策略思維的資料

策略思維的資料第1頁/共135頁策略的定義

策略一度被定義為“規(guī)劃與指導(dǎo)大型軍事行動及作戰(zhàn)步驟的藝術(shù)”。在商場上，策略對未來做出詳細(xì)籌劃，它確定你要將什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)帶給什么樣的市場，以及應(yīng)怎樣以行動來實現(xiàn)有關(guān)項目。理解策略對你和你業(yè)務(wù)的重要性。如果不清楚你所在機(jī)構(gòu)的策略，可請上司向你說明。為什么要有策略？有了策略，能使你確保每日所作出的決定與企業(yè)的長遠(yuǎn)利益相一致。如果沒有策略，今天做出的決定有可能對未來產(chǎn)生負(fù)面影響。策略還能鼓勵大家互相合作，達(dá)到共同目標(biāo)。大多數(shù)企業(yè)的高層都有一個策略計劃，但有些機(jī)構(gòu)卻并不將此計劃傳達(dá)到底層。不管是為外部客戶（公司以外的客戶），還是內(nèi)部客戶（公司以內(nèi)的各部門）服務(wù)，策略都同等重要第2頁/共135頁展望未來當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境迫使大家要完成緊急任務(wù)、達(dá)到每日目標(biāo)，并解決短期問題。這些都是作業(yè)性，或短期的計劃——它們往往壓倒了為未來而訂下的流程。策略所關(guān)心的是前面有什么、你會走向哪里，以及如何到達(dá)那里。即使你已經(jīng)知道要將哪些產(chǎn)品和服務(wù)推向哪些市場，你依然需要制訂一個策略來幫助實現(xiàn)各種項目。策略確定銷售和提供哪些產(chǎn)品或服務(wù)，以及推向哪些市場。策略計劃確定如何具競爭性地成功將產(chǎn)品和服務(wù)銷售給特定市場。策略是否成功，可通過考察它的經(jīng)濟(jì)效益，或它所提供給客戶的服務(wù)是否優(yōu)質(zhì)而得知。要記住第3頁/共135頁遵循策略的架構(gòu)通過分析資料來理解你所處的位置精確地找出你的競爭優(yōu)勢確定你的產(chǎn)品與市場的潛力和機(jī)會你希望在哪里集中投入資源策略調(diào)整的確認(rèn)、排序及施行持續(xù)不斷地監(jiān)控績效，并檢計策略第4頁/共135頁發(fā)生意外時保持鎮(zhèn)定將問題看成是改善績效的機(jī)會平衡短期與長期需要善于領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊善于溝通成為優(yōu)良的策略家高效的策略家以長遠(yuǎn)的眼光來觀察目前發(fā)生的事。他們積極面對問題，善于鼓舞人心，激勵士氣，并長于溝通。發(fā)動團(tuán)隊力量要想最大限度地發(fā)揮員工的力量，必須有一個清楚的工作架構(gòu)可循，它使員工知道應(yīng)該如何幫助你發(fā)展并實施策略計劃。其中的方法與步驟就如同一幅“地圖”，團(tuán)隊成員可因為遵循它而獲得成功。有了這樣的框架圖，你就能鼓勵各人為目標(biāo)而共同工作，同時你也教曉他們?nèi)绾尾捎貌呗孕缘难酃饪磫栴}，從而促進(jìn)其個人發(fā)展。第5頁/共135頁檢定流程

發(fā)展新策略有三個分工明確的步驟：分析、規(guī)劃，與執(zhí)行。在前兩個步驟，必須投入大量時間和資源，同時還要在整個招待階段維持足夠的動力，以確保最終能夠成功。發(fā)動團(tuán)隊內(nèi)的每位成員收集資訊。鼓勵大家客觀地看待事實。徹底分析在分析階段，你要收集盡可能多的背景資訊來作出有根據(jù)的決定。這個階段至關(guān)重要，因為手頭的資料會影響你作出的定案。需要分析公司的內(nèi)部狀況，仔細(xì)查看你所在部門和其他部門中可能影響到規(guī)劃的各種層面。你還需找出客戶的需求、競爭對手的營運方式，以及本行業(yè)的研究趨勢與發(fā)展方向。你的目標(biāo)是對自身的優(yōu)劣勢作出清楚的闡述，并列舉未來的種種機(jī)遇。第6頁/共135頁委托調(diào)查將調(diào)查事實的工作交給你的團(tuán)隊成員?？赏ㄟ^出版物、互聯(lián)網(wǎng)，以及與客戶交談來收集資訊。管理人提供調(diào)查所需的綱要團(tuán)隊成員通過監(jiān)察競爭對手的網(wǎng)頁來調(diào)查競爭狀況第7頁/共135頁規(guī)劃策略在所需的資訊收集完畢后，下一階段就是要作出策略決定，這些決定能使你向最終目標(biāo)靠近。你需要考慮自己的競爭優(yōu)勢何在，并建立你的運營范圍。第一步是列出將來可能有需求的產(chǎn)品與服務(wù)，以及有潛力的市場。然后在這些市場中挑選出你打算用現(xiàn)有或新式產(chǎn)品和服務(wù)來努力開拓的。同樣地，你還要就退出哪些市場會對你有利而作出決定。這些決定將幫助你確立未來的經(jīng)濟(jì)地位，并制訂實際的預(yù)算。現(xiàn)在就騰出充足的時間，以免在規(guī)劃階段太過匆忙。在工作過程中，每一步都要留心傾聽團(tuán)隊成員的意見。第8頁/共135頁我能將策略過程大致陳述或描繪給別人看嗎？我知道在哪兒可以尋找得到所需資訊嗎？我能騰出足夠的時間來發(fā)現(xiàn)新策略的首兩個步驟嗎？我能在制訂新策略之時得到上司的支援嗎？請自問執(zhí)行策略在發(fā)展策略的最后一個階段，你要以分析為依據(jù)，然后才決定要做什么，以及要怎樣實行可能只需將團(tuán)隊的現(xiàn)有工作方式改變一點就能達(dá)到目標(biāo)，也可能要作出重大的改變，或?qū)W習(xí)新的技能，才能獲得成功。不要在分析階段花過多的功夫，以致忽略了規(guī)劃與執(zhí)行的階段。因為如果沒有徹底的執(zhí)行策略，最終會使它失去其應(yīng)有的有效性。你還應(yīng)當(dāng)將策略給所有該知道的人傳達(dá)，并根據(jù)環(huán)境變化或公司其他部門的活動情況隨時加以修正。第9頁/共135頁建立策略策略過程由三個階段組成：分析為制訂決策提供依據(jù)；規(guī)劃提供方向；執(zhí)行帶來結(jié)果。分析規(guī)劃執(zhí)行第10頁/共135頁短期與長期思維

能區(qū)分短期與長期思維，及在兩者間取得平衡，這種能力是規(guī)劃策略不可缺少的一部分。試著去理解兩者在策略規(guī)劃中的重要性，你就能較容易地達(dá)到恰當(dāng)?shù)呐浜?。對未來要有信心，但對自己所能達(dá)到的要抱實際態(tài)度。在為眼前的結(jié)果努力時，也要為長遠(yuǎn)的目標(biāo)而奮斗。了解易犯的錯誤短期規(guī)劃處理的是此時此地，或今后幾周內(nèi)的事情；而長期規(guī)劃考慮的，則是遠(yuǎn)至未來的事。如果你完全致力于短期內(nèi)的成功，你就冒著在未來失敗的風(fēng)險。例如，某一天你可能會發(fā)現(xiàn)自己所賣的產(chǎn)品早已過時，或者所針對的市場已改變了需求。但是，如果你過分強(qiáng)調(diào)長期規(guī)劃，則現(xiàn)有的商貿(mào)不能幸免地就會遭殃。關(guān)鍵之處是著眼現(xiàn)在，以獲得所需增長；同時留意未來，確?，F(xiàn)在所謂好的決定對將來也會有益。第11頁/共135頁案例分析

Elizabeth就職于一家銷售自動化倉庫設(shè)備的公司。她的一個客戶正面臨問題，原因是輸送帶的承載量不夠。她原想賣兩條新的傳送帶給客戶，以解決這個問題。但在她向生產(chǎn)部門下訂單時，得知有一項新策略，公司計劃在九個月內(nèi)用新型、優(yōu)質(zhì)、更高科技含量的產(chǎn)品替代舊的傳送帶。她把這個消息告訴客戶，并想出一個應(yīng)急辦法來處理眼前問題。盡管Elizabeth在短期內(nèi)沒有獲得訂單，但后來她真的向客戶提供了更好的解決方案。而此方案使她后來獲得一筆更大的訂單，贏得了客戶的好感，并確保了長期的業(yè)務(wù)往來。觀看長期效果有些時候，一項迅速急進(jìn)的商務(wù)交易，不就有利于機(jī)構(gòu)的長遠(yuǎn)利益。但是，若果不完成目前這項交易，短期內(nèi)卻又很難面對有關(guān)客戶。最理想的方法是從長遠(yuǎn)的利益來看，并以能帶給客戶最大程度的滿足感為要。第12頁/共135頁努力將策略思維融入你每日的生活中。獲得平衡

要在短期與長期思維間取得恰當(dāng)?shù)钠胶猓枰冻雠白裱\作規(guī)則。如果你取消一次策略會議，它不會有任何短期影響。但是，若你沒有及時回復(fù)客戶的電話，你就有可能因而失去一份訂單。所以毫不奇怪，除非一個團(tuán)隊下定決心花時間在策略問題上，否則短期的作業(yè)性任務(wù)往往會優(yōu)先執(zhí)行。你應(yīng)當(dāng)在作業(yè)和策略上分配合適的時間和資源，并嚴(yán)格遵循它。例如，你可能決定花三個月的時間來發(fā)展一項新策略，開始時花兩天時間來開會，以后會每周安排一天。這樣，你仍將有充足的時間來處理作業(yè)性的問題。第13頁/共135頁制訂時間表為實施策略規(guī)劃制訂一個工作進(jìn)度表，你就能保證自己著眼于未來。必須遵循時間表，避免被操作性的問題而分散注意力。第14頁/共135頁策略性地工作策略是一個持續(xù)的過程；即使你的計劃變得作業(yè)性，也不能忽視對未來的規(guī)劃。每月留出一天時間來與團(tuán)隊成員討論計劃的維持與發(fā)展。最成功的業(yè)務(wù)人員每周最少花半天時間來執(zhí)行工作中有關(guān)策略的那部分。他們定期與客戶交談，也審核團(tuán)隊的工作。時常在計劃上花一點功夫，使它常改常新，同時還要確保團(tuán)隊成員恪守職責(zé)，全力以赴。在制訂日常決策的時候，應(yīng)慎重考慮其長遠(yuǎn)影響，才付諸實踐。第15頁/共135頁為策略成功做準(zhǔn)備

