XX企業(yè)集團公司績效管理體系與薪酬體系設計方案【強力推薦】

大連乾豪企業(yè)集團公司 績效管理體系與薪酬體系設計方案 機密 乾豪企業(yè)咨詢項目報告之五 1 今天匯報的內(nèi)容 乾豪績效管理體系設計 績效管理體系設計思路 績效管理體系設計方案 績效管理體系的實施建議 乾豪薪酬體系設計 薪酬設計思路 薪酬體系設計方案 薪酬體系的實施建議 2 今天匯報的內(nèi)容 乾豪績效管理體系設計 績效管理體系設計思路 績效管理體系方案 績效管理體系的實施建議 乾豪薪酬體系設計 薪酬設計思路 薪酬體系計方案 薪酬體系的實施建議 3 建立以戰(zhàn)略為導向的績效管理體系設計步驟 根據(jù)乾豪的戰(zhàn)略目標，進行層層分解 設計一級關鍵指標，并自上而下進行分解 設計考核流程，完善績效管理制度 企業(yè)的績效考核應以戰(zhàn)略為導向、實現(xiàn)公司中長期目標和價值為宗旨，而不應只觀注短期利益 結合乾豪的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過平衡記分卡，對戰(zhàn)略目標進行層層分解 依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和平衡記分卡，首先制定公司級關鍵績效指標體系 結合各部門的職能和各崗位職責內(nèi)容，將一級指標自上而下分解到各職能部門和各基層崗位 將公司級和部門級指標分解到相應的管理崗位 制定統(tǒng)一的考核流程 建立和完善績效管理理制度 確定權重，并設計業(yè)績合同與考核方法 根據(jù)組織績效導向分配指標權重，使其符合戰(zhàn)略要求 設計部門經(jīng)理級以上的業(yè)績合同 設計所有崗位的考核方法與考核表 進行關鍵指標的有效性檢驗，形成指標體系 對每個崗位的指標進行特性、相關性測試 將通過測試的指標形成指標體系 4 高效的績效管理體系是企業(yè)實現(xiàn)運營目標的重要的工具 績效管理體系是一套有機整合的流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績效數(shù)據(jù)。它既能增強企業(yè)的決策能力，又能通過一系列綜合平衡的測量指標來幫助企業(yè)實現(xiàn)策略目標和經(jīng)營計劃 績效管理體系的定義 績效管理體系怎樣幫助企業(yè)實現(xiàn)其目標？ 能把企業(yè)的經(jīng)營目標轉(zhuǎn)化為詳盡的、可測量的標準 能提供一條紐帶，把員工的工作職責和公司的目標相連接 能用量化的指標追蹤跨部門的、跨時段的績效變化 能為決策提供支持信息 能幫助及時發(fā)現(xiàn)問題，鼓勵持續(xù)改進 對達不到預期目標的實際績效表現(xiàn)，分析原因 對公司的關鍵能力和需要改進的地方做到一目了然 能評估流程改進的有效性 能鼓勵團隊和協(xié)作精神 能代表一個企業(yè)怎樣評價它的員工 能為制定新的以績效為出發(fā)點的激勵機制提供工具 5 成功的績效管理體系必須要能有效衡量企業(yè)在策略、流程、組織文化和信息技術等方面的表現(xiàn)，而不局限于財務方面 整合性的績效管理體系 策略方面 企業(yè)必須能透過績效管理的過程和結果，不斷地進行組織學習，以期透過了解績效指標與策略目標間的因果關系，達到改進策略規(guī)劃和提高績效管理的效率 流程方面 建立自策略目標由上而下績效目標設定的流程 績效目標的考核和跟蹤機制與流程設計緊密聯(lián)系，使績效成果透明化，增加企業(yè)對績效的掌握度和后續(xù)的改善行動能力 整合資源分配流程，如預算、計劃、人力規(guī)劃，使績效目標有足夠的財務、人力資源來完成目標 完備獎勵機制，并將績效成果與獎勵掛鉤來激勵員工績效 強化組織間溝通，增加企業(yè)上下對績效目標與成果的了解，以期增強向心力并創(chuàng)造更好的績效 組織文化方面 確認與績效管理有關的重要技能 清晰定義績效管理的重要單位及其角色 創(chuàng)造企業(yè)以績效為導向的文化與行為 信息技術方面 信息技術必須能有效地儲存、分析、分發(fā)績效數(shù)據(jù)，使績效結果更即時化與透明化 6 以平衡記分卡為核心的績效管理體系是目前最有效的管理手段之一 客戶 我們的客戶如何看待我們？ 內(nèi)部運營 我們必須在什么方面有卓越表現(xiàn)？ 財務 我們的股東如何看待我們？ 學習成長 我們能否持續(xù)提高員工的技能，并為客戶持續(xù)創(chuàng)造價值？ 企業(yè)愿景和戰(zhàn)略 平衡記分卡是績效管理體系中最有效的管理體系之一 平衡記分卡是一種全面的績效考核體系，除了傳統(tǒng)的財務衡量指標之外，還提出了三個新的考核領域：客戶、內(nèi)部運營和學習成長： 財務層面 公司是否能夠為股東創(chuàng)造價值？ 客戶層面 購買公司提供的產(chǎn)品和服務的直接客戶是如何評判公司的業(yè)績表現(xiàn)的？ 內(nèi)部運營 公司如何管理內(nèi)部業(yè)務運作以滿足客戶的期望？這些內(nèi)部運作包括滿足客戶需求，保留客戶，財務計劃等。 學習成長 公司是否有能力不斷創(chuàng)新，改善，從而實現(xiàn)持續(xù)增長？ 