所有申請由部門經(jīng)理根據(jù)預(yù)算批準(zhǔn)后，再交財(cái)務(wù)總監(jiān)批準(zhǔn)。然后統(tǒng)一交由部門匯總，再根據(jù)公

14、司有關(guān)的采購規(guī)定和工作需要來決定配備的機(jī)型、配置、操作系統(tǒng)、軟件和品牌。公司采購部根據(jù)匯總的數(shù)量、金額及具體要求，決定競標(biāo)的名單。部門提交競標(biāo)內(nèi)容，采購部組成招標(biāo)委員會(huì)或評標(biāo)小組，邀請部門經(jīng)理、工程師參加評審。采購部按采購流程開展采購活動(dòng)，與參加投標(biāo)的供應(yīng)商分別地一一談判，不僅僅是價(jià)格，也包括售后服務(wù)、交貨和索賠的條款、升級服務(wù)等等。評標(biāo)委員會(huì)按事先商定的評定標(biāo)準(zhǔn)，評判參加投標(biāo)的供應(yīng)商，推出中標(biāo)者，向中標(biāo)者發(fā)出中標(biāo)通知，向敗標(biāo)者發(fā)出感謝信。采購部與中標(biāo)方簽署合同，監(jiān)督供應(yīng)商的供應(yīng)。實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)三結(jié)  果公司的供應(yīng)商會(huì)得到一個(gè)公平的競爭環(huán)境，采購員的談判能力及經(jīng)理的專業(yè)能力也相應(yīng)地得到了提

15、升。同時(shí)，公司也獲得了采購部門努力換來的競爭優(yōu)勢，即較低的合理價(jià)格、良好的售后服務(wù)、升級承諾及供應(yīng)商的及時(shí)信息反饋。最后，公司的錢被好鋼用在刀刃般地花出去發(fā)揮其最大作用了。最重要的是公司認(rèn)識(shí)到招標(biāo)采購不僅有效地降低了采購成本，還把采購部門變成了成本控制和利潤的中心?！颈局v小結(jié)】招標(biāo)采購是需求方企業(yè)在自由競爭和保證質(zhì)量交期的前提下，以較低的價(jià)格取得成效最佳的采購物品的活動(dòng)，換句話說招標(biāo)采購的目的是追求綜合最低價(jià)。一般來說，當(dāng)供應(yīng)源分散或來源不明時(shí)，企業(yè)往往采用招標(biāo)的方式進(jìn)行采購，即以公開的方式通知所有可能供貨的供應(yīng)廠商，在某一時(shí)間內(nèi)前來競標(biāo)。但是，除非較大規(guī)模的采購，一般不采用公開的招標(biāo)方式，從

16、魯抗醫(yī)藥和江蘇洋河兩家公司的實(shí)踐中可以清晰地看出：招標(biāo)雖能防止腐敗，但還需專家監(jiān)督和媒體機(jī)制，成本實(shí)在不低。 【心得體會(huì)】_第2講  采購實(shí)戰(zhàn)技能之二：集中采購 【本講重點(diǎn)】分散和集中采購的特點(diǎn)與作業(yè)流程分析北京某企業(yè)集中采購的實(shí)際困難與解決辦法惠普公司的集中采購策略 分散和集中采購的特點(diǎn)與作業(yè)流程分析集中采購的特點(diǎn)及其作業(yè)流程 1.集中采購  2.集中采購作業(yè)流程任何一項(xiàng)作業(yè)都要實(shí)現(xiàn)流程化管理，這是當(dāng)代企業(yè)管理對企業(yè)提出的一個(gè)比較高的要求。集中采購的流程化包括以下3個(gè)步驟：要分析國內(nèi)外的形勢和競爭對手的狀況，在這兩組分析數(shù)

17、據(jù)的基礎(chǔ)上制訂集中采購的策略；再制訂采購計(jì)劃，制訂采購計(jì)劃時(shí)，要考慮到銷售和生產(chǎn)的現(xiàn)狀；根據(jù)現(xiàn)有的庫存、市場供應(yīng)的信息來相應(yīng)地做具體的采購管理工作；最后，執(zhí)行計(jì)劃，進(jìn)行結(jié)算。整個(gè)作業(yè)是一個(gè)流程，環(huán)環(huán)相扣，每一環(huán)都是下一環(huán)的基礎(chǔ)、都有不可替代的作用，一定要步步認(rèn)真，環(huán)環(huán)在意。 圖21  集中采購作業(yè)流程圖 分散采購的特點(diǎn)及其作業(yè)流程1分散采購 2.分散采購作業(yè)流程圖22  分散采購作業(yè)流程圖 【自檢】請做下列的歸類題，將屬于集中和分散的采購內(nèi)容分別歸入和的桶中。決策層次低，易產(chǎn)生暗箱操作手續(xù)較多，過程過長易于穩(wěn)定與供應(yīng)商的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)長期

18、的成效最佳的合作各基層有采購和檢測的能力手續(xù)簡單，過程短不影響正常的生產(chǎn)或銷售可充分發(fā)揮采購特長，提高效率可獲得規(guī)模效益，降低采購和物流的成本適用于易出現(xiàn)問題的物品適用于保密性高的物品見參考答案21北京某企業(yè)集中采購的實(shí)際困難與解決辦法 1.企業(yè)概況北京東方俱樂部是一家健身俱樂部，在北京共有19家連鎖健身中心，總部設(shè)在海淀區(qū)。俱樂部為私人所有，已有15年歷史。公司沒有專門的采購部，只有一位專門負(fù)責(zé)采購事務(wù)的人員，在該公司內(nèi)部推行實(shí)施了一套集中采購計(jì)劃。 2.原來的分散采購模式為了維持各健身中心的運(yùn)作，東方俱樂部需要許多不同的物品，包括機(jī)器和設(shè)備的部件，例如自行車配件、磨砂燈

