國有企業(yè)董事會(huì)建設(shè)方面的建議國有企業(yè)實(shí)施任期制和契約化管理的原因是什么

國有企業(yè)董事會(huì)建設(shè)方面的建議董事會(huì)制度伴隨著企業(yè)形態(tài)的發(fā)展逐漸演變成現(xiàn)代公司治理的核心，設(shè)置董事會(huì)，讓董事會(huì)作為決策人和監(jiān)督人，防止經(jīng)理人濫用股東授予的權(quán)力，并且能更放心地授予經(jīng)理人真正的企業(yè)經(jīng)營權(quán)，提高企業(yè)經(jīng)營效率，使企業(yè)健康長久發(fā)展，給股東創(chuàng)造更大的價(jià)值。下面本文就來介紹一下國有企業(yè)董事會(huì)建設(shè)存在的問題及建議。一、國有企業(yè)董事會(huì)建設(shè)存在的問題1、董事會(huì)人才難配齊。國有企業(yè)外董來源相對較窄，大多來自系統(tǒng)中臨退休干部;不少地方國企由于地處二三級城市，區(qū)域人才相對較少，更是難以找到具有豐富企業(yè)經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)的高層次管理人才擔(dān)任企業(yè)外董。在人才來源單一、有限的情況下，難以在“外部董事占多數(shù)”這一要求下“配齊”董事會(huì)人才。2、董事會(huì)人員難建強(qiáng)。部分企業(yè)在外董派出方面缺少專業(yè)的甄別匹配機(jī)制，忽略人才的專業(yè)背景、經(jīng)歷經(jīng)驗(yàn)、能力特長與任職企業(yè)實(shí)際情況的匹配性;還有部分企業(yè)采用“一刀切”的方式將外董派出作為大齡領(lǐng)導(dǎo)干部退居二線的通道;這些做法僅僅是“湊齊”董事會(huì)，難以達(dá)到“建強(qiáng)”實(shí)效。3、董事會(huì)有效履職受阻。外董履職培訓(xùn)缺乏相應(yīng)機(jī)制，部分外董上崗履職前對國有企業(yè)董事會(huì)建設(shè)相關(guān)制度了解不清晰，阻礙外董有效、規(guī)范行使職權(quán)。外董履職支撐保障機(jī)制不足，部分外董難以得到企業(yè)人員的理解與配合，少數(shù)人員甚至將“外董”當(dāng)成“外人”，覺得他們是專門來“找事”，阻礙外董充分獲取內(nèi)部信息。諸如此類，由于履職配套機(jī)制不健全，外董有效履職受到影響。二、國有企業(yè)董事會(huì)建設(shè)的建議1、持續(xù)推進(jìn)董事會(huì)建設(shè)，建強(qiáng)關(guān)鍵治理主體。(1)推進(jìn)董事會(huì)“應(yīng)建盡建”。針對當(dāng)前存在一些國有企業(yè)子公司還沒有設(shè)立董事會(huì)，建議符合條件的國有企業(yè)子公司，設(shè)立董事會(huì)。(2)落實(shí)外部董事占多數(shù)這一制度性安排。由上一級公司按照外部董事占多數(shù)的要求，選派外部董事派駐到企業(yè)。(3)逐步構(gòu)建專業(yè)化、多維度優(yōu)勢互補(bǔ)的董事會(huì)結(jié)構(gòu)。董事會(huì)成員構(gòu)成中，除了保障外部董事占多數(shù)，還應(yīng)充分考量成員間多維度優(yōu)勢互補(bǔ)，構(gòu)建具有完整能力結(jié)構(gòu)、互補(bǔ)專業(yè)結(jié)構(gòu)和豐富閱歷結(jié)構(gòu)的董事會(huì)。(4)強(qiáng)化外部董事隊(duì)伍建設(shè)和管理，尤其是專職外部董事。首先，擴(kuò)大專職外部董事來源和渠道。建議建立“社會(huì)來源→專職外部董事→央企領(lǐng)導(dǎo)干部”的流動(dòng)渠道、建立“央企領(lǐng)導(dǎo)干部專職外部董事”的雙向流動(dòng)渠道，增加專職外部董事的崗位吸引力。