制造企業(yè)設(shè)備管理流程再造

1、制造企業(yè)設(shè)備管理流程再造制造企業(yè)設(shè)備管理流程再造首先以幾大汽車制造企業(yè)的設(shè)備管理為研究背景，針對其現(xiàn)有的設(shè)備管理體制和管理方式的缺陷與不足，利用最新設(shè)備管理發(fā)展理論和管理信息化思想，對設(shè)備管理進(jìn)行流程重組，提出了一種新的汽車制造企業(yè)設(shè)備管理組織模式和業(yè)務(wù)流程。1 1 前言前言我國汽車工業(yè)起步晚、起點(diǎn)低、規(guī)模小、技術(shù)落后、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，改革開放以來雖有較快發(fā)展，但與汽車生產(chǎn)大國相比差距明顯。我國已經(jīng)加入 WTO，按照我國對于汽車行業(yè)的承諾，到 2006年，我國汽車整車進(jìn)口關(guān)稅水平將降至 25% ，零部件降至 10%，并且逐步取消一些諸如進(jìn)口配額等非關(guān)稅保護(hù)政策，國內(nèi)汽車行業(yè)將直接面對開放的國際

2、市場，這對于我國尚屬幼稚的汽車產(chǎn)業(yè)來說，將是一個(gè)非常嚴(yán)峻的考驗(yàn)而且，受汽車市場規(guī)模以及行業(yè)高利潤的吸引，各地紛紛爭上汽車項(xiàng)目，形成了汽車行業(yè)投資的熱潮（2003 年我國汽車工業(yè)投資同比增長 87.2%）。2004 年 5 年各地在汽車整車方面的規(guī)劃投資達(dá) 2000 億元左右，新增長生產(chǎn)能力 600 萬輛。不僅原有的汽車廠商通過追加投資擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，而且其他行業(yè)如家電、房地產(chǎn)企業(yè)紛紛涉足汽車行業(yè)。汽車業(yè)的暴利時(shí)代即將結(jié)束，汽車生產(chǎn)能力過剩和擴(kuò)大出口將成為現(xiàn)實(shí)壓力。同時(shí)，汽車行業(yè)發(fā)展的外部性日益明顯，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)逐漸突出。面對激烈的競爭壓力，各大汽車企業(yè)紛紛進(jìn)行兼并重組，發(fā)展壯大企業(yè)實(shí)力。先進(jìn)的設(shè)備管

3、理也是汽車制造型企業(yè)降低成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量、擴(kuò)大企業(yè)的生產(chǎn)能力，增加效益的最直接，最有效的途徑之一。如何創(chuàng)建和設(shè)計(jì)優(yōu)良的設(shè)備管理系統(tǒng)，使企業(yè)達(dá)到降低成本和全面生產(chǎn)效率的提高成為汽車企業(yè)考慮的首要前提。2 2 汽車制造企業(yè)設(shè)備管理流程現(xiàn)狀汽車制造企業(yè)設(shè)備管理流程現(xiàn)狀設(shè)備管理信息化近年來在這些企業(yè)得到了一定程度的應(yīng)用，而且其開發(fā)方法和工具也層出不窮，但應(yīng)用效果卻不盡人意。 究其主要原因是這些信息系統(tǒng)總是沿用舊的或業(yè)已存在的組織機(jī)構(gòu)下運(yùn)轉(zhuǎn)，缺乏對運(yùn)營過程和管理組織的研究和分析，使管理信息系統(tǒng)僅僅成為原有人工系統(tǒng)的代替品， 結(jié)果使計(jì)算機(jī)信息管理系統(tǒng)沒有發(fā)揮其應(yīng)有的功效。目前，我們大多數(shù)汽車制造企業(yè)都采

4、用直線-職能制組織結(jié)構(gòu)形式。這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機(jī)構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項(xiàng)職能管理工作。直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對所屬下級的指揮權(quán)，并對自己部門的工作負(fù)全部責(zé)任。而職能機(jī)構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發(fā)號施令，只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。設(shè)備管理在這些企業(yè)中一般作為一種單獨(dú)的保證正常生產(chǎn)的后勤工作，由職能機(jī)構(gòu)和人員來管理，他們在設(shè)備管理范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對所屬下級單位的指揮權(quán)。但是他們的下級單位和管理人員各有隸屬的直線部門，同時(shí)接收直線部門

