薪酬管理13579章復(fù)習(xí)題

第一章一、選擇題：1.（A）泛指員工獲得的一切形式的報酬。A、薪酬B、給付C、收入D、分配2.外部薪酬包括直接薪酬和間接薪酬，間接薪酬又稱（A）A、福利B、工資C、薪資D、薪金3.（B）是與薪酬體系中與績效直接掛鉤的經(jīng)濟性報酬。A、基本薪酬B、可變薪酬C、福利和服務(wù)D、間接薪酬4.薪酬對員工所具有的功能不包括（B）。A、個人價值體現(xiàn)B、支持企業(yè)變革C、滿足精神需要D、滿足生活需要5.以下哪個不體現(xiàn)薪酬對于員工的重要性。（D）A、經(jīng)濟保障功能B、激勵功能C、社會信號功能D、控制經(jīng)營成本6.下列各項中，（A）屬于外部回報的獎勵方式。A、獎金B(yǎng)、欣賞和認可C、發(fā)展機會D、具有挑戰(zhàn)性的工作、7、下列不屬于間接薪酬形式的是（A）A、崗位津貼B、其他補貼C、社會保險D、員工福利8、支付相當(dāng)于員工崗位價值的薪酬，體現(xiàn)了（B）原則。A、對外具有競爭力B、對內(nèi)具有公平性C、對員工具有激勵性D、薪酬成本的控制9、(C)的主要任務(wù)是明確企業(yè)確定員工基本薪酬的基礎(chǔ)是什么。A、薪酬水平?jīng)Q策B、薪酬結(jié)構(gòu)決策C、薪酬體系決策D、薪酬管理政策決策10.關(guān)于有效薪酬管理的基本原則，下列表述錯誤的是（A）A、盡量滿足員工的需要B、支付相當(dāng)于員工工作價值的薪酬C、適當(dāng)拉開各等級之間的薪酬差距D、支付要考慮勞動力市場的一半薪酬水平二、判斷題：由于薪酬的特殊性，薪酬的數(shù)量會對員工的滿意度和組織的承諾度產(chǎn)生強烈的影響，但和支付方式不會。（X）市場經(jīng)濟在本質(zhì)上是一種交換經(jīng)濟。（√）報酬并非僅僅是一種金錢或者能夠折算為金錢的實物概念，它還包括一些心理上的收益。（√）內(nèi)在報酬和外在報酬之間的區(qū)別在于，某種報酬對勞動者所產(chǎn)生的激勵是一種外部刺激，還是一種發(fā)自內(nèi)心的心理激勵。（√）總薪酬包括基本薪酬，可變薪酬和服務(wù)以及一次性獎金，股票權(quán)。（X）薪酬管理必須與其他人力資源管理職能緊密結(jié)合才能發(fā)揮最大的效用。（√）企業(yè)在薪酬的外部競爭性方面的考慮日益超越了企業(yè)對內(nèi)部薪酬一致性的考慮。（√）薪酬管理過程和薪酬政策的實施方式不會影響員工對企業(yè)薪酬制度的公平性的看法。（X）國際上通行的薪酬體系主要有2種，即職位薪酬體系，技能薪酬體。（X）薪酬水平?jīng)Q定了企業(yè)薪酬的外部競爭性。（√）三、填空題：為某個組織工作而獲得的所有各種他認為有價值的東西統(tǒng)稱為報酬。在運用薪酬相關(guān)概念的時候，企業(yè)通常把薪酬和福利兩部分之和統(tǒng)稱為總薪酬?？傂匠牦w系中最重要的三個部分，即基本薪酬、可變薪酬以及員工服務(wù)和福利。基本薪酬是指一個組織根據(jù)員工所承擔(dān)或完成的工作本身或者員工所具備的完成工作的技能或能力而向員工支付的相對穩(wěn)定的經(jīng)濟性報酬。通常情況下，我們可以將可變薪酬劃分為短期可變薪酬和長期可變薪酬兩種。薪酬對員工的重要性主要體現(xiàn)在經(jīng)濟保障功能、激勵功能以及社會信號功能等三大方面。企業(yè)的薪酬管理體系一般要同時實現(xiàn)公平性、有效性和合法性三大目標(biāo)。當(dāng)前，在國際上通行的薪酬體系主要有三種，即職位（或稱崗位）薪酬體系、技能薪酬體系以及能力薪酬體系。薪酬結(jié)構(gòu)是指在同一個組織內(nèi)部，一共有多少個基本薪酬等級以及相鄰的兩個薪酬等級之間的薪酬水平差距。薪酬管理政策主要涉及企業(yè)的薪酬成本與預(yù)算控制方式以及企業(yè)的薪酬制度、薪酬規(guī)定和員工的薪酬水平是否保密等問題。四、簡答題：總薪酬包括哪三部分主要內(nèi)容=1\*GB3①基本薪酬=2\*GB3②可變薪酬=3\*GB3③間接薪酬或福利與服務(wù)五、論述題：1、薪酬管理對于員工與企業(yè)的意義何在.?答：（1）第一對于員工：①經(jīng)濟保障功能，從經(jīng)濟學(xué)的角度來說，薪酬實際上是勞動力這種生產(chǎn)要素的價格，其作用就在于通過市場將勞動力尤其是具有一定知識、技能和經(jīng)驗的稀缺人才資源配置到各種不同的用途上去。企業(yè)對員工的貢獻是提供經(jīng)濟上的回報?？傊T工薪酬水平的高低對于員工及其家庭的生存狀態(tài)和生活方式所產(chǎn)生的作用是非常大的。②激勵功能，從心理學(xué)的角度來說，薪酬是個人與組織之間的一種心理契約，這種契約通過員工對薪酬狀況的感知來影響員工的工作行為、工作態(tài)度及工作績效，即產(chǎn)生激勵作用。③社會信號功能，對于員工來說，薪酬所具備的信號傳遞功能也是一種非常重要的功能。（2）第二對于企業(yè)：①促進戰(zhàn)略實現(xiàn)，改善經(jīng)營績效②塑造和強化企業(yè)文化③支持企業(yè)變革④控制經(jīng)營成本。2、薪酬管理的難點是什么？那些是薪酬管理中最重要的管理決策？答：（1）薪酬的外部公平性或者外部競爭性薪酬的內(nèi)部公平性或者內(nèi)部一致性績效報酬的公平性薪酬管理過程的公平性（2）①薪酬體系決策。薪酬體系決策的主要任務(wù)是確定企業(yè)一、確定員工的基本薪酬的基礎(chǔ)是什么。國際上通行的薪酬體系主要有三種，即職位（或崗位）薪酬體系、技能薪酬體系以及能力薪酬體系。②薪酬水平?jīng)Q策。薪酬水平是指企業(yè)中各職位，各部門以及整個企業(yè)的平均薪酬水平，薪酬水平?jīng)Q定了企業(yè)薪酬的外部競爭性。③薪酬結(jié)構(gòu)決策。薪酬結(jié)構(gòu)指的是統(tǒng)一組織內(nèi)部的薪酬等級數(shù)量以及不同薪酬等級之間的薪酬差距大小。④薪酬管理政策決策。所謂的薪酬管理政策主要涉及到企業(yè)的薪酬成本與預(yù)算控制方式以及企業(yè)的薪酬制度、薪酬規(guī)定和員工的薪酬水平是否保密的問題。六、案例分析題2008年3月31日，東方航空公司發(fā)生了一個令舉國矚目的事件，這就是該公司云南分公司的14種種跡象表明，這是一起飛行員變相集體“罷飛”的方式來進行維權(quán)的行動。不公平是飛行員在事后諸多抱怨中提出的最醒目字眼。在流傳于東航云南分公司飛行員大樓中的一封名為“致東航云南分公司全體飛行員”的“公開信”中，不僅提及云南分公司飛行員與其它公司之間的待遇差距，更認為，總公司在航線的分配和干線支線的小時費問題上對云南分公司明顯不公平。據(jù)東航云南分公司飛行員介紹，集體返航的主要原因還是工資待遇太低，而面臨的稅收卻較高。合并前，云南航空公司飛行員的收入在全國屬于中等偏上，現(xiàn)在確實在全國偏低的。同為機長，同樣飛云南省內(nèi)的機場，一個月同樣飛行90小時，東航云南分公司飛行員的稅后收入只是同在云南運營的祥鵬公司飛行員的一半。國航所提供的待遇也是東航云南分公司的2倍。即便如此，更讓云南飛行員不解的是，自兩三年前開始，云南分公司對于飛機小時費的計算發(fā)放有了新規(guī)定，即飛行員每月的小時費不能全額發(fā)放，都要被扣留幾千元，年終時才全部退還，但因為年終是集中一次性返還支付，數(shù)額較大，累進稅率較高，所以稅收標(biāo)準會相應(yīng)提高到30%。媒體普遍認為，飛行員面臨的期限補稅壓力是此事件的導(dǎo)火索。根據(jù)東航云南分公司黨委給民航云南安監(jiān)辦的報告，此前云南分公司空勤人員的飛行小時費是按8%的稅率核定計算繳納的，2006年，云南地稅局開始要求公司“必須將飛行小時費并入工資薪金一起計算個稅（稅率為20%~30%），并三次下達整改通知”，后經(jīng)雙方協(xié)調(diào)，2006年不再補稅，但是，2007年的空勤人員小時則要求在2008年3月31日前申報，4月7日前補繳。相對而言，東航上海總部的飛行員則可以通過合理避稅，使個人上繳的各項稅費只占收入的5%。“事情發(fā)生之前，中隊開會，宣布了關(guān)于稅收的問題，當(dāng)時飛行員就感到不公平。”有人說，“同樣是東航，為什么云南的要上繳20%~30%，而上海的卻少得多？”