項(xiàng)目管理課件教學(xué)全套課件1

1、1-1 項(xiàng)目的概念和特性,Chapter1 緒論,什么是項(xiàng)目,2021/2/5,2021/2/5,國(guó)家大劇院,2021/2/5,維也納音樂(lè)廳,2021/2/5,鳥(niǎo)巢體育中心,2021/2/5,水立方奧運(yùn)館,2021/2/5,2021/2/5,2021/2/5,1-1 項(xiàng)目的概念和特性,典型的項(xiàng)目包括： 1新產(chǎn)品或新服務(wù)的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目 2技術(shù)改造與技術(shù)革新項(xiàng)目 3組織結(jié)構(gòu)、組織模式的變革項(xiàng)目 4科學(xué)技術(shù)研究與開(kāi)發(fā)項(xiàng)目 5信息系統(tǒng)的集成與開(kāi)發(fā)項(xiàng)目 6建筑物、設(shè)施或民宅的建設(shè)項(xiàng)目 7大型體育比賽項(xiàng)目或文娛演出項(xiàng)目,項(xiàng)目的定義： 一個(gè)組織為實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，在一定時(shí)間、人員和其他資源約束條件下，所開(kāi)展的有一定

2、獨(dú)特性、創(chuàng)新性、一次性的工作,項(xiàng)目的特性： 1目的性 任何一個(gè)項(xiàng)目都是為實(shí)現(xiàn)特定的組織目標(biāo)服務(wù)的。 2獨(dú)特性 項(xiàng)目所生成的產(chǎn)品或服務(wù)與其他產(chǎn)品或服務(wù)都有一定的獨(dú)特之處。 3一次性（時(shí)限性） 每一個(gè)項(xiàng)目都有自己明確的時(shí)間起點(diǎn)和終點(diǎn)，都是有始有終的，而不是不斷重復(fù)、周而復(fù)始的,項(xiàng)目的特性： 4制約性 每個(gè)項(xiàng)目都在一定程度上受客觀條件的制約。最主要的制約是資源的制約。 5. 風(fēng)險(xiǎn)性 由于項(xiàng)目各種條件和環(huán)境的變化以及人們認(rèn)識(shí)能力所限而造成的項(xiàng)目后果出現(xiàn)損失和收益的可能性。 6. 過(guò)程性 項(xiàng)目是有一系列的項(xiàng)目階段、項(xiàng)目工作或項(xiàng)目活動(dòng)所構(gòu)成的一個(gè)完整過(guò)程,項(xiàng)目的分類(lèi)： 1業(yè)務(wù)項(xiàng)目和自我開(kāi)發(fā)項(xiàng)目 業(yè)務(wù)項(xiàng)目是

3、由專(zhuān)業(yè)性項(xiàng)目公司為特定的客戶或業(yè)主所完成的項(xiàng)目。自我開(kāi)發(fā)項(xiàng)目是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為自己企業(yè)或組織所完成的各種開(kāi)發(fā)項(xiàng)目。 2企業(yè)項(xiàng)目、政府項(xiàng)目和非盈利機(jī)構(gòu)的項(xiàng)目 企業(yè)項(xiàng)目是由企業(yè)提供投資或資源，并作為項(xiàng)目業(yè)主或顧客。政府性項(xiàng)目是由國(guó)家或地方政府提供投資或資源，并作為業(yè)主或顧客，而非盈利機(jī)構(gòu)的項(xiàng)目是指像學(xué)校、社團(tuán)、社區(qū)等組織提供投資或資源，為滿足這些組織的需要而開(kāi)展的各種項(xiàng)目,項(xiàng)目的分類(lèi)： 3盈利性項(xiàng)目和非盈利性項(xiàng)目 盈利性項(xiàng)目是以獲得平均利潤(rùn)為目標(biāo)而開(kāi)展的項(xiàng)目，非盈利項(xiàng)目是以增加社會(huì)福利或公益為目標(biāo)所開(kāi)展的項(xiàng)目。 4大項(xiàng)目、項(xiàng)目和子項(xiàng)目 按照項(xiàng)目的規(guī)模和統(tǒng)屬關(guān)系有“Program”、“Project”和“

4、Subproject”三個(gè)。一個(gè)項(xiàng)目可以組合分解成各種不同層次的子項(xiàng)目,項(xiàng)目與日常運(yùn)營(yíng)的不同： 目的與作用不同 結(jié)果與收益模式不同 工作性質(zhì)與內(nèi)容不同 工作環(huán)境和方式不同 組織與管理不同,項(xiàng)目管理的定義： 項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）定義:項(xiàng)目管理是通過(guò)運(yùn)用和綜合諸如起始、計(jì)劃、實(shí)施、控制和結(jié)束的項(xiàng)目管理過(guò)程。 項(xiàng)目管理知識(shí)體系包含：集成管理、范圍管理、時(shí)間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、采購(gòu)管理,1-2 項(xiàng)目管理的概念與內(nèi)涵,項(xiàng)目管理的特性： 1普遍性 項(xiàng)目作為一種創(chuàng)新活動(dòng)普遍存在于我們?nèi)祟?lèi)的社會(huì)生產(chǎn)活動(dòng)之中，我們現(xiàn)有的各種文化物質(zhì)成果最初都是通過(guò)項(xiàng)目的方式實(shí)現(xiàn)的。 2

5、目的性 一切項(xiàng)目管理活動(dòng)都是為實(shí)現(xiàn)“滿足或超越項(xiàng)目有關(guān)各方對(duì)項(xiàng)目的要求與期望”這一目的服務(wù)的,1-2 項(xiàng)目管理的概念與內(nèi)涵,3獨(dú)特性 項(xiàng)目管理既不同于一般的生產(chǎn)服務(wù)運(yùn)營(yíng)管理，也不同于常規(guī)的行政管理，它有自己獨(dú)特的管理對(duì)象（項(xiàng)目），有自己獨(dú)特的管理活動(dòng)，有自己獨(dú)特的管理方法和工具，是一種完全不同的管理活動(dòng)。 4集成性 項(xiàng)目管理要求必須充分強(qiáng)調(diào)管理的集成性特性。例如，對(duì)于項(xiàng)目工期、造價(jià)和質(zhì)量的集成管理，對(duì)于項(xiàng)目、子項(xiàng)目的集成管理等等,1-2 項(xiàng)目管理的概念與內(nèi)涵,5創(chuàng)新性 一是指項(xiàng)目管理是對(duì)于創(chuàng)新（項(xiàng)目包含有許多創(chuàng)新之處）的管理，二是指任何一個(gè)項(xiàng)目的管理都沒(méi)有一成不變的模式和方法可供參考，必須通過(guò)

6、管理創(chuàng)新去實(shí)現(xiàn)對(duì)于具體項(xiàng)目的有效管理。 6. 過(guò)程性 項(xiàng)目是有一系列的階段所構(gòu)成的一個(gè)完整過(guò)程,1-2 項(xiàng)目管理的概念與內(nèi)涵,1-2 項(xiàng)目管理的概念與內(nèi)涵,項(xiàng)目管理與運(yùn)管理的區(qū)別： 1工作性質(zhì)與內(nèi)容的不同 “運(yùn)營(yíng)”中存在著大量的常規(guī)性、不斷重復(fù)的工作或勞動(dòng)，而“項(xiàng)目”中則存在較多創(chuàng)新性的一次性工作或勞動(dòng)。 2工作環(huán)境與方式的不同 “運(yùn)營(yíng)”工作的環(huán)境是相對(duì)封閉和相對(duì)確定的，而“項(xiàng)目”的環(huán)境是相對(duì)開(kāi)放和相對(duì)不確定的,3組織與管理上的不同 一般運(yùn)營(yíng)工作的組織是相對(duì)不變的和相對(duì)持久的，運(yùn)營(yíng)的組織形式基本上是分部門(mén)成體系的。項(xiàng)目的組織是相對(duì)變化的和相對(duì)臨時(shí)性的，項(xiàng)目的組織形式多數(shù)是團(tuán)隊(duì)性的,1-2 項(xiàng)目

7、管理的概念與內(nèi)涵,1-3 現(xiàn)代項(xiàng)目管理知識(shí)體系,定義 所謂現(xiàn)代項(xiàng)目管理知識(shí)體系是指在現(xiàn)代項(xiàng)目管理中所要開(kāi)展的各種管理活動(dòng)中要使用的各種理論、方法和工具等一系列內(nèi)容的總稱(chēng)。 現(xiàn)代項(xiàng)目管理知識(shí)體系是PMI從1984年開(kāi)始研究，1996年推出并投入使用，2000年新版修訂，并以此為藍(lán)本制訂了ISO10006標(biāo)準(zhǔn)的一整套現(xiàn)代項(xiàng)目管理的程序、技術(shù)、工具和方法,現(xiàn)代項(xiàng)目管理知識(shí)體系的構(gòu)成 按照PMI的體系可以劃分為如下九個(gè)主要的方面。 1項(xiàng)目集成管理 確保各種項(xiàng)目工作和項(xiàng)目的成功要素能夠很好的協(xié)調(diào)與配合，以及相應(yīng)的管理理論、方法、工具。 2項(xiàng)目范圍管理 計(jì)劃和界定一個(gè)項(xiàng)目或項(xiàng)目階段需要完成的工作和必須要完

