戰(zhàn)略采購優(yōu)化企業(yè)的采購管理-yang0510

戰(zhàn)略采購優(yōu)化企業(yè)的采購管理

1議程

頁碼A. 采購技術(shù)在全球的發(fā)展

7B. 羅蘭?貝格的戰(zhàn)略采購方法論 16C.

羅蘭?貝格對優(yōu)化采購體系的理解

49本文件僅供羅蘭貝格之客戶使用。該文件必須經(jīng)在本公司的口頭說明和細節(jié)解釋下才可視為完整的報告。如無羅蘭貝格之同意該文件不應給任何第三方傳閱。未經(jīng)羅蘭?貝格公司允許，不得拷貝及傳播公司報告、文件。2A. 采購技術(shù)在全球的發(fā)展3如何提高成本效率一直是企業(yè)保持競爭力的核心問題之一，許多當今的西方優(yōu)秀企業(yè)都經(jīng)歷過巨大的變革來降低他們的工序成本具有高效率的精簡企業(yè)1970198019902000組織改組大量裁員工序重組更多裁員工序外包更多裁員4然而，許多改進僅限于總體成本的一部分總成本經(jīng)營成本間接人工和直接人工外購的原材服務和供應20%-40%傳統(tǒng)的改進方法強調(diào)內(nèi)部的勞動生產(chǎn)率和效率有效的節(jié)省潛力5總成本經(jīng)營成本間接人工和直接人工外購的原材服務和供應60%-80%尚未發(fā)掘的機會而僅需相當有限的管理投資八十年代開始，各公司開始更加注重外購成本6總成本經(jīng)營成本間接人工和直接人工外購的原材服務和供應6%-8%收益增長外購支出僅僅10%的減省就可對公司業(yè)績產(chǎn)生巨大的財務影響減省潛力60%-80%10%的外購支出減省談判競標7國外企業(yè)利用不同的方法來控制采購成本1970198019902000供應基礎供應商的合并附屬供應商的獨立附屬供應商的獨立減少供應商自由選擇外界供應商自由選擇外界供應商全球采購培養(yǎng)戰(zhàn)略性的采購人員MRP增加生產(chǎn)的透明度EDI供應商聯(lián)合ERP增加企業(yè)的透明度執(zhí)行技術(shù)強大而優(yōu)質(zhì)的供應商培養(yǎng)一批戰(zhàn)略性的采購人員(不光是只管執(zhí)行)有技術(shù)支持的企業(yè)8在全球范圍內(nèi)，一些優(yōu)秀企業(yè)的采購理念完成了從交易型到戰(zhàn)略型的轉(zhuǎn)變1970198019902000以交易為主供應商選點價格談判定單處理出貨追蹤開始側(cè)重戰(zhàn)略全球采購供應商發(fā)展策略與供應商的伙伴關(guān)系繼續(xù)與供應商的交易關(guān)系以戰(zhàn)略為主戰(zhàn)略采購與供應商建立長期的、可持續(xù)發(fā)展的伙伴關(guān)系自動化交易核心競爭力需求管理低成本國家采購生產(chǎn)基地整合供應鏈整合減少生產(chǎn)停頓降低采購成本創(chuàng)造長期競爭力改變競爭環(huán)境9類別管理開發(fā)戰(zhàn)略優(yōu)化流程精簡機構(gòu)降低產(chǎn)品發(fā)展成本采購工具自動化交易自制或外判分析成本模型日常交易訂單出貨付款采購工具強勢談判貨比三家在這個轉(zhuǎn)變過程中，采購人員的角色和職能也發(fā)生了巨大的變化過去現(xiàn)在現(xiàn)代采購人員應具備戰(zhàn)略思維能力，領導能力，分析能力，也需要優(yōu)良好的團隊精神和職業(yè)道德10這種轉(zhuǎn)變導致了更高的職業(yè)要求戰(zhàn)略思維能力領導能力分析能力抗壓能力團隊精神職業(yè)道德現(xiàn)代采購人員應具備的職業(yè)素質(zhì)11B. 羅蘭?