有效的策略規(guī)劃需要準(zhǔn)確的資訊、強(qiáng)烈的理念和富投入精神的人員作中心。從一開始就要選擇正確的人員，鼓勵他們探查事實，并一起為新構(gòu)思出謀取劃策，以達(dá)到最佳的方案。要使規(guī)劃過程中的每一步都是實際而且可達(dá)到。請自問此人能使規(guī)劃更出色嗎？為了方案能完整并成功地施行，我需要他/她完全的投入嗎？此方案需要有特殊知識和/或?qū)ｉL的人嗎？此人能與其他團(tuán)隊成員融洽地合作嗎？第16頁/共135頁發(fā)動關(guān)鍵人員

要使策略成功，必須有高效的團(tuán)隊。在最初開始規(guī)劃策略時，就應(yīng)發(fā)動整個團(tuán)隊，使他們建立參與感。管理人員往往會在這個階段避免規(guī)劃，因為他們沒有把握知道是否所有牽涉到的員工都會在往后的執(zhí)行階段起重要作用。然而，團(tuán)隊規(guī)劃是有它的用處：一方面它能讓你評估所有的團(tuán)隊成員；另一方面又給團(tuán)隊成員一個機(jī)會，判斷他們是不是喜歡參與這項新規(guī)劃，員工可能覺得自己換一個環(huán)境能得到更大的貢獻(xiàn)。你的核心團(tuán)隊?wèi)?yīng)包括所有要負(fù)責(zé)執(zhí)行計劃，并能達(dá)到目標(biāo)的人員。評估團(tuán)隊成員從策略規(guī)劃一開始就將關(guān)鍵成員集合起來，這樣你就能評估他們是否具有在未來幫助你執(zhí)行計劃而所需的特質(zhì)。第17頁/共135頁確認(rèn)關(guān)鍵的相關(guān)利益的人可能有很多人對新策略有興趣，但最好只發(fā)動那些能作出最大貢獻(xiàn)的人。在召開規(guī)劃會議時，邀請關(guān)鍵的相關(guān)利益人參加。上司確保新計劃與組織中其他策略的目標(biāo)相一致專家對一些問題或機(jī)遇提供專業(yè)知識，它們可能對計劃產(chǎn)生影響支持者通過提供資源或資金來支持策略計劃主要客戶/供應(yīng)商提供關(guān)于未來需求及新商機(jī)的寶貴訊息團(tuán)隊領(lǐng)先組織內(nèi)部和外部相關(guān)利益人的支持第18頁/共135頁如果你覺得需要加強(qiáng)力量，可進(jìn)行必要的人員調(diào)整。發(fā)動其他人員

對某項新策略享有利益或具有影響力的人叫作“相關(guān)利益人”（stakeholder）。你應(yīng)與這些人建立良好的關(guān)系，因為他們往往能提供你所需要的經(jīng)驗或資訊，或者幫助作出分析與決策。策略規(guī)劃常常需要來自組織中不同部門的人員，如銷售與生產(chǎn)人員，來共同制訂計劃。這種合作精神必將產(chǎn)生最好的結(jié)果。然而，你要留意：不要發(fā)動過多的人員，以致拖慢整個進(jìn)展過程。團(tuán)隊若過大就好像是一個委員會，大家所重視只會是達(dá)成共識，而非作出正確的決定。第19頁/共135頁獲得承諾

制訂好策略后，重要的是團(tuán)隊成員不會在執(zhí)行階段失去興趣。作為管理人，你的任務(wù)是使每個人懂得長期策略的重要性，并致力于實現(xiàn)它。首先，每個人都應(yīng)同意新策略是必須的；第二，策略過程中牽涉到的人員都應(yīng)充滿信心，覺得在管理人的指導(dǎo)下，他們所制訂的方案是正確的；第三，每個人都應(yīng)覺得有個人義務(wù)來使策略得以施行。要讓團(tuán)隊成員明白，作業(yè)過程中的壓力不應(yīng)成為未能按期完成策略目標(biāo)的藉口。確保團(tuán)隊成員始終保持致力于計劃的完成。在你收集到所有事實前，小心不要急于下結(jié)論。第20頁/共135頁發(fā)動各人的參與，并開放地聽取建議，可以創(chuàng)造積極進(jìn)取、富有動力的環(huán)境。你自身對策略的承諾與投入可作為他人的榜樣。鼓勵團(tuán)隊成員核查事實。在策略規(guī)劃的過程中，由開始至結(jié)尾都應(yīng)發(fā)動全體人員出謀劃策。要記住真確的資訊策略的制訂一定要基于正確的資訊。錯誤的訊息可能會帶來某些危機(jī)，一旦事實真相暴露出來，整個策略計劃都需改變。使用過時的或是不完整的資訊，也會帶來同樣后果。要記?。阂粋€糟糕的策略計劃會導(dǎo)致長期的失敗和得到令人失望的短期結(jié)果。但到某些階段，你必須停止收集資訊，而進(jìn)入往后的階段，即使所需資料還未齊全——問題可留待以后解決。第21頁/共135頁避免猜測

成功的策略必須以強(qiáng)有力的事實為基礎(chǔ)。依賴猜測或估計的事情可能挫敗整個策略，所以不管它們表面上多有說服力，無論如何都應(yīng)避免。在得出結(jié)論前要獲取所有相關(guān)的資訊。如果缺乏資料，看看你的選擇范圍，那些資料必須具真確性，而你又會依據(jù)它們而制訂決策的。出謀劃策策略規(guī)劃的首要任務(wù)是提出點子來，不管是想出需密切關(guān)注的主要趨勢、定出可能的產(chǎn)品，或是提出創(chuàng)新之路向來獲取競爭優(yōu)勢。在整個策略過程中，你和你的團(tuán)隊?wèi)?yīng)定期會面，并一起出謀劃策。把所有觀點及構(gòu)思隨意寫在記錄板上，加以修正，并作出分類。即使需要經(jīng)過多個階段才能定出最終的策略計劃，完成后的清單將成為計劃的一部分。知道何時該繼續(xù)向前走，過度分析會導(dǎo)致停滯不前。給每個與會的人依次發(fā)表觀點的機(jī)會。第22頁/共135頁每位成員依次將觀點寫在記事板上團(tuán)隊領(lǐng)袖發(fā)表觀點，但不支配辯論團(tuán)隊成員聽取提出建議，但無需做筆記鼓勵團(tuán)隊成員自發(fā)性地作出發(fā)言鼓勵創(chuàng)造性為使眾人出謀劃策的會議獲得最大成效，便要創(chuàng)造一個舒適、輕松的環(huán)境，以使每個人都能自如地發(fā)表觀點。座位可以隨意擺放，亦無需使用桌子第23頁/共135頁展望未來

在一個不斷變化的世界里，要想讓你和你的業(yè)務(wù)始終處于贏家地位，必須進(jìn)行持續(xù)性的策略規(guī)劃。要可以預(yù)見變化，而不只是被動地對它作出反應(yīng)，在必要時修正策略以便向前發(fā)展。要記?。阂?guī)劃過程永無休止。回顧決定你必須經(jīng)常性地重審策略：市場和競爭對手都不會是一成不變的。長期以來令客戶感到有趣和滿意的產(chǎn)品或服務(wù)不一定在將來也能獲此厚愛。許多企業(yè)犯了錯就是因為其競爭對手引入了一項產(chǎn)品，其物質(zhì)深受消費者青睞，甚至風(fēng)靡一時。如果你沒能在最初預(yù)見到這些變化，那么就要作好準(zhǔn)備，快速并積極地去面對它們。當(dāng)然，最重要的是：爭取做那個首先引進(jìn)新產(chǎn)品或服務(wù)的人，而不是僅僅對此作出反應(yīng)的被動者。隨著環(huán)境變化而調(diào)整計劃——如有必要，可作徹底的改變。第24頁/共135頁避免策略飄移此圖表描繪了積極主動的團(tuán)隊怎樣通過預(yù)測外部環(huán)境的變化，在客戶提出要求之前就給予他們所需要的。而被動型的團(tuán)隊則總是落后一步。積極主動型的團(tuán)隊預(yù)見變化并及早采取措施，滿足顧客將來的需要被動型團(tuán)隊對變化作出反應(yīng)，勉強(qiáng)跟上顧客的要求第25頁/共135頁決定客戶所需定期與客戶會面，了解他們對你的期望。并定期進(jìn)行廣泛的市場調(diào)查，以幫助你預(yù)測客戶未來的需要。有盡有第26頁/共135頁避免易犯的錯誤最好的團(tuán)隊總是努力成為領(lǐng)導(dǎo)者，而不是跟隨者。沒有策略規(guī)劃作指導(dǎo)的團(tuán)隊會發(fā)現(xiàn)自己總是在忙著收復(fù)失地。例如，客戶可能會抱怨某個產(chǎn)品缺少一項物質(zhì)，于是你就下了特殊的命令來盡量使產(chǎn)品近乎他們的要求。接著，你這項特殊服務(wù)卻被競爭對手作為服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)提供給客戶，于是你不得不采取降價策略或花錢改善服務(wù)，可是你依舊比客戶所期望的落后一步。他們的購買標(biāo)準(zhǔn)與你當(dāng)初制訂策略時的比較，明顯已經(jīng)起了變化。想想無法想象的事，你有可能把它實現(xiàn)。永遠(yuǎn)不要假設(shè)你知道大家心中所想的，應(yīng)詢問他們。第27頁/共135頁領(lǐng)先一步要想將來成功，現(xiàn)在就必須花時間和資源預(yù)測你的客戶將會想要什么，之后引導(dǎo)市場接受你客戶對未來的看法。利用團(tuán)隊從與市場有直接聯(lián)系的銷售及售后服務(wù)人員那兒收集得來的資訊，以使自己領(lǐng)先一步，并努力保持這種占優(yōu)的地位。最有效的團(tuán)隊運用創(chuàng)新來立足于市場與競爭之前：例如，有前瞻眼光的修車廠早在任何競爭之前就與銀行協(xié)商在前院安裝提款機(jī)。分析你的狀況