19、泡、辦公和衛(wèi)生等各種用品。每一家俱樂部各自負(fù)責(zé)自己的采購事務(wù)，絕大多數(shù)的健身中心不設(shè)自己的庫存而是隨需隨買，例如需要辦公用品時(shí)就隨時(shí)到附近的商店購買。在總部也曾經(jīng)有一位兼職人員負(fù)責(zé)采購和庫存控制，不過他只負(fù)責(zé)總部而不負(fù)責(zé)其它健身中心的物品采購，對其它健身中心的物品采購僅僅只是做些采購記錄而已。 3.現(xiàn)在的集中采購模式經(jīng)過調(diào)查分析，俱樂部采購管理人員得出，以前所使用的以各健身中心為主的隨需隨買的采購體系問題很大，應(yīng)該采用效果最佳的集中采購體系。集中采購體系確實(shí)可以為俱樂部節(jié)省一大筆開支。例如，可找到一家供應(yīng)商，俱樂部向其批量購買衛(wèi)生用品，這家供應(yīng)商可以優(yōu)惠地把價(jià)格降低一半。于是，采購人

20、員開始尋找更多的提供不同物品的供應(yīng)商，并制訂了集中采購體系的一系列細(xì)則。這套集中采購體系基本上把所有的采購都集中到公司總部，各連鎖俱樂部的經(jīng)理不能再像以前那樣各自隨意地購買所需的物品。如果有需求，他們要填一份請購單，然后傳真到總部。傳真到總部的最后期限是每周五下午5點(diǎn)。在下周一，各健身中心所需采購的物品將由總部的相關(guān)部門及時(shí)派人送達(dá)。采購管理人員如發(fā)現(xiàn)各中心所請購的物品不合適，有權(quán)加以否定或減少其采購量。但是每一個(gè)健身中心都另有1，000元人民幣的現(xiàn)金用于應(yīng)付可能隨時(shí)發(fā)生的緊急采購需求。 4.集中采購遇到的困難在集中采購體系實(shí)施一個(gè)月后，俱樂部受到了一些挫折。有幾家健身中心的經(jīng)理對集

21、中采購有些抵制，最棘手的是朝陽區(qū)的3家健身中心的經(jīng)理，曾聯(lián)合起來拒絕接受集中采購，他們的理由是手續(xù)太繁瑣。 5.解決方案采購管理人員要想取得采購管理體系變革的成功，還要從以下3方面著手：進(jìn)一步取得總經(jīng)理的堅(jiān)定支持，為變革的實(shí)施提供組織上的保證；建立一支有力的采購團(tuán)隊(duì)，這是實(shí)施采購方式變革的關(guān)鍵；對各健身中心的經(jīng)理組織培訓(xùn)，幫助他們盡快地接受新的采購管理方式?；萜展镜募胁少彶呗浴颈局v小結(jié)】集中采購較分散采購，有其獨(dú)到的優(yōu)勢，主要表現(xiàn)在規(guī)模成本效益和較穩(wěn)定的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)這兩方面，但同時(shí)也相應(yīng)的缺乏分散采購的靈活、快速和簡便。因此，應(yīng)重視企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，靈活地應(yīng)用最適合現(xiàn)狀實(shí)際需要的集中或

22、分散的采購，不宜一概而論，重此輕彼。解決集中采購困難的有效方法主要在于領(lǐng)導(dǎo)的支持、采購團(tuán)隊(duì)的建設(shè)與采購人員的培訓(xùn)。 【心得體會(huì)】_ 第3講  采購實(shí)戰(zhàn)技能之三：即時(shí)制采購 【本講重點(diǎn)】即時(shí)制采購的戰(zhàn)略優(yōu)勢及其前提條件即時(shí)制采購的流程步驟施樂等中外企業(yè)實(shí)施即時(shí)制采購的顯著成效即時(shí)制采購的戰(zhàn)略優(yōu)勢及其前提條件即時(shí)制采購可以大大減少在制品的庫存，減少零部件、原材料的庫存，縮短原材料供應(yīng)周期。在原材料的供應(yīng)過程中實(shí)施即時(shí)制采購，能有效地推動(dòng)供應(yīng)鏈的整體優(yōu)化。即時(shí)制采購的基本思想是與供應(yīng)商簽訂在需要時(shí)，提供所需數(shù)量的零部件、原材料的協(xié)議。這就意味著可以一天一次、一

23、天兩次，甚至每小時(shí)好幾次地供貨。采購最終目標(biāo)是為每種物資和幾種物資建立單一可靠的供應(yīng)渠道。 1.即時(shí)制采購的戰(zhàn)略優(yōu)勢隨著時(shí)代的不斷發(fā)展，隨著市場、產(chǎn)品、生產(chǎn)、服務(wù)、信息、戰(zhàn)略等各個(gè)因素的不斷變化，采購戰(zhàn)略也必須要隨之進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。 表31  采購因素發(fā)展比較表 經(jīng)濟(jì)全球化迫使許多企業(yè)拓寬其采購渠道，在全球范圍內(nèi)能確定提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的商品和服務(wù)的潛在供應(yīng)商；而且信息和電訊的技術(shù)革命取代了傳統(tǒng)采購部門的手工活動(dòng)，提供了低成本、高速度、高效率和電子化的成效最佳的選擇，這一切都促使即時(shí)制采購應(yīng)運(yùn)而生。因?yàn)榧磿r(shí)制采購可以獲得更短的產(chǎn)品生命周期、更快的技術(shù)變化和更成

24、熟的客戶，使得采購購買過程中的柔性和敏捷性變得更高。 2.即時(shí)制采購的前提條件3.即時(shí)制采購與傳統(tǒng)采購的區(qū)別 表32  即時(shí)制采購與傳統(tǒng)采購的比較表 【自檢】請你將下列正確的描述前的方框涂黑。即時(shí)制采購能幫助你實(shí)現(xiàn)多批次、小批量的采購，并能確保供應(yīng)商快速可靠的交貨。即時(shí)制采購強(qiáng)調(diào)數(shù)量折扣，以降低采購成本。采用即時(shí)制采購后，有效地壓縮了采購提前期。采用即時(shí)制采購以后，采購物資的質(zhì)量容易忽高忽低，缺乏穩(wěn)定性。即時(shí)制采購的供應(yīng)商較少，甚至只有一個(gè)，重視與供應(yīng)商的長期合作，以降低成本，提高質(zhì)量。即時(shí)制采購視信息共享為泄密而對信息加強(qiáng)控制和保密。見參考答案31即時(shí)