8、成的工作的管理工作的理論、方法、工具,1-3 現(xiàn)代項(xiàng)目管理知識(shí)體系,1-3 現(xiàn)代項(xiàng)目管理知識(shí)體系,3項(xiàng)目時(shí)間管理 又叫項(xiàng)目工期進(jìn)度管理，是有關(guān)如何按時(shí)完成項(xiàng)目工作的理論、方法、工具。 4項(xiàng)目成本管理 又叫項(xiàng)目選價(jià)管理，是如何在不超出項(xiàng)目預(yù)算的情況下完成整個(gè)項(xiàng)目工作，所需的管理理論、方法、工具。 5項(xiàng)目質(zhì)量管理 如何確保項(xiàng)目質(zhì)量，以及保證項(xiàng)目質(zhì)量所需的管理理論、方法、工具,6項(xiàng)目人力資源管理 如何更有效地利用項(xiàng)目所涉及的人力資源，以及在項(xiàng)目人力資源管理方面所需的管理理論、方法、工具。 7 項(xiàng)目溝通管理 如何有效、及時(shí)地生成、收集、儲(chǔ)存、處理和最有效的使用項(xiàng)目信息，以及在項(xiàng)目信息和溝通管理方面所需

9、的管理理論、方法、工具,1-3 現(xiàn)代項(xiàng)目管理知識(shí)體系,8項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理 如何識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)、分析項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，以及項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理所需的管理理論方法、工具。 9項(xiàng)目采購(gòu)管理 也叫做項(xiàng)目獲得管理，是有關(guān)從項(xiàng)目組織外部尋求和獲得各種商品與勞務(wù)的管理，以及這一管理所需的理論、方法、工具,1-3 現(xiàn)代項(xiàng)目管理知識(shí)體系,2021/2/5,項(xiàng)目管理發(fā)展的兩個(gè)階段： 傳統(tǒng)項(xiàng)目管理階段(80s) 現(xiàn)代項(xiàng)目管理階段(80s,1-4 現(xiàn)代項(xiàng)目管理的發(fā)展歷程,傳統(tǒng)項(xiàng)目管理發(fā)展階段 從四十年代中期到六十年代，主要是應(yīng)用于國(guó)防工程建設(shè)和工民建工程建設(shè)。傳統(tǒng)項(xiàng)目管理方法主要是致力于項(xiàng)目預(yù)算、規(guī)劃和為達(dá)到特定目標(biāo)而借用的

10、一些運(yùn)營(yíng)管理的方法，在相對(duì)較小的范圍內(nèi)所開(kāi)展的一種管理活動(dòng),1-4 現(xiàn)代項(xiàng)目管理的發(fā)展歷程,從60年代起，建立起兩大國(guó)際性項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)，即：以歐洲為主的國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（International Project Management，AssociationIPMA）和以美國(guó)為首的美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（Project Management Institute PMI）以及各國(guó)相繼成立的項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)，為推動(dòng)項(xiàng)目管理的發(fā)展發(fā)揮了積極的作用、做出了卓越的貢獻(xiàn),1-4 現(xiàn)代項(xiàng)目管理的發(fā)展歷程,現(xiàn)代項(xiàng)目管理階段 80年代之后項(xiàng)目管理進(jìn)入現(xiàn)代項(xiàng)目管理階段，項(xiàng)目管理的應(yīng)用領(lǐng)域在這一階段也迅速擴(kuò)展到社會(huì)生產(chǎn)與生活

11、的各個(gè)領(lǐng)域和各行各業(yè)，并且在企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展和日常經(jīng)營(yíng)中的作用也越來(lái)越重要。 今天，項(xiàng)目已經(jīng)成了社會(huì)創(chuàng)造精神財(cái)富、物質(zhì)財(cái)富和社會(huì)福利的主要方式，所以現(xiàn)代項(xiàng)目管理也就成了發(fā)展最快和使用最為廣泛的管理領(lǐng)域之一,1-4 現(xiàn)代項(xiàng)目管理的發(fā)展歷程,2021/2/5,80s以前項(xiàng)目管理就是指工程項(xiàng)目管理。 80s 90s項(xiàng)目管理包括對(duì)于工程項(xiàng)目和各種技術(shù)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的管理以及各種創(chuàng)新活動(dòng)的管理。 2000年以后所有一次性、創(chuàng)新性、獨(dú)特性工作的管理都屬于項(xiàng)目管理的范疇,1-5 現(xiàn)代項(xiàng)目管理的最新發(fā)展,2021/2/5,項(xiàng)目管理的發(fā)展趨勢(shì)： 趨勢(shì)1、PMO 更多企業(yè)成立了項(xiàng)目管理辦公室，項(xiàng)目管理辦公室將發(fā)揮更大的作

12、用,2021/2/5,趨勢(shì)2、項(xiàng)目經(jīng)理軟技能日益得到重視 硬技能： 計(jì)劃 安排資源 分析風(fēng)險(xiǎn) 軟技能： 溝通協(xié)調(diào)能力 應(yīng)變能力談判 沖突處理能力 情緒控制能力,2021/2/5,趨勢(shì)3 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理越來(lái)越受到企業(yè)重視,2021/2/5,趨勢(shì)4 企業(yè)對(duì)外包項(xiàng)目的項(xiàng)目管理更為重視,2021/2/5,趨勢(shì)5 項(xiàng)目管理軟件應(yīng)用更加普及,2021/2/5,項(xiàng)目管理相關(guān)職業(yè)資格考試 國(guó)際項(xiàng)目管理（International Project Management Professional, IPMP) IPMP A IPMP B IPMP C IPMP D 美國(guó)項(xiàng)目管理（PMP） 中國(guó)項(xiàng)目管理（CPMP）

13、項(xiàng)目管理員、助理項(xiàng)目管理師CAPM（CertifiedAssociateinProjectManagement） 項(xiàng)目管理師, 高級(jí)項(xiàng)目管理師 項(xiàng)目管理碩士（MPM,2021/2/5,項(xiàng)目管理及職業(yè)考試相關(guān)網(wǎng)站 美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)(PMI)網(wǎng)：/Pages/default.aspx PMI中國(guó)：/ 中國(guó)項(xiàng)目管理網(wǎng)：http:/ 國(guó)際項(xiàng)目管理(IPMA)協(xié)會(huì)：/ 專(zhuān)業(yè)考試網(wǎng)：http:/ 項(xiàng)目管理聯(lián)盟：http:/,2021/2/5,Chapter2 項(xiàng)目過(guò)程與可行性研究,本章重點(diǎn) 項(xiàng)目生命

14、周期與項(xiàng)目全生命周期 項(xiàng)目過(guò)程：項(xiàng)目生命周期 項(xiàng)目管理過(guò)程：項(xiàng)目各個(gè)具體管理過(guò)程 項(xiàng)目可行性研究,2021/2/5,2.1 項(xiàng)目生命周期方法 2.1.1 項(xiàng)目生命周期的定義與內(nèi)涵 項(xiàng)目生命周期：項(xiàng)目從始到終的過(guò)程可以劃分成一系列階段，由這些項(xiàng)目階段所構(gòu)成的項(xiàng)目全過(guò)程。 PMI的定義：項(xiàng)目是分階段完成的一項(xiàng)獨(dú)特性的任務(wù)，一個(gè)組織在完成一個(gè)項(xiàng)目時(shí)會(huì)將項(xiàng)目劃分成一系列的項(xiàng)目階段，以便更好地管理和控制項(xiàng)目，更好地將組織的日常運(yùn)作與項(xiàng)目管理結(jié)合在一起。項(xiàng)目的各個(gè)階段放在一起就構(gòu)成了一個(gè)項(xiàng)目的生命周期,2021/2/5,項(xiàng)目生命周期與項(xiàng)目全生命周期,項(xiàng)目全生命周期（廣義,項(xiàng)目建設(shè)期,項(xiàng)目拆除期,項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)期

15、,項(xiàng)目生命周期（狹義,圖2-1 工廠建設(shè)項(xiàng)目生命周期示意圖,2021/2/5,項(xiàng)目生命周期與產(chǎn)品生命周期 產(chǎn)品生命周期：投入期、成長(zhǎng)期、 成熟期、衰退期 廣義項(xiàng)目生命周期 =狹義項(xiàng)目生命周期+產(chǎn)品生命周期,2021/2/5,項(xiàng)目生命周期的內(nèi)涵,1 定義與決策階段 2 設(shè)計(jì)與計(jì)劃階段 3 實(shí)施與控制階段 4 完工與交付階段,項(xiàng)目起點(diǎn),項(xiàng)目終點(diǎn),1,2,3,4,圖2-2 典型項(xiàng)目生命周期模型與內(nèi)涵示意圖,2021/2/5,項(xiàng)目資源需求：在初期階段資源投入水平很低， 實(shí)施與控制階段對(duì)資源的需求水平很高， 到完工與交付階段，資源的需求水平急劇下降； 項(xiàng)目的不確定性：初期階段不確定性與風(fēng)險(xiǎn)都很高，隨著項(xiàng)

16、目的實(shí)施不確定性和風(fēng)險(xiǎn)不斷降低，到完工與交付階段降為零； 項(xiàng)目的可改變性：初期的可改變性大，實(shí)施階段可改變性降低，到交付階段不可改變,2021/2/5,2.1.2 項(xiàng)目生命周期的描述 項(xiàng)目階段 項(xiàng)目時(shí)限 項(xiàng)目任務(wù)（表2-1） 項(xiàng)目的可交付成果（表2-2,2021/2/5,表2-1 狹義項(xiàng)目生命周期各階段任務(wù)（工程建設(shè)項(xiàng)目,2021/2/5,表2-2 狹義項(xiàng)目生命周期各階段可交付成果,2021/2/5,2.1.3 項(xiàng)目生命周期方法的應(yīng)用 應(yīng)用1 工程建設(shè)項(xiàng)目生命周期（圖2-3） 應(yīng)用2 美國(guó)新藥物開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的生命周期（圖2-4） 應(yīng)用3 信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目生命周期（圖2-5,2021/2/5,圖2-