強(qiáng)有力的策略源自于你對業(yè)務(wù)狀況的分析。在制訂策略計劃前，要對環(huán)境的影響力，客戶、競爭對手及內(nèi)部能力作出評估。第28頁/共135頁審查影響力

有許多因素會影響到你的績效。研究經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、任何與你的組織相關(guān)的政治及法律變動，找出能影響你策略計劃的新產(chǎn)品和市場走勢。運用分析來獲得強(qiáng)有力的結(jié)論和明智的決定。請自問本地的貨幣是否強(qiáng)勁，會影響出口業(yè)務(wù)嗎？所在組織是否積極致力于環(huán)保問題？如果是，那對團(tuán)隊有何影響？燃料價格是否可能由于稅項增加而預(yù)期上升，從而減少利潤？研究經(jīng)濟(jì)大部策略都在一定程度上依賴本地與全球的經(jīng)濟(jì)狀況。首先要找出可能帶來急劇影響的問題。例如，你預(yù)測利率將在今后六個月內(nèi)持續(xù)上升，然后穩(wěn)定，這種預(yù)測將決定你在何時并以何種方式將資金投放到新產(chǎn)品的開發(fā)上。又例如，你為旅游者提供產(chǎn)品或服務(wù)，那你一定想知道有關(guān)本地旅游業(yè)增長的最準(zhǔn)確預(yù)測。記下這些市場的趨勢，以便在制訂預(yù)算時可以使用有關(guān)資料。第29頁/共135頁研究技術(shù)走勢日新月異的技術(shù)給大多數(shù)組織帶來巨大影響。通訊技術(shù)與電腦資訊的結(jié)合，正不斷改變所有人的工作方式。在規(guī)劃會議上討論最新的相關(guān)技術(shù)發(fā)展，能預(yù)防及避免新技術(shù)可能帶來的危險或問題。如有必要，你可向?qū)＜屹Y詢或是熟讀相關(guān)刊物，并定期向工作伙伴簡明扼要地提供最新的技術(shù)發(fā)展動向。問“對我有影響嗎？”

在分析所處狀況時，你會搜集大量的資料，當(dāng)中有些與你的策略計劃并無關(guān)系。你可以通過詢問“對我有影響嗎？”來過濾資料。如答案是“那不會影響我”，則那些資料對策略沒有任何意義，可以忽略它，而且繼續(xù)前進(jìn)。第30頁/共135頁廣泛閱讀可以幫助你跟上潮流和接收新鮮的觀點。理解政治及法律變動越來越多的組織——尤其是服務(wù)于公共機(jī)構(gòu)的——在規(guī)章制度的框架中營運，他們必須確切理解有關(guān)的法規(guī)。如果你是政府組織的一部分，就必須考慮行政上政治黨派的變化。不管怎么樣，你總是受制于現(xiàn)行的勞工法，它也許會影響你的策略計劃。團(tuán)隊成員可能需要取閱內(nèi)部政策文件，或者你可能需要法律顧問來幫你收集資訊。如果你不能確定需要什么樣的資料，可與團(tuán)隊成員共同商討。第31頁/共135頁雇傭關(guān)系律師提供有關(guān)解雇冗員的法律咨詢與專家交談如你想了解某些政治法律變動會給你的策略計劃帶來什么影響，可咨詢該領(lǐng)域的專家。第32頁/共135頁理解你的客戶

作為供應(yīng)商的你，所有計劃背后的驅(qū)動力，也就是客戶的需求：希望從你這兒得到什么。分析一下為什么客戶選擇向你購買，他們的理想又是什么。然后，將他們的需要排出優(yōu)先順序，以確保你設(shè)計的策略計劃能更好地為他們服務(wù)。從客戶的眼光來看待自己機(jī)構(gòu)所提供的服務(wù)。任命一位團(tuán)隊成員與客戶商討所在組織的業(yè)績表現(xiàn)。認(rèn)識購買標(biāo)準(zhǔn)客戶以他們顧意支付的價格來決定選購的產(chǎn)品，服務(wù)及其特色。他們也會評審與你公司營業(yè)代表的關(guān)系，以及業(yè)務(wù)過程是否令他們感到滿意。為給客戶建立忠誠度，應(yīng)要了解他們的購買標(biāo)準(zhǔn)。他們會從哪些方面將你和競爭對手作比較？向你組織中直接與客戶打交道的人索取相關(guān)資訊。除現(xiàn)有客戶外，也要考慮到潛在的客戶？第33頁/共135頁不是所有客戶都有相同的需求與期望。如果能對客戶提出適當(dāng)?shù)膯栴}，就能確切知道他們之所需。也許不能達(dá)到客戶的理想標(biāo)準(zhǔn)，但知道它們則可幫助你盡可能的接近客戶的需要。不要忽略新的或潛在的客戶。定義理想狀態(tài)在四個主要領(lǐng)域：產(chǎn)品、過程、人員和價格里找出客戶認(rèn)為是你可提供給他們的最理想一項。通過會面、電話或是邀請客戶參與規(guī)劃會談來征詢他們的意見。例如，一位內(nèi)部客戶會告訴你為什么他（她）有可能選擇外部供應(yīng)商來取代你的服務(wù)。這些事項構(gòu)成了購買標(biāo)準(zhǔn)，而且可以歸入上述四個衡量標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)中。要記住第34頁/共135頁將標(biāo)準(zhǔn)排出優(yōu)先順序在識別出客戶的購買標(biāo)準(zhǔn)后，下一步就是要確定哪些對他們是最重要的。你現(xiàn)在所確立的優(yōu)先順序?qū)砟阍谝?guī)劃過程中所作關(guān)于產(chǎn)品、過程、人員和價格的決定會產(chǎn)生一定的影響。當(dāng)你需要決定在哪些方面作調(diào)整來改進(jìn)服務(wù)時，應(yīng)考慮各標(biāo)準(zhǔn)的相對重要性。你當(dāng)然不想在客戶認(rèn)為不那么重要的問題上下太多功夫，尤其當(dāng)那意味著他們認(rèn)為你在至關(guān)重要的問題上少花資源。如團(tuán)隊成員在任何領(lǐng)域設(shè)定優(yōu)先順序時難以達(dá)成共識，可再次征詢關(guān)鍵客戶的意見，如有必要，好好運用“出謀劃策”或想點子的技巧來討論各種可能性。確保計劃的推動力來自客戶的真正需求。第35頁/共135頁定下優(yōu)先順序就以下四個關(guān)鍵領(lǐng)域中的標(biāo)準(zhǔn)和特征為客戶排列優(yōu)先順序：產(chǎn)品（你供應(yīng)什么）、過程（你如何與客戶打交道）、人員（與客戶直接打交道的員工的素質(zhì)）、價格（客戶的花費）。注意客戶在每個領(lǐng)域中的理想需求都不同。最后，通過1~10分的等級制度來確定該準(zhǔn)則對客戶的重要性，由此將標(biāo)準(zhǔn)排出優(yōu)先順序。分?jǐn)?shù)越高，優(yōu)先度越大。標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)先度產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷7易于使用不需特別培訓(xùn)10過程易于訂貨快速有效的定貨與送貨系統(tǒng)8經(jīng)營手法精確無誤的發(fā)票與賬單6人員對產(chǎn)品和服務(wù)的認(rèn)識一個人能回答所有問題3對客戶的了解能將產(chǎn)品與客戶需求聯(lián)系起來4價格競爭力提供最低價格7付款條件優(yōu)惠的付款條件：允許分期付款6列出一件一級商品作為重要標(biāo)準(zhǔn)提供容易使用的產(chǎn)品能被賦予最大的優(yōu)先度確保一個人就能回答所有問題只會被賦予較低的優(yōu)先度第36頁/共135頁分析你的競爭對手

僅僅理解客戶并達(dá)到他們的要求是不夠的，只有在你的表現(xiàn)遠(yuǎn)勝于競爭對手時才會帶來成功。分析競爭對手的能力，以確定潛在的機(jī)遇與威脅。從競爭對手成功與失敗的經(jīng)驗中學(xué)習(xí)。利用具競爭力的分析來促進(jìn)團(tuán)隊精神。研究競爭對手如果你有眾多競爭對手，挑出幾個關(guān)鍵的來分析。索取競爭對手的產(chǎn)品手冊及促銷資料來弄清他們自認(rèn)為是優(yōu)勢的地方，他們又是如何將這些優(yōu)勢傳達(dá)給客戶的。查看同業(yè)雜志上的產(chǎn)品，并進(jìn)行比較與評估。從客戶那兒也可以獲得競爭對手的資料；同樣，從競爭對手那兒跳槽過來的新員工也可成為資訊來源。列出競爭對手可以滿足各項客戶標(biāo)準(zhǔn)的能力清單，這樣你就能夠知道在哪些方面他們比你更接近客戶的理想要求。第37頁/共135頁集中資源在分析之上要記住：在這個階段你不是要做決定。即使你發(fā)現(xiàn)了一個機(jī)會，在進(jìn)入規(guī)劃階段前，都不要采取行動。到了規(guī)劃階段，則用你所掌握的資料做出正確的策略選擇。團(tuán)隊成員瀏覽競爭對手的產(chǎn)品手冊領(lǐng)袖監(jiān)控會議，以避免作出草率的決定同僚指出競爭對手的組織中存在的弱項團(tuán)隊成員發(fā)現(xiàn)機(jī)遇并決定在以后的計劃中發(fā)掘它第38頁/共135頁文化差異北美洲的人看來比歐洲人更容易、更迅速地全面接受新技術(shù)所帶來的機(jī)會，這使他們比歐洲的競爭對手更具優(yōu)勢。但這也意味著如果你要在歐洲推廣一項新技術(shù)，就不能夠把它在北美市場的成功作為標(biāo)準(zhǔn)。預(yù)見未來大多數(shù)組織將它們現(xiàn)有的競爭對手看作是同類產(chǎn)品或服務(wù)的提供者。但對未來而言，情況可能不同。要完成事情，往往不只有一種方法。例如，如果你運營直升機(jī)服務(wù)，空運大家到一個距離較遠(yuǎn)的會議中心，那么當(dāng)前競爭對手可能是提供同樣線路的另一家承包商。但未來競爭對手可能是一些提供視象會議的公司，有了他們的服務(wù)，大家根本就不需要作這樣的一個行程。想想你的客戶在未來會有什么需求，研究一下有什么額外的方法能滿足他們。要記?。耗愕母偁帉κ挚隙ㄒ舱谶@么做。第39頁/共135頁評估機(jī)遇

