銀行管理論文-矩陣結(jié)構(gòu)在國有商業(yè)銀行應用的條件分析.doc

銀行管理論文-矩陣結(jié)構(gòu)在國有商業(yè)銀行應用的條件分析內(nèi)容摘要：在我國國有商業(yè)銀行目前進行的組織結(jié)構(gòu)改革中，進行矩陣式組織結(jié)構(gòu)管理成了一個熱點話題。但是矩陣式組織結(jié)構(gòu)有它具體的應用條件，若應用不當反而會使組織摩擦加大、決策點增多，從而降低組織的靈活性。本文通過對矩陣式組織結(jié)構(gòu)在國外商業(yè)銀行中應用條件的分析，討論它在我國國有商業(yè)銀行中的應用前景與條件創(chuàng)立。關(guān)鍵詞：矩陣結(jié)構(gòu)國有商業(yè)銀行應用條件創(chuàng)立矩陣式組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)既有縱向的職能管理部門，實行專業(yè)化分工，又擁有按產(chǎn)品（或項目）劃分的橫向管理系統(tǒng)，由產(chǎn)品經(jīng)理（或項目經(jīng)理）將最終成果報向上級領導，以此保持企業(yè)對外部環(huán)境的靈活適應能力和內(nèi)部職責的明確界定的一種組織結(jié)構(gòu)形式?，F(xiàn)代環(huán)境的多變性要求組織結(jié)構(gòu)必須具備一定的靈活性，組織結(jié)構(gòu)的扁平化改革可以通過縮短組織中“決策點”與信息源之間的距離而提高了組織的靈活性。作為組織“扁平化”的一種重要表現(xiàn)形式，矩陣式結(jié)構(gòu)自產(chǎn)生以來就表現(xiàn)出很強的生命力，在各國的商業(yè)銀行中也被越來越多地采用。但是矩陣式組織結(jié)構(gòu)有它具體的應用條件，若在條件不成熟的狀況下強行推行，反而會使組織摩擦加大、決策點增多，從而降低組織的靈活性，因此對它的應用條件進行討論就顯得非常有必要。國外商業(yè)銀行矩陣式組織結(jié)構(gòu)的應用條件分析縱觀國外的商業(yè)銀行，盡管它們分支行的具體存在形式多種多樣，集權(quán)、分權(quán)程度也有所不同，但是基本上采取了條塊結(jié)合的矩陣式管理結(jié)構(gòu),建立了精簡、高效的組織結(jié)構(gòu)框架體系。通過對國外商業(yè)銀行矩陣式組織結(jié)構(gòu)的分析，發(fā)現(xiàn)它們的應用條件存在以下共性：建立了獨立、權(quán)威的內(nèi)控體系。矩陣式組織結(jié)構(gòu)具有縱向和橫向兩種責任報告路線，控制不好很容易出現(xiàn)監(jiān)管盲區(qū)，造成組織活動的失控。因此獨立權(quán)威的審計體系的建立就非常關(guān)鍵?？傮w戰(zhàn)略清晰，各利益主體之間存在較通暢的利益協(xié)調(diào)機制。矩陣式組織結(jié)構(gòu)因為存在橫、縱向兩條責任和利益路線，因此要求各主體能在全行總戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)下具有利益協(xié)調(diào)功能。由于國外商業(yè)銀行總行對各職能部門和分支機構(gòu)的授權(quán)都直接由總行進行，特別是在對各主體的權(quán)責利劃分上清晰明確，考核及時、合理、科學，從而確保了各主體間的利益風險均衡、總體戰(zhàn)略的統(tǒng)一傳遞以及資源的統(tǒng)一優(yōu)化配置。具有強大的信息管理系統(tǒng)，橫、縱向信息流通和報告線路順暢。商業(yè)銀行所處的環(huán)境條件是復雜和不確定的，這種環(huán)境的變化作用于矩陣式組織上即表現(xiàn)為組織內(nèi)部的縱、橫向方面均有大量的信息要傳遞、處理和協(xié)調(diào)，因此需要充分重視和發(fā)揮計算機網(wǎng)絡通信手段在管理中的積極作用，建立起強大的信息管理系統(tǒng)，確保信息傳遞的暢通。矩陣式組織結(jié)構(gòu)在我國國有商業(yè)銀行應用的條件缺陷我國國有商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)改革基本是沿著從金字塔模式向扁平化模式方向演進的，近幾年來也進行了矩陣式組織結(jié)構(gòu)的嘗試，但在應用過程中，由于條件的缺陷使得該種組織結(jié)構(gòu)的應用出現(xiàn)了諸多的問題，限制了它的作用發(fā)揮。這些條件缺陷和存在的問題主要是：由于監(jiān)管機制不完善，在矩陣式組織結(jié)構(gòu)橫、縱向的權(quán)限分割的情況下，出現(xiàn)了監(jiān)管盲區(qū)。在矩陣式組織結(jié)構(gòu)下，人事關(guān)系、報告路線是雙重的，組織的穩(wěn)定性較弱，如果監(jiān)管體系不完善，不能加以有效控制，將會出現(xiàn)諸多問題。