“大家都覺得是領(lǐng)導(dǎo)和稅務(wù)沒有協(xié)調(diào)好，”他說，1.這次東航云南分公司飛行員的“集體返航”事件反映出薪酬管理的哪些基本原理？答：（1）薪酬的外部公平性。員工會將本人的薪酬與外部勞動力市場或其他企業(yè)中從事同樣工作的員工所獲得的薪酬進行比較，如果本人薪酬比他人低，則會產(chǎn)生強烈的外部不公平感。案例中云南航空公司飛行員的收入在公司合并前在全國屬中等偏上，現(xiàn)在卻是在全國偏低水平；而且同樣條件下的東航云南分公司飛行員的稅后收入只是同在云南運營的祥鵬公司飛行員的一半，從而導(dǎo)致云南航空飛行員產(chǎn)生外部不公平感。（2）薪酬的內(nèi)部公平性。員工常常將一家企業(yè)內(nèi)部不同職位之間的薪酬進行對比，從而來判斷企業(yè)對本人所從事的工作所支付的薪酬是否公平合理。（3）績效報酬的公平性。員工通常還會將自己的薪酬與那些和自己在同一家企業(yè)中從事相同或類似工作的其他人的薪酬進行比較。（4）薪酬管理過程的公平性。薪酬管理過程和薪酬政策的實施方式也會影響員工對企業(yè)薪酬制度的公平性看法2、針對這次“集體返航”事件中反映出來的問題，東方航空公司應(yīng)當(dāng)采取哪些改進措施？答：東航這次的集體返航事件，很明顯是由于員工群體對于本企業(yè)的薪酬公平性感到不滿，包括外部公平性和內(nèi)部公平性。我認為應(yīng)該采取以下措施改進其薪酬結(jié)構(gòu)：（1）明確崗位價值的差異和績效表現(xiàn)的優(yōu)劣，從而制定更合理的薪酬結(jié)構(gòu)。員工常常把自己的薪酬與比自己企業(yè)其它職位的員工或外界其它企業(yè)員工所獲得的薪酬進行對比，從而通過這種對比來判斷企業(yè)對本人的工作所支付的薪酬是否公平合理。員工通過這種比較所得出的結(jié)論不僅會影響他們的總體工作態(tài)度和組織承諾度，所以對薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整是重中之重。（2）加強薪酬管理過程中的透明度。薪酬管理過程和薪酬政策的實施方式也會影響員工對企業(yè)薪酬制度公平性的看法。暗箱操作式的薪酬決策方式以及薪酬保密的政策往往導(dǎo)致員工對企業(yè)薪酬制度的不信任，而公開、透明和通過與員工溝通所做出的薪酬決策則往往容易形成員工對企業(yè)薪酬公平性的認同，使其接受起來更為容易，薪酬體系的有效性也會隨之提高。第三章一、選擇題1、以職位為基礎(chǔ)確定基本薪酬的薪酬系統(tǒng)稱為D。A、 技能薪酬體系B、能力薪酬體系C、技術(shù)薪酬體系D、職位薪酬體系2、與新興的技能薪酬體系和能力薪酬體系相比，職位薪酬體系在確定基本薪酬的時候重點考慮B。A、 人的因素B、職位本身的價值C、人和職位匹配的情況D、員工擁有跨職位的其他技能3、實施職位薪酬體系的前提包括：C① 職位的內(nèi)容是否已經(jīng)明確化、規(guī)范化和標(biāo)準化② 職位的內(nèi)容是否基本穩(wěn)定，在短期內(nèi)不會有大的變動③ 是否具有按個人能力安排職位或工作崗位的機制④ 企業(yè)中是否存在相對較多的職級⑤ 企業(yè)的薪酬水平是否足夠高A、①②④⑤B、①②③④C、①②③④⑤D、②③④⑤4、對職位薪酬體系設(shè)計的基本流程排列順序正確的是：A① 完成職位評價工作② 了解組織的基本組織結(jié)構(gòu)和職位在組織中的具體位置③ 編寫職位說明書④ 進行職位分析⑤ 建立職位等級結(jié)構(gòu)A、②④③①⑤B、②④⑤③①C、④②⑤③①D、④②③①⑤5、組織通過職位分析可以得到兩類信息，即C和職位規(guī)范。A、 職位職責(zé)B、任務(wù)細節(jié)C、職位描述D、任職資格條件6、從D的角度來說，職位分析還有助于員工了解組織對他們的工作要求和績效期望，從而有助于組織總體目標(biāo)的實現(xiàn)。A、 招募甄選B、績效管理C、培訓(xùn)開發(fā)D、戰(zhàn)略7、職位評價的方法有量化評價法和非量化評價法兩種，非量化評價法主要包括B和分類法。A、 排列法B、排序法C、要素比較法D、要素計點法8、對于職位評價工作的主要步驟，下列順序正確的是：B① 確定職位評價方法② 挑選典型職位③ 建立職位評價委員會④ 對職位評價人員進行培訓(xùn)⑤ 與員工交流，建立申訴機制⑥ 對職位進行評價A、②①④③⑥⑤B、②①③④⑥⑤C、①②③④⑤⑥D(zhuǎn)、①②④③⑤⑥9、在四種常用的職位評價方法中，最為常用的定量職位評價方法是C。A、 排序法B、分類法C、要素計點法D、要素比較法10、職位評價的最新發(fā)展趨勢主要體現(xiàn)在其B及戰(zhàn)略導(dǎo)向性兩大方面。A、 內(nèi)部導(dǎo)向性B、外部導(dǎo)向性C、內(nèi)部公平性D、外部公平性二、判斷題在確定基本薪酬的時候重點考慮人的因素。(×)采用職位薪酬體系的企業(yè)的數(shù)量遠遠少于采用技能薪酬體系和能力薪酬體系的企業(yè)數(shù)量。(×)在實施職位薪酬體系的企業(yè)中，職位的級數(shù)應(yīng)該足夠多，從而確保企業(yè)能夠為員工提供一個隨著個人能力的提升從低級職位向高級職位晉升的機會。(√)要素比較法和要素計點法屬于定性職位評價方法。(×)職位分析是指系統(tǒng)地確定職位之間的相對價值，從而為組織建立一個職位結(jié)構(gòu)的過程。(×)職位評價的方法有量化評價法和非量化評價法。(√)分類法最大的優(yōu)點在于快速、簡單、費用比較低，而且容易與員工進行溝通。(×)最常見的四維報酬要素主要是責(zé)任、技能、努力以及工作條件及其相關(guān)子要素。(√)報酬要素在某種職位中出現(xiàn)的越多，此種職位的價值就越高。(×)報酬要素差異程度越大，則報酬要素的等級數(shù)量就需要劃分得越多。(√)三、填空題1.職位說明書分為__職位描述____和職位規(guī)范_____兩個組成部分2.職位評價的方法有__量化評價法____和__非量化評價法______兩種3.非量化的評價方法有_排序法_____和__分類法_____兩種4.量化評價方法是_要素比較法_______和_要素計點法_______5.排序法可以劃分為_直接排序法_______、__交替排序法______和___配對比較排序法_____三種類型6.四維報酬要素主要是__責(zé)任______、___技能_____、__努力______以及___工作條件_____及其相關(guān)子要素7.排序法是指評價者首先對_職位說明書_______進行審查，然后根據(jù)它們對公司的價值對其進行排序8.職位評價的最新發(fā)展趨勢主要體現(xiàn)在其外部導(dǎo)向性__及_戰(zhàn)略導(dǎo)向性兩大方面9.職位評價的核心工作是對__職位本身的價值______及其對_組織的貢獻度_____進行評價10.所謂基準職位，是指那些可以作為_統(tǒng)一標(biāo)準_______的職位四、簡答題：要素計點法職位評價方案的設(shè)計步驟是什么？答：（1）選取合適的報酬要素；（2）對每一種報酬要素的各種不同程度、水平或?qū)哟渭右越缍ǎ唬?）確定不同報酬要素在職位評價體系中所占的權(quán)重或者相對價值；（4）確定每一種報酬要素的不同等級所對應(yīng)的點值；（5）運用這些報酬要素來分析和評價每一個職位；（6）將所有被評價職位根據(jù)點數(shù)高低進行排序，建立職位等級結(jié)構(gòu)。五、論述題職位評價的基本方法有哪幾種？它們各自的特點是什么？答：職位評價的基本方法有：排序法、分類法、要素計點法、要素比較法它們的特點分別是：（1）排序法：是一種最簡單的職位評價方法，它根據(jù)總體上界定的職位的相對價值或者職位對組織成功所作出的貢獻來將職位進行從高到低的排列。運用這一方法時，要求評價者對需要評價的職位內(nèi)容相當(dāng)熟悉，否則不可能作出準確的判斷。這種評價工作通常由人力資源管理人員或一個評價委員會來完成。排序法又可劃分成三種類型：直接排序法、交替排序法以及配對比較排序法。（2）分類法：是將各種職位放入事先確定好的不同職位等級中的一種職位評價方法，其主要特征是能夠快速地對大量的職位進行評價。