一旦完成競爭力分析，你就能清楚地看到你和競爭對手的能力，兩者在達(dá)到客戶關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)的時候主要有哪些方面的不同。如果你在某些方面比競爭對手更接近客戶的理想要求，那么在以后的規(guī)劃過程中，你將有機(jī)會利用這個優(yōu)勢，賣出更多產(chǎn)品和服務(wù)。關(guān)注競爭對手的行動，這些資訊將來可能有用。絕不要忽略任何威脅，在計劃中要考慮到應(yīng)付它的辦法。識別威脅當(dāng)你和競爭對手的策略和能力相似時，客戶看不出從哪一家購買會有特別的好處。當(dāng)競爭對手有明顯的優(yōu)勢時，你可在以后的決策過程中選擇削弱這一個項目對你成功的威脅。廣泛地考慮各種可能性，因為其他組織計劃把你的客戶當(dāng)作他們的潛在客戶時，他們也在對你作出樣同樣的分析和決策。第40頁/共135頁評估你的技巧與能力

對于業(yè)務(wù)流程、資訊系統(tǒng)、資源和團(tuán)隊技能的分析能幫助你在能力范圍內(nèi)制訂計劃。然而，你不應(yīng)讓弱項限制策略規(guī)劃，應(yīng)找出可以改善之處，在制訂計劃時將它們考慮進(jìn)去。要記住：沒有一項業(yè)務(wù)的動作過程能永遠(yuǎn)可行。檢查內(nèi)部業(yè)務(wù)流程要給客戶留下好印象，你的業(yè)務(wù)過程必須是高效的。仔細(xì)地檢查每個動作流程，記下其中需要改進(jìn)的部分。你可能需要重審你接受與確認(rèn)訂單，修改條款的方法、改變你通知員工有關(guān)訂單的問題以及發(fā)貨的辦法，并重新評估你提供的售后服務(wù)。重點檢查重復(fù)、脫節(jié)、以及經(jīng)常受到投訴的領(lǐng)域。在變化的環(huán)境中，每個人都

需要設(shè)法提高

自己的技能。第41頁/共135頁客戶的問題我若不能脫口作答，我能否能輕易找到答案？我是否需要定期修改收到的資訊？我是否曾經(jīng)因為某一項資訊還未到達(dá)我的手中，而要求別人等待。我總是清楚我的目標(biāo)與結(jié)果到底有多近嗎？評估訊息檢查你的資訊系統(tǒng)，看看動作是否良好。電腦化的也好，人手運作的也好，它必須能在恰當(dāng)?shù)臅r間以恰當(dāng)?shù)男问浇o各員工提供正確的資訊。請團(tuán)隊成員記下由于要花費寶貴的時間檢索原本可以輕易在標(biāo)準(zhǔn)報告或文件中取得的資訊而延誤了的工作情況。你可以請大家共同討論，為資訊系統(tǒng)的缺口列出綜合清單。最后決定哪些缺口使團(tuán)隊無法給客戶提供一流的服務(wù)。請自問第42頁/共135頁重審團(tuán)隊技能就滿足客戶需求方面，詢問團(tuán)隊成員他們的長處與短處，盡量使他們積極配合所有業(yè)務(wù)流程。此外，你們應(yīng)討論如何制訂新策略，以便在將來使團(tuán)隊獲得更大成功，并給團(tuán)隊帶來更多機(jī)會。審核相關(guān)的情況和資源，確保沒有什么能阻止你給客戶提供一流的服務(wù)?？纯崔k公室用具、工廠設(shè)施，以及倉庫的運作，評估它們現(xiàn)在能怎樣滿足你的要求，在將來又是否還能符合要求。同樣地，再考慮其他機(jī)器設(shè)備、運輸工具以及電腦裝備。檢查內(nèi)部能力重審內(nèi)部的業(yè)務(wù)過程檢查資訊系統(tǒng)評估裝備與設(shè)備評估團(tuán)隊技能與經(jīng)驗對內(nèi)部的能力達(dá)成共識記下需作改進(jìn)的地方第43頁/共135頁使團(tuán)隊輕松自如在公開會議上評估團(tuán)隊的強(qiáng)項與弱項時，要確保每位成員都感覺自在。使用積極及正面的身體語言，如眼神接觸。討論強(qiáng)項與弱項正當(dāng)有些人覺得公開討論自己的強(qiáng)項與弱項沒什么不妥的時候，很多人卻不這么認(rèn)為?？梢韵扔懻撁總€人的長處，這樣再談?wù)撔枰倪M(jìn)的地方就會容易一些，特別是當(dāng)你使用類似下列的下面問題時：“從你開始在這兒上班后，工作上有哪些改變？”“我們提供的培訓(xùn)足夠嗎？”“一般來說，我們可以如何改善業(yè)績”“你們有沒有這樣的時候：發(fā)現(xiàn)自己處于為難的境地，而不知道如何應(yīng)付第44頁/共135頁為形勢分析做概要

分析會帶來大量的資訊。重要的是將其中最有價值或?qū)δ愕牟呗杂凶畲笥绊懙脑爻槿〕鰜?，將它們記錄在概要中，以此作為?guī)劃過程的開端。確保團(tuán)隊理解做概要的目的。用快速的SWOT分析法來解決出現(xiàn)的任何問題。借助SWOT做概要利用SWOT矩陣來將你在分析階段收集到的大量資訊組織成有條理的概要。SWOT是Strengths（強(qiáng)項）、Weaknesses（弱項）、Opportunities（機(jī)遇）與Threats（威脅）的首字母縮略詞。你已經(jīng)列出了外在的趨勢，研究了客戶與競爭對手，并審查了自身的內(nèi)在能力。現(xiàn)在挑出關(guān)鍵元素，把它們歸類于SWOT的各個項目下。SWOT概要是一種結(jié)構(gòu)化的練習(xí)，它能幫助澄清團(tuán)隊的意圖是強(qiáng)有力的規(guī)劃“驅(qū)動者”，并提供衡量進(jìn)展的方法。第45頁/共135頁理解你團(tuán)隊的SWOT強(qiáng)項什么是團(tuán)隊能干的地方？團(tuán)隊確實善于處理什么？強(qiáng)項團(tuán)隊在哪些方面缺乏資源或能力？它的競爭弱勢在哪里？機(jī)遇團(tuán)隊怎樣才能增加銷售、并改善服務(wù)？新的市場在哪？威脅你的產(chǎn)品與服務(wù)可能會以何種方式被取代？哪些市場正值衰退？第46頁/共135頁文化差異亞洲的商務(wù)人員往往擔(dān)心承認(rèn)缺點或不力會讓他們“丟臉”，所以往往在弱項下列出較少的項目。而英國人則過多地強(qiáng)調(diào)自己的弱項，忽略自己強(qiáng)處所在。法國人則在SWOT出謀劃策的過程中富有創(chuàng)造性思維而著稱。記錄調(diào)查結(jié)果

在編制概要時，要確保你已確認(rèn)的強(qiáng)項確實對客戶的好處。例如，假如客戶需要你對問題作出快速的回應(yīng)，而你已建立了一個基于軟件的客戶服務(wù)部，這就是一個強(qiáng)項。如果你有優(yōu)良的技術(shù)人員，但卻沒有負(fù)責(zé)客戶服務(wù)的部門，則這就是一個弱項。通過列出弱項，你就可以找出一些關(guān)鍵領(lǐng)域來改進(jìn)績效和服務(wù)，你將此等情況記錄為機(jī)遇。將分析報告中那些一旦忽略，就在可能影響你成功的問題列為威脅。第47頁/共135頁共享概要在你將概要作為制訂策略規(guī)劃的基礎(chǔ)前，先把它給相關(guān)利益人看一看。這樣他們就能指出存在問題的地方，以及在組織中別的團(tuán)隊已經(jīng)提出的疑問。將你的概要與主要的客戶分享可能也是有好處的。在向他們展示之前，可把一些敏感的資訊刪去。要記?。禾拐\對于大多數(shù)關(guān)系都會帶來好處。在你最后制訂策略規(guī)劃時，概要可給你幾方面的驅(qū)動力。尋找各種方法來發(fā)揮強(qiáng)項、除掉弱項、發(fā)掘機(jī)會，避免或克服威脅。既然你已經(jīng)花了時間來分析究竟什么對客戶最重要，你就可以很有信心地認(rèn)定最后計劃是“受客戶所驅(qū)動的”。SWOT概要是否很清楚地表明我的業(yè)務(wù)的主要驅(qū)動力？SWOT概要所用的語言是否簡潔，明確和扼要？我是否與全部的相關(guān)利益人討論過概要，并已證實它是正確的？全體團(tuán)隊成員是否都同意概要中的所有觀點？請自問第48頁/共135頁重審SWOT概要用SWOT概要作為重審工具，來確定你的策略規(guī)劃建基于何種假設(shè)之上。記住要定期重審，不斷更新，以確它的有效性。修正SWOT以反映現(xiàn)況使用SWOT概要作為策略的基礎(chǔ)每三個月重審一次第49頁/共135頁規(guī)劃策略

利用已展開的深度分析，有條理地制訂一個有效的策略規(guī)劃。然后，進(jìn)行一系列的選擇，并讓這些選擇構(gòu)成變化的基礎(chǔ)。第50頁/共135頁將流程分段

策略計劃是分階段制訂的，發(fā)動整個團(tuán)隊，以及你希望發(fā)動的相關(guān)利益人。每一階段作出的決定都會給你指示策略方向，而最后的測試則在執(zhí)行策略前確保重點正確。在每個計劃定稿前都要想一想它會帶來什么后果。謀求他人的幫助，以使計劃盡可能的成功。列出階段制訂策略的第一個階段是確定目標(biāo)。一旦有了明確的方向，你就能決定你的競爭優(yōu)勢在哪里，或者知道你的團(tuán)隊或組織有什么特別之處，而這特別之處又正是客戶所需要的。然后你需要設(shè)定邊界，選擇要著重投入資源的領(lǐng)域，決定在過程進(jìn)行中想要咨詢的相關(guān)利益人，并排出時間表。作為一個小指引：簡單的計劃也許幾天內(nèi)就能完成，而復(fù)雜一點的可能需要花長達(dá)三個月的時間。第51頁/共135頁分階段規(guī)劃策略階段考慮因素確定目標(biāo)明確地陳述未來的目標(biāo)，與上級、團(tuán)隊成員，以及相關(guān)利益人達(dá)成共識。