貝格的戰(zhàn)略采購方法論12戰(zhàn)略采購是一套系統(tǒng)化的，被許多領先的企業(yè)所采用并證明行之有效的工具一套嚴謹而系統(tǒng)化的工作程序一個選擇戰(zhàn)略性的供應商的工具一個可以為企業(yè)降低采購成本的工具一種以數(shù)據(jù)為基礎的方法一個整合了戰(zhàn)略與操作層面的需求的工具企業(yè)競爭力中的不可或缺的一環(huán)一個壓價的工具一種非輸即贏的思維方式一次性的“心血來潮”戰(zhàn)略采購是充分融合到企業(yè)采購體系中的戰(zhàn)略采購不是13戰(zhàn)略采購還是一個幫助談判的有效工具談判成功要素談判力度談判技巧準備工作對供應市場的了解對采購類別的了解對供應商的了解這正是戰(zhàn)略采購的方法論所需要解決的問題14戰(zhàn)略采購通常分為四個主要的步驟評估市場開發(fā)采購策略選擇供應商實施與支持確認基本采購需求了解市場主要驅(qū)動成本的因素新技術(shù)競爭環(huán)境評估供應基礎尋找并確認供應商建立供應商數(shù)據(jù)庫選擇性地訪問并評估供應商根據(jù)供應商能力進行定購分配建立供應商招標準則建立選擇供應商的評估標準確定廠家策略合同期合同范圍和規(guī)模采購地域–本地、區(qū)域或全球評估物品標準邀請合資格的供應商參與競標發(fā)出含有物品設計細節(jié)的招標書澄清有關(guān)招標書中的問題收集投標價格與方案根據(jù)既定的標準選擇供應商談判如決定更換供應商，確定更換計劃簽訂合同(如有需要)轉(zhuǎn)換供應商并對供應商進行測試開始在新的供應廠家生產(chǎn)監(jiān)督成本節(jié)省情況持續(xù)追蹤供應市場，進行對比分析以及時提供新建議15評估市場首先需要確認采購需求–我們要買的是什么定義類別族群定義采購特性采購類別的發(fā)展和演變各采購類別之間存在什么關(guān)系在什么層次對采購類別進行歸類或合并我們要買的是什么如何進行采購是否存在工藝/材料/市場的變化影響采購行為客戶或其它外部力量是否對采購類別有影響？123416對采購類別進行有效的族群劃分可以幫助建立適當?shù)牟少彿椒ㄈ航M別1類別1組別2組別3類別2類別3類別建立采購類別的要素類似的供應商類似的生產(chǎn)流程類似的內(nèi)部使用類似的物資內(nèi)容/復雜度類似的規(guī)格類似的科技采購類別樹杈圖123417采購類別可以用基本但詳細的信息來描述其特性數(shù)量價格限制產(chǎn)品規(guī)格現(xiàn)有的采購程序依地點分依業(yè)務單位分使用的季節(jié)性歷史數(shù)據(jù)使用預測依地點分依業(yè)務單位分按商務條款分按供應渠道分歷史價格價格的季節(jié)性變化規(guī)格設計與品質(zhì)要求類別的零部件和組件量身訂做的程度標準化的程度規(guī)格的負責人程序引發(fā)點制定規(guī)格的程序供應商評估談判購買決策績效監(jiān)督(品質(zhì)、不良率、技術(shù)支援、其他服務)自身限制需要自兄弟單位采有較為偏好的供應商名單質(zhì)量、安全政府/法規(guī)政府核準的供應國際貿(mào)易稅/關(guān)稅客戶需求客戶廠商名單本地內(nèi)容限制123418這些信息可以由不同渠道獲得市場營銷/銷售全球運營供應商/其它會計部門采購部門技術(shù)部門產(chǎn)品的季節(jié)影響銷售部門對采購部門的需求(本地供應商、內(nèi)容供應商…)目標銷售市場進貨品質(zhì)歷史每一業(yè)務單位的數(shù)量使用情況的季節(jié)性過去量的歷史價格服務績效技術(shù)規(guī)格采購的歷史供應商的單位價格(發(fā)票檔案)各供應商的采購量(應付賬款檔