平衡記分卡體系包括事前和事后指標 平衡記分卡體系強調(diào)不同績效領域之間的協(xié)調(diào)和平衡；在一個特定領域的優(yōu)良業(yè)績表現(xiàn)往往不能補償其他領域的糟糕表現(xiàn) 公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標決定了選擇什么樣的衡量指標 7 通過強調(diào)描述策略背后的因果關系，借客戶面、內(nèi)部營運面、學習與成長面評估指標的完成而達到最終的財務目標 指標間應有明確的因果關聯(lián) 學習與成長面 員工生產(chǎn)力 員工滿意度 信息環(huán)境的建立 結 果 導 向 內(nèi)部營運面 前期策劃流程 改善 工程施工流程改善 客戶面 客戶滿意 度 品牌市場價值 財務面 凈資產(chǎn)回報率 銷售凈利率 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 后向指標 先行指標 ( + ) ( + ) ( + ) 過 程 導 向 (+) 正面影響 ( + ) ( + ) ( + ) 示例 8 為公司提供一套從公司到部門、再到個人的、清晰定義的績效目標，確保各組織之間的目標協(xié)調(diào)一致 由上而下及由下而上的績效目標的建立 總經(jīng)理 分管總監(jiān) 部門經(jīng)理 企業(yè)目標 關鍵成功因素 / 指標 關鍵成功因素 / 指標 關鍵成功因素 / 指標 關鍵成功因素 / 指標 關鍵成功因素 / 指標 關鍵成功因素 / 指標 財務性指標 非財務性指標 個人 股東報酬最大值 (如： 企業(yè)盈利 、 股市表 現(xiàn) 等 ) 提升對股東的附加值 (如 :工程 與銷售的 財務指標 、 市場占有率) 先行指標完成率 (如 :運行 、 營銷 、 成本等 指標 ) 先行指標完成率 (如，依計劃完成培訓 計劃 ，如期完成財務報表 等） 關鍵成功因素 /指標 關鍵成功因素 /指標 關鍵成功因素 /指標 關鍵成功因素 /指標 關鍵成功因素 /指標 關鍵成功因素 /指標 關鍵成功因素 /指標 關鍵成功因素 /指標 示例 9 公司的發(fā)展戰(zhàn)略要求企業(yè)具備下列各個領域中的關鍵成功要素 4.1持續(xù)提高員工技能水平 4.2創(chuàng)建持續(xù)創(chuàng)新、勇于變革、富有彈性的企業(yè)文化 4.3提高員工滿意度 3.1 提高前期策劃水平 3.2 提高工程設計管理水平 3.3 提高工程施工動態(tài)管理水平 3.4 提高材料供應水平 3.5 提高客戶關系管理 3.6 建立并持續(xù)改善乾豪流程和制度 3.7 提高職能管理水平 2.1 提高市場份額 2.2 提高客戶滿意度 2.3建立良好的企業(yè)和品牌形象 2.4提高市場盈利能力 1.1 提高企業(yè)盈利水平 1.2 提高資產(chǎn)利用率 1.3 控制合理的財務結構 “ 爭取在 2010年前成為區(qū)域住宅及相關服務領域全面領先的大型住宅產(chǎn)業(yè)集團 ” 從 公司戰(zhàn)略 目標引伸而來的關鍵成功因素 財務 客戶 內(nèi)部營運 學習與成長 1 2 3 4 10 這些關鍵成功因素之間存在著緊密的因果關系，層層遞進，以最終實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標和戰(zhàn)略 提高凈資產(chǎn)回報率 提高企業(yè)盈利水平 提高資產(chǎn)利用率 財務方面 客戶方面 內(nèi)部營運方面 學習與成長方面 控制合理的財務結構 提高市場份額 提高客戶滿意度 建立良好的企業(yè)和品牌形象 提高市場盈利 提高前期策劃水平 提高工程設計的管理水平 提高工程動態(tài)管理水平 建立并持續(xù)改善公司的流程和制度 提高職能管理水平 持續(xù)提高員工技能水平 創(chuàng)建企業(yè)文化 提高員工滿意度 提高整體勞動生產(chǎn)率 1 1.1 1.2 1.3 2.1 2.4 2.2 2.3 3.1 3.2 3.3 3.7 3.6 4 4.1 4.2 4.3 提高材料供應水平 3.4 提高客戶關系管理 3.5 11 提高內(nèi)部營運效率 提高前期策劃水平 提高施工圖審核管理及技術的管理水平 提高工程動態(tài)管理水平 提高材料供應水平 提高客戶關系管理水平 建立并持續(xù)改善公司的 流程和制度 3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.6 3.5 內(nèi)部營運方面的關鍵成功因素和績效指標因果關系圖 關鍵成功因素 關鍵成功因素 關鍵績效指標 主要負責部門 提高員工工作水平 3.8 員工出勤率 人均利潤率 人均銷售收入 提高職能管理水平 3.7 核心指標 一般指標 各部門 各部門 各部門 提高職能服務部門的內(nèi)部客戶滿意度 做好重要檔案的管理工作 及時、有效的開展人力資源活動 及時、有效的開展財務活動 提高公司計劃管理職能 3.7.1 3.7.2 3.7.3 3.7.4 3.7.5 舉例 12 提高前期策劃水平 提高施工圖審核管理及技術的管理水平 當年土地購置計劃完成率 市場調(diào)研計劃完成率 提高土地購置能力 提高市場分析能力 施工圖的審核質(zhì)量 3.1 3.2 3.1.1 3.1.2 3.2.1 內(nèi)部營運方面的關鍵成功因素和績效指標因果關系圖 (續(xù) ) 關鍵成功因素 關鍵成功因素 關鍵績效指標 主要負責部門 市場分析報告的質(zhì)量 項目開發(fā)手續(xù)辦理的完成率 提高項目開發(fā)手續(xù)辦理水 平 3.1.3 開發(fā)部 開發(fā)部 開發(fā)部 開發(fā)部、總工辦 核心指標 一般指標 提高項目前期策劃的管理水平 前期策劃的管理和控制 施工圖設計進度管理 設計變更管理的質(zhì)量 開發(fā)部 技術管理制度規(guī)范制定的質(zhì)量 總工辦 總工辦 總工辦 工程設計的管理和控制 開發(fā)部 提高規(guī)劃設計的管理水平 3.1.4 3.1.5 3.2.2 3.2.3 3.2.4 總工辦 舉例 13 確定具體崗位的 KPI，形成業(yè)績合同 KPI制定在實際操作中可以分四步走 1. 