分類法簡單、容易理解、執(zhí)行起來速度較快，對評價者的培訓(xùn)要求較少。但在職位多樣化的復(fù)雜組織中，用分類法很難建立起通用的職位等級定義。此外，分類法對職位要求的說明可能會比較復(fù)雜，對組織變革的反映也不太敏感。（3）要素計點法：要素計點法也稱計點法，是一種比較復(fù)雜的量化職位評價技術(shù)。它要求首先確定組織為評價職位的價值需要運用的報酬要素是哪些，然后再根據(jù)程度差別來對每個報酬要素進行等級劃分和等級定義，并且賦予每一個報酬要素不同的權(quán)重，賦予每一個報酬要素等級不同的點值。一旦分別確定了每一個職位在每一個報酬要素上實際所處的程度等級，職位評價者就只需把該職位在每一個報酬要素上得到的點值進行加總，就可以得出該職位最終獲得的總值點，最后再根據(jù)每一個職位的總點值大小對所有職位進行排序，即可完成職位評價過程。（4）要素比較法：要素比較法是一種比較精確、系統(tǒng)、量化的職位評價方法，它需要用到的報酬要素比其他方法更多，在要素比較法中要多次選擇報酬要素，并據(jù)之分別對職位進行多次排序，每一個步驟的操作都有詳細的說明，將職位特征具體到報酬要素的做法相對于排序法和分類法而言，更加有利于評價人員作出正確的判斷。雖然向員工解釋要素比較法的標(biāo)準和基本原理比較容易，但對評價小組而言，整個評價過程會異常復(fù)雜。六、案例與討論M電信集團公司的薪酬體系某電信集體公司是國內(nèi)一家全國性的電信運營商，該公司在文件中明確指出，本公司實行的是職位薪酬體系，該薪酬體系的基礎(chǔ)是其職位體系，即一個包括職位序列、職位層級、職位等級和職銜等要素的職位管理體系。其職位體系在橫向上劃分為五個職位序列，在縱向上劃分為七個職位層級以及相應(yīng)的22個職位等級。一、集團職位體系職位序列該集團公司的職位序列是指職責(zé)相近、只是技能要求類似的不同職位組合。不同職位序列分別設(shè)定職銜、任職資格與能力要求，為員工職業(yè)發(fā)展提供多向通道。該公司的全部職位劃分為管理、銷售與服務(wù)、市場、建設(shè)維護、支撐五大序列（除管理序列外，其他四大序列統(tǒng)稱專業(yè)序列）。其中：銷售與服務(wù)序列主要包括直接面向客戶銷售產(chǎn)品、提供業(yè)務(wù)咨詢、業(yè)務(wù)受理服務(wù)、進行主動營銷的職位。市場序列主要包括從事營銷策劃、品牌管理、產(chǎn)品規(guī)劃、市場分析、渠道管理、費用管理、碼號資源管理、服務(wù)質(zhì)量管理等工作的職位。建設(shè)維護序列主要包括從事工程建設(shè)、計劃規(guī)劃、信息技術(shù)、運行維護、研究開發(fā)、采購物流等工作的職位。支撐序列主要包括從事財務(wù)審計、戰(zhàn)略管理、人力資源、法律合規(guī)、綜合管理、黨群政工等工作的職位。管理序列包括集團、省、市、縣各級行政經(jīng)理、黨委書記職位。職位等級職位等級是職位之間相對價值的體現(xiàn)，該公司的全部職位分為22個職位等級。職位等級的確定與職位本身的重要性和價值有關(guān)，與職位上任職員工個人的資歷與能力無關(guān)。職位層級職位層級是根據(jù)不同等級的職位所行使的職權(quán)大小以及各職位等級之間的相似程度而合并形成的縱向職位類別。該公司的職位等級在縱向被劃分為七個職位層級。職銜職銜主要是指管理人員所承擔(dān)的職務(wù)名稱以及專業(yè)技術(shù)人員的專業(yè)技術(shù)等級。公司按照不同的職位序列以及不同的職位層級分別規(guī)定。比如，集團本部各部門負責(zé)人統(tǒng)稱部門總經(jīng)理，中心負責(zé)人統(tǒng)稱中心主任等。二、M集團薪酬體系該公司的員工薪酬構(gòu)成主要包括職位工資、綜合補貼和績效工資。其中職位工資和綜合補貼屬于固定薪酬，績效工資屬于變動薪酬。職位工資職位工資=職位工資基數(shù)X職位工資系數(shù)X地區(qū)系數(shù)該公司在22個職位等級的基礎(chǔ)上，將每一個職級所對應(yīng)的職位工資分別劃分為A，B，C，D，E，F(xiàn)，G七個檔次，從而形成了該公司的職位工資系數(shù)表。該公司規(guī)定，職位工資系數(shù)由集團公司統(tǒng)一確定，其中1—5級職位工資系數(shù)由省分公司、子公司和各經(jīng)營實體在集團公司的指導(dǎo)下結(jié)合當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌鰞r格等情況確定（職位工資系數(shù)表相見附表4）。職位工資基數(shù)由集團公司同意確定，并根據(jù)國家相關(guān)政策和公司經(jīng)營效益動態(tài)調(diào)整。集團公司依據(jù)省分公司所在地區(qū)職工平均工資水平、城鎮(zhèn)居民消費水平和最低工資標(biāo)準核定省分公司的地區(qū)系數(shù)區(qū)間，省分公司在此區(qū)間內(nèi)可以劃分3—4檔。省分公司貨授權(quán)市分公司根據(jù)所在公司工效掛鉤的工資總額預(yù)期、固定薪酬與變動薪酬的比例預(yù)期以及所在地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展水平選擇具體的地區(qū)系數(shù)。各子公司和經(jīng)營實體參照上述辦法確定本單位地區(qū)系數(shù)?？冃ЧべY績效工資由各單位在工效掛鉤工資總額范圍內(nèi)，根據(jù)員工績效考核結(jié)果和對公司的效益增長貢獻度等因素核定。針對不同類型的單位以及承擔(dān)不同責(zé)任的員工或團隊?wèi)?yīng)該設(shè)計差異化的、能夠有效激勵員工的績效工資分配模型。各單位固定薪酬總額占工資總額的整體比例不得高于50%。三、M集團工資套改方案該公司對于工資的套改提出的要求主要包括：職位工資檔次的初次套入對應(yīng)同一職位等級內(nèi)部的前4個檔次（A，B，C，D）。對于管理序列員工，根據(jù)任現(xiàn)職級的年限套入相應(yīng)的職位工資檔次，其中任職不滿3年的套入A檔，任職時間為3—6年（不含）的套入B檔，任職時間為6—9年（不含）的套入C檔，任職時間為9年及其以上的套入D檔。對于非管理序列的員工，則可以根據(jù)社會工齡、企業(yè)工齡、技能和以往年度績效考核結(jié)果等因素確定職位工資檔次，套入后各檔次人數(shù)應(yīng)呈正態(tài)分布，具體套入辦法由各省公司結(jié)合實際情況確定。該公司的某下屬省公司在工資套改方案中特別指出，對于駕駛員職位員工，如一句專業(yè)序列晉級規(guī)則套入職位等級在第5級以上的，封頂至第5職位等級。對少數(shù)在社會化管理的職位（如保安、廚師、保潔員等）上工作的人員，如依據(jù)專業(yè)序列晉級規(guī)則套入職位等級在第3級以上的，封頂至第3職位等級。上述所有因封頂而被下降等級的，如下降一級，則薪檔進入相應(yīng)封頂?shù)燃壍腄檔；如下降兩級及以上的，則薪檔可進入相應(yīng)封頂?shù)燃壍腅檔。