5、的領(lǐng)導(dǎo)。筆者對我國多家大中型汽車制造企業(yè)設(shè)備管理現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查研究，繪出其組織結(jié)構(gòu)的通用圖如圖 1 所示，其中根據(jù)企業(yè)的規(guī)模和特色，并不是每個(gè)企業(yè)都擁有四個(gè)管理層，但至少有第 II 層和第 IV 層。比如，有的企業(yè)規(guī)模小，只有一個(gè)廠，那么這個(gè)企業(yè)就沒有第 I 層， 最高管理層為廠長， 在廠長下設(shè)置車間或者部門。 有的企業(yè)沒有生產(chǎn)線概念，直接在車間下設(shè)置工作組，那么就沒有第 III 層。這種典型的直線-職能組織機(jī)構(gòu)為金字塔型，實(shí)現(xiàn)的是一種分散維修。機(jī)構(gòu)的頂層為懂事會或廠長，其下設(shè)置職能機(jī)構(gòu)設(shè)備動力處（有的企業(yè)里叫機(jī)動處），負(fù)責(zé)對企業(yè)設(shè)備進(jìn)行綜合管理，包括設(shè)備的前期管理（計(jì)劃-設(shè)計(jì)-制造-安裝，或者

6、計(jì)劃-購買-安裝-驗(yàn)收）和后期管理（運(yùn)行-保養(yǎng)-維修-報(bào)廢或轉(zhuǎn)讓）。但是動力部又不是直接對企業(yè)設(shè)備進(jìn)行管理，而是指導(dǎo)下級單位進(jìn)行管理，只進(jìn)行宏觀監(jiān)控。而下級單位各有隸屬部門，行政上都?xì)w由本單位領(lǐng)導(dǎo)，業(yè)務(wù)上也直接向直接領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，只是得到設(shè)備動力部指導(dǎo)。依此類推，管理的最底層為工作組。全廠的設(shè)備維修和保養(yǎng)的具體工作，都由生產(chǎn)車間負(fù)責(zé)，維修工和技術(shù)員直接歸車間管理。同時(shí)每個(gè)分廠都擁有一個(gè)備件和工具倉庫，對設(shè)備的日常保養(yǎng)和維修進(jìn)行備品備件供應(yīng)。這種組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：（1）縱向等級層次多，響應(yīng)緩慢，容易產(chǎn)生信息的失真。例如設(shè)備出現(xiàn)故障，需要修理，其流程如圖 2。先由車間維修工修理，如果修理不了再由技術(shù)員

7、去查找設(shè)備相關(guān)資料確定是否在包修期，若已過保修期，則根據(jù)故障情況和設(shè)備使用性能，確定是否需要大修，無論大修還是委外維修都必須經(jīng)過層層申報(bào)審批才能得到執(zhí)行。 這樣繁瑣的流程， 不僅使設(shè)備停機(jī)時(shí)間人為地延長， 綜合效益低下，甚至?xí)绊懻５纳a(chǎn)。圖 2 設(shè)備流程維修（2）職能機(jī)構(gòu)重疊，機(jī)構(gòu)臃腫，管理人員比重大，管理費(fèi)用高。例如某公司的發(fā)動機(jī)廠，職工人數(shù)僅有 620 人，而裝備科就有 30 人，在其下屬的 4 個(gè)車間內(nèi)，每個(gè)車間有維修工 8-10 人，設(shè)備員 2-3 人。設(shè)備管理人員占總職工人數(shù)的 11. 3%。（3）橫向溝通少，各個(gè)分廠之間和車間之間相對獨(dú)立，互相溝通交流少，而且容易產(chǎn)生本位主義，