17、3 一般工程建設(shè)項(xiàng)目生命周期,2021/2/5,臨床前 實(shí)驗(yàn)和 新藥研究 調(diào)查申請(qǐng),形成穩(wěn)定性,批 準(zhǔn),后期階段 審驗(yàn) 活動(dòng),遞交 新藥 申請(qǐng),注冊(cè)實(shí)驗(yàn),開(kāi)發(fā)過(guò)程,后期審驗(yàn),審批過(guò)程,圖2-4 美國(guó)新藥開(kāi)發(fā)項(xiàng)目生命周期示意圖,臨床前開(kāi)發(fā),注冊(cè)工作,發(fā)現(xiàn),搜尋,外加十年,專(zhuān)利形成過(guò)程,毒理研究,藥理研究,臨床 實(shí)驗(yàn)3,臨床 實(shí)驗(yàn)2,臨床 實(shí)驗(yàn)1,2021/2/5,項(xiàng)目生命周期,項(xiàng)目定義階段,需求識(shí)別階段,系統(tǒng)分析階段,系統(tǒng)設(shè)計(jì)階段,系統(tǒng)實(shí)施階段,系統(tǒng)測(cè)試階段,用戶培訓(xùn)階段,轉(zhuǎn)軌運(yùn)行階段,圖2-5 信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目生命周期,2021/2/5,2.2 項(xiàng)目生命周期的階段與內(nèi)容,項(xiàng) 目 過(guò) 程 的 四

18、 個(gè) 階 段,定義與決策,設(shè)計(jì)與計(jì)劃,實(shí)施與控制,完工與交付,項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)過(guò)程 項(xiàng)目的管理過(guò)程,2021/2/5,2021/2/5,2.2.1 項(xiàng)目定義與決策階段 在這一階段中，人們提出一個(gè)項(xiàng)目 的提案，并對(duì)項(xiàng)目提案進(jìn)行必要的機(jī)遇與需 求分析和識(shí)別，然后提出具體的項(xiàng)目建議書(shū) 。在項(xiàng)目建議書(shū)或項(xiàng)目提案獲得通過(guò)以后， 需要進(jìn)一步開(kāi)展不同詳細(xì)程度的項(xiàng)目可行性 分析，最終做出項(xiàng)目方案的抉擇和項(xiàng)目的決 策,2021/2/5,2021/2/5,項(xiàng)目初步選定 項(xiàng)目的初步選定主要是對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行識(shí)別、構(gòu)思，不斷淘汰不合格項(xiàng)目的過(guò)程。 市場(chǎng)無(wú)前景 原材料供應(yīng)無(wú)保障 產(chǎn)品無(wú)技術(shù)含量 不確定性因素太多,2021/2/5,

19、項(xiàng)目建議書(shū) 項(xiàng)目提出的必要性和依據(jù)； 產(chǎn)品方案、擬建規(guī)模和建設(shè)地點(diǎn)的 初步設(shè)想； 資源情況、建設(shè)條件、協(xié)作關(guān)系； 投資估算和資金籌措設(shè)想； 項(xiàng)目進(jìn)度安排； 經(jīng)濟(jì)效果和社會(huì)效益的初步估計(jì),2021/2/5,項(xiàng)目可行性研究 項(xiàng)目可行性研究，是在投資決策前，對(duì)與擬建項(xiàng)目有關(guān)的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)等方面進(jìn)行深入細(xì)致的調(diào)查研究；對(duì)各種可能擬定的技術(shù)方案和建設(shè)方案進(jìn)行認(rèn)真的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析與比較論證；對(duì)項(xiàng)目建成后的經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測(cè)和評(píng)價(jià)。 建設(shè)的必要性 生產(chǎn)的可能性 技術(shù)的可行性 經(jīng)濟(jì)的合理性,2021/2/5,可行性研究的主要內(nèi)容 項(xiàng)目可行性研究一般分為機(jī)會(huì)研究、初步可行性研究、可行性研究三個(gè)階段。 機(jī)會(huì)

20、研究 機(jī)會(huì)研究的主要任務(wù)是捕捉投資機(jī)會(huì)，它尋求的是投資應(yīng)該用于哪些可能會(huì)有發(fā)展的部門(mén)，以及這種投資的獲利能力，為擬建投資項(xiàng)目的投資方向提出輪廓性的建議。它又可分為一般機(jī)會(huì)研究和項(xiàng)目機(jī)會(huì)研究,2021/2/5,初步可行性研究 初步可行性研究是介于機(jī)會(huì)研究和可行性研究的中間階段，是在機(jī)會(huì)研究的基礎(chǔ)上進(jìn)一步弄清擬建項(xiàng)目的規(guī)模、廠址、工藝設(shè)備、資源、組織機(jī)構(gòu)和建設(shè)進(jìn)度等情況，以判斷是否有可能和有必要進(jìn)行下一步的可行性研究。 這一階段的主要工作是： A分析投資機(jī)會(huì)研究的結(jié)論； B對(duì)關(guān)鍵性問(wèn)題進(jìn)行專(zhuān)題的輔助性研究； C論證項(xiàng)目的初步可行性，判定有無(wú)必要繼續(xù)進(jìn)行研究,2021/2/5,可行性研究 詳細(xì)可行性

21、研究是對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行詳細(xì)深入、全面系統(tǒng)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證的階段，是項(xiàng)目決策研究的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 可行性研究的主要內(nèi)容是： A依據(jù)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)劃，預(yù)測(cè)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)，研究項(xiàng)目建設(shè)的必要性、合理規(guī)模及發(fā)展遠(yuǎn)景。 B根據(jù)建設(shè)地址、礦產(chǎn)資源、交通運(yùn)輸、動(dòng)力供應(yīng)、水文地質(zhì)、公共設(shè)施等情況，研究最佳的建設(shè)條件,2021/2/5,C考察國(guó)內(nèi)外生產(chǎn)技術(shù)、工藝流程、設(shè)備選型、節(jié)能措施等，研究采用先進(jìn)適用的最優(yōu)技術(shù)方案。 D按照企業(yè)組織、勞動(dòng)配備、經(jīng)營(yíng)管理水平等條件，研究企業(yè)的組織活動(dòng)和組織架構(gòu)。 E考慮材料設(shè)備供應(yīng)、施工技術(shù)、場(chǎng)地環(huán)境條件，研究建設(shè)進(jìn)度，以達(dá)到最短的建設(shè)周期。 F安排建設(shè)資金，劃分投資構(gòu)成，預(yù)測(cè)產(chǎn)品成

22、本，進(jìn)行財(cái)務(wù)分析和經(jīng)濟(jì)分析，計(jì)算投資收益率，預(yù)測(cè)投資回收期，檢驗(yàn)項(xiàng)目敏感性，對(duì)經(jīng)濟(jì)效果進(jìn)行綜合評(píng)價(jià),2021/2/5,可行性研究報(bào)告的格式與內(nèi)容 可行性研究報(bào)告一般由摘要、正文和附件三部分組成,項(xiàng)目背景、發(fā)展概況和投資必要性 市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)、擬建規(guī)模、產(chǎn)品方案等 資源、原材料及共用設(shè)施情況 選址（地區(qū)、地點(diǎn)）方案與建設(shè)條件 設(shè)計(jì)方案及協(xié)作配套工程 環(huán)境保護(hù)與影響分析 企業(yè)組織、勞動(dòng)定員、人員培訓(xùn) 建設(shè)工期、實(shí)施進(jìn)度 投資估算、資金籌措方式 財(cái)務(wù)收益、經(jīng)濟(jì)和社會(huì)評(píng)價(jià) 結(jié)論與建議,2021/2/5,可行性研究報(bào)告撰寫(xiě)注意事項(xiàng)： 選項(xiàng)要準(zhǔn) 內(nèi)容要實(shí) 條件要具備 數(shù)據(jù)要科學(xué) 形式要規(guī)范,2021/2/5

23、,2.2.2 項(xiàng)目計(jì)劃與設(shè)計(jì)階段 在這一階段中，人們首先要為已經(jīng)決策要實(shí)施的項(xiàng)目編制各種各樣的計(jì)劃（針對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的工期計(jì)劃、成本計(jì)劃、質(zhì)量計(jì)劃、資源計(jì)劃和集成計(jì)劃等等）。同時(shí)，還需要進(jìn)行必要的項(xiàng)目設(shè)計(jì)工作，以全面設(shè)計(jì)和界定項(xiàng)目，以及項(xiàng)目各階段所需要開(kāi)展的工作，提出有關(guān)項(xiàng)目產(chǎn)出物的全面要求和規(guī)定,2021/2/5,2021/2/5,2.2.3 項(xiàng)目實(shí)施與控制階段 在這一階段中，人們開(kāi)始項(xiàng)目的實(shí) 施。在項(xiàng)目實(shí)施的同時(shí)，人們要開(kāi)展各 種各樣的控制工作，以保證項(xiàng)目實(shí)施的 結(jié)果與項(xiàng)目設(shè)計(jì)、計(jì)劃的要求和目標(biāo)相一致,2021/2/5,2021/2/5,2.2.4 項(xiàng)目完工與交付階段 在項(xiàng)目的完工與交付階段，