附表1機構(gòu)層級機構(gòu)類別管理職位名稱集團公司本部部門/中心總經(jīng)理/副總經(jīng)理紀檢監(jiān)察/黨群主任/副主任集團工會常務(wù)副主席/副主席直屬機關(guān)黨委常務(wù)副書記/副書記部門內(nèi)設(shè)機構(gòu)經(jīng)理/主任/副經(jīng)理/副主任省公司本部公司管理層總經(jīng)理/書記/副總經(jīng)理部門/中心總經(jīng)理/副總經(jīng)理紀檢/黨群/公會主任/副主席/副主任市公司公司管理層總經(jīng)理/副總經(jīng)理部門/中心經(jīng)理/副經(jīng)理紀檢/黨群/公會主任/副主席/副主任營銷中心經(jīng)理/副經(jīng)理縣公司公司管理層總經(jīng)理/副總經(jīng)理附表2行政經(jīng)理職位對應(yīng)職級集團公司本部集團公司部門總經(jīng)理18級集團公司部門副總經(jīng)理17級集團公司處室經(jīng)理15級集團公司公司處室副經(jīng)理14級省公司本部省公司總經(jīng)理18級省公司副總經(jīng)理17級省公司部門總經(jīng)理15級/14級省公司部門副總經(jīng)理14級/13級副省級市、省會市市公司總經(jīng)理17級市公司副總經(jīng)理15級市公司部門經(jīng)理14級/13級市公司部門副經(jīng)理12級/11級其他市公司市公司總經(jīng)理15級/14級市公司副總經(jīng)理14級/13級市公司部門經(jīng)理12級/11級市公司部門副經(jīng)理11級/10級縣公司縣公司總經(jīng)理12級/11級縣公司副總經(jīng)理11級/10級附表3職位層級職位等級一高級資深經(jīng)理18級二資深經(jīng)理、資深業(yè)務(wù)經(jīng)理、資深專家、資深營銷經(jīng)理17級三高級業(yè)務(wù)經(jīng)理、專家、高級營銷經(jīng)理15級/14級四業(yè)務(wù)經(jīng)理、主任工程師、營銷經(jīng)理14級/13級五高級業(yè)務(wù)主管、一級工程師、高級營銷主管12級/11級六業(yè)務(wù)專管、二級工程師、營銷主管11級/10級七高級業(yè)務(wù)主辦、三級工程師、高級營銷主辦9級/8級八業(yè)務(wù)主辦、四級工程師、營銷主辦7級/6級九業(yè)務(wù)助理、高級技術(shù)員工、營銷助理5級及以下十業(yè)務(wù)員、技術(shù)員、營業(yè)員、客服代表、客戶經(jīng)理5級及以下附表4職級薪檔ABCDEFG1810.70011.20011.70012.20012.70013.20013.700178.8009.2309.66010.09010.52010.95011.380167.2007.5607.9208.2808.6409.0009.360155.9106.2306.5506.8707.1907.5107.830144.8605.1305.4005.6705.9406.2106.480133.9804.2004.4204.6404.8605.0805.300123.2603.4403.6203.8003.9804.1604.300112.6802.8302.9803.1303.2803.4303.580102.1902.3102.4302.5502.6702.7902.91091.8001.9002.0002.1002.2002.3002.40081.5301.6101.6901.7701.8501.9302.01071.3001.3701.4401.5101.5801.6501.72061.1001.1551.2101.2651.3201.3751.43050.9500.9951.0401.0851.1301.1751.22040.8200.8550.8900.9250.9600.9951.03030.7050.7350.7650.7950.8250.8550.88520.6100.6350.6600.6850.7100.7350.76010.5300.5500.5700.5900.6100.6300.650附表5省分公司地區(qū)系數(shù)區(qū)間北京、上海1.10～1.28廣東、浙江、天津0.91～1.20福建、山東、江蘇、西藏0.87～1.15遼寧、重慶、寧夏、內(nèi)蒙古、湖北、湖南、青海0.85～1.11河南、廣西、河北、黑龍江、四川、吉林、云南、0.83～1.09山西、江西、安徽、陜西、新疆、甘肅、海南、貴州該集團公司實行的是職位薪酬體系嗎?答：職位薪酬體系，是首先對職位本身的價值作出客觀的評價，然后根據(jù)這種評價的結(jié)果富裕承擔(dān)這一職位的人與該職位的價值相當(dāng)?shù)男匠赀@樣一種基本薪酬決定制度。顯然，該集團公司實行的是職位薪酬體系。從該案例中可以看出該集團公司的薪酬體系設(shè)計存在哪些問題?答：①薪酬體系設(shè)計存在不公平，對管理層重視，工資高但職責(zé)上卻存在急劇升高，收入與職責(zé)不對等是造成不同部門職位薪酬的專業(yè)技能，員工貢獻及員工處理問題能力要求很大差異。

②薪酬設(shè)計不具有外在競爭性。人才市場專業(yè)人才的稀缺性造成其人才的市場價格遠遠高于其在企業(yè)所處工資水平。

③考核流于形式，與員工收入不掛鉤。

④缺乏完善的福利組合，福利是一個企業(yè)很重要的非現(xiàn)金發(fā)放的重要形式，通過完善的福利可以使員工得到更好的滿足。

⑤沒有按表現(xiàn)支付薪酬，與能力掛鉤。應(yīng)該根據(jù)相應(yīng)的能力制定相應(yīng)的獎勵制度。

⑥薪酬結(jié)構(gòu)缺乏針對性激勵。

⑦考核體系不健全，部分績效考核指標(biāo)不夠明確，起不到真正的激勵效果。第五章一、選擇題反映企業(yè)支付薪酬的外部競爭性的是（C）A．薪酬數(shù)量B.薪酬結(jié)構(gòu)C.薪酬水平D薪酬形式以下哪個不是薪酬水平及其競爭性的重要性（D）吸引、保留和激勵員工控制勞動力成本塑造企業(yè)形象提高企業(yè)運營效率3.（A）是指企業(yè)通過收集（總體的薪酬）信息來判斷其他企業(yè)所支付的總薪酬狀況這樣一個系統(tǒng)過程A．薪酬調(diào)查B.薪酬管理C.薪酬寬帶D.薪酬結(jié)構(gòu)4.（A）是指知識技能水平方面沒有本質(zhì)差異的勞動者因所從事工作的工作條件和社會環(huán)境優(yōu)劣不同而產(chǎn)生的薪酬水平差異。A.補償性工資差別B.效率工資C.保留工資D.工作搜尋5.（D）指出了企業(yè)支付較高的工資率可能會產(chǎn)生的一些管理方面的優(yōu)勢A．保留工資理論B.補償性工資差別理論C.工作搜尋理論D.效率工資理論6.設(shè)計調(diào)查問卷是屬于薪酬調(diào)查的（B）A.準備階段B.實施階段C.結(jié)果分析階段D.審查階段7．（B）可以進一步細化為簡單平均數(shù)、加權(quán)平均數(shù)、中值等幾種數(shù)據(jù)分析方法。A.頻度分析B.趨中趨勢分析C.離散分析D.回歸分析8.甲企業(yè)平均薪酬水平比乙企業(yè)高，那么甲企業(yè)的薪酬外部競爭性比乙企業(yè)（C）A一定高B一定低C不一定D以上均不正確9.采取市場跟隨策略的組織必須做好（A）工作，以確切地掌握市場薪酬水平的變動情況。A.薪酬調(diào)查B.薪酬計劃C.薪酬分析D.薪酬信息管理10.（C）策略的最大優(yōu)點就是其靈活性和針對性A．薪酬跟隨型B.薪酬拖后型C.薪酬混合型D.薪酬領(lǐng)先型二、判斷題1、薪酬水平的外部競爭性主要是將一個組織所有員工的平均薪酬水平與另外一個組織全體員工的平均薪酬水平相互比較出來的。(×)滯后于競爭性水平的薪酬戰(zhàn)略雖不利于吸引和保留組織潛在的員工，但有助于提高組織的組織承諾度，培養(yǎng)他們的團隊意識，并進而改善績效。(√)薪酬競爭策略能為處于發(fā)展期的企業(yè)以及急需緊缺人才的企業(yè)解決人才短缺的矛盾，同時在業(yè)界也有著較好的口碑效應(yīng)。(√)在勞動市場上，供給方和需求方之間的相互作用仍然是決定薪酬水平以及雇用數(shù)量的最重要的因素。(√)實際操作中，組織可以較為容易的明確員工的邊際成本和邊際效益，從而確定自己究竟需要雇傭多少員工。(×)在其他因素不變的情況下，大組織所支付的薪酬水平往往要比中小組織支付的薪酬水平要高。(√)行業(yè)特征對薪酬水平的最主要影響因素就是不同的行業(yè)所具有的而不同技術(shù)經(jīng)濟特點。(√)工資指導(dǎo)線制度的實施強制要求所有企業(yè)按照指導(dǎo)線的水平給職工增加工資。(×)對于大多數(shù)組織而言，所有職位的薪酬水平都是直接在進行薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)上確定的。(×)在現(xiàn)實生活中，很多組織都是利用第三方來完成薪酬調(diào)查工作的。(√)三、填空題1、所謂薪酬的外部競爭性，實際上是指一家企業(yè)的薪酬水平的高低以及由此產(chǎn)生的企業(yè)在勞動力市場上的競爭力的大小。2、薪酬水平及其外部競爭性的作用有吸引、保留和激勵員工，控制勞動力成本，塑造企業(yè)形象。3、薪酬水平及其外部競爭性決策的類型有薪酬領(lǐng)袖政策，市場追隨政策，拖后政策，混合政策。4、混合政策最大的優(yōu)點就是其靈活性和針對性。