你的目標(biāo)必須與組織中其他部門和團(tuán)隊的策略目標(biāo)相符陳述所用的詞句應(yīng)清楚簡潔，集中闡明意圖。決定優(yōu)勢簡短地陳述一下為什么客戶要從你而不是他人那里做交易。

其他相關(guān)利益人，例如營銷團(tuán)隊，可以幫助你確定自己

的競爭優(yōu)勢。因為策略關(guān)注的是長期行為，所以有關(guān)優(yōu)勢必須是持久

的。設(shè)定邊界列出你希望經(jīng)營的產(chǎn)品和市場，以及哪些是你肯定不想涉足的，并獲取團(tuán)隊的同意。

太多限制會使團(tuán)隊無法靈活變通，太少限制則使團(tuán)隊失

去清晰的重點。如團(tuán)隊成員對于產(chǎn)品和市場有特殊的計劃，在設(shè)定邊界

時應(yīng)提出來。選擇重點選出值得多花時間和資源的產(chǎn)品和市場。

將產(chǎn)品、服務(wù)、市場和客戶分組能幫你確定優(yōu)先順序。隨著情況發(fā)生變化，需定期重審重點。評估預(yù)算細(xì)算一下將資源投入產(chǎn)品或市場所需的成本，預(yù)測期望之利潤

對于有標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算過程的組織，應(yīng)邀請這方面的專家來

協(xié)助?？赡苄枰渌南嚓P(guān)利益人來提供關(guān)于成本評估的資訊。第52頁/共135頁千萬不要以為萬事無誤，定期審查并更新你的決策。檢查策略在策略規(guī)劃過程結(jié)束時，你會將新策略的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)列在模板上，該模板稱為“商業(yè)案例模板”。用它來檢查當(dāng)前活動或與未來有關(guān)的構(gòu)思，以確定它們是否符合你的策略。舉例來說，如果某一標(biāo)準(zhǔn)是將維修人員的數(shù)量維持在最低水平，那么要想經(jīng)營一個新式、需大量維修工作的產(chǎn)品就不能符合模板要求。你能夠做到的便是放棄該構(gòu)思、改變產(chǎn)品或服務(wù)，或是在那個市場上投入更多的資源來使它符合模板的要求。第53頁/共135頁界定目標(biāo)

每一項業(yè)務(wù)都必須有一個首要目標(biāo)。你和你的團(tuán)隊為什么要在組織當(dāng)中及外面的世界存在？確定目標(biāo)，將它陳述出來，并與團(tuán)隊成員取得共識，這樣你就能在發(fā)展規(guī)劃的過程中緊守重點。確保你的團(tuán)隊能夠陳述它應(yīng)有的目標(biāo)。確保你的目標(biāo)符合整個組織的策略和重點?？紤]目標(biāo)如果是你的上司要你執(zhí)行規(guī)劃策略，他可能一開始就給你交待了整套明確的目標(biāo)。但是，如果是你為自己制訂策略，那就應(yīng)與他們商討，然后確定目標(biāo)?？紤]一下你的措詞，因為目標(biāo)構(gòu)成了策略計劃的一個指標(biāo)，而且它使得所有的相關(guān)利益人明了策略將往哪方向走。第54頁/共135頁管理人作為管理人，你全權(quán)負(fù)責(zé)確定團(tuán)隊的目標(biāo)，但是為了在將要采取的方向上達(dá)成共識，與整個組織中的同僚——如有必要的話甚至與組織以外的人員——討論目標(biāo)也是很重要的。在確定目標(biāo)的過程中發(fā)動他人團(tuán)隊成員在考慮了上司與相關(guān)利益人的建議后，請團(tuán)隊的關(guān)鍵成員來對目標(biāo)的最終定義達(dá)成共識。相關(guān)利益人請相關(guān)利益人來幫你起草目標(biāo)聲明，并修改用語。他們可能會提供寶貴的建議，從而使重點正確。上級與上司討論目標(biāo)，因為他們需要核實你的策略目標(biāo)是否與整個組織的相符。第55頁/共135頁與其他團(tuán)隊談?wù)撃愕拿總€目標(biāo)，并培養(yǎng)良好的關(guān)系。討論目標(biāo)團(tuán)隊要高效運作，并要與整個組織相協(xié)調(diào)，就需要與其他團(tuán)隊建立良好關(guān)系。要確保你的團(tuán)隊理解其策略是如何與組織中其他團(tuán)隊的互相配合，亦要尊重其他與自己有交往的功能團(tuán)隊的運作目標(biāo)。某些組織有正規(guī)的結(jié)構(gòu)讓職員互相傳達(dá)策略目的，但如果沒有，那么是否需要確保大家都明了有關(guān)的目標(biāo)就是你個人的選擇。列出目標(biāo)聲明讓團(tuán)隊成員簡要地定義要將什么產(chǎn)品賣到什么市場。不要將它寫成“使命聲明”，因為那往往冗長而意義含糊。相反，要讓團(tuán)隊盡量以對客戶及競爭對手作出過的研究為基礎(chǔ)，寫出簡潔明了的聲明。目標(biāo)聲明要簡短、扼要，亦要有明確的行動方向。第56頁/共135頁強(qiáng)化目標(biāo)聲明較弱的聲明提出的問題較強(qiáng)的聲明“我們將致力開發(fā)在食品方面的有關(guān)經(jīng)驗”“你們會只售賣產(chǎn)品嗎？”“你打算將它放在哪里銷售？”“我們在海外運作的首兩年，將向北美市場（主要是加拿大）提供食品方面的產(chǎn)品與服務(wù)。”“我們將成為所在機(jī)構(gòu)在資訊技術(shù)方面的優(yōu)秀中心?！薄澳愕目蛻羰钦l？在哪兒？”“你估計可為他們做些什么？”“我們將向總公司的所有部門提供電腦硬件、軟件和應(yīng)用系統(tǒng)?！钡?7頁/共135頁確定競爭優(yōu)勢

你與眾不同的能力，或者說，你的團(tuán)隊或組織所做到并能使它別具一格的事，能夠構(gòu)成策略支柱。仔細(xì)重審分析報告，以寫出一個聲明來清楚總結(jié)你的持久競爭優(yōu)勢。要記?。鹤蛱斓内A家不就等于明天的勝利者。與客戶商討，核實他們是否認(rèn)同你所認(rèn)為的優(yōu)勢。開始重審要找出你的持久競爭優(yōu)勢，首先回顧一下在最初三個分析階段得到的資料——看看你在環(huán)境分析中所確定的趨勢，找出在產(chǎn)品或市場上你有哪些方面領(lǐng)先；然后列出在分析客戶時所發(fā)現(xiàn)的強(qiáng)項；最后列出在作內(nèi)部評估時發(fā)現(xiàn)的能力。一個強(qiáng)項要真正有資格成為優(yōu)勢，必須被客戶認(rèn)同。例如，你可能擁有高資格及積極主動的員工，如果他們?yōu)榭蛻籼峁┛焖俸透咝У姆?wù)，他們也只會被認(rèn)為是強(qiáng)項。第58頁/共135頁征求意見與客戶或供應(yīng)商會面，詢問他們認(rèn)為你在哪些方面有競爭優(yōu)勢。他們一般有較客觀的看法，并且很可能提出有趣的建議或見解。第59頁/共135頁我們的競爭優(yōu)勢聲明對于決定要售賣哪些產(chǎn)品和服務(wù)是否有用？每一項優(yōu)勢是否都置我們于所有競爭對手之前？我們的主要客戶會同意該項聲明嗎？我們的宣傳手冊是否反映出同樣的優(yōu)勢？為競爭力分析做概要審查你對競爭的分析。如果你的表現(xiàn)并不比對手好，自問為什么客戶沒有轉(zhuǎn)投到別的供應(yīng)商。答案將提示你真正的優(yōu)勢來源。或許，如果你的團(tuán)隊服務(wù)內(nèi)部客戶，想像有一位新任的管理人要求你給予你團(tuán)隊存在的理由。競爭優(yōu)勢的聲明能幫助你理解如何在競爭中獲勝。請自問第60頁/共135頁一旦確認(rèn)了一項優(yōu)勢就要好好把握并利用它。確定持久的優(yōu)勢

如果某一項優(yōu)勢在不久的將來就會喪失，那么團(tuán)隊對它的認(rèn)同就變得毫無意義。任何優(yōu)勢至少應(yīng)有潛能在計劃的第二年還有效用。組織依賴諸如“員工是我們的主要優(yōu)勢來源”的口號是極度危險的，它使組織看來很脆弱，原因是雇員不會永遠(yuǎn)呆在同一份工作之上。最后你還應(yīng)使用為客戶所熟悉的方式及用語來表達(dá)你的競爭優(yōu)勢，以顯示有關(guān)的優(yōu)勢可為他們提供真正的價值。第61頁/共135頁利用分析結(jié)果對分析作有系統(tǒng)的審查，能使你找出許多優(yōu)勢。至于哪一些是你真正想要依賴的，則可由你自己決定。持久的競爭優(yōu)勢產(chǎn)品和市場趨勢環(huán)境分析產(chǎn)品和服務(wù)的強(qiáng)項客戶分析市場機(jī)遇競爭力分析技巧與能力內(nèi)部評估第62頁/共135頁設(shè)定邊界

你的客戶和潛在客戶可能會提出很多要求，但你不可能樣樣滿足他們。定下明確的邊界，使團(tuán)隊清楚知道它要致力處理的地方，并確保每個人都同意遵守定下的界線。計劃不應(yīng)做的事與計劃需要做的事同等重要。選擇將會長期存在的客戶。提高有效性設(shè)定邊界對于防止大家浪費時間和能量去追求客戶并不真正需要或團(tuán)隊并不真正希望你提供的是極為重要的。試圖為所有的人提供全方位的服務(wù)會使團(tuán)隊顯得缺乏重點，有資源分散的危機(jī)，最終還會導(dǎo)致失敗。早一點澄清邊界可幫助限制在以后的規(guī)劃過程中需要考慮的選擇。由于集中資源在那些團(tuán)隊成員相信是重點的地方，邊界的確認(rèn)可提高運作的有效性。第63頁/共135頁由于超越了邊界而被否決管理人注意到團(tuán)隊成員不高興經(jīng)過討論，團(tuán)隊成員同意接受決定，并遵守邊界管理人未能獲得團(tuán)隊成員的全力支持團(tuán)隊成員選擇離開團(tuán)隊，因為他無法接受邊界團(tuán)隊成員的小方案在團(tuán)隊會議上提出供考慮就邊界達(dá)成共識如果團(tuán)隊成員有他們確信特定客戶會喜歡的小方案或商品，應(yīng)該立刻向團(tuán)隊的其他成員推銷。然而，哪怕結(jié)果