24、人們要對(duì)照項(xiàng)目定義和決策階段提出的項(xiàng)目目標(biāo)和項(xiàng)目計(jì)劃與設(shè)計(jì)階段所提出的各種項(xiàng)目要求，首先由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)全面檢驗(yàn)項(xiàng)目的整個(gè)工作和項(xiàng)目的產(chǎn)出物， 然后由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)向項(xiàng)目的業(yè)主或用戶進(jìn)行驗(yàn)收和移交工作，直至項(xiàng)目的業(yè)主或用戶最終接受了項(xiàng)目的整個(gè)工作和工作結(jié)果，項(xiàng)目才算最終結(jié)束,2021/2/5,2021/2/5,2.3 項(xiàng)目管理過(guò)程及內(nèi)容,項(xiàng)目管理過(guò)程 一個(gè)項(xiàng)目的全過(guò)程或項(xiàng)目階段都需要有一個(gè)相對(duì)應(yīng)的項(xiàng)目管理過(guò)程。這種項(xiàng)目管理過(guò)程一般由五個(gè)不同的管理具體工作過(guò)程構(gòu)成,2021/2/5,2.3.1 項(xiàng)目管理過(guò)程及內(nèi)涵 起始過(guò)程 定義一個(gè)項(xiàng)目階段的工作與活動(dòng)、決策一個(gè)項(xiàng)目或項(xiàng)目階段的起始與否，以及決定是否將一個(gè)項(xiàng)

25、目或項(xiàng)目階段繼續(xù)進(jìn)行下去等工作。 計(jì)劃過(guò)程 擬定、編制和修訂一個(gè)項(xiàng)目或項(xiàng)目階段的工作目標(biāo)、工作計(jì)劃方案、資源供應(yīng)計(jì)劃、成本預(yù)算、計(jì)劃應(yīng)急措施等方面的工作,2021/2/5,制定項(xiàng)目計(jì)劃的五個(gè)方面 做什么、如何做、誰(shuí)去做、何時(shí)做、花費(fèi)多少 何事（技術(shù)目標(biāo)） 如何（工作分解結(jié)構(gòu)） 何人（人員使用計(jì)劃） 何時(shí)（進(jìn)度表） 多少（預(yù)算,2021/2/5,實(shí)施過(guò)程 組織和協(xié)調(diào)人力資源和其它資源，組織和協(xié)調(diào)各項(xiàng)任務(wù)與工作，激勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)完成既定的工作計(jì)劃，生成項(xiàng)目產(chǎn)出物等方面的工作。 控制過(guò)程 制定標(biāo)準(zhǔn)、監(jiān)督和測(cè)量項(xiàng)目工作的實(shí)際情況、分析差異和問(wèn)題、采取糾偏措施等管理工作和活動(dòng)。這些都是保障項(xiàng)目目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，

26、防止偏差積累而造成項(xiàng)目失敗的管理工作與活動(dòng)。 結(jié)束過(guò)程 制定一個(gè)項(xiàng)目或項(xiàng)目階段的移交與接受條件，項(xiàng)目或項(xiàng)目階段成果的移交，從而使項(xiàng)目順利結(jié)束的管理工作和活動(dòng),2021/2/5,2.3.2 項(xiàng)目管理子過(guò)程及之間的關(guān)系,圖2-10 項(xiàng)目管理子過(guò)程之間的相互聯(lián)系,2021/2/5,2021/2/5,2021/2/5,案例分析1可行性研究,小李在北京某大學(xué)學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理，畢業(yè)回到家鄉(xiāng)一家大型造紙廠工作。目前，廠里要上一個(gè)污水凈化與綜合利用的項(xiàng)目，小李的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)很器重他，讓他負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的可行性研究。小李只是在大學(xué)時(shí)學(xué)過(guò)可行性研究，大沒(méi)有編寫(xiě)可行性報(bào)告的經(jīng)驗(yàn)。他根據(jù)以前所學(xué)的知識(shí)，在進(jìn)行了調(diào)查研究后，編寫(xiě)了

27、如下可行性報(bào)告： 1 主要技術(shù)內(nèi)容 1）關(guān)鍵技術(shù)及擬采取的解決途徑（略） 減法草漿造紙污水綜合處理工藝 2）采取上述技術(shù)的成熟性和可靠性 污水處理過(guò)程中的黑渣可以制成一種有機(jī)肥料，每噸成本500元，肥料同行業(yè)出產(chǎn)價(jià)為1200元； 設(shè)計(jì)年產(chǎn)有機(jī)肥3萬(wàn)噸； 在造紙廠基礎(chǔ)上擴(kuò)建，購(gòu)設(shè)備500萬(wàn)元（凈水設(shè)備200萬(wàn)，黑渣制肥投資300萬(wàn)）； 經(jīng)生物技術(shù)處理的有機(jī)肥完全符合目前國(guó)家農(nóng)業(yè)部制定的有機(jī)肥標(biāo)準(zhǔn),2021/2/5,綜上所述，該項(xiàng)目是對(duì)我國(guó)現(xiàn)有造紙廠污水凈化處理技術(shù)的重大改進(jìn)，具有一定的先進(jìn)性、新穎性和技術(shù)創(chuàng)新性。 2 市場(chǎng)分析預(yù)測(cè) 長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)對(duì)于給環(huán)境造成嚴(yán)重污染的減法草漿黑液的治理一直未能

28、得到很好的解決。本項(xiàng)目提出的造紙廠污水凈化與綜合利用方案解決了解決了污水凈化和綜合利用兩大難題，并且有三大優(yōu)勢(shì)：一是工藝技術(shù)簡(jiǎn)單，設(shè)備投資低；二是副產(chǎn)品可為污水凈化的化學(xué)藥劑，大大降低了污水處理運(yùn)行成本；三是黑渣制成的有機(jī)肥可以帶來(lái)很高的經(jīng)濟(jì)效益。 此項(xiàng)目的實(shí)施，既可使我廠成為無(wú)污水排放的綠色產(chǎn)業(yè)，又可以制造大量的有機(jī)肥。而有機(jī)肥在目前國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中僅僅占30%的市場(chǎng)份額。所以，該項(xiàng)目的副產(chǎn)品有機(jī)肥既符合國(guó)家環(huán)保政策的要求，又能為農(nóng)業(yè)做貢獻(xiàn)，具有廣闊的市場(chǎng)前景。 討論： 1 你認(rèn)為小李的可行性研究報(bào)告全面嗎？如果不全面還應(yīng)該考慮哪些方面的內(nèi)容？ 2 你認(rèn)為該項(xiàng)目可行嗎？ 3 分析該項(xiàng)目的生命周期和

29、項(xiàng)目全生命周期,2021/2/5,案例分析2鳥(niǎo)巢工程項(xiàng)目,國(guó)家體育場(chǎng)（鳥(niǎo)巢）是2008年第29屆奧運(yùn)會(huì)的主體育場(chǎng)，能容納觀眾100,000人。(設(shè)計(jì)者赫爾佐格和德梅隆) 位于北京奧林匹克公園中心區(qū)南部。建筑面積約25.8萬(wàn)平米；東西向長(zhǎng)280米 ，南北向長(zhǎng)333米；地上高度69.21米，地下高度7.1米。 2008年奧運(yùn)會(huì)期間，體育場(chǎng)將承擔(dān)開(kāi)幕式、閉幕式、田徑比賽、男子足球決賽等賽事活動(dòng)，賽后可承擔(dān)特殊重大體育比賽、各類(lèi)常規(guī)賽事以及非競(jìng)賽項(xiàng)目，并將成為北京市提供市民廣泛參與體育活動(dòng)及享受體育娛樂(lè)的大型專(zhuān)業(yè)場(chǎng)所，成為全國(guó)具有標(biāo)志性的體育娛樂(lè)建筑,2021/2/5,2021/2/5,由中國(guó)中信集團(tuán)

30、公司作為牽頭方的中信聯(lián)合體與北京市國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有限責(zé)任公司共同組建項(xiàng)目公司，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的融資、建設(shè)和賽后的運(yùn)營(yíng)、維護(hù)和移交等。 2003年8月9日,中國(guó)中信集團(tuán)聯(lián)合體分別與北京市人民政府、北京奧組委、北京市國(guó)有資產(chǎn)有限責(zé)任公司分別簽署了特許權(quán)協(xié)議、國(guó)家體育場(chǎng)協(xié)議和合作經(jīng)營(yíng)合同。 項(xiàng)目公司將獲得2008年奧運(yùn)會(huì)后30年的國(guó)家體育場(chǎng)經(jīng)營(yíng)權(quán)，中信聯(lián)合體通過(guò)30年的運(yùn)行回收投資，2038年將國(guó)家體育場(chǎng)移交給北京市人民政府或其指定的接收人,2021/2/5,項(xiàng)目融資結(jié)構(gòu)(總投資27億,2021/2/5,討論： 1 區(qū)分鳥(niǎo)巢工程項(xiàng)目生命周期與項(xiàng)目全周期 2 回顧一下當(dāng)初鳥(niǎo)巢工程的可行性研究應(yīng)考慮哪些重要方面