案)采購的季節(jié)性(應付賬款檔案)現(xiàn)有與過去供應商的信息單價價格與定價基礎供應商特性生產(chǎn)能力品質(zhì)地點付款方式供應商限制產(chǎn)品規(guī)格潛在供應商產(chǎn)品規(guī)格潛在供應商(名稱、能力、品質(zhì))現(xiàn)有供應商(能力、品質(zhì)、認證)可能的替代產(chǎn)品123419采購類別的定義會因內(nèi)在或外在力量的影響而變化與其他采購類別整合被其他采購類別替代對某些采購類別進行修正部分或完全去除采購類別業(yè)務需求/行業(yè)趨勢新的最終產(chǎn)品/客戶需求政策/宏觀經(jīng)濟因素123420在深入了解采購類別的基礎上，對與之呼應的供應市場的研究成為發(fā)展采購策略的關(guān)鍵細分供應市場技術(shù)商務質(zhì)量其它工藝過程多元化程度差異化程度產(chǎn)品革新/發(fā)展趨勢供應商產(chǎn)品線廣度專利技術(shù)質(zhì)量體系行業(yè)/企業(yè)標準安全環(huán)境衛(wèi)生地理位置成本結(jié)構(gòu)管理變革全球/區(qū)域整合度銷售量分銷渠道社會責任政策貿(mào)易壁壘Seg.1Seg.2Seg.3Seg.4Seg.5.........采購類別Seg.6哪一個細分市場能最好地描述本企業(yè)的需求123421供應市場競爭態(tài)勢對影響供應市場的主要因素進行分析有助于發(fā)現(xiàn)發(fā)展采購優(yōu)勢的機會市場新進入者替代產(chǎn)品提供者客戶供應商波特的“五大作用力”理論誰是主要供應商市場的平均利潤效率目前主要供應市場在哪里未來供應市場將向哪里轉(zhuǎn)移驅(qū)動供應市場的貨幣客戶需求如何有什么阻力或風險123422我們可以通過市場的5力分析，分析行業(yè)的競爭度行業(yè)的競爭進入門檻供應商客戶替代品、新技術(shù)123423基于對供應市場的分析，采購小組需要建立一個潛在供應商名單，它通常分成三步來完成過程先期篩選潛在供應商建立評估標準建立合格的候選供應商名單產(chǎn)出供應商的評估標準決定評估方法評估要素的相對重要性供應商績效的評分供應商的評估數(shù)據(jù)經(jīng)過排名的供應商名單合格的供應商候選名單供應商群篩選標準先期篩選過的供應商名單基本的供應商檔案123424第一步是發(fā)現(xiàn)并先期篩選供應商建立一個原始數(shù)據(jù)庫包含供應市場的三類主要供應商對篩選后初步合格的供應商建立一個檔案現(xiàn)有供應商現(xiàn)有的傳統(tǒng)供應商市場的新加入供應商（非傳統(tǒng)供應商）產(chǎn)品規(guī)模地理位置聯(lián)系方法質(zhì)量及其他認證其它產(chǎn)品能力產(chǎn)能/規(guī)模質(zhì)量能力物流能力其它建立初步篩選標準123425我們可以從以下渠道發(fā)現(xiàn)供應商1234中央信息系統(tǒng)應收帳款檔案郵遞名單采購檔案企業(yè)知識現(xiàn)有供應商從前的供應商設備制造商對手的供應商供應商的對手貿(mào)易雜誌專業(yè)展會互聯(lián)網(wǎng)圖書館新的傳統(tǒng)供應商不同行業(yè)系統(tǒng)供應商相對于零件供應商標準的相對于量身訂作的產(chǎn)品供應商替代產(chǎn)品供應商新的非傳統(tǒng)供應商26第二步是建立評估標準與方法能力合作/服務研發(fā)廠房與設備有效產(chǎn)能品質(zhì)計劃財務供應商地理位置業(yè)務發(fā)展物流流程革新信息系統(tǒng)管理層的承諾銷售服務技術(shù)支持投訴回應行政服務組織結(jié)構(gòu