25、制采購的流程步驟 即時(shí)制采購流程圖31  即時(shí)制采購的流程圖 即時(shí)制采購步驟1.創(chuàng)建即時(shí)制采購管理團(tuán)隊(duì)世界一流企業(yè)的專業(yè)采購人員主要有以下3大職責(zé)尋找貨源；商定價(jià)格；發(fā)展與供應(yīng)商的長期穩(wěn)定戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系并不斷地發(fā)展改進(jìn)。常見的兩個(gè)專業(yè)采購團(tuán)隊(duì)專門處理與供應(yīng)商關(guān)系的團(tuán)隊(duì)，主要任務(wù)是評估供應(yīng)商的信譽(yù)、能力，并簽訂即時(shí)制采購合同，向供應(yīng)商發(fā)放免檢證明并培訓(xùn)和指導(dǎo)供應(yīng)商；專門從事消除采購過程中的各種浪費(fèi)。 2.分析即時(shí)制采購物品，確定優(yōu)先型供應(yīng)商從采購物品中選擇價(jià)值大、體積大的主要原材料及零部件，優(yōu)先選擇伙伴型或優(yōu)先型的供應(yīng)商。分析采購物品及供應(yīng)商情況時(shí)要考慮

26、如下因素：原料及零部件采購周期、年采購量（額）、物品的重要性；供應(yīng)商生產(chǎn)周期、供貨頻率、庫存水平、合作態(tài)度、地理位置；物品供應(yīng)周期、包裝及運(yùn)輸方式、儲(chǔ)存條件及存放周期；企業(yè)的現(xiàn)有供應(yīng)商的管理水平，供應(yīng)商參與改進(jìn)的積極性。 3.提出改進(jìn)即時(shí)制采購模式的具體目標(biāo)針對供應(yīng)商目前的供應(yīng)狀態(tài)，提出改進(jìn)目標(biāo)，具體內(nèi)容包括：庫存控制水平；供貨周期、批次；改進(jìn)行為的具體時(shí)間要求?？傊褪且谛枰臅r(shí)間內(nèi)，能及時(shí)地采購到所需要的物品。 4.制訂具體的即時(shí)制采購實(shí)施方案明確主要行動(dòng)點(diǎn)、負(fù)責(zé)人及其職責(zé)、完成時(shí)間、進(jìn)度的檢查方法；將訂單拆分成兩部分：一部分是已確定的，另一部分是隨市場變化而隨時(shí)增減

27、的；調(diào)整相應(yīng)的運(yùn)作程序，確保供應(yīng)商按時(shí)按質(zhì)按量地交貨；確保供應(yīng)商的生產(chǎn)計(jì)劃與采購方的生產(chǎn)計(jì)劃能卓有成效地聯(lián)動(dòng)；在相關(guān)人員之間進(jìn)行充分的溝通交流，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，協(xié)調(diào)行動(dòng)；培訓(xùn)供應(yīng)商使之完全接受即時(shí)制采購的供應(yīng)理念，縮短供貨周期，增加供應(yīng)頻次，提高庫存水平。 5.不斷改進(jìn)即時(shí)制采購的具體措施不斷改進(jìn)的前提是供應(yīng)原材料的質(zhì)量在不斷提高，循環(huán)使用的包裝在不斷地改善，送貨的裝卸及出入庫時(shí)間在不斷地縮短；將原來的獨(dú)立訂單改為滾動(dòng)訂單，將訂單與預(yù)測結(jié)合起來，首先可定期向供應(yīng)商提供半年或一年的采購預(yù)測，便于供應(yīng)商提前相應(yīng)地安排物品采購及生產(chǎn)計(jì)劃；向供應(yīng)商定期提供每月、每季的滾動(dòng)訂單，內(nèi)容包括固定和可變部

28、分，而供應(yīng)商就按滾動(dòng)訂單的要求定期定量地及時(shí)送貨。 6.即時(shí)制采購績效的評估指的是：（）計(jì)劃，（）實(shí)施，（）檢查，（）采取行動(dòng)。圖32   即時(shí)制采購績效的評估發(fā)展圖施樂等中外企業(yè)實(shí)施即時(shí)制采購的顯著成效 【案例】施樂公司公司背景：施樂歐洲公司（前身為 ）有一個(gè)成功應(yīng)用即時(shí)制采購系統(tǒng)的案例。作為施樂公司在美國之外的最大機(jī)構(gòu)，施樂歐洲與英國蘭克這兩家公司（）的合作企業(yè)，生產(chǎn)和修理中等規(guī)模的復(fù)印機(jī)設(shè)備，并在世界范圍內(nèi)銷售。20世紀(jì)80年代，施樂歐洲公司開始實(shí)施即時(shí)制采購。作為即時(shí)制采購計(jì)劃的一部分，公司還安裝了自動(dòng)化物料和采購信息的處理系統(tǒng)，同時(shí)也修正了生產(chǎn)

29、流程。作為即時(shí)制采購和其它相關(guān)系統(tǒng)采用的結(jié)果，施樂歐洲公司取得了一系列顯著的成效。施樂歐洲公司實(shí)施即時(shí)制采購后的顯著成效：（1）其供應(yīng)商從3，000個(gè)減少到了300個(gè)；（2）入庫交貨的準(zhǔn)時(shí)率高達(dá)98%，其中有79%是在需要時(shí)的1小時(shí)內(nèi)送達(dá)；（3）倉庫庫存從3個(gè)月的供給下降到半個(gè)月；（4）整體物料成本減少了約40%；（5）由于供應(yīng)商物料質(zhì)量的提高，絕大多數(shù)入庫產(chǎn)品質(zhì)檢站被相應(yīng)地撤銷了；（6）因產(chǎn)品質(zhì)量不佳而被拒收的水平從17%劇降到了08%；（7）由于標(biāo)準(zhǔn)化的包裝，40多個(gè)負(fù)責(zé)重新包裝的職位被取消了；（8）入庫運(yùn)輸配送總成本減少了40%；（9）倉庫給生產(chǎn)線的物料配送準(zhǔn)時(shí)率提高了28%。在采購物流