羅列指標 2. 篩選 KPI 3. 初選權重 4. 修改確認 1.1 戰(zhàn)略指標分解 1.2 崗位工作常規(guī)指標 1.3 短期重點指標 1.4 集體指標 1.5 防范性指標 1.6 流程 指標來源 通過平衡記分卡分解所得的指標有助于個人理解自己的 KPI對公司收入及戰(zhàn)略目標的影響 與本崗位工作有關的指標可以用來考核該崗位人員的工作完成質(zhì)量，同時激勵該人員的工作積極性 為配合公司的短期任務完成設定的指標 各部門有責任促使公司經(jīng)營，因此考核總經(jīng)理的一些財務指標由前后端及主要職能部門共同分擔 為杜絕安全、質(zhì)量事故等重大問題影響企業(yè)運作，用安全、質(zhì)量指標以加強管理力度 確保流程的正常運行 說明 工程總監(jiān)舉例 14 確定具體崗位的 KPI，形成業(yè)績合同 指標羅列 通過平衡記分卡分解戰(zhàn)略指標 參考現(xiàn)有考核指標、崗位說明書 財務類： 指標列表 公司資本回報率 凈資產(chǎn)收益率 管理費用 工程成本偏差率 收入增長率 應收帳快周轉(zhuǎn)次數(shù) 資產(chǎn)負債率 銷售收入 客戶 /經(jīng)營類： 產(chǎn)品質(zhì)量投訴次數(shù) 消費者對產(chǎn)品質(zhì)量的滿意度 項目進度計劃的執(zhí)行 工程質(zhì)量的優(yōu)良率 項目質(zhì)量安全事故率 售后服務客戶滿意度 工程預算工作質(zhì)量 結算、決算工作質(zhì)量 招標標底、補充單價估價表的質(zhì)量 工程質(zhì)量安全事故 概算工作質(zhì)量 建安成本分析及甲供材料核算的質(zhì)量 采購計劃完成率 物資采購質(zhì)量合格率 材料價格合理性 供應商管理質(zhì)量 倉儲產(chǎn)品損壞率 設計變更管理的質(zhì)量 施工圖的圖紙差錯率 人員管理類： 關鍵人才流失率 工程總監(jiān)舉例 15 確定具體崗位的 KPI，形成業(yè)績合同 KPI篩選 1. 羅列指標 2. 篩選 KPI 3. 初選權重 4. 修改確認 2.1 完全不可控指標 2.2 完全不可測的定量指標 2.3 影響不太大的指標 2.4 重復指標，無特別存在價值 2.5 已過時的指標 初步篩選的工作包括去除 舉例 公司資本回報率 收入增長率 應收帳快周轉(zhuǎn)次數(shù) 資產(chǎn)負債率 銷售收入回報率 工程預算工作質(zhì)量 結算、決算工作質(zhì)量 招標標底、補充單價估價表的質(zhì)量 售后服務客戶滿意度 供應商管理質(zhì)量 項目質(zhì)量安全事故率 倉儲產(chǎn)品損壞率 工程總監(jiān)舉例 16 確定具體崗位的 KPI，形成業(yè)績合同 然后按 KPI選擇的原則進行二次篩選 財務類： 一次篩選后 KPI列表 凈資產(chǎn)收益率 管理費用 工程成本偏差率 客戶 /經(jīng)營類： 產(chǎn)品質(zhì)量投訴次數(shù) 消費者對產(chǎn)品質(zhì)量的滿意度 項目進度計劃的執(zhí)行 工程質(zhì)量的優(yōu)良率 概算工作質(zhì)量 建安成本分析及甲供材料核算的質(zhì)量 采購計劃完成率 物資采購質(zhì)量合格率 材料價格合理性 施工圖的圖紙差錯率 設計變更管理的質(zhì)量 工程質(zhì)量安全事故 人員管理類： 關鍵人員流失率 財務類： 最終 KPI列表 凈資產(chǎn)收益率 管理費用 工程成本偏差率 客戶經(jīng)營類： 產(chǎn)品質(zhì)量投訴次數(shù) 項目進度計劃的執(zhí)行 工程質(zhì)量的優(yōu)良率 施工圖的圖紙差錯率 設計變更管理的質(zhì)量 * 工程質(zhì)量安全事故 人員管理類： 關鍵人員流失率 指標數(shù)量控制在 5-8個 選擇對經(jīng)濟效益影響大的 指標可控性要強 不要計算過于復雜 如為符合發(fā)展要求必須列出 ,但可測性可控性不強或有重復的指標 ,可作為監(jiān)控指標 KPI選擇原則 注：與設計總監(jiān)的指標重復，設計總監(jiān)到崗后，此 2個指標可刪除； *監(jiān)控指標 工程總監(jiān)舉例 17 確定具體崗位的 KPI，形成業(yè)績合同 3、確定權重 1. 羅列指標 2. 篩選 KPI 3. 初選權重 4. 修改確認 主要工作 說明 3.1 確定分類權重 3.2 評定各 KPI對經(jīng)濟效益影響（主要針對指標分解） 3.3 評定各 KPI的可控性 3.4 評定各 KPI的可測性 3.5 評定綜合得分 3.6 根據(jù) 3.1與 3.5初步確定權重 3.7 初步權重調(diào)整 價值鏈前后端財務類指標權重要稍大一些，職能部門財務類權重稍小一些 定量測量重要性最準確的方法為做敏感性分析，但原理較準計算復雜，一般不推薦，可以直接采用月亮圖大致估算 采用月亮圖大致估算 采用月亮圖大致估算 按對經(jīng)濟效益影響權重 60%，可控性權重 25%，可測性權重 15%，對各指標三方面評估結果進行加權得出總分 按得分在該指標中所占比例分配分類權重通常權重最小不小于 10%，最大不超過 30%（ 10% X30% ） 為計算簡化，通常多用 5的倍數(shù)（如 ,23%調(diào)到 25%），同時根據(jù) 3.6,對所有權重結果進行調(diào)整 工程總監(jiān)舉例 18 確定具體崗位的 KPI，形成業(yè)績合同 用月亮圖確定各 KPI初步權重，并進行簡單調(diào)整，得到初選權重 30% 60% 10% 分類權重 財務類 客戶 /經(jīng)營類 人員管理類 指標類別 凈資產(chǎn)收益率 