)時間其它準時交貨準時投標送貨時間的彈性度投訴回應減少周轉(zhuǎn)時間環(huán)保計劃勞動力穩(wěn)定匯率風險電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)輪班作業(yè)系統(tǒng)保證/懲罰檢察服務道德交易風險（地方保護、傾銷等）品質(zhì)成本退貨維修保養(yǎng)質(zhì)量體系控制計劃原材料毛利經(jīng)常性支出勞動力庫存挑選評估要素(示例)可取得的產(chǎn)能品質(zhì)體系設定成本產(chǎn)品范圍企業(yè)發(fā)展策略勞動力結(jié)構(gòu)配套范圍國際化能力（語言，物流、關(guān)務等）潛在要素小組分析對供應市場的分析123427并在此基礎上發(fā)展出各要素的加權(quán)模型1 2 3 4 5X示例挑選評估要素標準評估方法產(chǎn)能品質(zhì)體系設定成本產(chǎn)品范圍企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略勞動力結(jié)構(gòu)包裝設計國際化能力加權(quán)[%]5%25%5%20%10%20%5%10%績效評分低高123428第三步是評估供應商并建立合格的候選供應商名單分析、評估的深度增加時間與成本增加評估方法何時使用信息詢問書(RFI)(郵寄或傳真)供應基礎分散內(nèi)部數(shù)據(jù)來源缺乏對供應商的足夠了解需要更詳細的信息訪問供應商廠房倉庫辦公室其它設施用來確認信息詢問書(RFIs/RFPs)所獲得的信息用來獲得詳細信息，或是確認某些“軟性”問題供應商全面作業(yè)評估用于重大或戰(zhàn)略型供應商及采購類別123429將評估數(shù)據(jù)與加權(quán)系統(tǒng)結(jié)合要素績效評分加權(quán)[%]加權(quán)評分供應商X總評分示例5332553315%10%20%5%20%15%5%10%0.750.300.600.101.000.750.150.303.951234產(chǎn)能品質(zhì)體系設定成本產(chǎn)品范圍企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略勞動力結(jié)構(gòu)包裝設計國際化能力30根據(jù)評分結(jié)果刪除不合要求的供應商最高分數(shù)的供應商未必是最優(yōu)供應商理想侯選者潛在候選者完全無法接受合格的候選供應商名單供應商評估123431基于對采購類別及供應市場的深入了解，采購小組需要開發(fā)采購策略來指導進一步的采購行動次要型利用型瓶頸型戰(zhàn)略型采購類別定位方陣采購類別檔案合格的候選供應商檔案采購策略1234供應市場復雜度對業(yè)務的影響大低高小32首先需要發(fā)展出一個采購類別的定位方陣支出水平高占支出比重很大對核心業(yè)務很重要對時間很敏感支出水平低占支出比重很小對核心業(yè)務不重要對時間不敏感選擇多買方擁有多談判籌碼技術(shù)復雜度低選擇少買方擁有少談判籌碼技術(shù)復雜度高供應市場復雜度對業(yè)務的影響小大低高利用型次要型瓶頸型戰(zhàn)略型利用競爭優(yōu)勢減少整體成本利用采購量作為談判工具確?？砷L期獲得供應著重與供應商建立長期的合作關(guān)系并與之進行程序整合盡量減少/去除公司對價格上漲與供應不穩(wěn)的風險確?，F(xiàn)有供應來源、尋找替代品等簡化并精簡采購程序以達成效率減少供應商數(shù)目并簡化下訂單/補貨程序123433針對矩陣中不同類型的采購類別，可以交替使用多種方法來降低采購成本－通過優(yōu)選找出最適合的組合23