5、勞動力市場，資本市場，產(chǎn)品市場是企業(yè)為了生存必須參與的三大市場。6、勞動力市場理論的補充與修正包括補償性工資差別理論，效率工資理論，保留工資理論，工作搜尋理論，信號模型理論。7、薪酬調(diào)查是企業(yè)薪酬水平?jīng)Q策的依據(jù)。8、薪酬調(diào)查的實施過程分為三個階段：準備階段，實施階段以及結(jié)果分析階段。9、勞動力市場因素確定了企業(yè)所支付的薪酬水平的下限，而產(chǎn)品市場則確定了企業(yè)可能支付的薪酬水平的上限。10、對企業(yè)薪酬水平?jīng)Q策產(chǎn)生影響的企業(yè)特征要素有行業(yè)因素，企業(yè)規(guī)模因素，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與價值觀因素。11、薪酬調(diào)查的結(jié)果分析階段主要包括核查數(shù)據(jù)，分析數(shù)據(jù)。12、分析數(shù)據(jù)包括頻度分析，趨中度分析，離散分析，回歸分析。四、簡答題1．簡述薪酬調(diào)查的作用。答：(1)為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬水平提供依據(jù)。(2)為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬制度奠定依據(jù)。(3)有助于掌握薪酬管理的新變化和新趨勢。(4)有利于控制勞動力成本,增強企業(yè)競爭力。五、論述題1．薪酬水平外部競爭性有哪些決策類型及其適用特征？答：所謂薪酬水平的外部競爭性、實際上是指一個組織薪酬水平在勞動力市場中的相對位置高低以及由此產(chǎn)生的組織在勞動力市場上人才競爭能力的強弱。薪酬水平外部競爭性決策包括：（1）薪酬領(lǐng)袖政策。薪酬領(lǐng)袖政策又稱領(lǐng)先型薪酬政策。采用這種政策的企業(yè)通常具有的特征：規(guī)模大，投資回報率較高，薪酬成本在企業(yè)經(jīng)營總成本中占的比例比較低、在產(chǎn)品市場的競爭者少。（2）市場追隨政策。市場追隨政策又稱市場匹配政策，實際上就是根據(jù)市場平均水平來確定本企業(yè)的薪酬定位的一種做法。這是一種最為通用的薪酬政策，大多數(shù)企業(yè)都是這種政策的執(zhí)行者。（3）薪酬滯后型政策。采用薪酬滯后型策略的組織特征：往往是規(guī)模相對較小，大多處于競爭性的產(chǎn)品市場上，邊際利潤率比較低，成本承受能力很弱，很多這種類型的組織屬于中小型組織。（4）薪酬混合型政策。薪酬競爭型政策主要適用于處于發(fā)展期的企業(yè)或者在短期內(nèi)急需人才的企業(yè)。2.簡述工作崗位橫向分類的原則答：(1)崗位分類的層次宜少不宜多。(2)直接生產(chǎn)人員崗位的分類應(yīng)根據(jù)企業(yè)的勞動分工與協(xié)作的性質(zhì)與特點來確定；而管理人員崗位的分類則應(yīng)以它們具體的職能來劃分。(3)大類、小類的數(shù)目多少與劃分的粗細程度有關(guān)，在分類的粗細方面，應(yīng)以實用為第一原則。六、案例分析題編外護士的“同工同酬”夢近些年來，在我國很多衛(wèi)生醫(yī)療機構(gòu)中，由于有無編著而導(dǎo)致的編制內(nèi)護士和編制外護士之間的收入差異問題引起了社會的關(guān)注。根據(jù)記者在陜西的調(diào)查，隨著衛(wèi)生醫(yī)療事業(yè)和醫(yī)療單位人事制度改革，各個醫(yī)院從業(yè)人員大量增加，尤其是對護士需求使得各個醫(yī)院敞開大門打破傳統(tǒng)的“只要進來就是在編人員”的方式招聘護士，合同工護士占到了醫(yī)院護士總量的一多半左右。近日，記者走訪了我省幾家醫(yī)院進行調(diào)查時發(fā)現(xiàn)，合同工護士權(quán)益保障與幾年前相比有所提升，但是總體情況卻并不樂觀，她們基本工資仍然偏低，獎金福利待遇與“在編”護士存在較大差距，工作發(fā)展空間也受限制。

在西安一家“三甲”醫(yī)院上班已經(jīng)兩年多的小李告訴記者，醫(yī)院的管理還比較正規(guī)，不僅和她們簽訂了勞動合同，還為合同工護士辦理了“醫(yī)療保險”和“養(yǎng)老金”，每到節(jié)假日她們都能輪流正常休息，上班時間都在8個小時左右，也經(jīng)常參加技能培訓(xùn)，現(xiàn)在也有機會入黨，這些的確令合同工護士感到欣慰?？墒菍べY待遇和獎金福利方面卻有些不滿意。醫(yī)院合同工護士的工資是根據(jù)職稱和工作年限制定的，像她這樣工作時間不是很長的初級工每月交完養(yǎng)老金和醫(yī)療金后再加上崗位津貼、午餐費等補助基本工資也就600元多一點點，剛剛符合西安市規(guī)定的最低生活保障，但是每月交房租費就得200多元。因此每個月工資總收入的絕大多數(shù)收入的希望都寄托在科室獎金上了，可是獎金是每個科室根據(jù)自己科室效益情況而定的，獎金也存在“在編人員”與“非在編’的待遇差距。小李告訴記者，他剛簽勞動合同進醫(yī)院時，拿的獎金是正式工的三分之一，考上護士證滿兩年以后才是正式工的50%，工作到五年以后才能拿到正式工的75%，醫(yī)院承認像她們這樣的合同工與“在編人員”工齡的確存在一定的差距，正式的多拿點是應(yīng)該的，可是這樣的差距確實有點大了。合同工護士對醫(yī)院這樣的規(guī)定都有意見，但是沒辦法，也不知道該怎么為自己討個公道，只好醫(yī)院怎么規(guī)定她們就怎么來。這或多或少影響了“非在編人員”積極性，一些效益不好的科室里面合同工護士的流動量還是比較大，大家都在盼望“同工同酬”這條規(guī)定能早日實現(xiàn)。曾經(jīng)在西安某企業(yè)職工醫(yī)院上班的曉燕告訴記者，她2006年就開始在這家醫(yī)院上班了，當(dāng)時基本工資是550元，每月交完“三金”后，拿到手得工資只有380元，因為科室效益不行拿獎金的機會很少，一年就幾次，平均下來一個月連100元都不到，自己每月還得負擔(dān)200多元的房租和生活費，這樣的生存狀態(tài)持續(xù)了多年。據(jù)曉燕講，醫(yī)院“在編”和“非在編”人員之間待遇差距也很大，工資待遇上已經(jīng)有天壤之別了，沒想到逢年過節(jié)發(fā)福利時醫(yī)院發(fā)購物卡“在編人員”是合同工護士的10倍左右；如果發(fā)實物，在數(shù)量、品種方面都會有區(qū)別對待，2009年過春節(jié)醫(yī)院發(fā)了兩桶油、一袋米、一袋面，而“在編人員”卻可以拿到兩桶油，兩袋米，兩袋面；有一次夏天發(fā)降溫費時，“在編人員”拿的都是大桶、品牌沐浴露洗發(fā)水，而合同工只能拿小瓶裝。這種區(qū)別對待，同事們都非常氣憤，當(dāng)時和曉燕一起進去的7名合同工護士現(xiàn)在只剩下2名了，曉燕也因為不公平待遇離開了那家醫(yī)院。除了陜西之外，這些年來，在很多媒體上都可以看到一些地方的編外護士通過抗議甚至罷工的方式要求得到同工同酬待遇的報道。比如，2008年6月25日，北京大學(xué)第一醫(yī)院數(shù)十名編外護士在需要續(xù)約的當(dāng)天，就表示不能接受續(xù)約條件，要求與醫(yī)院談判?！拔覀円笸ね辏嗄陙砭幹仆庾o士干著同樣的活，工資卻只是編制內(nèi)的一半”，女護士張小姐說。24歲的護士張小姐說，在醫(yī)院內(nèi)有200多名不占編制護士，平時與其他護士干的是同樣工作。她計算說，非編制護士月基本工資扣除保險等后，凈拿700多元，加上獎金也就2000多元，享受的是社會醫(yī)療保險。編制內(nèi)護士額外享受房補等補貼，很多津貼數(shù)額也高，因享受公費醫(yī)療，一些費用也不用自繳，一個月能拿約4000元?！捌綍r都在一個辦公室，感覺很不公平”，張小姐說，一些剛進醫(yī)院的編制內(nèi)護士，工資就能持平甚至超過6年的非編制護士。多名非編制護士證實張小姐的算法。一名編制內(nèi)護士長也證實工資可能相差一倍?！靶聞趧臃ǔ雠_了，同工同酬喊得那么響”，護士程小姐說，昨日醫(yī)院開始續(xù)約，同事們決定提出要求，改變目前處境。編外護士和編內(nèi)護士的薪酬應(yīng)當(dāng)一樣嗎？