31、 3 請(qǐng)分析鳥(niǎo)巢項(xiàng)目生命周期的階段成果,2021/2/5,參考資料 1.邱菀華等編著，現(xiàn)代項(xiàng)目管理導(dǎo)論，北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2009年8月。 2.白思俊等編著，項(xiàng)目管理概論，北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2004年。 3.Gert Wijnen等著，戚安邦等譯，獨(dú)特性任務(wù)的項(xiàng)目和項(xiàng)目群規(guī)律方法，天津：南開(kāi)大學(xué)出版社，2005年4月。 4.Dennis Lock編著，李金海等譯，項(xiàng)目管理第八版，天津：南開(kāi)大學(xué)出版社，2005年10月。 5.杰克吉多等著，張金成等譯：成功的項(xiàng)目管理，北京：機(jī)械工業(yè)出版社，l999年。 6.PMI Standard Committee, A Guide to The Pr

32、oject Management Body of Knowledge, USA: PMI, 2004,2021/2/5,謝謝各位,Chapter 3 項(xiàng)目范圍管理,本章要點(diǎn)項(xiàng)目章程項(xiàng)目工作分解技術(shù)（WBS） 項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)項(xiàng)目范圍計(jì)劃項(xiàng)目范圍變更控制,導(dǎo)讀：某培訓(xùn)公司的PMP考前培訓(xùn)項(xiàng)目 產(chǎn)品范圍 講授項(xiàng)目管理體系基礎(chǔ)知識(shí) 提高學(xué)員的項(xiàng)目管理理論水平 為參加PMP考試做準(zhǔn)備 項(xiàng)目工作范圍 聘請(qǐng)知名的項(xiàng)目管理權(quán)威專(zhuān)家 擬訂授課內(nèi)容 根據(jù)授課內(nèi)容準(zhǔn)備學(xué)員教材 聯(lián)絡(luò)舒適的培訓(xùn)地點(diǎn) 安排好學(xué)員食宿 培訓(xùn)期間的日常管理,3.1 項(xiàng)目范圍管理的概念,產(chǎn)品范圍：項(xiàng)目業(yè)主/客戶對(duì)于項(xiàng)目最終產(chǎn)品或服務(wù)所要求達(dá)到

33、的特色和功能 項(xiàng)目工作范圍：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)或承包商為提交項(xiàng)目業(yè)主/客戶指定的服務(wù)和作業(yè)所需完成的所有工作。 項(xiàng)目范圍:為確保項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)而必須生成的產(chǎn)品范圍和為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品所必須開(kāi)展的項(xiàng)目工作范圍。 項(xiàng)目范圍管理:為確保項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)而開(kāi)展的對(duì)于項(xiàng)目產(chǎn)品范圍和工作范圍的管理,3.1 項(xiàng)目范圍管理的概念,項(xiàng)目范圍管理的主要工作 項(xiàng)目的起始工作 編制項(xiàng)目范圍計(jì)劃 項(xiàng)目范圍的界定 項(xiàng)目范圍的確認(rèn) 項(xiàng)目范圍變更的控制,3.1 項(xiàng)目范圍管理的概念,3.1 項(xiàng)目范圍管理的概念,項(xiàng)目范圍管理的作用 為項(xiàng)目實(shí)施提供任務(wù)范圍的框架 對(duì)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行有效的控制 為項(xiàng)目績(jī)效度量提供標(biāo)準(zhǔn) 為項(xiàng)目最終交付提供依據(jù),3.2 項(xiàng)目起始和

34、項(xiàng)目章程,項(xiàng)目起始的定義 正式識(shí)別一個(gè)新項(xiàng)目或確定一個(gè)已存在項(xiàng)目下一個(gè)階段是否應(yīng)該繼續(xù)進(jìn)行下去的工作屬于項(xiàng)目的起始過(guò)程。 項(xiàng)目起因 （以電信開(kāi)發(fā)CRM系統(tǒng)為例） 市場(chǎng)需求 競(jìng)爭(zhēng)需求 消費(fèi)需求 技術(shù)進(jìn)步 法律要求 組織變革,3.3 項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃,制定項(xiàng)目范圍計(jì)劃是指編寫(xiě)一個(gè)書(shū)面的項(xiàng)目范圍規(guī)范的工作和過(guò)程。這個(gè)項(xiàng)目范圍規(guī)范文件將作為未來(lái)項(xiàng)目范圍管理的基礎(chǔ)性文件。 項(xiàng)目范圍計(jì)劃給定了一個(gè)項(xiàng)目的范圍安排，是項(xiàng)目業(yè)主和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)考核工作和績(jī)效的依據(jù),3.2 項(xiàng)目起始和項(xiàng)目章程,項(xiàng)目章程 ：用來(lái)正式確認(rèn)項(xiàng)目存在并指明項(xiàng)目目標(biāo)管理和管理人員的文件。 制定項(xiàng)目章程的依據(jù) 項(xiàng)目的起始決定 項(xiàng)目的主要合同 項(xiàng)目

35、的環(huán)境因素 項(xiàng)目所涉及的組織過(guò)程資產(chǎn),3.2 項(xiàng)目起始和項(xiàng)目章程,項(xiàng)目章程的內(nèi)容： 項(xiàng)目名稱(chēng)和授權(quán)日期 項(xiàng)目經(jīng)理姓名和聯(lián)絡(luò)信息 項(xiàng)目簡(jiǎn)要的范圍說(shuō)明書(shū) 計(jì)劃的項(xiàng)目管理方法集成 項(xiàng)目角色與責(zé)任矩陣圖 簽名部分：主要的項(xiàng)目干系人簽名 評(píng)述部分：記錄與項(xiàng)目有關(guān)的一些重要評(píng)述 項(xiàng)目章程可簡(jiǎn)可繁，視項(xiàng)目的性質(zhì)而定，有時(shí)合同可以起到項(xiàng)目章程的作用,項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)：是一份描述項(xiàng)目輸出或可交付成果的文件,3.3 項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃,制定項(xiàng)目范圍計(jì)劃的方法 1提出項(xiàng)目范圍計(jì)劃備選方案的方法 頭腦風(fēng)暴法 橫向思維法 2項(xiàng)目產(chǎn)出物結(jié)構(gòu)分析方法 3項(xiàng)目成本/收益分析方法 4專(zhuān)家判斷法,3.4 項(xiàng)目范圍界定,定義項(xiàng)目范圍的

36、依據(jù)： 項(xiàng)目起始的決定（項(xiàng)目章程、項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)、項(xiàng)目范圍計(jì)劃） 項(xiàng)目的限制條件 項(xiàng)目的假設(shè)前提條件 項(xiàng)目其它相關(guān)的信息,3.4 項(xiàng)目范圍界定,工作分解技術(shù) 工作分解技術(shù)是指將項(xiàng)目產(chǎn)出物（或項(xiàng)目目標(biāo)）逐層細(xì)分為更小、更易管理的子項(xiàng)目或項(xiàng)目要素，直到分解出的要素非常詳盡，能夠支持下一步的項(xiàng)目活動(dòng)分析與定義為止的一種方法。 項(xiàng)目工作分解技術(shù)的主要步驟如下： 識(shí)別主要的項(xiàng)目要素 分解項(xiàng)目的構(gòu)成要素 檢驗(yàn)工作分解結(jié)果的正確性,3.4 項(xiàng)目范圍界定,項(xiàng)目范圍定義的方法和技術(shù) 項(xiàng)目工作分解法（WBS） 項(xiàng)目工作分解模板法 定義項(xiàng)目范圍的成果 項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū) 更新的項(xiàng)目范圍計(jì)劃,3.5 項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu),工

37、作分解結(jié)構(gòu)（Work Breakdown Structure, WBS,3.5 項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu),WBS的編制方法,方法 項(xiàng)目工作分解法 項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)模板法,項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)表（示例,WBS示例1本科生畢業(yè)論文項(xiàng)目,圖3-3 本科畢業(yè)論文項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)圖,WBS示例2企業(yè)建設(shè)項(xiàng)目,圖3-5 按照項(xiàng)目階段分解的項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)實(shí)例,WBS示例3信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目,WBS課堂練習(xí),檔案管理軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目工作分解表 （,3.6 項(xiàng)目范圍確認(rèn),項(xiàng)目范圍確認(rèn) 項(xiàng)目范圍確認(rèn)是指項(xiàng)目相關(guān)利益者（項(xiàng)目業(yè)主/客戶、項(xiàng)目發(fā)起人、項(xiàng)目委托人、項(xiàng)目組織等），對(duì)于項(xiàng)目范圍的正式認(rèn)可和接受的工作過(guò)程。 項(xiàng)目范圍確認(rèn)的對(duì)

38、象和依據(jù) 項(xiàng)目范圍確認(rèn)的對(duì)象是項(xiàng)目范圍定義所生成的主要文件。項(xiàng)目范圍確認(rèn)的依據(jù)包括項(xiàng)目定義、項(xiàng)目范圍定義的各種依據(jù)和項(xiàng)目施工的結(jié)果以及有關(guān)項(xiàng)目所要提供產(chǎn)出物的文件等,3.6 項(xiàng)目范圍確認(rèn),項(xiàng)目范圍確認(rèn)的方法和技術(shù) 項(xiàng)目范圍核檢表 項(xiàng)目目標(biāo)是否完善和準(zhǔn)確 指標(biāo)是否可靠和有效 約束和限制條件是否真實(shí)和符合實(shí)際 重要假設(shè)前提是否合理 風(fēng)險(xiǎn)是否可以接受 成功把握是否很大,3.6 項(xiàng)目范圍確認(rèn),項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)檢核表 項(xiàng)目目標(biāo)的描述是否清楚 生成物的各項(xiàng)成果的描述是否清楚 所有成果是否都是為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)服務(wù)的 工作分解結(jié)構(gòu)中的工作包是否都是為形成項(xiàng)目某項(xiàng)成果服務(wù)的 項(xiàng)目目標(biāo)的層次描述是否清楚,3.7 項(xiàng)