標準化24

模塊采購25 價值分析26 規(guī)格改變27 采購工序重組28 減低界面

.

.

.35 全部擁有成本(TCO)36 外判1 最優(yōu)價格2 強勢談判3 競標...11

集中采購12

優(yōu)化每次訂貨量..

22 財務管理典型的商業(yè)方法典型的技術(shù)方法流程方法利用現(xiàn)有優(yōu)勢創(chuàng)造優(yōu)勢轉(zhuǎn)移重心運用力量采購類別矩陣供應市場復雜度低供應市場復雜度高商業(yè)方法技術(shù)方法123434成本控制的兩種方法包括類別管理和需求管理尋找恰當?shù)姆椒▉磉_到成本節(jié)約商業(yè)方法技術(shù)方法流程方法實施最恰當?shù)慕M合了解需求的原因分析需求的切實性定下政策來控制需求主要影響價格和采購流程的成本主要影響需求的數(shù)量和質(zhì)量類別管理需求管理123435其中最常用的選擇供應商方法是招標1234邀標－標書制作，發(fā)出等

評標－回復、數(shù)據(jù)分析結(jié)標

－決定中標供應商采購類別（物品、數(shù)量、規(guī)格等）候選供應商名單中標供應商名單36招標的核心步驟是評標，可運用數(shù)據(jù)庫來進行價格分析示例依產(chǎn)品規(guī)格的最低投標商號碼價差[$]節(jié)省金額[$]供應商ABCFGHID0.351.000.100.400.350.550.421.6534,10024,2008,0005,2893,89827,8508,92318,0681,33312133供應商3在多數(shù)種類都是最低價節(jié)省:24%$139,745最大節(jié)省金額[$]根據(jù)最低定價的全部采購目前采購1,895,9682,564,798對采購總額的涵蓋范圍供應商1為最優(yōu)供應商1供應商2供應商3100%98%74%依供應商排列節(jié)省金額[$]供應商1供應商2供應商333,78653,99898,83111%18%36%供應商是否了解規(guī)格找出不合規(guī)律的報價供應商%<10%或>25%種類供應商123%A供應商227%A供應商233%D供應商548%B供應商329%D123437通過拆解成本要素對招標結(jié)果進行分析示例：成本要素供應商材料成本

[$/1,000]人工費[$1，000]設備使用成本[$/1,000]管理費用[$/1,000]單位成本[$/1,000]供應商報價[$/1,000]ABCD“最佳案例”11.0111.4212.1610.1710.17120.00150.00110.00140.00110.007.659.548.367.017.013.602.953.264.022.9523,4625,4124,8822,6021,2328,0022,0025,6023,50可能的底價123438對供應商的商務能力進行量化分析產(chǎn)品線覆蓋范圍采購總額采購規(guī)格供應條款承諾供貨率運輸付款其它(現(xiàn)場技術(shù)支持,保修期限,數(shù)字交換系統(tǒng))附加價值專業(yè)化能力標準化程度采購量占供貨商銷售份額質(zhì)量樣品廠商A廠商B廠商C數(shù)據(jù)分數(shù)數(shù)據(jù)分數(shù)數(shù)據(jù)分數(shù)95%87%54100%95%554180%20%99%出廠30天高質(zhì)量的現(xiàn)場技術(shù)支持，一年保證524599%到廠15天卓越的客戶服務，半年保證5433455397%合理安全庫存60天客戶服務尚可，使用電子交換數(shù)據(jù)系統(tǒng)高高55中中3351高低10％330％3560％一次通過5部分通過2兩次才通過將分數(shù)總結(jié)為競爭能力報告示例1234339再進行加權(quán)選出一個或多個合格供應商30%產(chǎn)品線的涵蓋服務水準付款條件其它條件附加價值供應商情況產(chǎn)品品質(zhì)整體分數(shù)15%20%20%10%5%100%4廠商2廠商3廠商的分數(shù)5廠商13344455價格445555553333334122示例指標：5高，1低123440戰(zhàn)略采購的最后一步是實施與支持跟蹤系統(tǒng)拜訪供應商實施過程績效遵守時間表廠房位置或生產(chǎn)流程改變采購新設備招募/培訓員工同一采購類別內(nèi)部的產(chǎn)品種類的進展其它…成本水平產(chǎn)出水平品質(zhì)水平供應商對下列的回應細部修改的需求改變工程設計測試耐久力儲存壽命初步組合測試其它…跟蹤系統(tǒng)拜訪供應商123441引進新的供應商應建立一個分界點分界點目前的情況100%30%新供應商70%目前供應商的安全存貨現(xiàn)有供應商100%90%60%分界點緩慢引進來自新供應商A版本引進新供應商的“分界點”B版本決定逐步引進新供應商123442戰(zhàn)略采購要求不斷進行基準比較、監(jiān)督并持續(xù)改進外部內(nèi)部行業(yè)/供應商生產(chǎn)能力先進的技術(shù)供應市場新入者新的管理團隊使用情況的改變設計規(guī)格的改變轉(zhuǎn)換到不同的采購類別績效評估情況信號使用產(chǎn)能使用率技術(shù)成本議價能力…穩(wěn)定——?。≡黾?、但未短缺明年將介紹新產(chǎn)品A供應商宣布將轉(zhuǎn)入新生產(chǎn)流程供應商B和C正在討論合并！監(jiān)督流程數(shù)據(jù)收集流程1234示例43羅蘭.貝格通過戰(zhàn)略采購在采購領域為客戶節(jié)省的成本種類類別