為什么？如果你是一位醫(yī)院院長，你有能力而且希望實現(xiàn)本醫(yī)院內(nèi)部護士之間的同工同酬，請說明你將采取怎樣的步驟來達到這一目的。1、答：編外護士和編內(nèi)護士的薪酬應(yīng)當(dāng)一致。很多公有制醫(yī)院中都存在著這樣一群規(guī)模不小的“隊伍”，她們被稱為“臨時護士”，這些人從外地來到城里就業(yè)多年，平時和醫(yī)院的正式護士進行著同樣的勞動。但由于她們沒有工作所在地的城市戶口，只能簽訂臨時的勞務(wù)合同，福利待遇和正式護士有較大差距，也不能參加工會。他們和編內(nèi)護士干同樣的事情，更加辛苦和勞累，但是工資卻是編內(nèi)的一半而且福利也沒有編內(nèi)的那么好。所以為了體現(xiàn)薪酬的公平性原則，應(yīng)當(dāng)要使編外護士和編內(nèi)的護士的薪酬保持一致或者相差不太遠。2、答：薪酬調(diào)查的步驟和內(nèi)容：（一）準備階段1、選擇調(diào)查對象：在選擇調(diào)查對象時，應(yīng)本著與企業(yè)薪酬管理有可比性的原則，一般地說，可供調(diào)查的對象有五類，通常在10家以上醫(yī)院。2、爭取調(diào)查對象的企業(yè)合作 一般來說爭取調(diào)查對象合作，需要遵循以下原則：明確調(diào)查目的，分享調(diào)查成果，嚴格保密。 確定具有代表性的職位。一般講具有代表性的職位應(yīng)滿足如下條件：（1）具有可比性：即選擇的崗位其工作責(zé)權(quán)、重要程度、復(fù)雜程度與本企業(yè)需要調(diào)查的崗位具有可比性；（2）崗位穩(wěn)定性：不要選擇一些具有臨時性工作的崗位，如崗位評估領(lǐng)導(dǎo)小組組長崗位；（3）等級界限較明顯：如總經(jīng)理助理崗位在一些單位是高管層，而在另上些單位是個虛職，這樣等級模糊的崗位不要選擇；（4）數(shù)量相對較多：如果選擇只是少數(shù)一家或幾家企業(yè)有的崗位搞薪酬調(diào)查肯定得不到好的結(jié)果；3、選擇所要收集的薪酬信息內(nèi)容。薪酬調(diào)查所涉及的薪酬信息內(nèi)容應(yīng)當(dāng)包括：基本薪酬及其結(jié)構(gòu)。即編內(nèi)護士和編外護士的基本薪酬還有薪酬浮動范圍。年度獎金和其他年度現(xiàn)金支付。編內(nèi)護士和編外護士每個月的獎金的平均值和了解被調(diào)查者所支付的獎金占該職位基本薪酬的百分比或者其中值。各種補充福利計劃。調(diào)查編內(nèi)護士和編外護士的養(yǎng)老保險，健康保險，休假福利等。薪酬政策等方面的其他信息。編內(nèi)護士和編外護士的加薪范圍，加班政策，輪班政策，試用期長短等。 4、調(diào)查方式：調(diào)查方式一般有兩種：一是企業(yè)之間相互調(diào)查；二是委托專業(yè)性咨（二）實施階段 5、調(diào)查問卷設(shè)計（三）結(jié)果分析階段 6、調(diào)查資料統(tǒng)計分析 調(diào)查資料統(tǒng)計分析有一種方法：數(shù)據(jù)排列法、頻率分析法、趨中趨勢分析，離散分析，回歸分析法，現(xiàn)簡單介紹數(shù)據(jù)排列法。（其他分析方法書中有列明） 數(shù)據(jù)排列法要求先將調(diào)查的同一類數(shù)據(jù)由高至低排列，再計算出數(shù)據(jù)排列中的中間數(shù)據(jù)，薪酬水平高的企業(yè)應(yīng)注意75%點處甚至90%點的薪酬金水平，薪酬水平較低的企業(yè)應(yīng)注意25%點處的薪酬水平，一般企業(yè)應(yīng)注意中點處薪酬水平，下面以會計崗位為例的一組數(shù)據(jù)。 確定特定崗位的薪酬水平。在招聘員工、進行薪資調(diào)整或設(shè)計薪酬架構(gòu)時，客戶企業(yè)可能需要了解特定崗位的市場薪酬水平。您可以參考本報告的“編內(nèi)護士和編外護士的薪酬福利分析”來獲取相關(guān)信息。在本報告中，我們列示了每個基準崗位的薪酬福利信息，詳細說明了該崗位不同市場水平下的薪酬水平，這為客戶企業(yè)制定特定崗位的薪酬水平，建立對內(nèi)公平、對外有競爭了的薪酬體系提供了充足的市場信息。 設(shè)計福利及勞動政策。員工福利和勞動政策是薪酬的重要組成部分，對員工的吸引、保留和激勵起著十分重要的作用。在報告的“行業(yè)福利情況分析”部分中，您將可以獲得豐富行業(yè)市場福利信息。相信這些信息能夠幫助客戶企業(yè)制定出科學(xué)、合理的福利和勞動政策，使這些政策在人力資源管理中發(fā)揮更為積極有效的作用。第七章一．選擇題(A)是讓員工參與分享超過常規(guī)收益的那部分額外收益A收益分享B利潤分享C股權(quán)激勵計劃D員工持股計劃（C）是指公司和經(jīng)理人約定在將來某一時期內(nèi)以一定價格購買一定數(shù)量股權(quán)，購股價一般參照股權(quán)的當(dāng)前價格確定A現(xiàn)股激勵B期股激勵C期權(quán)鼓勵D干股激勵股東與經(jīng)營者和員工共同分享剩余索取股權(quán)的公司被稱為（A）A支薪制公司B股份有限公司C分享制公司D有限責(zé)任公司一般來說，工資等級越高的員工其獎金占總薪酬的比重會（C）A越低B越高C一樣D不確定下面那個不是影響個人獎金的主要因素（D）A工作數(shù)量B工作質(zhì)量C公司收益D與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系下面那個不屬于生產(chǎn)人員的獎勵計劃（D）A直接計件工資計劃B標(biāo)準工時計劃C差額計件工資計劃D利潤分享計劃以下是我國員工持股計劃內(nèi)容的是（C）A工作五年以上員工才可參加B在任何情況下員工不得出售持有的股份或股票C員工依計劃持有的股份或股票一般在5~7年后才有百分之百的所有權(quán)獎金對員工來說更多的功能是（A）A激勵功能B配置功能C保障功能D維持功能與獎金有關(guān)的績效標(biāo)準從類別上看，包括（B）A員工的個性B員工的行為C員工的特征D員工的心態(tài)績效加薪計劃表述錯誤的是（D）A員工績效與基本薪酬增長掛鉤，有利于培養(yǎng)績效文化，推動組織績效目標(biāo)達成B一般采取基本薪酬上漲一定百分比的做法C外部經(jīng)濟條件可能會導(dǎo)致加薪幅度很小D績效加薪為組織節(jié)約成本二、判斷題薪酬管理在解決了靜態(tài)公平性問題之后，還必須解決動態(tài)問題。（√）傳統(tǒng)的績效獎勵計劃只適用與高層管理人員、銷售人員以及部分行業(yè)的生產(chǎn)工人。（√）在績效獎勵計劃中所使用的產(chǎn)出標(biāo)準很可能無法保持足夠的準確性和公正性。（√）績效獎勵計劃有利于組織總體績效水平的改善。（√）績效獎勵計劃有可能導(dǎo)致員工之間或者員工群體之間的競爭，而這種競爭可能不利于組織的總體利益。（√）通常是在年度績效評價結(jié)束時企業(yè)根據(jù)員工的績效評價結(jié)果以及事先確定下來的績效加薪規(guī)則，不能決定員工在第二年可以得到的基本報酬。（×）個人績效獎勵計劃是一種新興的績效獎勵計劃，其形式包括計件工資，生產(chǎn)獎金以及傭金等。（×）特殊績效認可計劃大體可分為兩種類型：正式認可計劃和非正式認可計劃。（×）個人績效獎勵計劃提高了監(jiān)督成本。（×）個人績效獎勵計劃對員工的獎勵通常以主觀的績效評價結(jié)果為基礎(chǔ)。（×）三、填空題1、馬斯洛需要理論認為，人的需要包括生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要以及自我實現(xiàn)的需要五大層次。2、傳統(tǒng)的績效獎勵計劃（獎金、股票等）也只適用于高層管理人員、銷售人員以及部分行業(yè)的生產(chǎn)工人。3、績效獎勵計劃的種類，從激勵對象維度來看，分為個體激勵計劃和群體激勵計劃。4、績效加薪計劃的三大關(guān)鍵要素是加薪的幅度、加薪的時間以及加薪的實施方式。5、員工實際應(yīng)得季度績效工資=員工季度績效工資基準額*個人季度績效評價系數(shù)*部門內(nèi)季度績效工資平均單價6、績效加薪計劃、月度或季度浮動薪酬計劃、一次獎金計劃、年終獎等都屬于短期激勵計劃。