39、目范圍控制,項(xiàng)目范圍變動(dòng)控制 分析和確定影響項(xiàng)目范圍變動(dòng)的因素和環(huán)境條件。 管理和控制那些能夠引起項(xiàng)目范圍變動(dòng)的因素和條件。 分析和確認(rèn)各方面提出的項(xiàng)目變動(dòng)要求的合理性和可行性。 分析和確認(rèn)項(xiàng)目范圍變動(dòng)是否已實(shí)際發(fā)生，以及這些變動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)容。 當(dāng)項(xiàng)目范圍變動(dòng)發(fā)生時(shí)，對(duì)其進(jìn)行管理和控制，設(shè)法使這些變動(dòng)朝有益的方向發(fā)展，努力消除項(xiàng)目范圍變動(dòng)的不利影響,3.7 項(xiàng)目范圍控制,項(xiàng)目范圍變動(dòng)控制的依據(jù) 項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu) 項(xiàng)目的實(shí)施情況報(bào)告 項(xiàng)目范圍變更的要求 項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃,3.7 項(xiàng)目范圍控制,項(xiàng)目范圍變動(dòng)控制的方法和技術(shù) 項(xiàng)目范圍變動(dòng)控制系統(tǒng) 項(xiàng)目范圍變動(dòng)控制系統(tǒng)給出了項(xiàng)目范圍變動(dòng)控制的基本控制

40、程序、控制方法和控制責(zé)任。包括文檔化工作系統(tǒng)，變動(dòng)跟蹤監(jiān)督系統(tǒng)，以及項(xiàng)目變更請(qǐng)求的審批授權(quán)系統(tǒng)。 項(xiàng)目實(shí)施情況的度量 追加計(jì)劃,3.7 項(xiàng)目范圍控制,項(xiàng)目范圍變動(dòng)控制的結(jié)果 項(xiàng)目范圍變動(dòng)控制文件 項(xiàng)目變動(dòng)控制中的行動(dòng) 從項(xiàng)目變動(dòng)中學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn),案例1,偉業(yè)公司兩年前承建了一個(gè)公路大橋項(xiàng)目，合同規(guī)定 工期為3年，工期若有延遲，則每延遲一個(gè)月需要支付約為客戶付款額2%的罰金。該項(xiàng)目的記錄表明，目前項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃只完成了50%，而且存在很多問(wèn)題。該公司的上級(jí)部門(mén)鑒于可能發(fā)生的損失，對(duì)該項(xiàng)目進(jìn)行了深入調(diào)查，調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)：該項(xiàng)目工程設(shè)計(jì)的變更次數(shù)太多，項(xiàng)目專(zhuān)業(yè)人員不足，工作不合理的比率非常高。 討論：

41、 1 作為項(xiàng)目經(jīng)理，你認(rèn)為導(dǎo)致該項(xiàng)目延遲的原因是什么？ 2 該項(xiàng)目在范圍管理方面存在哪些問(wèn)題？癥結(jié)何在？ 3 你認(rèn)為該項(xiàng)目現(xiàn)在是否還需要作范圍變更？如果需要應(yīng)該在哪些方面作出變更,案例2,Codeword公司是一家為戰(zhàn)斗機(jī)設(shè)計(jì)電子設(shè)備的中型公司，他們通過(guò)與其他公司競(jìng)爭(zhēng)獲得了提供這種系統(tǒng)的合同，其主要客戶是政府。 Codeword公司獲得合同后，就成立項(xiàng)目組完成工作。大多數(shù)項(xiàng)目的成本是1000萬(wàn)-5000萬(wàn)美元，期限是1-3年， Codeword公司能同時(shí)開(kāi)展6-12個(gè)項(xiàng)目工作，并處于不同階段，有的剛開(kāi)始，有的接近尾聲。 Codeword公司擁有眾多項(xiàng)目經(jīng)理，他們對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)，其他人員向他們的職

42、能經(jīng)理負(fù)責(zé)。例如，電器工程師全部對(duì)電氣工程經(jīng)理負(fù)責(zé)，電氣工程經(jīng)理對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)。職能經(jīng)理把具體人員分配到每個(gè)項(xiàng)目中去，有些人完全為一個(gè)項(xiàng)目工作，有些則兼顧兩三個(gè)項(xiàng)目的工作。人員受到項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理的雙重管理,案例2,杰克已在公司工作8年。他在大學(xué)獲得電氣工程的理學(xué)學(xué)士學(xué)位，畢業(yè)后一直做到高級(jí)電氣工程師，對(duì)電氣工程經(jīng)理負(fù)責(zé)。他從事過(guò)各種項(xiàng)目工作，在公司里深受尊重，有希望成為項(xiàng)目經(jīng)理。不久公司獲得一個(gè)1500萬(wàn)美元的合同，為一種新型飛機(jī)設(shè)計(jì)制造先進(jìn)電子系統(tǒng)。這時(shí)總經(jīng)理提升杰克為該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。 杰克與職能經(jīng)理一起為這一項(xiàng)目配備了現(xiàn)有最好的項(xiàng)目人員，他們大多是親密的伙伴，以前曾與杰克一起在項(xiàng)目中工

43、作過(guò)。然而，杰克榮升后電氣工程師這一職位空缺，電氣工程經(jīng)理無(wú)法為杰克的項(xiàng)目配備合適的電氣工程師，于是總經(jīng)理招聘了一位新員工阿爾弗雷德，她是從公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里挖過(guò)來(lái)的。她是電氣工程的博士，有20年的工作經(jīng)驗(yàn)，她的薪酬比杰克高。她被委派到杰克的項(xiàng)目中任電氣工程師,案例2,杰克對(duì)阿爾弗雷德的工作給予了特別的關(guān)注，并提出與她商討電氣設(shè)計(jì)方案。然而，會(huì)談中幾乎由杰克一個(gè)人說(shuō)，他建議怎樣設(shè)計(jì)，完全不理會(huì)阿爾弗雷德的想法和設(shè)計(jì)方案。 實(shí)施過(guò)程中，杰克與阿爾弗雷德之間的工作沖突時(shí)有發(fā)生。她質(zhì)疑杰克：為什么他檢查她的工作比檢查項(xiàng)目中其它工程師的時(shí)間多得多。杰克回答是：我不必去檢查他們的工作，我了解他們的工作方法

44、，我和他們?cè)谄渌?xiàng)目上一起工作過(guò)。而你是新來(lái)的，我想讓你了解我的工作方法，這也許與你以前的雇主不大一樣。 另一次，阿爾弗雷德向杰克表示，她有一個(gè)創(chuàng)新設(shè)計(jì)方案，可以降低系統(tǒng)成本。杰克的回應(yīng)是：盡管我沒(méi)有博士頭銜，我也知道這個(gè)方案沒(méi)有意義，不要這樣故作高深，要踏踏實(shí)實(shí)地做好基本的工程設(shè)計(jì)工作,案例2,丹尼斯是另一位分配到項(xiàng)目中的工程師，他認(rèn)識(shí)杰克已有6年。在與丹尼斯的一次出差旅行中，阿爾弗雷德對(duì)杰克對(duì)待她的方式搞到苦惱，抱怨說(shuō) ：“杰克在項(xiàng)目中的作用與其說(shuō)是項(xiàng)目經(jīng)理，倒不如說(shuō)是電氣工程師。對(duì)于電子設(shè)計(jì)，我忘記的比他知道的還多，他的電子設(shè)計(jì)方法早已過(guò)時(shí)。”她還說(shuō)，她打算向電氣工程經(jīng)理反映這一情況，并

45、表示如果早知道是這個(gè)樣子，她決不到Codeword公司來(lái)工作。 討論： 1 你認(rèn)為杰克能勝任項(xiàng)目經(jīng)理嗎？說(shuō)明原因。 2 杰克與阿爾弗雷德工作協(xié)調(diào)過(guò)程中的主要問(wèn)題是什么？ 3 你認(rèn)為丹尼斯會(huì)做出怎樣的反應(yīng)？ 4 總經(jīng)理有必要進(jìn)行該項(xiàng)目人員變更嗎,案例3 小張是國(guó)內(nèi)某知名IT企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)西南某省的一個(gè)企業(yè)管理信息系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目的管理。在該項(xiàng)目合同中，簡(jiǎn)單地列出了幾條項(xiàng)目承建方應(yīng)完成的工作，據(jù)此小張自己制定了項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū) 。 甲方的有關(guān)工作由其信息中心組織和領(lǐng)導(dǎo)，信息中心主任兼任該項(xiàng)目的甲方經(jīng)理。在項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中，有時(shí)是甲方財(cái)務(wù)部直接向小張?zhí)岢鲎兏?，有時(shí)又是銷(xiāo)售部直接向小張?zhí)岢鲎兏?/p>