節(jié)省[%]1-2鋁材原材料1-31化工3-4鋼鐵8-20電動零配件部件5-20電子零配件1-10鍛造15-30塑料件1-20橡膠1-16彈簧1-8沖壓2-25包裝材料包裝8-24運輸運輸5-15差旅費營運開支15-25IT電訊15-50電腦1-10租車10-15物流1-24家具8-25辦公用品1-5市場推廣5-20電話電訊28工廠管理服務Source:RolandBerger5-23水電煤1,500+類別200+項物種類類別

節(jié)省[%]44C. 羅蘭?貝格對優(yōu)化采購體系的理解45戰(zhàn)略采購的成果需要優(yōu)化采購體系的配合才能發(fā)揮最大的作用時間

效益（人民幣）戰(zhàn)略采購的成果優(yōu)化的采購體系戰(zhàn)略采購可以帶來快速的成果，但如沒有優(yōu)化采購體系的配合，戰(zhàn)略采購的收益將逐漸喪失未優(yōu)化的采購體系46但優(yōu)化采購需要兼顧從戰(zhàn)略到實施的各方面I采購戰(zhàn)略…采購的戰(zhàn)略和目標跟整個企業(yè)的戰(zhàn)略互相配合。并設定清晰的改進目標，使員工清楚把握工作的目標和進度。II采購效率…采購的效率應包括所有能創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)。除了成本控制的成果，也需要考慮現(xiàn)有資產(chǎn)效益和供應商服務指標的提高。III采購系統(tǒng)支持體系…有效的采購系統(tǒng)支持體系確保企業(yè)能長期維持采購帶來的成本優(yōu)勢。IIIIII采購戰(zhàn)略資產(chǎn)表現(xiàn)成本表現(xiàn)

供應商服務指標提高IIIIII監(jiān)控，設定目標、關(guān)鍵業(yè)績指標基礎設施、系統(tǒng)和工具流程組織和人力資源47首先，采購戰(zhàn)略的設計必須服務于企業(yè)總體戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略公司總體戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略可能出現(xiàn)的問題“還必須解決那些問題才能達成目標？”優(yōu)先考慮的問題“什么是采購業(yè)績中必須優(yōu)先考慮的問題，該問題的直接結(jié)果將會是什么？(比如：成本與資產(chǎn)與服務之間的關(guān)系)”前提條件的設定“我們必須確保的對質(zhì)量要求的底線是什么？”業(yè)績提高的目標“我們?nèi)绾卧诓粻奚|(zhì)量的前提下達成我們采購的財務目標？”質(zhì)量創(chuàng)新成本48采購戰(zhàn)略必須對企業(yè)的成本，資產(chǎn)，和服務業(yè)績?nèi)咧g的重要性優(yōu)先級作出明確的指導和決策采購業(yè)績目標指導(舉例)成本節(jié)約資產(chǎn)管理服務業(yè)績采購戰(zhàn)略1采購戰(zhàn)略2“企業(yè)如果每個方面都不愿意作出犧牲的話，最終將一事無成”

(Kaplan/Norton)改進降低最小化穩(wěn)定降低最小化最大化穩(wěn)定改進最小化最大化穩(wěn)定降低改進最大化49基于明確的采購戰(zhàn)略，采購類別管理和供應商管理兩方面的業(yè)績將均得到提高采購業(yè)績提高側(cè)重于品類管理/側(cè)重于單位價格供應商為主導/價值鏈成本為主導原總成本采購業(yè)績提高新總成本系統(tǒng)的類別管理通過制定不同采購類別的重點級別和通過正確的時間規(guī)劃，采購執(zhí)行結(jié)果監(jiān)控以達到總體采購成本的節(jié)約供應商管理和優(yōu)化整合通過供應商管理(包括供應商整合，減少，相互制約的管理方式)以提高供應鏈管理，并且降低采購復雜程度，冗余工作和價值鏈的重新配置一降低價值鏈成本++50此外，通過建立配套的采購支持體系也將可以保證采購業(yè)績的持續(xù)提高監(jiān)控，目標設定和關(guān)鍵業(yè)績考核指標(KPIs)流程管理組織結(jié)構(gòu)和人力資源發(fā)展基礎設施，系統(tǒng)和工具的建設成為全球性的采購組織/在明確的責任和義務下執(zhí)行公司的采購任務