7、有效的報酬提供過程應(yīng)遵循的四項基本原則有“如果···那么···”原則、盡快原則、多樣性原則、偶爾性原則。8、非貨幣型的薪酬通常有四類，商品、旅游、表揚和地位標(biāo)志。9、從員工個人層面來說，其績效高低主要取決于四個方面的因素：一是員工的知識，二是員工的能力，三是員工的工作動機，四是機會。10、績效認可計劃的激勵作用不僅限于被獎勵者，它會鼓勵所有員工尋找各種機會來為組織作出意想不到的貢獻。四、簡答題簡述股票期權(quán)計劃的涵義答：為組織中的某些人（主要是中高層管理人員）提供一種在一定時期內(nèi)以一個固定價格購買一個固定數(shù)量的公司股票的機會或權(quán)利。五、論述題1、個人績效獎勵計劃有哪些類型？答：①計件工資計劃②工時計劃③額計件工資計劃（泰勒制）④準工時相聯(lián)系的可變計件工資計劃2、群體績效獎勵計劃有哪些類型？它們分別有什么實施條件？答：（1）種類：利潤分享計劃、收益分享計劃、成功分享計劃和小群體獎勵計劃或團隊獎勵計劃（2）條件：①從工作的角度看，工作產(chǎn)出是集體合作的結(jié)果，無法衡量個人對產(chǎn)出所做出的貢獻；②從組織狀況來說，在組織目標(biāo)相對穩(wěn)定的情況下，個人的績效標(biāo)準需要針對環(huán)境的壓力而經(jīng)常性地變化，并且生產(chǎn)方式及資本和勞動力的要素組合也必須適應(yīng)壓力的要求而經(jīng)常做出調(diào)整；③理方面看，企業(yè)中存在良好的績效文化和團隊合作文化；④員工參與群體績效獎勵計劃決策六、案例分析題“學(xué)術(shù)明星”背后的憂思寧波大學(xué)理學(xué)院執(zhí)行院長鄭岳青教授的簡歷中，有這樣一串令人炫目的數(shù)字：130余篇論文被SCI系統(tǒng)收錄，2001年以第一作者發(fā)表、被SCI收錄的論文在化學(xué)類論文排序中居全國第一，2001年被SCI文章引用總篇次全國排名第九，1997—2001年SCI收錄論文在2002年被引用篇數(shù)排名全國第三。而鄭教授簡歷中的這些“硬指標(biāo)”，無一例外地都連著“SCI”——目前中國學(xué)術(shù)界最時髦的一個詞。然而，日前新語絲網(wǎng)站上的一篇文章卻對鄭教授引以為豪的上述成績做了完全不同的解讀。文章披露，鄭岳青的文章其實大都發(fā)在國外一些“影響因子”較低的刊物上。比如，僅在一個德國化學(xué)刊物上就發(fā)表了39篇文章，一期最多發(fā)表6篇。這本刊物的“影響因子”僅為0.3，被“難得憤怒”稱作“垃圾刊物”。這發(fā)文章的方式，就是通過同一模式給不同的金屬測序，測出一個，便可作為一個成果發(fā)表。依靠這個辦法，身兼數(shù)職、公務(wù)繁忙的鄭教授，可以連續(xù)3年內(nèi)，平均不到兩周就完成一篇論文。據(jù)了解，每發(fā)一篇文章，鄭岳青都可以從學(xué)校獲得7000元的獎勵，而且在很大程度上正是憑借這些SCI論文，從德國留學(xué)歸國的鄭岳青成為寧波大學(xué)的一名“科學(xué)明星”：他享受國務(wù)院特殊津貼，具有一級教授、國家優(yōu)秀教師、浙江省高校中青年學(xué)術(shù)帶頭人、市人大代表、理學(xué)院執(zhí)行院長等多個頭銜，此外還是寧波大學(xué)國家863計劃和國家自然科學(xué)基金有關(guān)項目的負責(zé)人。據(jù)方舟子透露，去年新語絲曾經(jīng)揭露過一個比鄭岳青更甚的例子：武漢某學(xué)院的一位教授，2003年共發(fā)表65篇SCI論文，平均不到一周就發(fā)表一篇，為2003年度中國被SCI收錄篇目最多的作者。每篇被校方獎勵1萬元，共計65萬元。而它采用的方法和鄭岳青類似，都是到一些“影響因子”極低、發(fā)論文非常容易的刊物上刊登小論文，論文的內(nèi)容大同小異，用相同的簡單方法不停地測不同的化合物的晶體構(gòu)造。“他們發(fā)表論文的速度比得上專欄雜文作家。一篇論文獎勵8000~10000元，報酬也超過了專欄作家。因此我認為這些人不該叫科學(xué)家了，該改叫SCI百萬富翁專業(yè)作家?！狈街圩臃Q。事實上，自SCI滲透至科研評價體系以來，國內(nèi)幾乎所有高校都相應(yīng)出臺了獎勵政策，明文規(guī)定每發(fā)表一篇SCI論文可拿多少獎金。比如，國內(nèi)在2009年年底還爆出丑聞，井岡山大學(xué)的兩位講師于2006—2008年間在國際學(xué)術(shù)期刊《晶體學(xué)報》上發(fā)表的至少70篇文章由于存在數(shù)據(jù)造假行為而被撤銷，而該校的可先獎勵辦法同樣規(guī)定：教師在學(xué)校規(guī)定的A類學(xué)術(shù)刊物（即國外科技科核心期刊）上發(fā)表一篇學(xué)術(shù)論文獎勵3000元。同時，發(fā)表的論文被國際權(quán)威檢索系統(tǒng)收錄的另行獎勵，其中被SCI收錄的論文每篇獎勵5000元。另有知情人士透露，東北某大學(xué)有一對教授夫婦，平均一天就發(fā)表一篇SCI收錄論文，一年收入過百萬元，另有某高校的一位院士，10年來發(fā)表SCI論文500篇，是名副其實的“SCI大師”。對于圍繞SCI出現(xiàn)的一些怪現(xiàn)象，有人稱SCI是國內(nèi)科研界的一個幽靈。據(jù)說，SCI的創(chuàng)始人——美國人加菲爾德2002年來中國時，對SCI這個檢索工具在中國的科研評價體系內(nèi)能如此“發(fā)揚光大”，曾大感詫異。中國科學(xué)院文獻情報中心研究員金碧輝告訴記者，被異化了的SCI已經(jīng)與它最初被應(yīng)用的目標(biāo)背道而馳：“許多科研人員正在淪為論文機器，他們已經(jīng)搞不清做研究的目的到底是追求真理，還是發(fā)表文章?！眹鴥?nèi)最早將SCI引入科研評價體系的是南京大學(xué)。南京大學(xué)前校長、中國科學(xué)院院士曲欽岳告訴本報記者，20世紀80年代末，當(dāng)時南大處于科研創(chuàng)新考慮，將SCI引入評價體系主要基于兩個原因：一是當(dāng)時處于轉(zhuǎn)型時期，國內(nèi)學(xué)術(shù)界存在各種不正之風(fēng)，缺少一個客觀的評價標(biāo)準；二是某些專業(yè)國內(nèi)專家很少，國際上通行的同行評議不現(xiàn)實。“引入SCI的目的，主要是通過可以量化的指標(biāo)給科研人員施加一些壓力，使南大的科研可以更好地參與國際競爭?！鼻鷼J岳說。與此同時，南大也出臺了相關(guān)規(guī)定，對能完成的科研人員給與一定的獎勵，后來對研究生也做了一些要求，“那時候獎金數(shù)還是很低的，大概一篇1000元左右?！?992-1998年，南京大學(xué)的SCI論文收錄數(shù)在全國居第一位。在此期間，由于可量化、易操作，南京大學(xué)的做法也在全國推廣，SCI逐漸成為衡量科研工作者學(xué)術(shù)水平的一把重要尺子。統(tǒng)計數(shù)字表明，1981年中國SCI論文數(shù)為1650篇，2003年則達到40000多篇，20余年間增長了2300%以上。增長之快，令人瞠目。而在這些數(shù)字增長的背后，是一場波及整個科研領(lǐng)域的論文“大躍進”。對于SCI作為科研“尺子”的弊端，學(xué)術(shù)界其實早有警惕。2002年，《科學(xué)時報》曾專門就此展開一場廣泛的討論。2003年5月，科技部、中國科學(xué)院、國家自然科學(xué)基金會委員會、教育部、中國工程院五部委聯(lián)合發(fā)文，要求改進科技評價工作，其中特別指出,：“SCI、EI等收錄論文數(shù)量只是科學(xué)技術(shù)評價中的定量指標(biāo)之一，反對單純以論文發(fā)表數(shù)量評價個人學(xué)術(shù)水平和貢獻的做法?！碑?dāng)年9月，教育部、科技部聯(lián)合發(fā)文，決定取消政府導(dǎo)向的科學(xué)引文索引排名，引導(dǎo)高校從重視科研論文的數(shù)量超重是論文的質(zhì)量方向轉(zhuǎn)變。然而奇怪的是，SIC熱并沒有因此而消退，盲目追求數(shù)量的現(xiàn)象似乎也并未減少。