是自己的主意被否決，或需要離開該團(tuán)隊，

都必須接受策略規(guī)劃的邊界第64頁/共135頁制訂邊界以分析結(jié)果作為指引決定你將要賣什么確認(rèn)你想賣給哪些顧客決定你不打算賣什么確定你不想賣給誰記下邊界并遵守它們應(yīng)解釋清楚，對已設(shè)定的邊界作出破例是不允許的。第65頁/共135頁選擇策略重點

策略重點規(guī)限了值得你投入時間和資源的業(yè)務(wù)項目。為確定得到正確的優(yōu)先順序，可用分組的方法來考察產(chǎn)品、服務(wù)、市場和客戶。要記?。呵闆r是不斷變化的，所以要定期重審重點。你越是專注一件事情，就越快可以改善它的有效性。與供應(yīng)商會談，以核實你所做的產(chǎn)品分類是正確的。將產(chǎn)品與服務(wù)分組如果你有許多不同的產(chǎn)品和服務(wù)，那么在決定哪些最重要時，將它們分組管理會方便得多。分組時，可以任何恰當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)來劃分，例如根據(jù)它們的復(fù)雜性。簡單的群組可能需要很少的售后支援，而復(fù)雜的群組卻可能需要大量的支援。你也可以根據(jù)產(chǎn)品的價值、尺寸、成熟度或生產(chǎn)過程來分組。探索各種有創(chuàng)意的分組方式，往往能激發(fā)出新的構(gòu)思和意念。第66頁/共135頁你的團(tuán)隊越是把能量和資源集中，就越能有效地發(fā)揮作用。專注于某一特定的市場，這樣可使你對客戶的事務(wù)有更多的了解?？筛鶕?jù)地區(qū)、大小、發(fā)展?jié)摿r值以及銷售過程或渠道來劃分市場與客戶。劃分市場與客戶市場與客戶也可以分組，這使你能致力于幾個更明確、更具體的項目。富有創(chuàng)意的構(gòu)思和策略可能會為你帶來利潤。第一家提供電話銀行服務(wù)的銀行，就是在一次策略規(guī)劃會議上意識到有一群潛在的客戶這群客戶希望能利用科技，在無需親自到銀行支行，也無需在規(guī)定的營業(yè)時間內(nèi)，也能得到銀行的服務(wù)。要記住第67頁/共135頁建立優(yōu)先順序為了確定哪些群組對當(dāng)前的現(xiàn)金流動最重要，而哪些群組對長遠(yuǎn)計劃有影響，必須考察它們在今后兩三年內(nèi)的潛在強(qiáng)度和銷售額。以市場預(yù)測來說，就是以同樣的方式察看每一個群組，測算他們現(xiàn)在與未來的銷售收入和/或利潤。想想為獲得成功，每個群組各需要什么。例如，你可能發(fā)現(xiàn)某一組產(chǎn)品需要自動的包裝系統(tǒng)，而另一組則需要快速的分銷。為了使各產(chǎn)品和市場群組成功，決定你必須做的事情，并以這些資料作為日后尋找能力缺口的參考。鼓勵團(tuán)隊就優(yōu)先順序進(jìn)行辯論，好讓大家回到重點之上。第68頁/共135頁銷售預(yù)測對銷售量和銷售額的精確預(yù)測，能幫助你決定哪些是最需要重視的領(lǐng)域。請市場營銷部門的同事發(fā)表專業(yè)意見。管理人征求對未來銷售額的建議市場營銷經(jīng)理陳述預(yù)測結(jié)果第69頁/共135頁案例分析作為經(jīng)理的Jane在與團(tuán)隊就選擇新的重點領(lǐng)域達(dá)成共識后，發(fā)現(xiàn)有一位叫Derek的團(tuán)隊成員不太高興。重點的轉(zhuǎn)移意味著他將要向零售商作銷售，而不是已經(jīng)服務(wù)了一段時間的分銷客戶。當(dāng)他的業(yè)績開始受影響時，Jane選了一個不會被人打擾的時間，把Derek叫到她辦公室里，并詢問他有什么憂慮。他承認(rèn)自己對零售業(yè)所知甚少，所以對自己能提高銷售額的能力表示懷疑。Jane于是送他去修讀一個入門課程，并安排了一位很好的客戶向Derek解釋零售業(yè)的細(xì)節(jié)。Derek很快便找回了信心，而銷售額也有顯著的上升。適應(yīng)新重點重點轉(zhuǎn)移往往導(dǎo)致團(tuán)隊成員工作方式的改變。在此案例中，當(dāng)Jane發(fā)現(xiàn)Derek在新的工作領(lǐng)域中有困難時，及時地采取了行動。通過安排額外的培訓(xùn)與幫助，Jane給了Derek信心，他也更適應(yīng)新的職責(zé)。第70頁/共135頁實際一點，并記住用于新領(lǐng)域的資源必定是來自某處的。對重點達(dá)成共識如果團(tuán)隊要共同努力改善整體業(yè)績，每位成員都必須認(rèn)同策略重點所在。重點若有分歧會導(dǎo)致沖突，也對業(yè)績產(chǎn)生負(fù)面影響，尤其當(dāng)團(tuán)隊成員來自組織中的不同部門時。例如，與客戶打交道的人可能認(rèn)為重點應(yīng)放在容易銷售的產(chǎn)品上，而負(fù)責(zé)生產(chǎn)較復(fù)雜的產(chǎn)品的人則完全不同意。你還應(yīng)與相關(guān)利益人商談，確保他們認(rèn)同你所選擇的重點領(lǐng)域。用一個簡單的矩陣來鼓勵團(tuán)隊成員想想每一項產(chǎn)品和市場的重要性。這能幫助團(tuán)隊在將來要投入多少時間和資源的問題上達(dá)成共識。文化差異所有人都認(rèn)為在試驗性質(zhì)的基礎(chǔ)上測試市場是明智的。北美洲的人由于國內(nèi)市場巨大，因此易于在大額銷售上采取冒險態(tài)度。他們不像歐洲同行那樣采取“等著瞧”的態(tài)度，或冒被競爭對手奪走機(jī)會的危險。亞洲人則喜歡在確認(rèn)市場的存在后再以質(zhì)量，數(shù)量和高競爭性的價格猛攻市場。第71頁/共135頁O>MO>MM>HL>HM>LH>L記錄重點的變化設(shè)計一個產(chǎn)品市場矩陣，來顯示在哪些地方你計劃增強(qiáng)或減弱產(chǎn)品或服務(wù)的重點。團(tuán)隊成員可以此作為簡明的參考。現(xiàn)在>未來21產(chǎn)品/服務(wù)

市場A市場B市場C圖例高度生產(chǎn),占用大量人力與資源中度生產(chǎn)低度生產(chǎn)沒有生產(chǎn)>.由現(xiàn)在到將來的重點改變第72頁/共135頁為什么我們在這產(chǎn)品市場的銷售情況這么糟？我們是否肯定在未來兩年，這產(chǎn)品市場還會繼續(xù)停留在此增長速度？是否值得在這領(lǐng)域花費這么多的資源？改變重點如果你改變產(chǎn)品或者你的市場有所改變，那么你必須在有關(guān)的產(chǎn)品或市場部分改變重點。如果客戶群過分重視低價格，以至你的利潤大打折扣，你可能會選擇投入較少的資源，并逐漸撤離那個業(yè)務(wù)。這種變化多久會發(fā)生一次，那取決于你的產(chǎn)品或市場的易變性和適應(yīng)力。例如，技術(shù)行業(yè)的變化特別迅速，所以軟體發(fā)展商每年至少要進(jìn)行兩次產(chǎn)品或市場的重點審核。相反在鋼鐵業(yè)，可能只需偶爾將重點審核一下。請自問第73頁/共135頁審核重點當(dāng)一切依照計劃進(jìn)行時，大家很容易會自滿。鼓勵團(tuán)隊成員不斷地提出質(zhì)詢，以確保策略重點絕對正確。第74頁/共135頁用邏輯及理性，而非情緒來尋找策略重點。解決問題隨著周遭的環(huán)境發(fā)生變化，當(dāng)你重審重點時，很可能會注意到一些反常之處，并發(fā)現(xiàn)一些領(lǐng)域不再值得投入這么多的資源和時間。你應(yīng)計劃在衰退領(lǐng)域減少資源的投入，并在銷售額變得不足以支付相關(guān)人員的報酬前轉(zhuǎn)移資源。如你發(fā)現(xiàn)有良好前景的領(lǐng)域，現(xiàn)在正是投入更多資源，并爭取競爭優(yōu)勢之時。將產(chǎn)品或市場矩陣傳達(dá)給整個公司，可以極大地促使整個公司或公司的一部分成為一個對問題有應(yīng)變能力的團(tuán)隊。與所有相關(guān)人員討論重點并達(dá)成共識。第75頁/共135頁作出預(yù)算

要使策略成功，最根本的一點是要理解它的財務(wù)含義。看看潛在銷售額，考慮一下你的策略重點所在，并估算未來的成本，由此得出一個綜合預(yù)算。理解計劃的財務(wù)含義，從而改善它的質(zhì)量。查核一下客戶是否會同意你的銷售預(yù)測。將預(yù)算基于實際的銷售預(yù)測上。預(yù)測總收入你必須詳細(xì)預(yù)測下一年的銷售，并至少概要性地預(yù)測往后的兩年。這是一件困難的事情，但如果你不去完成它，或是處理時沒有想清楚，你就有可能制訂出一個不現(xiàn)實的計劃。你要么就不能達(dá)到預(yù)測的銷售額，以使預(yù)算有效；要么就不能充分根據(jù)訂單而供貨。對每個產(chǎn)品市場都要分別從樂觀、最有可能和悲觀的三種情況去考慮可能的銷售額。你對將要銷售的產(chǎn)品作出的預(yù)測最終會驅(qū)動所有別的預(yù)算，例如生產(chǎn)與分銷。第76頁/共135頁變得數(shù)字化

對大多數(shù)人來說，會計并不是天生的才能，但是為了要成功地計劃與執(zhí)行策略，必須對預(yù)算與預(yù)測有基本的了解。如果對任何財務(wù)問題