形成采購組織結(jié)構(gòu)發(fā)展規(guī)劃(員工發(fā)展規(guī)劃，崗位輪換規(guī)定等)制定決策流程確保集約采購量和創(chuàng)建集約采購的相關(guān)標準

形成網(wǎng)上采購支持系統(tǒng)

建立全球市場分析模式制定平衡計分卡模式下的關(guān)鍵業(yè)績考核指標對采購業(yè)績進行控制考核建立采購業(yè)績考核體系標準的采購目標設定流程通過整合的IT平臺達到數(shù)據(jù)的共享

建立分析，報價管理和談判工具配套的采購支持體系51在高效的類別管理的基礎上，推行供應商管理的理念將可以幫助優(yōu)化供應商網(wǎng)絡和提升采購業(yè)績供應商管理和優(yōu)化供應商網(wǎng)絡管理供應商的發(fā)展戰(zhàn)略供應商評價供應商篩選供應商減少供應商分類管理供應商發(fā)展供應商業(yè)績管理供應商發(fā)展路徑供應商整合供應鏈整合供應商風險共享供應商優(yōu)化管理挖掘和利用供應商潛力優(yōu)化和組合企業(yè)內(nèi)部和供應價值鏈供應商管理52我們的經(jīng)驗顯示：擁有優(yōu)秀的采購體系的企業(yè)通常能在成本控制上有杰出的表現(xiàn)加大新增成本節(jié)約策略[外部采購成本節(jié)約空間%]供貨商整合加工成本降低全球采購產(chǎn)品技術(shù)的改變其余價格談判集約采購舉例：戰(zhàn)略聯(lián)盟，全球網(wǎng)絡，供應商支持體系管理舉例：價值分析，價值創(chuàng)造，目標價格管理，供貨商整合傳統(tǒng)企業(yè)整合和創(chuàng)新的企業(yè)>5%>10%高效而富有活力的采購組織結(jié)構(gòu)嚴謹執(zhí)行系統(tǒng)的采購品類和供應商管理采購戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的一致性53只有整合的采購體系才能最佳的加強企業(yè)競爭力分開協(xié)調(diào)結(jié)合整合

組織流程

指標

系統(tǒng)采購戰(zhàn)略采購效率采購戰(zhàn)略資產(chǎn)表現(xiàn)成本表現(xiàn)

供應商服務指標提高IIIIII監(jiān)控，設定目標、關(guān)鍵業(yè)績指標基礎設施、系統(tǒng)和工具流程組織和人力資源54然而，像所有變革一樣，采購的變革亦會帶來很多不同的問題變革的隱患戰(zhàn)略變革流程與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)效率喪失利用效率改善的機會功能部門的目標相互矛盾支持體系組織內(nèi)部的壁壘參與各方的目標不一致低透明度靈活性低交易為目的靜態(tài)單一各部門指標不一相互充分合作適應能力強反應快全球整合一擁有成本（TCO）為基礎傳統(tǒng)見解將來采購目標55我們改善采購方法可幫助企業(yè)認清和克服變革所遇到的問題，達到實施變革的目的羅蘭.貝格改善采購的框架效率改善支持體系通過對類別或供應商管理來改善效率內(nèi)部改進以達到長期支持高效采購IIIIII設定采購的定位和戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略認定改善空間采購評估外界對客戶部門的評價2客戶采購量1客戶采購效率34改善空間56案例57戰(zhàn)略采購試點的主要目標是通過對一個采購類別進行戰(zhàn)略采購試點，把采購的技能和工具教授給某藥業(yè)公司的采購人員步驟1評估市場