46、，而且有時(shí)這些要求是相互矛盾的,面對(duì)如此變更要求，小張?jiān)噲D用范圍說(shuō)明書(shū)來(lái)說(shuō)服甲方，甲方卻動(dòng)輒引用合同的相應(yīng)條款作為依據(jù)，但這些條款要么太粗，不夠明確，要么與小張他們有不同的理解。因此小張為對(duì)這些變更要求不能簡(jiǎn)單地接受或拒絕而左右為難，他感到很沮喪。如果不改變這種狀況，項(xiàng)目完成看來(lái)將遙遙無(wú)期。 討論： 1、該問(wèn)題產(chǎn)生的原因是什么？如何解決？ 2、如果你是小張，你怎樣在合同談判計(jì)劃和執(zhí)行階段分別進(jìn)行范圍管理,案例4】 有一個(gè)系統(tǒng)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，項(xiàng)目客戶是一家從事房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的企業(yè)，由于前項(xiàng)目經(jīng)理請(qǐng)假的原因，現(xiàn)在由小丁接手負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目。項(xiàng)目交接時(shí)，前項(xiàng)目經(jīng)理表示目前項(xiàng)目所有配置都已經(jīng)完成，并且項(xiàng)目實(shí)施人員已

47、經(jīng)和他們信息中心的人員把所有的配置都已配置好，就差培訓(xùn)了。可真正開(kāi)始培訓(xùn)的時(shí)候，客戶的老總又來(lái)檢查我們的所有設(shè)置，包括各個(gè)表單字段等，并且還提出一些原系統(tǒng)上沒(méi)有的需求，這樣就導(dǎo)致需更改的東西非常多。這個(gè)項(xiàng)目本身是一個(gè)小項(xiàng)目，目前公司這邊催進(jìn)度，客戶那邊又不斷提出各種小問(wèn)題，感覺(jué)真是一團(tuán)糟，小丁該怎么辦,加強(qiáng)溝通（杭州某公司PM人士） .分析原因，仔細(xì)檢查配置系統(tǒng)，查看客戶提出的原先系統(tǒng)上沒(méi)有的要求是否在中或者以前的變更中曾經(jīng)提出過(guò)？是否是客戶對(duì)你這個(gè)信任的項(xiàng)目經(jīng)理缺乏信心？是否是原項(xiàng)目經(jīng)理口頭承諾的變更沒(méi)有進(jìn)入項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)？檢查一下和同上是否有明確的變更控制流程和后期維護(hù)條款？、 .采取補(bǔ)

48、救措施，如向客戶說(shuō)明后期維護(hù)的策略，補(bǔ)充合同相關(guān)條款。 .如果是新增加的變更，則向客戶說(shuō)明項(xiàng)目后期進(jìn)行變更的影響，如果是比較大的范圍變更，可以建議這些變更在系統(tǒng)二期或者作為一個(gè)新的項(xiàng)目實(shí)現(xiàn);如果是小的變更，則看是否有響應(yīng)的替換方案實(shí)現(xiàn)，或者協(xié)商延續(xù)項(xiàng)目期限等方式來(lái)實(shí)現(xiàn)。 .加強(qiáng)溝通，必要時(shí)可以讓原先的項(xiàng)目經(jīng)理或者高層帶著你去拜訪客戶，查明項(xiàng)目后期變更的深層原因。,項(xiàng)目范圍變動(dòng)是導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的主要因素 在項(xiàng)目管理中，最忌諱的是客戶提出沒(méi)完沒(méi)了的范圍變更。從客戶角度出發(fā)，范圍變更是很正常的事：我現(xiàn)在有新的要求了嗎！但從項(xiàng)目管理角度出發(fā)，范圍變更意味者時(shí)間拖長(zhǎng)及成本增高。如果范圍變更過(guò)大，正在實(shí)施的

49、項(xiàng)目有可能推倒重來(lái)。因此，項(xiàng)目經(jīng)理與客戶要建立良好的溝通渠道，促使雙方互相了解。如果客戶提出的變更要求是合理的，雙方需要簽署范圍變動(dòng)合同,沒(méi)有做好交接工作，范圍定義不明確（廣州某PM人士） 1.項(xiàng)目經(jīng)理要改變觀念，雖然本項(xiàng)目是小項(xiàng)目，但也要按項(xiàng)目管理的規(guī)范來(lái)管理。 2.有可能客戶與前項(xiàng)目經(jīng)理的關(guān)系，雙方有合作的基礎(chǔ)，對(duì)范圍沒(méi)有明確的定義，也沒(méi)有形成范圍說(shuō)明書(shū)。 3.現(xiàn)在換了項(xiàng)目經(jīng)理，客戶開(kāi)始擔(dān)心項(xiàng)目不能按時(shí)完成，或完成的項(xiàng)目不能使用。加強(qiáng)溝通，提高彼此之間的合作，與客戶一起對(duì)目前的問(wèn)題理清并分類(lèi)，可以分為新需求，細(xì)化需求，完善需求，新需求與客戶溝通是否要實(shí)現(xiàn)，要實(shí)現(xiàn)就追加到范圍說(shuō)明書(shū)，完善需求

50、與客戶溝通是否可以培訓(xùn)與修改同步進(jìn)行。 4.讓客戶知道，后期范圍頻繁的變更會(huì)讓項(xiàng)目的成本增加并影響項(xiàng)目實(shí)施的進(jìn)度。 5.提高項(xiàng)目交付物的質(zhì)量，減少返工,需求不明確（作者：浪潮軟件） 整體感覺(jué)出現(xiàn)這樣的問(wèn)題是由兩個(gè)方面造成的： 1、需求本身并不明確，在系統(tǒng)設(shè)計(jì)初期，一般情況下與客戶確認(rèn)界面原型的工作往往會(huì)被忽視，實(shí)際上這就是典型的需求不明確。 2、工作交接不清楚，具體作了哪些，做到什么程度，是否與客戶溝通并達(dá)成一致，看來(lái)沒(méi)有交接清楚,解決問(wèn)題，大體上分為幾個(gè)角度：1、首先將客戶提出的問(wèn)題也好，需求也好進(jìn)行分類(lèi)整理，大致可以分為如下三類(lèi)：項(xiàng)目范圍外的新需求、項(xiàng)目范圍內(nèi)的需求且對(duì)客戶工作影響較大，必

51、須進(jìn)行修改的、項(xiàng)目范圍內(nèi)的需求但并不關(guān)鍵。2、針對(duì)這三類(lèi)，分別與客戶進(jìn)行溝通：對(duì)于需求范圍外的，與客戶明確，并確認(rèn)是否必須要做，如果做的話需要追加合同；對(duì)于項(xiàng)目范圍內(nèi)且必須進(jìn)行修改的，由于是前期工作出現(xiàn)失誤，只能自認(rèn)倒霉，列出問(wèn)題列表進(jìn)行修改吧；對(duì)于不關(guān)鍵的需求，嘗試與客戶溝通，尋找其他替代方式解決或讓說(shuō)服客戶認(rèn)可當(dāng)前配置。3、在項(xiàng)目過(guò)程中，本身雙方就需要進(jìn)行磨合，因此在功能并不是嚴(yán)重影響客戶使用的情況下，說(shuō)服客戶培訓(xùn)與問(wèn)題修改同步進(jìn)行,Chapter4 項(xiàng)目時(shí)間管理,項(xiàng)目活動(dòng)排序 甘特圖、CPM、PERT 項(xiàng)目工期的估算 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃,項(xiàng)目時(shí)間管理案例導(dǎo)讀,某系統(tǒng)集成公司現(xiàn)有員工50人，業(yè)務(wù)

52、部門(mén)分為銷(xiāo)售部、軟件開(kāi)發(fā)部、系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)部。經(jīng)過(guò)近半年的醞釀后，今年的一月份，公司的銷(xiāo)售部直接與某銀行簽訂了一個(gè)銀行前置機(jī)軟件系統(tǒng)項(xiàng)目。合同規(guī)定，6月28日之前系統(tǒng)必須投入試運(yùn)行。在合同簽訂后，銷(xiāo)售部將此合同移交給了軟件開(kāi)發(fā)部，進(jìn)行項(xiàng)目的實(shí)施。項(xiàng)目經(jīng)理小張做過(guò)五年的系統(tǒng)分析與設(shè)計(jì)工作，但這是他第一次擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。小張兼任系統(tǒng)分析工作，此外項(xiàng)目中還有2名有一年工作經(jīng)驗(yàn)的程序員，1名測(cè)試人員，2名負(fù)責(zé)組網(wǎng)和布線的系統(tǒng)工程師。項(xiàng)目組成的成員均全程參加項(xiàng)目。在承擔(dān)項(xiàng)目后，小張組織大家制定了項(xiàng)目的WBS，并依照以往的經(jīng)驗(yàn)制定了本項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃，簡(jiǎn)單描述如下,項(xiàng)目時(shí)間管理案例導(dǎo)讀,1 應(yīng)用子系統(tǒng) （1）1月5

53、日2月5日 需求分析 (工作A) （2） 2月6日3月26日 系統(tǒng)設(shè)計(jì)與軟件設(shè)計(jì)(工作B) （3） 3月27日5月10日 編碼(工作C) （4） 5月11日5月30日系統(tǒng)內(nèi)部測(cè)試(工作D) 2 綜合布線 2月20日4月20日 完成調(diào)研和布線(工作E) 3 網(wǎng)絡(luò)子系統(tǒng) 4月21日5月21日 設(shè)備安裝、聯(lián)調(diào)(工作F,項(xiàng)目時(shí)間管理案例導(dǎo)讀,4 系統(tǒng)內(nèi)部調(diào)試、驗(yàn)收 （1）6月1日6月20日 試運(yùn)行(工作G) （2） 6月28日系統(tǒng)驗(yàn)收(工作H) 春節(jié)后，在2月20日系統(tǒng)設(shè)計(jì)剛剛開(kāi)始，由此推測(cè)3月26日很可能完不成系統(tǒng)設(shè)計(jì)。請(qǐng)問(wèn)問(wèn)題發(fā)生的可能原因？小張應(yīng)該如何保證項(xiàng)目整體進(jìn)度不拖延,項(xiàng)目時(shí)間管理導(dǎo)讀,專(zhuān)