其次，強(qiáng)化專職外部董事專業(yè)化培訓(xùn)。建議形成“常態(tài)化”“專業(yè)化”“精準(zhǔn)化”的培訓(xùn)機(jī)制，提高專職外部董事的政治素質(zhì)、責(zé)任擔(dān)當(dāng)和業(yè)務(wù)能力。再次，對外部董事進(jìn)行職業(yè)化管理。建議由國資委統(tǒng)籌建立外部董事專家?guī)?，持續(xù)建立健全相應(yīng)的任職資格、能力水平、履職評價(jià)、退出等一系列規(guī)范的管理辦法，暢通運(yùn)行機(jī)制。2、按權(quán)力類型，明確黨委(黨組)權(quán)力。董事會(huì)與相關(guān)治理主體權(quán)責(zé)不清問題主要聚焦在董事會(huì)與黨委(黨組)會(huì)兩個(gè)治理主體上，因此明確黨委(黨組)權(quán)力是厘清各治理主體權(quán)責(zé)內(nèi)容的關(guān)鍵。為了確保黨對國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)保護(hù)和激發(fā)其他治理主體的積極性，把制度優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為治理效能，國有企業(yè)黨委(黨組)應(yīng)該具有決定權(quán)、把關(guān)權(quán)、監(jiān)督權(quán)三種權(quán)力。(1)對黨的建設(shè)、重要人事任免、執(zhí)行黨中央決策部署等重大事項(xiàng)，黨委(黨組)必須擁有決定權(quán)。決定權(quán)事項(xiàng)經(jīng)黨委(黨組)研究決定后，由董事會(huì)和經(jīng)理層負(fù)責(zé)組織實(shí)施，黨委(黨組)建立跟蹤落實(shí)和監(jiān)督機(jī)制，確保決定得到有效落實(shí)。黨性和人民性具有內(nèi)在一致性，黨委(黨組)擁有決定權(quán)，是確保人民利益的根本途徑，是加強(qiáng)國有企業(yè)黨的建設(shè)的根本保證。(2)對企業(yè)重大經(jīng)營管理事項(xiàng)，黨委(黨組)必須擁有把關(guān)權(quán)。黨委(黨組)行使把關(guān)權(quán)后，由其他主體最終決策，這樣一方面可以保證企業(yè)改革發(fā)展方向、維護(hù)職工合法權(quán)益、防止出現(xiàn)利益輸送;另一方面可以保證董事會(huì)依照法定程序和公司章程授權(quán)決定公司重大事項(xiàng)、保證經(jīng)理層依法行使管理生產(chǎn)經(jīng)營和組織實(shí)施董事會(huì)決議等職權(quán)，從而調(diào)動(dòng)董事會(huì)、經(jīng)理層等治理主體的積極性。對把關(guān)權(quán)事項(xiàng)，黨委(黨組)主要把好政治關(guān)、政策關(guān)、程序關(guān)，重點(diǎn)是看決策事項(xiàng)的四個(gè)“是否”：是否符合黨的路線方針政策，是否契合黨和國家的戰(zhàn)略部署，是否有利于提高企業(yè)效益、增強(qiáng)企業(yè)競爭實(shí)力、實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值，是否維護(hù)社會(huì)公眾利益和職工群眾合法權(quán)益。再次，對國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員、董事會(huì)經(jīng)理層決策等，黨委(黨組)必須擁有監(jiān)督權(quán)。黨委(黨組)擁有監(jiān)督權(quán)，有利于發(fā)揮制度優(yōu)勢，通過對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員進(jìn)行監(jiān)督，防止“內(nèi)部人控制”問題;通過對董事會(huì)經(jīng)理層的決策進(jìn)行監(jiān)督，保證企業(yè)依法經(jīng)營;通過構(gòu)建內(nèi)部監(jiān)督體系，整合監(jiān)督力量形成監(jiān)督合力，提高監(jiān)督效率和監(jiān)督效果。