8、難以協(xié)調(diào)一致。同時(shí)，信息只存在單個(gè)部門之間，分散在各個(gè)子系統(tǒng)里面，形成一個(gè)個(gè)信息孤島。影響先進(jìn)維修技術(shù)和科學(xué)管理方法的交流。（4）各分廠有自己獨(dú)立的備件和工具倉庫，庫存積壓大，造成資金和人員浪費(fèi)。（5）職權(quán)下放過大，指揮不靈。公司的設(shè)備動力部對各分廠設(shè)備缺乏實(shí)質(zhì)性的了解，決策易留于表面。3 3 解決的方案解決的方案近年來，業(yè)務(wù)流程再造（Business Process Reengineering）己經(jīng)成為個(gè)非常流行的管理概念。最早由美國的 Michael Hammer 和 JameChampy 提出的，在九十年代達(dá)到了全盛的一種管理思想。它強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對象和中心，對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根

9、本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，利用先進(jìn)的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的管理手段、最大限度地實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)（Function- Organization），建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)（Process-Oriented Organization），從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的巨大改善。它的重組模式是：以作業(yè)流程為中心、打破金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)、使企業(yè)能適應(yīng)信息社會的高效率和快節(jié)奏、適合企業(yè)員工參與企業(yè)管理、實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部上下左右的有效溝通、具有較強(qiáng)的應(yīng)變能力和較大的靈活性。目前常用的 BPR 法有全新設(shè)計(jì)法和系統(tǒng)改造法兩種。前者從根本上

10、拋棄舊流程， 零起點(diǎn)設(shè)計(jì)新流程； 后者辨析理解現(xiàn)有流程， 在現(xiàn)有流程的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)漸進(jìn)地創(chuàng)造新流程。因?yàn)榍罢咴谄髽I(yè)重組實(shí)踐中的失敗率很高， 所以目前人們比較傾向后者， 主張企業(yè)開展 BPR 活動應(yīng)結(jié)合 ERP 系統(tǒng)的實(shí)施， 循序漸進(jìn)， 階梯式上升。BPR 側(cè)重企業(yè)業(yè)務(wù)流程的整體最優(yōu)化， ERP 側(cè)重在合理的業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)對企業(yè)資源的有效利用與管理。重新設(shè)計(jì)現(xiàn)有流程，或進(jìn)一步完善流程，其目的總是使流程更好、更省、更快。在這里，更好是指進(jìn)一步提高設(shè)備壽命周期費(fèi)用的最經(jīng)濟(jì)。更快地是指盡可能快地提高設(shè)備維修保養(yǎng)響應(yīng)速度，更省是指以更高的效率實(shí)現(xiàn)前兩項(xiàng)任務(wù)和降低企業(yè)生產(chǎn)成本。針對當(dāng)前汽車制造企業(yè)設(shè)備

11、管理組織機(jī)構(gòu)及業(yè)務(wù)流程的不足，根據(jù) BPR 的思想，提出了一種新的汽車制造企業(yè)設(shè)備管理組織模式和業(yè)務(wù)流程， 并針對這種管理模式和新的流程開發(fā)一套設(shè)備管理軟件來協(xié)助和推動流程重組的成功實(shí)施。新的組織結(jié)構(gòu)如圖 3 所示。圖 3 汽車制造企業(yè)設(shè)備管理機(jī)構(gòu)圖各個(gè)分廠和車間不再從事設(shè)備管理工作，其下各級設(shè)備管理機(jī)構(gòu)取消。設(shè)備統(tǒng)一由原來的設(shè)備動力部管理。同時(shí)在設(shè)備動力部下增設(shè)設(shè)備監(jiān)控中心、信息處理決策中心、工具備件倉庫、維修保養(yǎng)中心等。各部門分工明確，責(zé)任到位，但是又緊密合作。各部門運(yùn)作方式如圖 4：圖 4 重組后設(shè)備動力部機(jī)構(gòu)運(yùn)作方式（1）由設(shè)備監(jiān)控中心對各個(gè)分廠或者車間設(shè)備進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，出現(xiàn)任何問題，