30、戰(zhàn)略管理方面，還取得了以下成效：（1）形成了完整的采購績效評估體系；（2）在企業(yè)組織架構(gòu)中，對有關(guān)戰(zhàn)略物流和采購的決策權(quán)進(jìn)行了有效的授權(quán)；（3）來自不同部門的高層經(jīng)理人廣泛地參與了制訂物流采購策略；（4）隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，高級物流采購經(jīng)理人的控制范圍也正在相應(yīng)地?cái)U(kuò)大；（5）同時(shí)也帶動(dòng)性地改進(jìn)了組織其它部門的績效。 【案例】通用公司如何實(shí)施即時(shí)制采購上海通用汽車有限公司是美國通用汽車公司和上海汽車工業(yè)集團(tuán)共同投資152億美元組建的中外合資企業(yè)，主要生產(chǎn)高檔次的別克轎車。中遠(yuǎn)集團(tuán)承擔(dān)通用汽車零部件的供應(yīng)任務(wù)，成為上海通用汽車供應(yīng)鏈的一個(gè)重要組成部分。1998年7月雙方簽定了“門到門

31、”供應(yīng)協(xié)議。上海通用汽車有限公司采用的是標(biāo)準(zhǔn)的庫存控制模式，由國際知名的物流咨詢公司設(shè)計(jì)零庫存管理系統(tǒng)。按照該系統(tǒng)，汽車零部件的庫存要存放于運(yùn)輸途中，不再有大型倉庫，而是在生產(chǎn)線旁邊設(shè)立再配送中心，中心只需維持288套最低安全庫存數(shù)即可。中遠(yuǎn)集團(tuán)立足于中國物流系統(tǒng)的現(xiàn)狀，對于上海通用汽車有限公司要求的零庫存生產(chǎn)模式，提出用木箱配送的方案。也就是使配送中心的庫存維持在平衡狀態(tài)，并且逐漸減少，每天按照零件拉動(dòng)計(jì)劃收取裝有汽車零部件的木箱，多余的木箱仍然留在中遠(yuǎn)集團(tuán)的倉庫里。這樣，就使“再配送中心”可以在低負(fù)荷庫存水平下來安全運(yùn)行。 【案例】一汽如何實(shí)施即時(shí)制采購中國第一汽車制造廠利用看板

32、對其生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)行調(diào)整，實(shí)現(xiàn)了在制品零庫存的極限。早在1982年用看板送貨的零部件就已達(dá)到總數(shù)的43%，并在此基礎(chǔ)上，又實(shí)行了零部件直送工位制度。一汽與周邊15個(gè)協(xié)作廠，就兩千種原材料簽定了直送工位的協(xié)議，改變了廠內(nèi)層層設(shè)庫儲(chǔ)備的老辦法，從而取消了15個(gè)中間倉庫。例如剎車碲片，過去由石棉廠，每月分4次送往供應(yīng)處總倉庫，再由總倉庫分發(fā)到分倉庫，再從分倉庫分發(fā)到生產(chǎn)現(xiàn)場，現(xiàn)改為直送生產(chǎn)現(xiàn)場，減少了重復(fù)勞動(dòng)，當(dāng)年就節(jié)約了流動(dòng)資金15萬元。橡膠廠供應(yīng)的輪胎過去集中發(fā)貨，最多時(shí)一次發(fā)貨20火車皮，使輪胎庫存竟高達(dá)兩萬套?，F(xiàn)在實(shí)行多批分發(fā)，使輪胎儲(chǔ)備從過去的15天降到現(xiàn)在的兩天，共節(jié)約流動(dòng)資金高達(dá)190萬元

33、。軸承座生產(chǎn)線的7道工序，現(xiàn)只由1個(gè)人操作，把扎在生產(chǎn)線第一道工序上的信號(hào)燈作為看板，每當(dāng)后一道生產(chǎn)線取走一個(gè)零件時(shí)，信號(hào)燈顯示為綠色，工人即按步驟地進(jìn)行生產(chǎn)。該生產(chǎn)線7道工序除了工序上加工的工件外，只有一個(gè)待加工工件，工序件的在制品基本為零。 【本講小結(jié)】即時(shí)制采購是即時(shí)制的銷售、生產(chǎn)、庫存等各種策略的基礎(chǔ)與前提，此外還需要即時(shí)制配送的配合。即時(shí)制采購倡導(dǎo)的是一種即時(shí)滿足需求的觀念。實(shí)施即時(shí)制采購需要與供應(yīng)商和采購方的銷售、生產(chǎn)、庫存和配送等各方面的計(jì)劃相配套，做到小批量、多批次、多品種的采購。這也是即時(shí)制采購優(yōu)越于傳統(tǒng)采購的主要特征，更符合現(xiàn)代市場的實(shí)際需求。 【心得體

34、會(huì)】_ 第4講  采購實(shí)戰(zhàn)技能之四：國際采購談判技巧 【本講重點(diǎn)】國際采購談判的流程化管理國際采購談判策略國際采購談判案例分析國際采購談判的流程化管理目標(biāo)優(yōu)化談判中首先要處理好的一個(gè)問題就是目標(biāo)問題，要設(shè)法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的優(yōu)化。目標(biāo)歸結(jié)起來有四類，從低到高依次是最低、可接受、實(shí)際需要和最優(yōu)期望等各種目標(biāo)。在談判的過程中能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的向上遞增是最好的。最優(yōu)期望目標(biāo)最優(yōu)期望目標(biāo)實(shí)際需求利益增加值。具體涉及心理、信譽(yù)、利益、歷史成見，是不易實(shí)現(xiàn)的最佳的理想目標(biāo)。實(shí)際需求目標(biāo)實(shí)際需求目標(biāo)是秘而不宣的內(nèi)部機(jī)密，是較理想的最佳的目標(biāo)。由談判對手挑明，對方見好就收，或給臺(tái)階就下?？山邮?/p>