管理費用 工程成本偏差率 產(chǎn)品質(zhì)量投訴次數(shù) 項目進度計劃的執(zhí)行 工程質(zhì)量的優(yōu)良率 施工圖的圖紙差錯率 設計變更管理的質(zhì)量 * 工程質(zhì)量安全事故 關鍵人員流失率 具體指標 加權得分 3.5 2.3 3.5 10% (11.3%) 10% (7.4%) 10%（ 11.3% ） 15% (13.4%) 10% (9.9%) 10% (9.9%) 10% (13.4%) 15% (13.4%) 10% (10.0%) 權重計算公式 (對經(jīng)濟效益影響 *60%+可控性 *25%+可測性 *15%) 指標 權重 = X 分類權重 該類所有指標的總加權得分 對經(jīng)濟效益影響 可控性 可測性 2.3 1.7 1.7 2.3 2.3 2.9 工程總監(jiān)舉例 4分 3分 2分 1分 0分 19 確定具體崗位的 KPI，形成業(yè)績合同 4、修改確認 1. 羅列指標 2. 篩選 KPI 3. 初選權重 主要工作 說明 4.1 將各 KPI篩選部門制成列表 , 橫向比較 4.2 與人力資源部經(jīng)理及其他相關部 門負責人討論有關指標 4.3 與上級領導討論指標 4.4 審核是否支持下級部門的 KPI設定 確保各部門對此 KPI負責，且根據(jù)責任大小承擔了相應比例的權重；核查指標、權重是否與原則相悖以及上級領導指標是否已分解到相應部門 明確該指標計算方法及數(shù)據(jù)來源；對定性指標確定其詳細評估方法，并擬定定性指標評估表 確保其清楚知道下級員工的考核指標，并討論KPI設置的權重是否合理，對定性指標評估標準進行確定 確認其指標含蓋了下級部門工作方面，有利于其推動下級員工工作 4. 修改確認 工程總監(jiān)舉例 20 確定具體崗位的 KPI，形成業(yè)績合同 通過公司上下坦誠的談判，最終確定各層面的目標 會議輸入 會議目的： 參與者： 時間： 具體內(nèi)容： 公司整體的目標期望 在關鍵業(yè)績指標上建立的各層面初步確定的目標 各部門的經(jīng)營計劃初稿 各部門主要業(yè)務的歷史表現(xiàn) 確定各部門的目標設定 各職能、業(yè)務部門負責人 12月份，歷時約 6 個小時 每個部門匯報建議的目標，并強調(diào)與總經(jīng)理原先設定的期望的不同，著重分析差距原因 總經(jīng)理質(zhì)詢各匯報者，對建議的目標以及要求的資源 (資本與人力 )進行挑戰(zhàn)分析 其他與會者提出質(zhì)詢 各部門負責人基于可行性分析，逐一回答質(zhì)詢 如有問題，提出并同意具體解決方案 最終確定各層面的目標 會議輸出 確認整體及公司的目標，簽訂業(yè)績合同 開始準備修改并最終確定為完成目標的行動計劃 工程總監(jiān)舉例 21 確定具體崗位的 KPI，形成業(yè)績合同 修改完成后即可制定最終業(yè)績合同 受約人姓名： _ 職位： 工程總監(jiān) 業(yè)務部門： 發(fā)約人 1姓名： _ 職位： _ 發(fā)約人 2姓名： _ 職位： _ 合同有效期： 2006年 1月 1日至 12月 31日 簽署日期： _ 簽名： _ 受約人 簽名： _ 發(fā)約人 1 _ 發(fā)約人 2 主要業(yè)績考核方面 權重 單位 實際完成值 業(yè)績分值 目標值 關鍵業(yè)績指標 (KPI) 財務指標 服務 /經(jīng)營指標 人員管理指標 % 元 % % 評分 % % 次數(shù) % 凈資產(chǎn)收益率 管理費用 工程成本偏差率 產(chǎn)品質(zhì)量投訴次數(shù) 項目進度計劃的執(zhí)行 工程質(zhì)量的優(yōu)良率 施工圖的圖紙差錯率 設計變更管理的質(zhì)量 * 工程質(zhì)量安全事故 關鍵人員流失率 10% 10% 10% 15% 10% 10% 10% 15% 10% 工程總監(jiān)舉例 22 確定具體崗位的 KPI，形成業(yè)績合同 通過業(yè)績合同可以實現(xiàn)公司內(nèi)的層層管控 總經(jīng)理 業(yè)務總監(jiān) 直接通過業(yè)績合同管控 直接通過業(yè)績合同管控 在需要時了解細節(jié) 好處 通過數(shù)據(jù)化的、客觀的數(shù)據(jù)使公司的整套業(yè)績完全透明 公司內(nèi)每個主要部門均有明確的被考核指標，保證責、權、利的界定 高層領導集中精力主要管理直接下屬，但在必要時可以了解跨級下屬的業(yè)績表現(xiàn)。由此保證對問題的直接發(fā)現(xiàn)，并避免下屬部門負責人對負面信息的隱瞞和對其下人員的庇護 管控原則 每個領導直接通過業(yè)績合同監(jiān)控下一層的業(yè)績情況 每個領導均有權跨級了解下屬部門的業(yè)績指標 部門經(jīng)理 23 今天匯報的內(nèi)容 乾豪績效管理體系設計 績效管理體系設計思路 績效管理體系方案 績效管理體系的實施建議 乾豪薪酬體系設計 薪酬設計思路 薪酬體系計方案 薪酬體系的實施建議 24 關鍵績效指標設計原則 越是高層管理者的 KPI數(shù)目越少，結果性越強，量化性越高 越是基層管理的 KPI數(shù)目越多，過程性越強，數(shù)量與質(zhì)量皆有 下屬的 KPI應和上司的 KPI有因果關系 每個人的 KPI為 5-8個 每個 KPI必須設定衡量標準 5-8個 KPI的比重之和為 100%，應有主次之分，最少的權重不少于 5% KPI主要衡量與當年經(jīng)營計劃相關的重要成功因素，而不是記流水帳 KPI的目標值是每年水漲船高，反映了企業(yè)發(fā)展的腳步 高層領導共同分享與承擔總業(yè)績的成敗 KPI體系和對應目標值一年定一次，一般不中途修改 