不是完全理

解，可分步

增加有關(guān)知

識，或是閱

讀這方面的

書籍，或是去上會計課程。一旦理解了會計的原理，你就可以從草擬預(yù)算、撰寫商業(yè)計劃、做管理會計和研究財務(wù)報告等實踐活動中學(xué)習(xí)。開始時，這可能是一件相當(dāng)費力的事，但隨著你對管理數(shù)字越來越適應(yīng)，你就能夠更快速、更有技巧地處理各方面的會計問題。第77頁/共135頁估算成本基于銷售預(yù)測和對客戶需求的理解，你可以對任何相關(guān)成本作出預(yù)測。一般來說，成本可細(xì)分為五類：人員、供應(yīng)、設(shè)施、裝備和資訊。要完成這一步驟，你可能需要別的相關(guān)利益人的幫助。例如，你可能需要知道IT（資訊技術(shù)）部門的今后兩三年內(nèi)，將向你收取多少資訊服務(wù)費。要努力獲取現(xiàn)實及實際的資料，而不是強(qiáng)求完全精確。現(xiàn)在仔細(xì)審查每一項成本，以避免日后作出較大修正。第78頁/共135頁46,43536,85025,500預(yù)測利潤139,000121,000102,000總收入92,56584,15076,500總支出3,0252,7502,500資訊7,8657,1506,500裝備14,52013,20012,000設(shè)施26,62024,20022,000供應(yīng)40,53536,85033,500人員第3年第2年第1年支出預(yù)算供應(yīng)商品或買進(jìn)任何東西的成本組織為場地及其他設(shè)施所支付的費用預(yù)測收入總和團(tuán)隊成員的總成本團(tuán)隊租借或購買裝備的成本管理費用第79頁/共135頁經(jīng)常問自己如果銷售下跌會發(fā)生什么事情。計算利潤要計算營運利潤，只需將收入減去支出。大多數(shù)組織都有一套做預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn)方法。對小型組織來說，最重要的是現(xiàn)金的可得性，團(tuán)隊往往會制作一個“現(xiàn)金流動表”這其實是一個顯示付款與收款時間的文件。在大型組織中，那些運作于銷售量經(jīng)常激增猛跌的領(lǐng)域中的團(tuán)隊更必須制訂這樣的現(xiàn)金流動表。第80頁/共135頁策略整合

在制訂規(guī)劃時，要確保它能與整個組織融成一體，互相配合。有關(guān)規(guī)劃項目的目標(biāo)必須與其他部門的計劃相一致，以避免組織內(nèi)部的沖突或是市場混亂。永遠(yuǎn)向你的客戶表現(xiàn)一貫的策略。想一想你與其他部門的相互作用和聯(lián)系。為達(dá)成共識，要隨時樂于作出讓步。確認(rèn)潛在沖突在制訂計劃的每一階段，都要尋找可能危害計劃成功的潛在沖突領(lǐng)域。例如，如果策略思維并不是你所在組織的慣常做法，你可能無意中突出了其他團(tuán)隊過時與低效的工作方法，所以要謹(jǐn)慎從事。想想其他團(tuán)隊是否明白到你提議的變革是必要的。在與其他團(tuán)隊討論計劃前，你自己對變革的理由應(yīng)很有把握。盡量想出大家都能接受的方案，并在招待過程中隨時準(zhǔn)備作出妥協(xié)及讓步。第81頁/共135頁使流程帶相容性在發(fā)展規(guī)劃時，要時時想著與組織中的其余部門一并合作。如果因為其他的團(tuán)隊正遵循一項古舊的流程，而不能引進(jìn)新的，你應(yīng)決定如何才能糾正這種狀況。與其他團(tuán)隊進(jìn)行開放式商議，激發(fā)他們提供變革與改進(jìn)的構(gòu)思。作為團(tuán)隊管理人，你可與其他工作伙伴展開討論，使得規(guī)劃過程成為一個循環(huán)：如果某一團(tuán)隊制訂計劃，另一團(tuán)隊要作出的相應(yīng)策略調(diào)整就會被預(yù)料到，從而使策略調(diào)整容易實施。最后是兩個計劃都得到改善。使大家的注意力集中于積極及正面的變化之上。與其他團(tuán)隊就策略問題進(jìn)行非正式討論。第82頁/共135頁最成功的組織內(nèi)，各個部門之間沒有不可穿越的“墻”?？v使某一工作流程已遞交給另一團(tuán)隊處理，但如果它還在影響你的客戶，那你應(yīng)繼續(xù)監(jiān)控它。記錄工作流程總是能幫助改善它的程序。策略結(jié)盟當(dāng)團(tuán)隊制訂計劃時，如果他們遵循共有的程序、標(biāo)準(zhǔn)的技巧和文件，那么整個策略結(jié)盟的過程就會變得較為容易。如你的組織當(dāng)前對策略規(guī)劃沒有一個標(biāo)準(zhǔn)的方法，你總是可以建議一些簡單和逐步化的途徑。例如，電腦軟件對程式的標(biāo)準(zhǔn)化起著至關(guān)重要的作用，而且它還使得組織能在線進(jìn)行規(guī)劃過程的交流與升級。你可向組織強(qiáng)調(diào)所有團(tuán)隊互相吸取經(jīng)驗，以及吸取自身經(jīng)驗的好處。要記住第83頁/共135頁產(chǎn)品發(fā)展隊伍銷售團(tuán)隊銷售團(tuán)隊產(chǎn)品發(fā)展隊伍生產(chǎn)部門客戶銷售團(tuán)隊將構(gòu)思送給客戶，征求有關(guān)回饋產(chǎn)品發(fā)展隊伍作出修正，并將計劃遞給銷售團(tuán)隊報告被送回給構(gòu)思的始創(chuàng)人新產(chǎn)品的初步構(gòu)思被遞交到銷售團(tuán)隊作考慮銷售團(tuán)隊將簡報遞交給生產(chǎn)部門，以評估其可行性運用流程圖當(dāng)計劃牽涉到不同團(tuán)隊時，用流程圖來確定第一階段是如何在這些團(tuán)隊中運作的。最危險的地方可能發(fā)生交接階段，這時容易會出現(xiàn)延誤或誤解。為避免麻煩，應(yīng)確保每一團(tuán)隊都清楚地認(rèn)識到自己及他人在過程中所起的作用。你的組織中有許多人擁有知識與經(jīng)驗——應(yīng)好好利用這些資源。第84頁/共135頁策略測試

現(xiàn)在你有了一個策略計劃，在環(huán)境變化要求你重審并修正它之前，每個人都應(yīng)作出全面的承諾：為維持策略的有效性，應(yīng)經(jīng)常測試當(dāng)前活動與新構(gòu)思，看看它們是否與你的策略互相配合。確保每個人都知道有關(guān)新構(gòu)思的關(guān)鍵測試。要不斷地將大家引回到策略上去，以保持當(dāng)中的重點。建立商業(yè)安全案例模板商業(yè)案例模板能幫助評估新構(gòu)思是否配合你的策略。為建立模板，列出策略中最重要的那些標(biāo)準(zhǔn)。例如，某項標(biāo)準(zhǔn)可能是盡量提高短期銷售。給每項標(biāo)準(zhǔn)按重要性打分，10分為最重要。為測試新構(gòu)思，先要定義你怎樣才能最理想地達(dá)到各項標(biāo)準(zhǔn)。又例如，某項標(biāo)準(zhǔn)是將員工的數(shù)量減到最少，你可把理想定義為削減員工。根據(jù)新構(gòu)思接近理想的程度來給它打分，10分為最理想，然后將兩個得分相乘得出比重數(shù)。最理想的狀況是新構(gòu)思在每項標(biāo)準(zhǔn)上的得分都是10分，請作出相應(yīng)計算。將每組資料加起來得到總的理想比重數(shù)和實際比重數(shù)，然后算出百分率。第85頁/共135頁測試新構(gòu)思在以下模板中，按三個標(biāo)準(zhǔn)來衡量一項新構(gòu)思。它在第一和第三項得到不錯的分?jǐn)?shù)，但在第二項卻得分不高。三項分?jǐn)?shù)的比重相加后得出一個總數(shù)，把總數(shù)換算成百分率。該項構(gòu)思的得分是理想得分的61%，這表示新構(gòu)思頗能配合公司的策略。標(biāo)準(zhǔn)（主要的策略標(biāo)準(zhǔn)）重要性（1~10分）新構(gòu)思（1~10分）比重數(shù)（得分相乘）理想比重數(shù)（重要性乘以10）增加短期銷售774970保護(hù)長期銷售521050將員工的數(shù)量減到最785670總得分115190占理想得分的百分率61%計算百分率時，先將總比重數(shù)乘以100，然后被總理想比重數(shù)所除。該數(shù)字顯示的就是新構(gòu)思配合策略的程度第86頁/共135頁使用商業(yè)案例如果事實上沒有人感興趣，那么就算你有一個內(nèi)容清晰、詳盡，有關(guān)某項產(chǎn)品和目標(biāo)客戶的策略也沒用。鼓勵團(tuán)隊經(jīng)常使用商業(yè)案例，既是為檢查他們當(dāng)前所做的（他們是否將資源投入到已建成共識的策略重點？），也是為測試每一項新機(jī)會的可行性。采取這樣一個邏輯流程來評估現(xiàn)有的和新的計劃，可以鼓勵團(tuán)隊成員客觀地考察問題。商業(yè)案例模板使用得越多，團(tuán)隊對評估建議就越有經(jīng)驗。而且，一旦團(tuán)隊成員確切地意識到標(biāo)準(zhǔn)和理想是什么，他們就越有可能提出最接近這些重要需求的建議。讓大家明白所有的新構(gòu)思都必須用模板來測試。新構(gòu)思可能帶有風(fēng)險，也未必如期望所進(jìn)行的那么好。第87頁/共135頁澄清流程確保團(tuán)隊知道怎樣評估新機(jī)會。有一個審核構(gòu)思的正規(guī)過程，可使人覺得所有的建議都是重要的，而且會被認(rèn)真考慮。第88頁/共135頁案例分析