35、目標(biāo)可接受目標(biāo)是只滿足了部分需求，實(shí)現(xiàn)了部分經(jīng)濟(jì)利益的目標(biāo)?，F(xiàn)實(shí)的態(tài)度是：“得到部分需求就算成功的談判”，而不是硬充好漢，不可抱著“談不成，出口氣”的態(tài)度。最低目標(biāo)最低目標(biāo)是商務(wù)談判務(wù)必達(dá)到，或至少保住的目標(biāo)，是必須死守住的底線。若沒有這種心理準(zhǔn)備，則不利于談判的進(jìn)程，會(huì)帶來僵化的結(jié)局。 談判準(zhǔn)備1.市場調(diào)查市場調(diào)查包括：市場總體、產(chǎn)品銷售、產(chǎn)品競爭、產(chǎn)品分銷、消費(fèi)需求等各種情況、分析。 2.情報(bào)收集情報(bào)收集主要有：了解賣方經(jīng)營財(cái)務(wù)的狀況，判斷其生產(chǎn)能力、技術(shù)水平、交貨歷史記錄等各方面的狀況；全面了解商品價(jià)格、付款、運(yùn)輸方式、合同執(zhí)行、技術(shù)、相關(guān)的法律法規(guī)等。 3

36、.準(zhǔn)備資料需要準(zhǔn)備的資料有：公司簡介、封樣樣品、價(jià)格手冊、產(chǎn)品目錄、技術(shù)圖紙、使用說明等。 4.談判人員的知識(shí)結(jié)構(gòu)要求談判人員具有以下能力：熟悉進(jìn)口商品在國際、國內(nèi)的生產(chǎn)的現(xiàn)狀和潛力及發(fā)展前景；熟悉進(jìn)口商品的市場供求關(guān)系、其價(jià)格水平及變化趨勢；熟悉進(jìn)口商品的性能、特點(diǎn)、用途、技術(shù)要求和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；熟悉不同國家談判的風(fēng)格和特點(diǎn)；具備一定的外語水平，能流利地與對方對話；熟悉國際貿(mào)易慣例及相關(guān)的法律；熟悉其它相關(guān)的業(yè)務(wù)知識(shí)；有豐富的談判經(jīng)驗(yàn)和應(yīng)對談判過程中的復(fù)雜情況的能力。 5.談判人員能力、個(gè)性要求能力。觀察判斷、靈活應(yīng)變、心理承受、能言善辯等各方面的實(shí)踐能力；個(gè)性。堅(jiān)定不移的毅

37、力、百折不撓的精神、不達(dá)目的決不罷休的自信。 6.參加談判的理想人數(shù)及其層次構(gòu)成原則理想人數(shù)。人數(shù)太多，不但開支大，也不利于談判的進(jìn)行；人數(shù)太少則又難于應(yīng)付需及時(shí)處理的問題，會(huì)拖長談判時(shí)間，易錯(cuò)失良機(jī)。所以人數(shù)應(yīng)由談判的性質(zhì)、對象、內(nèi)容和目標(biāo)等綜合因素來決定，而非人為規(guī)定。主談人。主談人具備領(lǐng)導(dǎo)能力和專業(yè)知識(shí)，對談判中出現(xiàn)的利害得失有很強(qiáng)的責(zé)任心，能掌握談判進(jìn)程，協(xié)調(diào)班子意見，代表單位來成功地簽約。專業(yè)人員。與外商進(jìn)行專業(yè)細(xì)節(jié)方面的磋商，提供專業(yè)問題建議和論證，修改有關(guān)的條款。工作人員。翻譯、律師、會(huì)計(jì)師、記錄員等與該次談判緊密相關(guān)必不可少的工作人員。 談判流程 

38、圖41  談判流程圖 1.詢盤詢盤是指采購方為購買某項(xiàng)商品而向供應(yīng)商詢問該商品交易的各種條件。采購方詢盤的目的是尋找賣主（供應(yīng)商），而不是同賣主正式洽談交易條件；采購方詢盤是對市場的初步試探，看看市場對自己的需求有何反應(yīng)。為了盡快地尋找賣主，詢盤者（采購方）有時(shí)會(huì)將自己的交易條件稍加評述。詢盤是正式進(jìn)入談判過程的先導(dǎo)。詢盤可以是口頭表達(dá)也可以是書面表達(dá)，沒有固定的格式。 2.發(fā)盤發(fā)盤是指供應(yīng)商因想出售某項(xiàng)商品而向采購方提出買賣該商品交易的各種條件，并表示愿意按照這些交易條件訂立合同。發(fā)盤在大多數(shù)情況下由供應(yīng)商（賣方）發(fā)出，表示愿意按一定的條件將商品賣給買方；也可由

39、采購方（買方）發(fā)出，表示愿意按一定的條件購買供應(yīng)商的商品。 3.還盤還盤指受盤人（采購方）在收到供應(yīng)商發(fā)盤后，對發(fā)盤內(nèi)容不同意，或不完全同意，反過來向發(fā)盤人提出需要更變內(nèi)容或建議的表示。這時(shí)原發(fā)盤人就成了受盤人，同時(shí)原發(fā)盤也相應(yīng)地隨之失效。而原受盤人就成了新的發(fā)盤人。在原受盤人做出還盤時(shí)，實(shí)際上就是要求原發(fā)盤人答復(fù)是否同意買方提出的交易條件?！霸龠€盤”是指發(fā)盤人對受盤人發(fā)出的還盤提出新的意見，并再發(fā)給受盤人。在國際貿(mào)易中，一筆交易的達(dá)成，往往要經(jīng)過多次的還盤和再還盤的過程（“拉鋸”）。 4.接受接受是指交易的一方在接到另一方的發(fā)盤后，表示用意。一方的發(fā)盤或還盤一旦被對方接受

40、，合同即告成立，交易雙方隨即履行合同。在發(fā)盤的有效期內(nèi)，由合法的受盤人以聲明等形式表示，并發(fā)送到發(fā)盤人。 5.簽約簽約即簽訂合同。買賣雙方通過交易談判，一方的還盤被另一方有效地接受后，交易即可達(dá)成。但是，在商品交易中，一般都要通過簽訂書面合同來正式的確認(rèn)。合同經(jīng)雙方簽字后，就成為約束雙方的法律性文件，雙方都必須嚴(yán)格地遵守和執(zhí)行合同規(guī)定的各項(xiàng)條款，任何一方未經(jīng)對方同意，違背合同規(guī)定，都要承擔(dān)法律責(zé)任。因此，合同的簽定工作，是采購談判非常重要的環(huán)節(jié)。如果這一環(huán)節(jié)的工作發(fā)生失誤或差錯(cuò)，就會(huì)給以后的合同履行留下引起各種糾紛的把柄，甚至給交易帶來重大的損失。只有對簽約這一環(huán)節(jié)的工作采取認(rèn)真、嚴(yán)