25 乾豪公司級關鍵指標 項目 指標名稱 指標目的 財務指標 1 凈資產(chǎn)利潤率 評價公司權益資本的獲利能力，為股東帶來更大的價值回報 2 凈利潤 評價公司的收益能力及市場表現(xiàn) 3 凈現(xiàn)金流量 評價公司的獲利質(zhì)量和持續(xù)經(jīng)營能力，降低公司經(jīng)營風險 4 銷售收入 評價公司的收入規(guī)模及增長速度，實現(xiàn)公司業(yè)務的合理增長 5 存貨周轉(zhuǎn)率 評價公司規(guī)劃設計水平和銷售能力，降低公司經(jīng)營風險 客戶 /經(jīng)營指標 6 客戶滿意度 綜合評價公司在為客戶提供產(chǎn)品過程中的綜合表現(xiàn) 7 產(chǎn)品質(zhì)量投訴次數(shù) 評價工程施工過程中的質(zhì)量控制效果 8 前期策劃的管理和控制 評價公司對策劃的進度、成本和質(zhì)量的管理控制能力 9 工程質(zhì)量的優(yōu)良率 評價公司對項目工程質(zhì)量的管理和控制 10 土地購置計劃完成率 評價公司完成土地儲備戰(zhàn)略目標的能力 11 項目進度計劃的執(zhí)行 評價公司對項目進度進行控制和管理的能力 12 流程執(zhí)行效果 評價公司新的流程制度的執(zhí)行效果 人員管理指標 13 員工流失率 評價公司用人留人的能力 14 關鍵人才培養(yǎng)計劃完成率 評價公司范圍內(nèi)各部門培養(yǎng)關鍵人才的情況 26 公司高層崗位績效指標說明 每個高層指標體系包括 5-8個指標，指標分財務類、客戶 /經(jīng)營類、人員管理類三大類； 按價值鏈的各環(huán)節(jié)與公司成本、收入關系的大小確定三個大類的權重，價值鏈前后端的財務權重要大，中間環(huán)節(jié)財務權重要小；然后計算具體指標的權重； 最后描述各具體指標的評價標準； 27 公司中層及以下員工績效指標說明 以部門主要工作的完成情況為基礎，結合指標分解體系形成的部門指標最終形成部門經(jīng)理的指標體系； 部門經(jīng)理的指標向下分解，結合具體崗位說明書形成部門員工的指標體系； 每個員工指標體系包括一般指標和專用指標， 部門經(jīng)理一般指標有 4個，員工一般指標有 3個； 專用指標是根據(jù)公司指標的分解和崗位說明書確定的，并通過逐步篩選最終確定 最后描述各具體指標的評價標準 28 高層崗位績效指標：工程總監(jiān) 舉例 *具體見乾豪崗位指標體系，綜合得分最高 100分，計算方法：（ 評分表單項指標得分 *單項權重） *10 類別 指標名稱 指標權重 信息來源 考核 周期 考核者 說明 凈資產(chǎn)回報率 10% 財務報表 年度 總經(jīng)理 考 核 企 業(yè) 資 本 經(jīng) 營 營 運能力。 管理費用控制率 10% 財務報表 年度 總經(jīng)理 考 核 所 轄 部 門 管 理 費 用的控制效果。 財務指標 工程成本偏差率 10% 預 算 合 同 部 、財 務 部 年度 總經(jīng)理 考 核 對 工 程 成 本 的 控 制效果。 產(chǎn)品質(zhì)量投訴次數(shù) 15% 工作記錄 年度 總經(jīng)理 考 核 工 程 總 監(jiān) 對 工 程 施工 過 程 中 的 質(zhì) 量 控 制 效果。 項目進度計劃的執(zhí)行 10% 部門工作報告 年度 總經(jīng)理 考 核 對 項 目 進 度 進 行 控制 和 管 理 ， 保 證 在 原 進度 計 劃 之 內(nèi) 完 成 所 定 任務。 工程質(zhì)量的優(yōu)良率 10% 驗收報告 年度 總經(jīng)理 考 核 工 程 總 監(jiān) 對 項 目 工程質(zhì)量的管理和控制 施工圖的圖紙差錯率 10% 工作記錄 年度 總經(jīng)理 考 核 工 程 總 監(jiān) 對 施 工 圖的審核的效果。 設計變更管理的質(zhì)量 參考指標 設計變更單及相關部門反饋 年度 總經(jīng)理 考 核 設 計 變 更 的 合 理 性與及時性 客戶/ 經(jīng)營指標 工程質(zhì)量安全事故 15% 現(xiàn)場記錄 年度 總經(jīng)理 考 核 對 質(zhì) 量 、 安 全 事 故的防范效果。 人員管理指標 關鍵人才培養(yǎng)計劃完成率 10% 人力資源關鍵人才 培養(yǎng)計劃 年度 總經(jīng)理 考 核 所 轄 部 門 內(nèi) 關 鍵 人才 的 培 養(yǎng) 計 劃 完 成 情況。 29 高層崗位績效合同：工程總監(jiān) 舉例 受約人姓名： _ 職位： 工程總監(jiān) 業(yè)務部門： 發(fā)約人 1姓名： _ 職位： _ 發(fā)約人 2姓名： _ 職位： _ 合同有效期： 2006年 1月 1日至 12月 31日 簽署日期： _ 簽名： _ 受約人 簽名： _ 發(fā)約人 1 _ 發(fā)約人 2 主要業(yè)績考核方面 權重 單位 實際完成值 業(yè)績分值 目標值 關鍵業(yè)績指標 (KPI) 財務指標 服務 /經(jīng)營指標 人員管理指標 % % % % 評分 % % 次數(shù) % 凈資產(chǎn)收益率 管理費用控制率 工程成本偏差率 產(chǎn)品質(zhì)量投訴次數(shù) 項目進度計劃的執(zhí)行 工程質(zhì)量的優(yōu)良率 施工圖的圖紙差錯率 設計變更管理的質(zhì)量 * 工程質(zhì)量安全事故 關鍵人員流失率 10% 10% 10% 15% 10% 10% 10% 15% 10% 30 部門經(jīng)理崗位績效指標：企業(yè)管理部經(jīng)理 舉例 *具體見乾豪崗位指標體系，綜合得分最高 