3、建立健全董事中長期激勵(lì)機(jī)制。(1)建議改革企業(yè)內(nèi)部董事和經(jīng)理層的中長期激勵(lì)機(jī)制。一是建議在推行經(jīng)理層成員市場化選聘、任期制和契約化管理的基礎(chǔ)上，試點(diǎn)推行內(nèi)部董事任期制和契約化管理。二是建議參照《百戶科技型企業(yè)深化市場化改革提升自主創(chuàng)新能力專項(xiàng)行動(dòng)方案》，對內(nèi)部董事和經(jīng)理層實(shí)行股權(quán)激勵(lì)、中長期分紅激勵(lì)、中長期超額利潤分享、中長期虛擬股權(quán)等中長期激勵(lì)方式。(2)完善外部董事的中長期激勵(lì)機(jī)制。一是在加大專職外部董事的選聘和來源的基礎(chǔ)上，探索研究國有企業(yè)外部董事中長期激勵(lì)的方法和途徑，如中長期業(yè)績增長掛鉤制度等。二是建立和完善外部董事聲譽(yù)激勵(lì)機(jī)制。外部董事中長期激勵(lì)不能僅包含物質(zhì)激勵(lì)，還要與聲譽(yù)激勵(lì)相結(jié)合。三是建立和暢通專職外部董事的職業(yè)轉(zhuǎn)換通道。針對專職外部董事，建議暢通“專職外部董事央企領(lǐng)導(dǎo)干部”的流動(dòng)渠道。以上就是關(guān)于國有企業(yè)董事會(huì)建設(shè)方面的建議的相關(guān)介紹。國有企業(yè)實(shí)施任期制和契約化管理的原因是什么?任期制和契約化管理其實(shí)不是一個(gè)新名詞，在企業(yè)的管理制度中，其實(shí)都有與任期制和契約化管理相似的要求，例如崗位管理、薪酬、績效考核等，這些都是經(jīng)理層任期制和契約化管理的核心內(nèi)容。為什么當(dāng)前國家把任期制和契約化管理提到這樣的高度呢?因?yàn)樗_實(shí)是國企改革的牛鼻子，也是一個(gè)關(guān)鍵的突破口。國有企業(yè)實(shí)施任期制和契約化管理的原因是什么?1.升級國有企業(yè)的干部管理方式任期制和契約化管理是傳統(tǒng)的國有企業(yè)干部管理方式的升級，實(shí)施范圍核心針對經(jīng)理層成員，是以固定任期和契約關(guān)系為基礎(chǔ)，根據(jù)合同或協(xié)議約定開展年度和任期考核，并根據(jù)考核結(jié)果兌現(xiàn)薪酬和實(shí)施聘任(或解聘)的管理方式。2.深化企業(yè)目標(biāo)管理，強(qiáng)化企業(yè)契約精神以前國有企業(yè)的考核更多是考班子整體，整個(gè)班子作為一個(gè)主體接受上級單位的考核，企業(yè)主要的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)由總經(jīng)理承擔(dān)，具體的工作由業(yè)務(wù)部門或生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)人承擔(dān)，導(dǎo)致對副職的考核要求不明確、定位不清晰。任期制和契約化管理有助于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理的深化，其實(shí)施范圍已經(jīng)從對經(jīng)理層的要求延伸到領(lǐng)導(dǎo)層，從經(jīng)理層延伸到中層管理人員，甚至延伸到一些具備條件的項(xiàng)目層，管理的實(shí)施對象是崗位，重點(diǎn)解決的是國有企業(yè)副職定位不清晰的問題。3.促進(jìn)企業(yè)做優(yōu)做強(qiáng)做大任期制和契約化管理是一種手段，而不是一種目的，最終目的是通