41、肅的態(tài)度，才能使整個(gè)采購談判達(dá)到預(yù)期的理想目的。所以，合同的內(nèi)容必須與雙方談妥的事項(xiàng)及其要求完全一致，特別是主要的交易條件都必須訂得十分明確和肯定。合同所涉及的概念不應(yīng)存有歧義，前后的敘述不能自相矛盾或出現(xiàn)任何差錯(cuò)。 時(shí)間控制圖42   談判時(shí)間與注意力關(guān)系圖采購談判的地點(diǎn)可能會(huì)在供應(yīng)廠家的廠部、工廠現(xiàn)場，或賓館、展覽館，這時(shí)談判不應(yīng)受時(shí)間控制。而人的最佳注意力一般應(yīng)保持在談判時(shí)間的前25分鐘之內(nèi)，如果超過45分鐘，人就會(huì)覺得很疲倦，無法集中注意力了。所以，在談判中要因地制宜，見機(jī)行事地控制談判時(shí)間。最好能在談判的前25分鐘內(nèi)，將你要陳述的最重要的內(nèi)容都陳述完畢，

42、千萬不要把最重要的問題放在后面講。而且，講話前的鋪墊要極為簡潔明了、一語中的，這樣不僅有利于談判的順利進(jìn)行，同時(shí)也珍惜了談判雙方的寶貴時(shí)間。 交流技巧1.傾聽藝術(shù)耐心地傾聽不僅是尊重對方的具體表現(xiàn)，也是了解對方、獲取信息、發(fā)現(xiàn)事實(shí)、探索動(dòng)機(jī)的重要和必要的積極手段，是談判中攻與守的重要基礎(chǔ)和前提。傾聽是一種有益的談判藝術(shù)，它給你帶來的一定比你付出的還要多。因?yàn)樵谡勁兄胁扇《嗦犐僦v的策略，對于充分地洞察對方實(shí)力、揚(yáng)長避短、有的放矢，都具有重大的現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。善于傾聽能完整、準(zhǔn)確、及時(shí)地理解對方談話的實(shí)質(zhì)內(nèi)容和含義。不可只注意與自己有關(guān)的內(nèi)容或只考慮自己頭腦中的問題，而無意去聽取對方發(fā)言的

43、全部內(nèi)容。記筆記是集中精力傾聽的有效手段。記筆記不僅能鼓勵(lì)對方發(fā)言，而且能幫助自己記憶和回憶，更有利于在對方發(fā)言完畢后，就某些問題向?qū)Ψ教岢鲈儐?，自己也有時(shí)間充分分析和理解對方的正確意思。 2.察言觀色藝術(shù)有經(jīng)驗(yàn)的談判人員，在談判中能從對方的肢體語言中捕捉到許多他們所需要的信息。例如：眼睛閃爍不定常被視為不誠實(shí)或想掩飾事實(shí)；皺眉表示困惑、不愉快、不贊成或表示關(guān)注、思索；抿嘴并避開對方的目光則表示心中有秘密不想透露；手臂交叉地放在胸前表示不愿與你接觸；用腳尖拍打地面表示焦慮不安、不耐煩或心情緊張；腰板挺直表示情緒高昂、充滿自信；雙手叉腰表示胸有成竹等。當(dāng)然，肢體語言還會(huì)隨個(gè)人性格和文化

44、背景的不同而不同。有些老練的談判人員還會(huì)利用肢體語言來故意迷惑你，可通過對方發(fā)言的內(nèi)容、語音、語氣、語調(diào)等綜合因素進(jìn)行分析和判斷。 3.表演藝術(shù)為達(dá)到某一目的，談判時(shí)還可利用各種道具進(jìn)行表演，例如：相關(guān)的圖片、價(jià)格表、合同書、傳真件、公司文件、計(jì)算器、演算紙、筆記本、飛機(jī)票等等?？梢酝ㄟ^合起筆記本暗示對方暫停談判；拿出合同書暗示對方趕快簽約；拿出返程機(jī)票暗示對方時(shí)間有限；按幾下計(jì)算器，婉轉(zhuǎn)地表示拒絕對方的價(jià)格等。談判道具的靈活運(yùn)用，能使談判人員寓其意于不言中，避免了直接論戰(zhàn)的鋒芒，使談判得以平衡，并在平衡中得以發(fā)展。談判道具并無嚴(yán)格的規(guī)定，任一物品都可以充當(dāng)，關(guān)鍵在于談判者的靈活運(yùn)用

45、，見機(jī)行事，將道具的運(yùn)用與神態(tài)巧妙地有機(jī)結(jié)合起來。優(yōu)秀的談判者很善于運(yùn)用這些表演道具，信手拈來，演技熟練。 4.入題技巧迂回入題為避免談判過于直露，影響融洽的氣氛，談判可先簡介談判人員或本企業(yè)的最新情況，然后自然地切入主題。先談細(xì)節(jié)，后談原則圍繞著談判主題，先從洽談的細(xì)節(jié)問題入手，待各項(xiàng)細(xì)節(jié)問題談妥之后，便自然而然地達(dá)成了原則性的協(xié)議。先談原則，后談細(xì)節(jié)大型的采購談判中，高級談判人員不可能介入全部談判，往往要分成若干等級地依次進(jìn)行，這就需要采取先談原則后談細(xì)節(jié)的方法入題。一旦原則問題達(dá)成協(xié)議，細(xì)節(jié)也就有了談判的依據(jù)了。從具體議題入手大型采購談判總是由具體的談判組成，在具體的每一次談判