100分，計算方法：（ 評分表單項指標得分 *單項權重） *10 指標類型 指標名稱 指標權重 信息來源 考核 周期 考核者 說明 部門滿意度 10% 調(diào)查問卷 季 度 分管總監(jiān) 考核部門的整體運行情況，表明公司對部門工作的滿意程度 關鍵人才培養(yǎng)計劃完成率 10% 人力資源部 年 度 分管總監(jiān) 考核部門培養(yǎng)新人的完成情況 流程、制度的執(zhí)行 10% 企業(yè)管理部 季 度 分管總監(jiān) 考核部門是否按要求執(zhí)行流程、制度 一般指標 管理費用控制率 5% 財務部 年 度 分管總監(jiān) 考核部門費用和預算相比的控制情況 戰(zhàn)略規(guī)劃的維護與管理 20% 戰(zhàn)略規(guī)劃報告 年 度 分管總監(jiān) 考核戰(zhàn)略是否能根據(jù)公司的發(fā)展及外部環(huán)境的變化做到及時調(diào)整。 經(jīng)營計劃的編制與監(jiān)控 20% 公司經(jīng)營計劃 計劃執(zhí)行分析報告 季 度 分管總監(jiān) 考核經(jīng)營計劃制定的合理性以及計劃執(zhí)行的監(jiān)控效果。 流程、制度的制定與維護 15% 日常工作記錄 季 度 分管總監(jiān) 考核能及時根據(jù)流程和制度存在的問題提出改進的合 理化建議并且能根據(jù)公司的發(fā)展需要及時制定新的流程、制度。 統(tǒng)計分析報告的及時性、質(zhì)量 10% 公司領導評價 季 度 分管總監(jiān) 考核對公司各項經(jīng)營指標統(tǒng)計、分析的及時性、質(zhì)量。 專用指標 信息系統(tǒng)規(guī)劃的管理與維護 參考指標 信息系統(tǒng)規(guī)劃報告 季 度 分管總監(jiān) 考核信息系統(tǒng)規(guī)劃管理工作的完成情況 31 部門經(jīng)理績效合同：企業(yè)管理部經(jīng)理 舉例 受約人姓名： _ 職位： 企業(yè)管理部經(jīng)理 業(yè)務部門： 發(fā)約人 1姓名： _ 職位： _ 發(fā)約人 2姓名： _ 職位： _ 合同有效期： 2006年 1月 1日至 12月 31日 簽署日期： _ 簽名： _ 受約人 簽名： _ 發(fā)約人 1 _ 發(fā)約人 2 主要業(yè)績考核方面 權重 單位 實際完成值 業(yè)績分值 目標值 關鍵業(yè)績指標 (KPI) 專用指標 一般指標 評分 評分 評分 評分 評分 % 評分 % 戰(zhàn)略規(guī)劃管理與監(jiān)控的質(zhì)量 經(jīng)營計劃制定與監(jiān)控的質(zhì)量 流程和制度的維護水平 統(tǒng)計分析報告的及時性、質(zhì)量 部門滿意度 關鍵人才培養(yǎng)計劃完成率 流程、制度的執(zhí)行 管理費用控制率 20% 20% 15% 10% 10% 10% 10% 5% 32 一般員工崗位績效指標：造價員 舉例 *具體見乾豪崗位指標體系，綜合得分最高 100分，計算方法：（ 評分表單項指標得分 *單項權重） *10 指標類型 指標名稱 指標權重 信息來源 考核周期 考核者 說明 領導滿意度 20% 部門經(jīng)理及、公司的相關領導 季度 部門經(jīng)理 考 核 人 員 對 公 司 預 結算 工 作 的 質(zhì) 量 ，表 明 部門 經(jīng) 理 對 其 工 作 的 滿意程度 遵 守 工 作 制 度 ，堅 守崗 位 ，按 作 息 時 間 上下班 5% 日常的作息考勤表及部門經(jīng)理檢查 季度 部門經(jīng)理 考核人員的在崗情況 一般 指標 無違紀現(xiàn)象 5% 日常工作檢查和相關渠道信息反饋 季度 部門經(jīng)理 考 核 人 員 在 日 常 管 理工 作 中 有 無 違 紀 違 規(guī)現(xiàn)象 預算工作質(zhì)量 20 % 審計部、公司領導 季 度 部門經(jīng)理 考 核 作 預 算 工 作 的 質(zhì)量水平 中期結算工作質(zhì)量 40% 審計部、公司領導 季 度 部門經(jīng)理 考 核 中 期 結 算 工 作 的質(zhì)量水平 專用 指標 招 標 標 底 、補 充 單 位估價表的質(zhì)量 10% 審計部 季 度 部門經(jīng)理 考 核 編 制 招 標 標 底 、補充 單 位 估 價 表 工 作 的質(zhì)量水平 33 能力指標 建議指標 備選指標 1. 團隊合作能力 （ 20%） 2. 學習能力 （ 20%） 3. 專業(yè)知識技能 （ 20%） 4. 解決問題能力 （ 20%） 5. 工作效率 （ 20%） 領導能力指標和權重 員工能力指標和權重 1. 關系建立 2. 敏感性 3. 應變能力 4. 市場開拓能力 5. 主動性 6. 準確性 7. . 1. 戰(zhàn)略思考能力 （ 20%） 2. 決策能力 （ 20%） 3. 計劃組織能力 （ 20%） 4. 領導技巧能力 （ 10%） 5. 溝通能力 （ 10%） 6. 團隊建設能力 （ 10%） 7. 專業(yè)知識技能 （ 10%） 1. 創(chuàng)新能力 2. 解決問題的能力 3. 推斷評估能力 4. 靈活性 5. 不斷學習的能力 6. 有效管理沖突的能力 7. . 注： 麥博為乾豪地產(chǎn)提供了可供參考的能力指標庫，如需更改指標可參考查詢 ；具體見能力、態(tài)度評估表 只在年度考核時使用 34 態(tài)度指標 建議指標 備選指標 1. 是否認真完成任務 （ 20%） 2. 是否遵守上級指示 （ 20%） 3. 是否具有服務意識 （ 20%） 4. 是否愿意承擔更多的責任 （ 20%） 5. 