12、及時(shí)提交信息處理決策中心。（2）信息處理決策中心根據(jù)設(shè)備歷史資料和監(jiān)控中心提交的數(shù)據(jù)，做出保養(yǎng)、修理、委外維修或者連續(xù)供應(yīng)商保修決策，并給出具體實(shí)施方案提交由設(shè)備保養(yǎng)維修中心執(zhí)行。（3）保養(yǎng)維修中心根據(jù)方案安排人員實(shí)施方案。BPR 的實(shí)現(xiàn)需要信息技術(shù)的支持，信息技術(shù)為 BPR 的實(shí)施提供了許多先進(jìn)的工具和技術(shù)，它幫助和促進(jìn) BPR 得以順利完成，充分發(fā)揮 BPR 應(yīng)有的效益。如果設(shè)備管理仍然停留在手工運(yùn)作階段，流程重組將會流于空想。本人采用基于 WEB 的三層 B/S結(jié)構(gòu)如圖 5 來開發(fā)一套適合這種組織機(jī)構(gòu)的設(shè)備管理軟件，是其能有效的適時(shí)監(jiān)控設(shè)備，采集數(shù)據(jù)，保證信息流暢通無阻，能與各分廠和車間

13、進(jìn)行及時(shí)有效的溝通，并且依賴強(qiáng)大的專家系統(tǒng)和友好的人機(jī)交換界面制訂各類決策。圖 5 基于 B/S 模式的三層結(jié)構(gòu)4 4 流程重組后的優(yōu)點(diǎn)流程重組后的優(yōu)點(diǎn)（1）職能上：設(shè)備管理從原來作為分廠和車間的附屬業(yè)務(wù)上升為具體部門的核心業(yè)務(wù)，發(fā)揮出專業(yè)優(yōu)勢，同時(shí)減輕分廠和車間的任務(wù)，為集中精力于生產(chǎn)創(chuàng)造良好的環(huán)境。（2）流程上：重新設(shè)計(jì)現(xiàn)有流程，清除非增值活動，調(diào)整核心增值活動，充分應(yīng)用 BPR 的基本規(guī)律方法，使設(shè)備管理流程更好、更省、更快。（3）設(shè)備管理上：真正的把設(shè)備生命周期的作為一個(gè)整體統(tǒng)一管理，設(shè)備管理由被動管理轉(zhuǎn)為主動管理。（4）將 BPR 和信息化完美結(jié)合：信息化鞏固了 BPR 成果，而 B

14、PR 又為信息化發(fā)揮潛能提供了平臺。（5）組織機(jī)構(gòu)趨于扁平化，縮短信息傳遞途徑，響應(yīng)速度快，透明度高，信息高度共享。（6）倉庫統(tǒng)一管理，可以有效的減少庫存占用資金，有效的控制庫存。5 5 關(guān)鍵問題關(guān)鍵問題（1）對企業(yè)而言， 企業(yè)信息化的推進(jìn)也就意味 BPR 的開始。BPR 與信息技術(shù)之間是相互關(guān)聯(lián)的，二者密不可分。信息化的真正實(shí)現(xiàn)離不開 BPR, BPR 是信息化得以推廣實(shí)施的保證，只有處理好 BPR 和信息技術(shù)之間相互支持與協(xié)作的關(guān)系， 信息化的成功才能成為可能。同樣， BPR 的實(shí)現(xiàn)需要信息技術(shù)的支持，信息技術(shù)為 BPR 的實(shí)施提供了許多先進(jìn)的工具和技術(shù)，它幫助并促進(jìn) BPR 得以順利完成。所以要把 BPR 和信息化有機(jī)結(jié)合。（2）業(yè)務(wù)流程重組的目的是徹底擯棄多年來形成的舊的企業(yè)組織模式和工作方式，重新設(shè)計(jì)企業(yè)營管理和運(yùn)營方式，對企業(yè)進(jìn)行“脫胎換骨”的系統(tǒng)整合與改造。這一定會觸動一部分人的利益，必然會出現(xiàn)種種問題和矛盾，需要調(diào)整各方面的利益。同時(shí)，重視員工思想的變革管理，由于人們常常安于現(xiàn)狀，不思變革，而 BPR 不但是組織結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化，還改變了企業(yè)原有的文化氛圍，因而實(shí)施中遇到的阻力很大部分是人為的， 因而要有效實(shí)施流程