將對試點類別進行供應市場評估。具體內(nèi)容包括：確認內(nèi)部采購需求采購量規(guī)格供應要求了解供應市場主要驅(qū)動成本的因素新技術(shù)競爭環(huán)境評估供應基礎尋找并確認供應商建立供應商數(shù)據(jù)庫選擇性地訪問并評估供應商步驟2開發(fā)采購策略

按供應市場的情況和內(nèi)部的需求來制定符合某藥業(yè)公司目前需求和發(fā)展戰(zhàn)略的采購策略，指導某藥業(yè)公司通過建立相對穩(wěn)定的價值原則以及指導方針使某藥業(yè)公司能夠按照采購體系來執(zhí)行。具體內(nèi)容包括：根據(jù)供應商能力進行分配，并主動影響供應商達到某藥業(yè)公司對采購的需求建立供應商招標準則建立選擇供應商的評估標準確定對廠家策略合同期合同范圍和規(guī)模采購地域–本地、區(qū)域或全國評估物品標準步驟3選擇供應商

通過供應商競標和談判來選擇合適的供應商作為某藥業(yè)公司長期的供應伙伴，并為某藥業(yè)公司帶來成本的節(jié)省。主要內(nèi)容包括：邀請合資格的供應商參與競標管理競標過程發(fā)出含有物品設計細節(jié)的招標書澄清有關(guān)招標書中的問題收集投標價格與方案與供應商進行談判根據(jù)既定的標準選擇供應并向某藥業(yè)公司管理層推薦項目內(nèi)容58我們要采購的紙盒、紙箱在2003年的采購金額分別為人民幣xxx萬和xxxx萬，占包裝材料采購金額的xx%，紙盒和紙箱是某藥業(yè)公司對外采購主要開支之一百分比非生產(chǎn)性采購*生產(chǎn)性采購包裝材料原輔料中藥材其他紙盒紙箱2003年某藥業(yè)公司包裝材料的采購金額為xxxxx萬，占生產(chǎn)性采購xx%2003年某藥業(yè)公司生產(chǎn)性采購金額為xxxx萬，占某藥業(yè)公司采購總金額的xxx%紙箱、紙盒是某藥業(yè)公司對外采購的一項主要的開支來源：某藥業(yè)公司采購部，K3系統(tǒng)記錄2003年某藥業(yè)公司采購金額按大類細分共計采購xxxx萬元注：*所有非生產(chǎn)性的采購（不含食堂采購）59按工藝、顏色、和紙張材料，2003年某藥業(yè)公司的紙盒采購可分為14個類別，其中4個主要類別占紙盒采購總額的xx%2003年不同紙盒類別的采購金額紙盒分類的主要依據(jù)工藝（顏色）紙張材料其中類別1和4燕郊和欒城都有采購，2003年的燕郊的采購金額分別是xxx萬元和xx萬元人民幣2003年燕郊的紙盒采購金額占紙盒采購的xx%主要的類別為1）350克白底白板防偽紙，過UV油，4色2）350克白底白板，過UV油，4色3）300克灰底白板，過水油，5色4）350克白底白板，過油磨光，4色5）300克白卡，過UV油，4色來源：某藥業(yè)公司采購部，K3系統(tǒng)記錄，羅蘭貝格分析燕郊欒城類別千人民幣燕郊欒城60紙盒的供應市場是全國性的市場，因為紙盒產(chǎn)品的附加值相對較高，且產(chǎn)品的體積較小，紙盒企業(yè)的供應范圍可以覆蓋全國紙盒的供應沒有地域的限制廣東358福建162浙江272山東211江蘇195上海100*天津80河北71北京48湖北75河南68遼寧55四川55湖南46由于紙盒的附加值相對于紙箱而言較高，它的供應市場是全國性的截至2004年4月底，全國紙盒所屬的紙和紙板容器制造企業(yè)共計有2000家登記注冊，主要集中在東部和南部地區(qū)前14個省共有企業(yè)1796家，占全國90%供應商之間由于設備和技術(shù)水平的不同存在一定的差異高端紙盒產(chǎn)品的供應商數(shù)量有限，行業(yè)競爭主要集中在低端產(chǎn)品紙盒行業(yè)的跨區(qū)域競爭來源：