“一個必須承認的事實是，中國政府從未就是用SCI進行科研評價發(fā)文，卻就不使用SCI發(fā)了文件，”湯姆森中國區(qū)經(jīng)理劉煜說，“這在一定程度上說明SCI用于績效評價的科學(xué)性和生命力?！敝劣赟CI背后的各種亂象，劉煜認為，任何科學(xué)評價體系都離不開科學(xué)家自身應(yīng)有的良知。中國科學(xué)院院士曲欽岳將SCI與國內(nèi)的高考制度類比，“大家都知道有毛病，可是再找不到更好替代方法的前提下，只能繼續(xù)用它?！彼J為，當(dāng)前對SCI在科研績效評價中的功能應(yīng)當(dāng)進行完善和改進，而不是一棍子打死。不過金壁輝認為，恰恰也是同行評議冷下去的進程?！癝CI是一把壞掉的尺子，它已經(jīng)背離了它原來被指望的功能?！弊ⅲ篠CI即美國《科學(xué)引文索引》（ScienceCitationIndex,SCI），由美國科學(xué)信息研究所（InstituteforScientificInformation,ISI,現(xiàn)被并入湯姆森集團）主辦，是目前國際上公認的最具權(quán)威的科技文獻檢索工具，它從全球挑選出6500余種刊物“（中國大約有72種），將其刊載文章收錄其中。由于不同質(zhì)量的期刊和文章被引用的頻率不同，SCI在實際應(yīng)用中逐漸派生出科研績效評價功能，但目前學(xué)術(shù)界公認的看法是，SCI在科研績效評價中只能起輔助作用，學(xué)術(shù)評價仍應(yīng)以國際通行的同行評議為主。思考題：1、 請討論學(xué)校對大學(xué)教師發(fā)表科研論文的情況提供獎勵的利弊。答：學(xué)校對大學(xué)教師發(fā)表科研論文的情況提供獎勵的優(yōu)點有：有利于鼓勵教師推陳出新，不斷創(chuàng)新；有利于激發(fā)教師進行科研活動的熱情，促進學(xué)校的科研工作的有效快速發(fā)展；在一定程度上，通過可量化的指標(biāo)給教師施加一些壓力，促使學(xué)校的科研可以更好地參與國內(nèi)及國際競爭；學(xué)校對大學(xué)教師發(fā)表科研論文的情況提供獎勵可能引致以下弊端：學(xué)校對發(fā)表科研論文的教師獎勵高額的獎金會導(dǎo)致教師們把心思都放在發(fā)表科研論文上，忽視了教學(xué)的質(zhì)量，也會使教師在發(fā)表科研論文時只重視數(shù)量而不是質(zhì)量，可能引致一些不良行為的出現(xiàn)；2、大學(xué)在對教師發(fā)表科研論文提供獎勵時應(yīng)當(dāng)注意哪些方面的問題，從而將可能的負面作用降到最低限度？答：(1).完善績效評價體系，樹立一個客觀的評價標(biāo)準(2)．完善績效評價標(biāo)準，不單純的以論文發(fā)表的的數(shù)量來評價個人學(xué)術(shù)水平和貢獻(3)重視教師綜合素質(zhì)與能力，而不是只看重論文發(fā)表數(shù)量(4)學(xué)校必須認識到，對科研論文提供獎勵只是企業(yè)整體薪酬體系中的一個重要組成部分，它不能取代其他的薪酬計劃，只有與其它薪酬計劃密切配合，才能確保績效獎勵計劃的作用正常發(fā)揮(5)對發(fā)表論文提供獎勵必須要對那些真正有學(xué)術(shù)價值的論文進行獎勵，對那些為了獎勵而發(fā)表在不出名刊物上的沒有價值的論文可以給予少的獎勵或者不獎勵第九章一、選擇題1.傭金不是以直接的銷售額提成的方式來計算，而是首先將銷售業(yè)績轉(zhuǎn)化為一定的點值，然后再根據(jù)點值來計算傭金的數(shù)量。這種銷售人員薪酬計劃方案是：（C）A.基本薪酬加獎金制B.基本薪酬加傭金制C.基本薪酬加間接傭金制D.基本薪酬加直接傭金制2.在市場經(jīng)濟條件下，對專業(yè)技術(shù)人員的技術(shù)水平認定的主要渠道除了各種社會性的專業(yè)技術(shù)協(xié)會和企業(yè)自己外，還有哪一個渠道：（B）A.職稱B.外部勞動力市場C.個人專業(yè)資格證書D.薪酬水平3.向處于類似職位的外派員工支付與東道國員工相同數(shù)量的薪酬的外派員工薪酬定價方式是（C）A.平衡定價法B.一次性支付法C.當(dāng)?shù)囟▋r法D.自助餐法4.長期獎金和短期獎金主要是針對哪個層面的特殊員工群體：（D）A.專業(yè)技術(shù)人員B.銷售人員C.外派員工D.管理人員5.下面哪個不是平衡定價法的特點：（D）A.試用對象是有經(jīng)驗的中高層外拍管理員工B.保持與國內(nèi)同事之間的平衡C.會侵蝕外派員工的經(jīng)濟收入D.保持和當(dāng)?shù)貑T工之間的公平性6．企業(yè)管理層通常借助哪些的指標(biāo)來判斷銷售人員薪酬計劃的有效性（C）A.增長指標(biāo)B.利潤指標(biāo)C.銷量變動率指標(biāo)D.客戶滿意度指標(biāo)7.一個有效的銷售人員薪酬計劃除了評價、設(shè)計、和執(zhí)行外還有以下哪個：（D）A.控制B.監(jiān)督C.檢查D.再評價8.對于新上市的產(chǎn)品，公司應(yīng)采取哪種薪酬模式：（B）A.高固定+高提成B.高固定+低提成C.低固定+低提成D.低固定+高提成9.下面哪個不屬于特殊群體（D）A.專業(yè)技術(shù)人員B.銷售人員C.外派人員D.一線生產(chǎn)人員10.下面哪個不是外派員工薪酬的定價方式中的自助餐法的特點：（C）A.適用于高層外派管理人員B.適用于相對基本薪酬來說總體收入水平比較高的外派員工C.匯率的變動使得其無法適用于所有的外派員工，只能適用于相當(dāng)短期的外派任務(wù)D.很難適應(yīng)那些需求各異的傳統(tǒng)外派員工的需要二、判斷題作為企業(yè)和客戶之間聯(lián)系的紐帶，銷售人員充當(dāng)了決定企業(yè)成長和盈利的核心要素的角色是（√）銷售人員的工作的重要特征共有難以用明確的結(jié)果指標(biāo)衡量其工作業(yè)績、難以監(jiān)督其工作進行情況和工作業(yè)績的風(fēng)險性三點（√）對于新上市的產(chǎn)品，公司應(yīng)采取“高固定+低提成”薪酬模式（√）銷售收入易受經(jīng)濟環(huán)境和其他外部因素影響而大幅度波動，易忽視對企業(yè)非常重要但是與銷售人員的薪酬沒有直接聯(lián)系的非直接銷售活動的薪酬方案是純傭金制（√）傭金、基本薪酬與加薪、獎金、福利與服務(wù)都屬于專業(yè)技術(shù)人員的薪酬結(jié)構(gòu)（×）外派員工薪酬的定價方式中，談判法管理成本較低且范圍較廣，但是容易挫傷員工的工作積極性和忠誠度。（√）管理人員的工作特征是短暫性、變動性、不連續(xù)性（√）組織確定其高層管理人員的薪酬戰(zhàn)略時應(yīng)當(dāng)考慮的因素分別有風(fēng)險程度、績效的衡量、所有權(quán)、全面報酬、可控制程度（×）一個有效的銷售人員薪酬計劃的設(shè)計步驟為評價、設(shè)計、執(zhí)行、再評價（√）在銷售人員的薪酬計劃設(shè)計中，最關(guān)鍵的一步是績效衡量指標(biāo)的選擇（√）三、填空題1.銷售人員的工作業(yè)績通?？梢杂梅浅Ｃ鞔_的結(jié)果指標(biāo)來衡量。2.一個有效的銷售人員薪酬計劃包括四大步驟：評價，設(shè)計，執(zhí)行，再評價。3.外派員工通常是指那些因為短期使命而被派至國外工作的員工。4.所謂當(dāng)?shù)囟▋r法，是指向處于類似職位的外派員工支付與東道國員工相同數(shù)量的薪酬。5.基層管理人員，又稱為一線管理人員，在組織的基層結(jié)構(gòu)中與高層管理人員處于遙遙相對的另一端。6.管理層大多會表現(xiàn)出三個方面的工性，即對組織的承諾，行為取向和對權(quán)力的需求。7.明茨伯格進一步指出，管理人員的工作活動一般都會表現(xiàn)出以下三個方面的基本特征：變動性短暫性，以及不連續(xù)性。8.為了提高績效，很多組織選擇了一些更為全面和廣泛的經(jīng)濟指標(biāo)，例如經(jīng)濟附加值，市場份額和市場占有率等績效評價指標(biāo)。9.特殊群體主要是指銷售人員，專業(yè)技術(shù)人員，外派員工以及中高層管理人員等幾類特殊人員。10.與企業(yè)