而在我國商業(yè)銀行的金融監(jiān)管體系中，稽核人員的比例還不到1，這遠遠低于銀行內(nèi)部的稽核人員應占員工人數(shù)5的國際通行標準；其次目前世界上先進國家的商業(yè)銀行已經(jīng)普遍采用電腦即時監(jiān)控、全系統(tǒng)信息匯兌以及時間序列定量分析等先進手段，而我國的稽核人員主要靠自己的經(jīng)驗進行檢查；更重要的是我國商業(yè)銀行的公司治理架構(gòu)中，稽核所處的地位并未凸顯，總行及一級分行形式上雖然分別設有審計委員會和內(nèi)控委員會，但總、分行稽核部門及其負責人分別直接對總、分行行長負責并報告，不像國外商業(yè)銀行垂直的稽核管理體系，因此要保持稽核的獨立性是較為困難的，而稽核的獨立性恰恰是它發(fā)揮作用的靈魂。我國商業(yè)銀行的管理流程構(gòu)造復雜無序，信息流動渠道不暢。但是在我國國有商業(yè)銀行中，管理流程的隨意性很強，越級管理和越級匯報的事時有發(fā)生，在矩陣管理存在縱向與橫向流程交叉的情況下問題就更復雜。這種由于流程設計得不合理，信息流通不暢等原因，造成了組織對外界環(huán)境的反應速度很慢；由于規(guī)定不明確，經(jīng)常出現(xiàn)一個人必須同時面對兩個以上的直接領導，矛盾加大，管理效率下降。我國商業(yè)銀行有效的利益主體協(xié)調(diào)機制尚未形成，組織摩擦時有發(fā)生。在實施矩陣管理當中，由于放棄了統(tǒng)一指揮原則，也就在相當程度上增加了組織的模糊性，造成了我國商業(yè)銀行業(yè)務與專業(yè)職能交叉，業(yè)務職能部門既要接受上級業(yè)務職能部門領導，又要接受行長和分管行長領導；員工既接受產(chǎn)品經(jīng)理的領導，又接受職能經(jīng)理的雙重領導，因此上級業(yè)務職能部門與行長（分管行長）之間、產(chǎn)品經(jīng)理與職能經(jīng)理之間的指令往往會發(fā)生時間或性質(zhì)上的沖突，這種情況下是否具有良好的利益協(xié)調(diào)機制就成了解決問題的關(guān)鍵。但是我國各商業(yè)銀行在各產(chǎn)品事業(yè)部與區(qū)域組織結(jié)構(gòu)之間的責、權(quán)、利劃分還不甚合理，責、權(quán)、利三者之間聯(lián)動運作尚未到位，甚至還處處隱含著權(quán)力斗爭的傾向，特別典型的例子就是作為風險控制的風險管理部門與作為業(yè)務經(jīng)營單位的各分支行之間所表現(xiàn)出來的業(yè)務拓展與風險控制的矛盾在各個國有商業(yè)銀行內(nèi)都非常尖銳。矩陣式組織結(jié)構(gòu)在我國國有商業(yè)銀行的應用前景與條件創(chuàng)立以扁平化和雙重管理為特征的矩陣式管理方法代表了商業(yè)銀行的管理新理念，是我國國有商業(yè)銀行管理組織機構(gòu)改革的發(fā)展方向，但從我國國有商業(yè)銀行目前的總體管理水平和經(jīng)營環(huán)境來看，在條件尚不完備的情況下，逐步推進矩陣式管理結(jié)構(gòu)，再將管理權(quán)限收縮或上移，逐步改變層級管理方法，形成以業(yè)務流程管理的扁平化雛形，再在中心城市的分行以及總行本部的某些業(yè)務模塊上進行試點，最后才考慮在全國范圍內(nèi)推行。這種分步走的方法應該是可行的，與此同時，也要努力創(chuàng)立推行矩陣式組織結(jié)構(gòu)的條件：首先，要逐步完善我國商業(yè)銀行的監(jiān)管體系。在適當?shù)靥岣呋巳藛T占全行人員的比例的基礎上，我國國有商業(yè)銀行應逐步建立垂直的稽核管理體制，總行設立的稽核監(jiān)督委員會，稽核委員會下面常設辦事機構(gòu)為總行稽核部；另外實行稽核派駐制度，下一級稽核部門作為上一級的派出機構(gòu)，各級稽核部門人員均由總行稽核部統(tǒng)管，其人事、勞資等關(guān)系全部集中在總行，確?；吮O(jiān)督部門在組織體系上具有獨立性。其次，要進一步完善我國商業(yè)銀行的信息管理系統(tǒng)。建立商業(yè)銀行的數(shù)據(jù)中心和客戶管理系統(tǒng)，這是因為“扁平化”的矩陣式管理對信息的收集與傳遞有較高的要求，而目前我國的商業(yè)銀行的賬戶、交易信息和客戶管理系統(tǒng)尚不能滿足這個要求；要建立起一套完整的成本管理體系和指標考核標準，制定科學的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，使各業(yè)務部門的成本核算和利潤分配做到公平、合理、有章可循，這對于在銀行內(nèi)部信息的暢通、摩擦的減小是十分必要的。第三，努力創(chuàng)立各方主體的利益協(xié)調(diào)機制，合理地進行權(quán)、責、利的劃分。在設計組織結(jié)構(gòu)時，既要維護各個專業(yè)或產(chǎn)品職能部門的領導和管理權(quán)威，保證該專業(yè)或產(chǎn)品的全國性市場戰(zhàn)略目標、年度經(jīng)營目標得到實現(xiàn)，又要賦予分支行必要的經(jīng)營權(quán)力，使之能對區(qū)域內(nèi)分屬各產(chǎn)品事業(yè)群的人員、客戶、產(chǎn)品實行有效管理，達到拓展區(qū)域細分市場的目的，真正體現(xiàn)矩陣式管理的優(yōu)越性。要達到以上要求，在組織結(jié)構(gòu)設計時對各方