出勤率的高低 （ 10%） 6. 是否虛心好學，要求上進 （ 10%） 領導態(tài)度指標和權重 員工態(tài)度指標和權重 1. 是否注重協(xié)作，發(fā)揮團隊精神 2. 出勤率的高低 3. 是否認真完成任務 4. 是否遵守上級指示 5. 是否及時準確向上級匯報工作 6. . 1. 是否認真完成任務 （ 20%） 2. 是否有責任感 （ 20%） 3. 是否注重協(xié)作，發(fā)揮團隊精神 （ 20%） 4. 工作的計劃性、周密性 （ 20%） 5. 是否要求自己以身作則 （ 20%） 1. 是否要求自己以身作則 2. 經(jīng)營計劃的立案、實施是否有充分的準備 3. 是否關注公司長期的發(fā)展方向及長期目標的實施 4. 是否關心下屬成長及員工工作效率 5. 是否能嚴守期限，達成目標 6. . 注：麥博為乾豪地產(chǎn)提供了可供參考的態(tài)度指標庫，如需更改指標可參考查詢 ；具體見能力、態(tài)度評估表 只在年度考核時使用 35 績效考核體系設計調(diào)整流程 時間 12月 1日 企業(yè)管理部 總經(jīng)理 被考核部門 開始 考核小組 授權戰(zhàn)略規(guī)劃人員 根據(jù)公司戰(zhàn)略目標、主要流程、崗位職責等調(diào)整績效指標，計算分析結果對目前績效體系狀況的影響 成立考核小組 體系調(diào)整 * 項目啟動會 *，明確責任人并組織績效考核體系的設計 /調(diào)整 戰(zhàn)略目標細分 分析關鍵驅(qū)動因素 匯總并確定關鍵績效指標和權重設計 /調(diào)整 提出部門關鍵績效指標及權重的修改意見 結束 否 是 A 1 2 3 4 5 6 7 9 8 36 績效考核體系設計調(diào)整流程（續(xù)） 時間 企業(yè)管理部 董事會 被考核部門 考核小組 * 制定績效考核實施辦法細則 形成績效考核體系草案 提交總經(jīng)理 總經(jīng)理 審核后提交董事會討論 審閱并討論績效考核體系 修改 形成正式文件交由總經(jīng)理簽署下發(fā) 討論通過 解散績效考核小組 接受績效考核體系規(guī)定和要求 人力資源部 對績效考核體系執(zhí)行提供指導意見并及時獲取反饋意見 A 是 否 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 21 結束 人員績效考核管理流程 37 績效考核體系設計調(diào)整流程（續(xù)） 績效體系調(diào)整 *：依據(jù)公司戰(zhàn)略目標、主要流程、崗位職責等的更改及時調(diào)整、修改、更新績效管理體系結構，以保證整個體系的有效性，從而達到不斷完善整個體系的目的，使整個績效管理體系能夠更緊密地同公司的經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來。以 2 3年為一個周期， 12月 1日后第一個工作日討論是否需要調(diào)整績效管理體系；如果周期過短，審閱和調(diào)整過于頻繁，造成的影響除了公司的管理費用支出增加外，同時還會造成公司制度的不延續(xù)性，使涉及績效管理體系操作的公司人員對其無所適從，影響制度的嚴肅性；相反如果整個審閱的周期過長，往往會導致整個體系的定位過于陳舊，無法適應公司的整體運作，也就失去其本來的意義。因此討論后，如果決定不需要調(diào)整整個績效管理體系，則整個流程結束。 項目啟動會 *： 由企業(yè)管理部主持，各總監(jiān)、部門經(jīng)理及與績效考核執(zhí)行過程相關負責人參加，目的是向考核小組及以外的人介紹項目目的、工作計劃，并且說明需要各部門進行的配合，如由各部門提出部門關鍵績效指標及權重的修改意見等。 38 員工績效考核流程 依據(jù) 提出 整理 初審核 分析 決策 實施 修改 監(jiān)督 總經(jīng)理 人力資源部 財務部 / 企業(yè)管理部 直接上級 被考核員工 下達考核標準、獎懲辦法 匯總整理 員工工作小結 審議，提供修改建議 修改獎懲方案 審議、討論，批準相關的物質(zhì)獎勵和職務調(diào)動 匯總，形成整體方案 檢討業(yè)績考核流程 提供相關考評信息 提供初步考評意見 擬定獎懲方案 執(zhí)行 間接上級 提出最終考評意見 39 員工績效考核流程（續(xù)） 職責： 總經(jīng)理 負責其直接下屬的績效考核 負責其間接下屬績效考核結果的最終決策 負責審批績效考核制度 負責審批績效獎懲方案 公司各總監(jiān) /部門負責人 負責其直接下屬的初步績效考核 負責其間接下屬績效考核結果的最終決策 人力資源部 負責員工考核制度的制訂 ,有關表格的設計 、 考核的組織 收集匯總考核情況 ,對考核情況進行審核 將考核結果存檔管理 財務部 /企業(yè)管理部 負責向人力資源部提供必要的考評信息 40 嚴謹?shù)臉I(yè)績考核流程在公司內(nèi)部各個層次均應得到實施 負責評估人員 最終決策人： 董事會 (或董事長 ) 人事負責人： 企管 /人力資源經(jīng)理 指導人： 總經(jīng)理 最終決策人 指導人 普遍的考核組織架構 質(zhì)詢指導人對被評估人的評價，最終決定評估結果，制定和批 準相應人事決定和個人改進計劃 評估組織體系內(nèi)人力資源配置狀 況，制定、批準改進計劃 與被評估人溝通 人事負責任人 形成并匯報初步業(yè)績評估建議、獎懲決定和個人改進計劃 初步評估組織人力資源配置狀況，并形成 改進建議 提供分析支持和檔案記錄，參與質(zhì)詢部門的評估結果 被評估人員 總監(jiān) 最終決策人： 總經(jīng)理 人事負責人： 人力資源經(jīng)理 指導人： 分管總監(jiān) 部門經(jīng)理 最終決策人： 分管總監(jiān) 人事負責人： 人力資源經(jīng)理 指導人： 部門經(jīng)理 部門關鍵崗位 / 一般員工 被評估人 注：審計部由于直接由總經(jīng)理領導，審計部部門經(jīng)理的最終決策人為董事長，指導人為總經(jīng)理，人事負責人為企管 /人力資源經(jīng)理 員工績效考核流程（續(xù)） 41 例如，材料部的材料員，他們的考核關系如下圖所示： 一般而言，一個普通的業(yè)務員、文員，他的指導人是他的直接領導部門經(jīng)理；他的考核最終決策、間接領導是主管總監(jiān)；人事負責人是人力資源部經(jīng)理； 對于關鍵崗位以及個別有潛質(zhì)的員工的考核，也遵循這個考核關系圖。