46、中，雙方可以首先確定本次談判的談判議題，然后從這一具體議題入手來進(jìn)行談判。 5.闡述藝術(shù)開場闡述首先明確本次談判的主題，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。簡要地回顧雙方以前合作的成果，展望今后進(jìn)一步合作的機(jī)遇，再表明你的基本立場。讓對方先談當(dāng)你對產(chǎn)品的性能、價(jià)格、市場態(tài)勢等信息沒有十分把握時(shí)，不妨讓對方先談，然后根據(jù)對方所談的各方面的現(xiàn)實(shí)情況進(jìn)行綜合分析后，判斷出對方在原則問題上能否與自己達(dá)成協(xié)議及達(dá)成協(xié)議的程度后，你再慎重地表達(dá)意見。坦誠相見不但對對方想要知道的情況坦誠相告，有時(shí)還可適當(dāng)?shù)赝嘎赌愕哪承﹦?dòng)機(jī)和想法，以獲得對方的信賴和好感。但要注意不能因此而處于被動(dòng)，要采取有限度的坦誠。正確使用語言談判所使用

47、的語言要簡明扼要、有條理性、留有余地、富有彈性、措辭得體、緊扣主題，并注意語音、語調(diào)、停頓和重復(fù)。 6.提問技巧封閉式提問?！澳欠裾J(rèn)為有必要改進(jìn)你們的售后服務(wù)？”開放式提問。“請問您對我們的公司印象如何？”婉轉(zhuǎn)式提問?！斑@種產(chǎn)品的功能還不錯(cuò)吧？您能評價(jià)一下嗎？”澄清式提問?！鞍茨鷦偛潘f，您是擁有全權(quán)與我進(jìn)行談判的，是嗎？”探索式提問。“我們想增加購買量，您能否在價(jià)格上更優(yōu)惠些呢？”借助式提問?！拔覀儽容^了其他供貨商的價(jià)格，對該產(chǎn)品有了更多的了解，請您考慮能否把價(jià)格再降低一點(diǎn)兒呢？”強(qiáng)迫選擇式提問。“按照支付傭金的國貿(mào)慣例，我們從上海供應(yīng)商那里一般可得到3%5%的傭金，貴方是否同意

48、呢？”引導(dǎo)式提問。“經(jīng)銷這種商品，我方利潤很少，貴方可否考慮給予3%的折扣呢？”協(xié)商式提問?！澳唇o我方的折扣定為3%是否妥當(dāng)？”不論采用何種方式，都要注意提問的時(shí)機(jī)、所提問題的連續(xù)性和留出足夠的答復(fù)時(shí)間。 7.答復(fù)技巧不要徹底答復(fù)對方的提問如對方問及產(chǎn)品質(zhì)量，不必詳細(xì)介紹所有指標(biāo)，而只回答其中主要幾個(gè)，造成質(zhì)量好的印象即可。針對提問者的真實(shí)心理來答復(fù)若對方問題模棱兩可，含糊其詞，先要探明其真實(shí)心理，然后巧妙作答。以防讓其有機(jī)可乘。不要確切答復(fù)對方的提問當(dāng)對方壓價(jià)時(shí)你方可說：“價(jià)格的確是大家很關(guān)心的問題，不過我方產(chǎn)品的質(zhì)量和售后服務(wù)是一流的?！苯档吞釂栒咦穯柕呐d致“這個(gè)問題容易解決，

49、不過現(xiàn)在還不是時(shí)候?！薄艾F(xiàn)在討論這個(gè)問題還為時(shí)過早，是不會(huì)有什么結(jié)果的?！弊屪约韩@得充分的思考時(shí)間不必顧忌對方的催問，而應(yīng)轉(zhuǎn)告對方你必須進(jìn)行認(rèn)真的計(jì)算或思考，你需要充分的時(shí)間進(jìn)行周密的考慮。禮貌地拒絕不值得答復(fù)的問題有些與談判主題無關(guān)或關(guān)系不大的問題容易擾亂你的思路，不妨一笑了之。找借口推延答復(fù)“對您所提的問題，我沒有第一手資料作回答，我想您是希望我為您做詳盡并滿意的答復(fù)的，但這需要時(shí)間，您說對嗎？” 8.說服技巧先談容易解決的問題，后談容易引起爭議的問題；用大量的事實(shí)影響對方的意見，在不知不覺中說服對方；強(qiáng)調(diào)與對方立場、觀點(diǎn)、期望的一致，淡化差異，提高接納程度；先談好的消息，然后再

50、談壞的消息；不斷地強(qiáng)調(diào)合同中有利于對方的條款；先聽聽對方的意見，再尋找恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，適時(shí)提出你的意見；精心設(shè)計(jì)開頭和結(jié)尾，以便給對方留下深刻的印象；結(jié)論應(yīng)由你明確地提出而不是由對方進(jìn)行猜測；多次重復(fù)你的觀點(diǎn)，增進(jìn)對方對這些意見的了解；以對方習(xí)慣的能接受或易于接受的方式和邏輯說服對方；不要奢望對方立即接受你的意見和建議，要事先進(jìn)行巧妙的鋪墊；強(qiáng)調(diào)合作及互惠互利的可能性和現(xiàn)實(shí)性，激發(fā)對方在自身利益認(rèn)同的基礎(chǔ)上接納你的意見和建議。 外商復(fù)雜心理及其應(yīng)對技巧 1.進(jìn)取型外商的心理分析及應(yīng)對技巧心理分析無所顧忌地爭取他個(gè)人認(rèn)為重要的東西，而不太在意老板和同事的愿望。應(yīng)對技巧對進(jìn)取型外商

51、要做的是讓他得到獲勝心理上的滿足。 2.關(guān)系型外商的心理分析及應(yīng)對技巧心理分析關(guān)系型外商希望其帶回的談判成果不但自己而且老板和同事也認(rèn)為是有價(jià)值的。應(yīng)對技巧對關(guān)系型外商要始終保持熱情友好的談判態(tài)度，不宜過于苛刻地要求他，使他很難向老板交代或在同事面前沒面子。 3.權(quán)力型外商的心理分析及應(yīng)對技巧心理分析很想控制談判的整個(gè)流程和內(nèi)容，并把自己的意志體現(xiàn)其中。帶回談判成果只要老板和同事滿意就行了，沒有太高的要求。應(yīng)對技巧讓權(quán)力型外商負(fù)責(zé)進(jìn)行談判的程序準(zhǔn)備，以滿足他對權(quán)力的需求；讓他第一個(gè)發(fā)言，使他覺得自己獲得了一種特權(quán)；你方可伺機(jī)提出更多的合理要求。國際采購談判策略 &