54、家點(diǎn)評(píng)： Q1:主要有如下兩方面的原因 (1)小張?jiān)谶M(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃安排是，可能沒(méi)有考慮春節(jié)和法定節(jié)假日情況，在工作安排上存在嚴(yán)重不合理。 (2)小張對(duì)項(xiàng)目的監(jiān)控力度不夠，如果真有工期延誤的問(wèn)題，那么應(yīng)該在春節(jié)前或者更早被發(fā)現(xiàn)。 Q2:小張可以采取如下措施來(lái)保證項(xiàng)目整體進(jìn)度不拖延 (1)在編碼階段（工作C）和測(cè)試階段（工作D）適當(dāng)增加資源和安排適當(dāng)加班，將這兩個(gè)階段的工期適當(dāng)縮短（不提倡增加設(shè)計(jì)人員加班來(lái)縮短設(shè)計(jì)工期）。 (2)將試運(yùn)行（工作C）時(shí)間往后挪一點(diǎn)（因?yàn)樵囘\(yùn)行到驗(yàn)收有一周的“機(jī)動(dòng)”時(shí)間），可以在這方面做一點(diǎn)文章,項(xiàng)目時(shí)間管理 項(xiàng)目工期管理 項(xiàng)目進(jìn)度管理,4.1 項(xiàng)目活動(dòng)定義,4.1

55、 項(xiàng)目活動(dòng)定義,活動(dòng)定義 對(duì)于項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的進(jìn)一步分解和細(xì)化，識(shí)別和界定為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)所必須開(kāi)展的各種項(xiàng)目具體活動(dòng)（計(jì)劃活動(dòng)）。 活動(dòng)定義為估算、安排進(jìn)度、執(zhí)行以及監(jiān)控項(xiàng)目工作奠定基礎(chǔ),4.1 項(xiàng)目活動(dòng)定義,4.2 項(xiàng)目活動(dòng)排序,項(xiàng)目活動(dòng)排序 這是指識(shí)別項(xiàng)目活動(dòng)清單中各項(xiàng)活動(dòng)的相互關(guān)聯(lián)與依賴(lài)關(guān)系，并據(jù)此對(duì)項(xiàng)目各項(xiàng)活動(dòng)的先后順序的安排和確定工作,4.2 項(xiàng)目活動(dòng)排序,4.2 項(xiàng)目活動(dòng)排序,項(xiàng)目活動(dòng)排序方法 1 順序圖（單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖） 也叫單節(jié)點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)圖，它用單個(gè)節(jié)點(diǎn)表示一項(xiàng)活動(dòng)，用節(jié)點(diǎn)之間的箭線表示項(xiàng)目活動(dòng)之間的相互關(guān)系,4.2 項(xiàng)目活動(dòng)排序,項(xiàng)目活動(dòng)的關(guān)系： （1）結(jié)束開(kāi)始 （2）

56、結(jié)束結(jié)束 （3）開(kāi)始開(kāi)始 （4）開(kāi)始結(jié)束,4.2 項(xiàng)目活動(dòng)排序,2箭線圖法（雙代號(hào)網(wǎng)路圖） 這也是一種描述項(xiàng)目活動(dòng)順序網(wǎng)絡(luò)圖方法。這一方法用箭線代表活動(dòng)，而用節(jié)點(diǎn)代表活動(dòng)之間的聯(lián)系和相互依賴(lài)關(guān)系,4.2 項(xiàng)目活動(dòng)排序,實(shí)例1 假設(shè)一個(gè)項(xiàng)目有如下活動(dòng)排序：B、C只有在A完成后才能進(jìn)行，D在B、C完成后可以立即開(kāi)始，E在D完成后才可能開(kāi)始。試用節(jié)點(diǎn)圖和箭線圖來(lái)表示該項(xiàng)目的網(wǎng)絡(luò)圖。 由學(xué)生完成（10分鐘,4.2 項(xiàng)目活動(dòng)排序,實(shí)例2 根據(jù)下表資料，繪制箭線網(wǎng)絡(luò)圖，并找出關(guān)鍵路徑,4.2 項(xiàng)目活動(dòng)排序,時(shí)間計(jì)算 活動(dòng)時(shí)間： （1）最早開(kāi)工時(shí)間 （2）最遲開(kāi)工時(shí)間 （3）最早完工時(shí)間 （4）最遲完工時(shí)間

57、,節(jié)點(diǎn)時(shí)間,最早開(kāi)工時(shí)間,最遲完工時(shí)間,案例檔案管理軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目,4.3 項(xiàng)目活動(dòng)資源估算,項(xiàng)目資源估算是指確定在實(shí)施項(xiàng)目活動(dòng)時(shí)要使用的何種資源（人員、設(shè)備和物資），每種資源使用數(shù)量，以及何時(shí)用于項(xiàng)目計(jì)劃活動(dòng)。 項(xiàng)目資源估算過(guò)程與費(fèi)用估算過(guò)程密切聯(lián)系,4.3 項(xiàng)目活動(dòng)資源估算,4.4 項(xiàng)目活動(dòng)時(shí)間估算,4.4 項(xiàng)目活動(dòng)時(shí)間估算,項(xiàng)目活動(dòng)時(shí)間估算的方法與工具 1專(zhuān)家評(píng)估法 2類(lèi)比估算 3模擬法 其中，三角模擬法相對(duì)比較簡(jiǎn)單，一般這種方法需要首先做出項(xiàng)目單項(xiàng)活動(dòng)的工期估算，然后再根據(jù)統(tǒng)計(jì)分布做出整個(gè)項(xiàng)目的工期估算,4.4 項(xiàng)目活動(dòng)時(shí)間估算,單項(xiàng)活動(dòng)時(shí)間估算 需要給出每項(xiàng)活動(dòng)的三個(gè)估計(jì)時(shí)間：樂(lè)觀時(shí)間

58、to、最可能時(shí)間tm、悲觀時(shí)間tp。這種期望工期可以用下面的公式計(jì)算： 總期望工期的計(jì)算方法,4.4 項(xiàng)目活動(dòng)時(shí)間估算,項(xiàng)目活動(dòng)工期估算匯總表,4.5 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃制定,項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃制定是指根據(jù)項(xiàng)目活動(dòng)界定、項(xiàng)目活動(dòng)順序、各項(xiàng)活動(dòng)時(shí)間和所需資源所進(jìn)行的分析和項(xiàng)目計(jì)劃的編制，制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃要定義出項(xiàng)目的起止日期，和具體實(shí)施與措施的工作,4.5 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃制定,4.5 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃制定,三、制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的方法與工具 1.計(jì)劃評(píng)審技術(shù)（PERT） 2.關(guān)鍵路徑法（CPM,4.5 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃制定,3模擬法 指根據(jù)一定的假設(shè)條件和這些條件發(fā)生的概率，運(yùn)用蒙特卡羅模擬、三角模擬等方法確定出每項(xiàng)項(xiàng)

59、目活動(dòng)的可能工期和整個(gè)項(xiàng)目可能工期，然后使用這些數(shù)據(jù)編制出項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的一種方法,4.5 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃制定,4甘特圖法 美國(guó)學(xué)者甘特發(fā)明的一種使用條形圖編制項(xiàng)目工期計(jì)劃的方法，一種比較簡(jiǎn)便的工期計(jì)劃和進(jìn)度安排工具。 5項(xiàng)目管理軟件法,4.6 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃控制,項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃控制是對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃實(shí)施與項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃變更所進(jìn)行的管理控制工作,4.6 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃控制,依據(jù),案例分析1,B公司是A集團(tuán)公司控股的子公司，專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)打印機(jī)?，F(xiàn)在B公司打算開(kāi)發(fā)一種新型的打印機(jī)產(chǎn)品，已經(jīng)在公司內(nèi)部選定了一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，并從其內(nèi)部職能部門(mén)抽調(diào)人員組建了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。該項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)十分重視制定進(jìn)度計(jì)劃，打算為項(xiàng)目選定一個(gè)適當(dāng)?shù)?/p>

60、進(jìn)度安排方法。項(xiàng)目經(jīng)理已經(jīng)按照公司領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)項(xiàng)目的期望制定了如下原則：簡(jiǎn)單：能夠顯示事件的工期、工作流程和事件間的相對(duì)順序；能夠指明計(jì)劃流程和實(shí)際流程，哪些活動(dòng)可以同時(shí)進(jìn)行，以及距離完工還有多少時(shí)間。生產(chǎn)部門(mén)代表偏向使用甘特圖，財(cái)務(wù)方面的代表建議使用PERT,而項(xiàng)目經(jīng)理助理傾向使用CPM。 討論: 1 你認(rèn)為大家提出的各個(gè)進(jìn)度安排方法對(duì)本項(xiàng)目而言各有什么優(yōu)點(diǎn)？ 2 如果你是項(xiàng)目經(jīng)理，你會(huì)采用哪種進(jìn)度安排方法,案例2軟件項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃控制 某軟件公司(R公司)是近幾年才上市的公司，承接了一個(gè)由政府社會(huì)保險(xiǎn)局發(fā)起的大項(xiàng)目：省級(jí)養(yǎng)老保險(xiǎn)身份驗(yàn)證系統(tǒng)：采集企業(yè)員工（包括退休員工）指紋的項(xiàng)目。該項(xiàng)目由社保局