但人力資源部會將考核結果報有關領導參考。該領導雖不是被考核人的考核最終人，但是保留對考核結果的咨詢權，以及參與評估會，提出相關培訓、崗位變遷以及職業(yè)發(fā)展方面的要求 工程總監(jiān) 材料部經(jīng)理 間接領導，評估的最終決策人 人力資源主管 直接領導，提供下屬初步評估 人事負責人，提供評估支持、監(jiān)督評估結果 采購業(yè)務員 被考核人 材料員的評估關系圖 舉例 42 季度考評詳細操作流程 3月 29日 直接領導人 數(shù)據(jù)來源： 由財務部、企業(yè)管理部送達該部門領導 直接領導人負有搜尋和催交數(shù)據(jù)的責任。 步驟一：數(shù)據(jù)收集 步驟二：填寫表格 步驟三：初步溝通 步驟四：表格提交 步驟五：評估會議 步驟六：核算薪酬 3月 29日 直接領導人 表格內(nèi)容： 被考評人的KPI完成數(shù)據(jù)與初步評估意見 3月 30日 直接領導人 溝通內(nèi)容： 直接領導人就初步評估意見與被評估人進行溝通，聽取被評估人的自我評價 3月 31日 直接領導人 提交對象： 薪酬考核專員 4月 1日 相應人事負責人 召開條件： 出現(xiàn)業(yè)績異常波動或被考核人提起投訴，由人事負責人負責召集直接領導、間接領導等開會 4月 1-2日 薪酬考核專員 相應職責： 核算績效工資并提交績效工資表給部門領導、企管與總經(jīng)理審核、發(fā)放。 時間 負責人 工作內(nèi)容 由于季度考評工作基本上是一個例行的考評工作， KPI為客觀數(shù)量化指標，因此，在考評流程上可以適當相對簡化。只有在發(fā)生特殊情況的時候，才會召開評估會議，對考評結果進行討論。季度評估不涉及業(yè)績以外的評估內(nèi)容。 43 材料員季度考評詳細操作流程 3月 29日 材料經(jīng)理 數(shù)據(jù)來源： 由財務部、企業(yè)管理部送達該部門領導 材料經(jīng)理負有搜尋和催交數(shù)據(jù)的責任。 步驟一：數(shù)據(jù)收集 步驟二：填寫表格 步驟三：初步溝通 步驟四：表格提交 步驟五：評估會議 步驟六：核算薪酬 3月 29日 材料經(jīng)理 表格內(nèi)容： 材料員的 KPI完成數(shù)據(jù)；對材料員當季業(yè)績表現(xiàn)的初步評估意見 3月 30日 材料經(jīng)理 溝通內(nèi)容： 材料經(jīng)理就初步評估意見與材料員進行溝通，聽取材料員的自我評價 3月 31日 材料經(jīng)理 提交對象： 薪酬考核專員 4月 1日 人力資源經(jīng)理 召開條件： 出現(xiàn)業(yè)績異常波動或材料員提起投訴，由人力資源經(jīng)理負責召集工程總監(jiān)、材料部經(jīng)理等參加 4月 1-2日 薪酬考核專員 相應職責： 核算績效工資并提交績效工資表給行政總監(jiān)、總經(jīng)理審核、發(fā)放。 時間 負責人 工作內(nèi)容 舉例 44 材料員季度考評表一（季初填寫） 崗位： 材料員 在崗人員：張 * 1、分屬范圍內(nèi)的材料（設備）的供應管理 2、分屬范圍內(nèi)材料供應商管理 3、 . 崗位關鍵業(yè)績指標： 崗位主要職責： 本季主要工作計劃： 1、分管物資采購計劃完成率 100%。 2、分管物資供應及時率 100%。 3、加強市場調(diào)查，跟蹤市場行情變動。 . 指標 目標 權重 完成情況（分值） 1. 分管物資采購計劃完成率 100% 35% 2. 分管物資供應及時率 100% 10% 3.分管物資采購質(zhì)量合格率 98% 15% 4. 分管物資供應商評估有效性 10% 舉例 45 材料員季度考評表二（季末填寫） 崗位： 材料員 在崗人員：張 * 指標 目標 權重 完成情況（分值） 1. 分管物資采購計劃完成率 100% 35% 10 2. 分管物資供應及時率 100% 10% 8 3.分管物資采購質(zhì)量合格率 98% 15% 6 4. 分管物資供應商評估有效性 10% 6 1、分屬范圍內(nèi)的材料（設備）的供應管理 2、分屬范圍內(nèi)材料供應商管理 3、 . 崗位關鍵業(yè)績指標： 崗位主要職責： 綜合考評分值： _58_ 主要成績、缺點及改進建議： 該材料員在采購計劃完成方面取得了顯著的成績，但是在準時供貨、采購質(zhì)量、供應商管理上仍然存在很大的不足。建議該材料員加強采購業(yè)務方面的工作力度。 直接領導人：材料部經(jīng)理 人事負責人；人力資源部經(jīng)理 審批：工程總監(jiān) 1、分管物資采購計劃完成率 100%。 2、分管物資供應及時率 100%。 3、加強市場調(diào)查，跟蹤市場行情變動。 . 本季主要工作計劃： 舉例 46 年度考評詳細操作流程 12月 26日 人力資源經(jīng)理 發(fā)出年度考評工作開始的通知 步驟一：年度考評啟動 步驟二：考評動員 步驟三：數(shù)據(jù)收集填寫表格 步驟四：表格提