52、#160;1.避免爭論策略談判中出現(xiàn)分歧是很正常的事。出現(xiàn)分岐時(shí)應(yīng)始終保持冷靜，防止感情沖動(dòng)，盡可能地避免爭論。冷靜傾聽對方的意見當(dāng)對方說出你不愿意聽或?qū)δ愫懿焕脑挄r(shí)，不要感情沖動(dòng)或生氣地立即打斷以及反駁對方，應(yīng)耐心地聽完對方的發(fā)言，必要時(shí)還可承認(rèn)自己某方面的疏忽。婉轉(zhuǎn)地提出不同意見不應(yīng)直接了當(dāng)?shù)靥岢鲎约旱姆穸ㄒ庖姡@樣會(huì)使對方在心理上產(chǎn)生抵觸情緒，反而迫使對方千方百計(jì)維護(hù)自己的意見；而應(yīng)先同意對方的意見，然后再作探索性的提議。談判無法繼續(xù)時(shí)應(yīng)馬上休會(huì)如果某個(gè)問題成了彼此繼續(xù)談判的絆腳石，使談判無法再順利進(jìn)行，應(yīng)在雙方對立起來之前就及時(shí)地馬上休會(huì)，從而避免引起更進(jìn)一步地僵持和爭論。休會(huì)的策略

53、為固執(zhí)型的談判人員提供了請示上級的機(jī)會(huì)，也可借機(jī)調(diào)整雙方思緒，以利于問題在心平氣和的友好氛圍中得以最終的圓滿解決。 2.拋磚引玉策略拋磚引玉策略是指在談判中，一方主動(dòng)提出各種問題，但不提供解決的辦法，讓對方來解決。這一策略不僅能尊重對方，而且又可摸清對方的底細(xì)，爭取主動(dòng)。這種策略在以下兩種情況下不適用：談判出現(xiàn)分歧時(shí)，對方會(huì)誤認(rèn)為你是故意在給他出難題；若對方是一個(gè)自私自利、寸利必爭的人，就會(huì)乘機(jī)抓住對他有利的因素，使你方處于被動(dòng)地位。 3.留有余地策略在實(shí)際談判中，不管你是否留有余地或真的沒留什么余地，對方總認(rèn)為你是留有余地的，所以在外商最看重的方面作了讓步，可在其它條款上

54、爭取最大利益。例如你的報(bào)價(jià)即使分文不賺，對方卻還是總覺得你利潤不薄，你不作讓步，他便不會(huì)簽約。因此在價(jià)格上適當(dāng)?shù)淖鲂┳尣?，你就有可能為自己爭取到最好的付款條件。在以下兩種情況下尤其需要這種策略：對付寸利必爭的談判方；在不了解對方的情況下。 4.避實(shí)就虛策略避實(shí)就虛策略是指你方為達(dá)到某種目的和需要，有意識(shí)地將洽談的議題引導(dǎo)到相對次要的問題上，借此來轉(zhuǎn)移對方的注意力，以求實(shí)現(xiàn)你的談判目標(biāo)。例如，對方最關(guān)心的是價(jià)格問題，而你方最關(guān)心的是交貨問題。這時(shí)，談判的焦點(diǎn)不宜直接放到價(jià)格和交貨時(shí)間上，而是放到運(yùn)輸方式上。在討價(jià)還價(jià)時(shí)，你方可以在運(yùn)輸方式上作出讓步，而作為雙方讓步的交換條件，要求對方在

55、交貨時(shí)間上作出較大的讓步。這樣，對方感到滿意，你方的目的也達(dá)到了。 5.保持沉默策略保持沉默，是處于被動(dòng)地位的談判人員常用的一種策略，是為了給對方造成心理壓力，同時(shí)也起緩沖作用。但是如果運(yùn)用不當(dāng)，易于適得其反。例如在還價(jià)中沉默常被認(rèn)為是默認(rèn)；沉默時(shí)間太短常意味著你被懾服。在對方咄咄逼人時(shí)，你方適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用沉默可縮小雙方的差距。在沉默中，行為語言是惟一的反應(yīng)信號(hào)，是對方十分關(guān)注的內(nèi)容，所以應(yīng)特別加以運(yùn)用（倒茶等），以達(dá)到保持沉默的真正目的。 6.忍氣吞聲策略談判中占主動(dòng)地位的一方有時(shí)會(huì)以一種咄咄逼人的姿態(tài)表現(xiàn)自己。這時(shí)如果表示堅(jiān)決反對或不滿，對方會(huì)更加驕橫甚至退出談判。這時(shí)你方

56、可對對方的態(tài)度不作任何反應(yīng)，采取忍耐的策略，則可慢慢地消磨對方的棱角，挫其銳氣，以柔克剛，反而能變?nèi)鯙閺?qiáng)。因?yàn)楸粍?dòng)方忍耐下來，對方則得到默認(rèn)的滿足之后，反而可能會(huì)因此而通情達(dá)理，公平合理地與你談判。 7.多聽少講策略多聽少講是忍耐的一種具體表現(xiàn)方式，也就是讓對方盡可能多地發(fā)言，充分表明他的觀點(diǎn)，這樣做既能表示尊重對方，也可使你根據(jù)對方的要求，確定你對付對方的具體策略。例如，賣方為了說明自己產(chǎn)品的優(yōu)越性而滔滔不絕地夸夸其談，結(jié)果讓買方覺得是自賣自夸，產(chǎn)生逆反心理。如果讓買方先講，以滿足對方需求為前提，再作恰當(dāng)?shù)慕榻B，重在說明該產(chǎn)品能給買方帶來哪些好處和方便，這樣就可大大減少買方的逆反和戒備心理，有助于促成交易。 8.情感溝通策略人有七情六欲，滿足人的感情和欲望是人的一種基本需求。在談判中充分利用感情因素以影響對方，則不失為一種可取的策略。例如可利用空閑時(shí)間，主動(dòng)與談判對方一起聊天、娛樂、討論對方感興趣的話題，也可饋贈(zèng)小禮品，請客吃飯，提供食宿的方便。還可通過幫助解決一些私人問題，從而達(dá)到增進(jìn)了解、聯(lián)系感情