Peter是一家冷凍食品公司的銷售經(jīng)理，他構(gòu)思向國內(nèi)客戶提供一項送貨上門的新服務(wù)，客戶調(diào)查顯示，很多人會歡迎這樣的服務(wù)。他決定利用商業(yè)案例模板來測試該構(gòu)思，看看它是否符合公司策略。模板有三項標(biāo)準(zhǔn)：短期銷售、高優(yōu)先度；服務(wù)質(zhì)量，中等優(yōu)先度；長期銷售，高優(yōu)先度。他在第一項標(biāo)準(zhǔn)上得分很高，但也須在第三項上得高分。在一份商貿(mào)報刊上，Peter發(fā)現(xiàn)有一項全國調(diào)查，其結(jié)果顯示通過互聯(lián)網(wǎng)和電話預(yù)約的送貨上門服務(wù)正在大幅增長。這意味著他的構(gòu)思用模板來衡量相當(dāng)不錯，而且送貨上門的服務(wù)計劃也開始實施。使用商業(yè)案例Peter的老板使他充分關(guān)注到任何有關(guān)公司的新構(gòu)思，都應(yīng)該使用商業(yè)案例模板來測試。這意味著可以自己負(fù)責(zé)草擬理由充分、容易實施的主意。他知道該等主意能夠與整個策略很好地配合，因為他自己已經(jīng)測試過它的可行性。第89頁/共135頁清晰的溝通

為使策略成功，必須讓每個需要知道它的人都及時得到知會。將你的計劃傳達(dá)給每一位相關(guān)利益人知道，使他們理解策略能為他們做些什么，而這樣你就可以獲得他們?nèi)榈耐度?。如果大家都不知道你想做什么，他們就幫不了你。讓相關(guān)利益人及時了解情況由于相關(guān)利益人——不管是上司、其他部門的同僚、沒有參與全部規(guī)劃過程的團(tuán)隊成員，還是客戶和供應(yīng)商——在策略規(guī)劃中享有相關(guān)權(quán)益，他們應(yīng)及時被知會與其有關(guān)的發(fā)展進(jìn)程。使用的用語要簡單，給所有重要術(shù)語下定義。哪怕是像“銷售”（sale）這樣的一個詞匯，即使在同一組織之內(nèi)，不同的人員也會有不同的意義。與工作伙伴相處，要盡量坦誠開放。讓每個人都及時了解策略調(diào)整的建議第90頁/共135頁獲取回饋不管你使用什么樣的溝通方式，要確保有這樣一個回饋機(jī)制——使得相關(guān)利益人能讓你知道他們對規(guī)劃的意見及規(guī)劃對他們的影響。組織中每一個人都應(yīng)被看作是團(tuán)隊的眼睛和耳朵。例如，銷售人員知道客戶們說些什么，正如現(xiàn)場工程師對工程進(jìn)展了如指掌。每一個人對最終策略的審查和形成都起著一定作用。所以要確保溝通的雙向性，并學(xué)會聆聽。在檢討會議中運用回饋來激發(fā)有關(guān)計劃的變革及改善措施。文化差異在英國和一定程度上在北歐，業(yè)務(wù)交往中大量的使用隱喻、明喻和譏諷，但那不是不恭敬的表現(xiàn)，只是特別為強(qiáng)調(diào)一件事情。在美國、加拿大和德國，大家傾向從言辭表面的意思來理解其含意，也使說話的人可能在不知不覺中冒犯了對方。第91頁/共135頁傳達(dá)策略溝通方式考慮因素

詳細(xì)報告整個計劃，包括規(guī)劃

過程和策略調(diào)整專案。

文件應(yīng)設(shè)計清晰、并有分析資訊作依據(jù)。只有上司與關(guān)鍵的團(tuán)隊成員可收到完整的

計劃。綱要報告篇幅為一頁的策略綱要；與

相關(guān)利益人有關(guān)的計劃摘要。

該報告應(yīng)為相關(guān)利益人度身制訂，重點要

突出對他們有直接影響的因素。任何有可能從資訊中獲益的人，均可收到

綱要報告。

演示策略和計劃進(jìn)展的最新資訊。

演示材料必須顯示出專業(yè)性，亦要具說服

力。應(yīng)邀請團(tuán)隊成員、內(nèi)部的相關(guān)利益人和同

級別的管理人到場。業(yè)務(wù)通訊策略和計劃進(jìn)展的

最新資訊。

報告應(yīng)盡量簡短，定期傳送給團(tuán)隊成員和

相關(guān)利益人?？晌幸晃魂P(guān)鍵團(tuán)隊成員來準(zhǔn)備業(yè)務(wù)通訊。

信件與電子郵件策略和計劃的具體摘要，或

是策略調(diào)整專案的最新資訊。

這些能迅速產(chǎn)生，并有利于使大量人員了

解最新資訊。在策略中享有有限權(quán)益的相關(guān)利益人，只

須獲得少量的資訊。第92頁/共135頁溝通的結(jié)果應(yīng)該是以達(dá)成行動上的共識為目標(biāo)。獲取真心的承諾在傳達(dá)策略時，鼓勵聽眾自我提問：“這對我和我的工作方式意味著什么？”這樣做能幫助他們理解策略。請大家完全投入他們在計劃中所扮演的角色及作出承擔(dān)，并將關(guān)鍵處以書面形式作出確認(rèn)。傳達(dá)計劃是一個連續(xù)不斷的過程。你應(yīng)確保那些需要知道的人士定期了解最新的進(jìn)展。第93頁/共135頁執(zhí)行策略

執(zhí)行策略計劃包括啟動策略調(diào)整專案以達(dá)到策略目標(biāo)。要學(xué)會在今日爭取最好業(yè)績的同時，也為了要在未來作出策略調(diào)整而作準(zhǔn)備。第94頁/共135頁策略調(diào)整的優(yōu)先排序

執(zhí)行策略的第一步是確定需改進(jìn)的地方。將現(xiàn)實情況與理想狀態(tài)相比較，找出差距，然后立即將關(guān)鍵的策略調(diào)整分類，并且付諸行動。學(xué)會接受并適應(yīng)你無法改變的業(yè)務(wù)流程?？偸且赃_(dá)到盡可能好的結(jié)果為目標(biāo)。為了要使業(yè)績有改善，首先處理最重要的事務(wù)。列出需要改善之處為使新策略成功，列出50到100項需要改善的地方，制成一覽表。這會給你一個規(guī)劃策略調(diào)整的起始點。如果容易的話，可自己制訂這個一覽表，不然可以請關(guān)鍵團(tuán)隊成員一起出謀劃策共同制訂它。提出這樣的問題：“為了達(dá)到目標(biāo)，在理想世界中，我們的組織在業(yè)務(wù)過程、技術(shù)及人員領(lǐng)域會如何運作？”答案會有好幾個?，F(xiàn)在你就知道什么是理想的了。第95頁/共135頁要做的事情審核各項業(yè)務(wù)流程，例如：你如何處理客戶的訂單。評估是否需要更新技術(shù)。看看員工結(jié)構(gòu)：較小的團(tuán)隊是否能為客戶服務(wù)得更好？確保團(tuán)隊中有具備必要技能的恰當(dāng)人選?？纯粗г缘馁Y源：團(tuán)隊有后援嗎？確認(rèn)差距

通過審查現(xiàn)有情況，將它與理想狀態(tài)比較，你就能找出差距。這些差距可能永遠(yuǎn)也不能獲得完全的修補(bǔ)，因為每件事總是有可以改善的地方。然而，主要的差距——那些你必須改進(jìn)的——將會因此除去。至于那些不怎么重要的差距，若能對它們進(jìn)行改善當(dāng)然是好事，但也不至于非改不可。排列優(yōu)先次序逐一列出需要改善的地方，就影響力和緊迫性將其標(biāo)記為高、中、低三個種類。你別無選擇，必須著手進(jìn)行那些具高影響力和高緊迫性的策略調(diào)整。用這種量度法給策略調(diào)整排列優(yōu)先順序，然后將它們分組，得出大約八到十個策略調(diào)整項目。這些項目稱為“策略調(diào)整專案”（changeprojects)，當(dāng)你執(zhí)行策略時，團(tuán)隊?wèi)?yīng)在高影響力的策略調(diào)整變得極為緊迫前把它處理好。第96頁/共135頁比較優(yōu)劣性的排序優(yōu)良的排序團(tuán)隊向前看，首先處理關(guān)鍵性的工作，能掌握整個策略。不善于排序的團(tuán)隊只對過去的事作出反應(yīng)，并把需要立刻進(jìn)行的活動拖延，導(dǎo)致失控。將重點放在首位，哪怕牽涉到的策略調(diào)整難于實現(xiàn)迅速處理那些影響力大，緊迫性高的策略調(diào)整在不喪失重點的同時，將外部影響力考慮在內(nèi)深思熟慮，勇于冒一定的風(fēng)險只執(zhí)行那些容易實現(xiàn)的策略調(diào)整等到壞結(jié)果出現(xiàn)后，才作出策略調(diào)整讓外部影響力成為計劃的主要驅(qū)動力選擇最安全的方案好的優(yōu)先順序差的優(yōu)先順序第97頁/共135頁策略調(diào)整的規(guī)劃

有效的策略調(diào)整對策的成功至關(guān)重要。采取一個有規(guī)律和帶程序的策略，為所有的策略調(diào)整專案制訂具備目標(biāo)、里程碑和時間表的行動計劃。然后，這些便構(gòu)成了整體執(zhí)行計劃的一部分。如果策略調(diào)整不能帶來確定的好處。那就不值得嘗試。通過策略調(diào)整計劃尋求顯著的改善。向前邁進(jìn)策略調(diào)整專案的目標(biāo)是要改善長遠(yuǎn)的營運效益，根據(jù)策略調(diào)整所牽涉到的復(fù)雜性和復(fù)雜程度，可能需要幾星期到兩年，甚至更多的時間來完成。為每一個專案制訂行動計劃，預(yù)計啟動日期和結(jié)束日期。在為未來作策略調(diào)整時，要繼續(xù)執(zhí)行那些規(guī)定你如何進(jìn)行當(dāng)前業(yè)務(wù)的動作計劃，力求達(dá)到目標(biāo)。一旦策略調(diào)整開始作業(yè)，你就可能需要定期重審作業(yè)過程，以作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

第98頁/共135頁向過去學(xué)習(xí)

在你進(jìn)行第一項策略調(diào)整時，好好地做筆記，這樣如果在未來碰到類似情況，你和你的工作伙伴就可以以它作為參考。假如你正在規(guī)劃某一類型的策略調(diào)整，看看組織中是否有人曾經(jīng)作過類似的行動，如有，向他們借筆記。參考以前曾作過的事，可以使你能洞察手頭上的任務(wù)。做記錄定期更新進(jìn)展筆記，這樣在工作伙伴急需進(jìn)行類似活動時，你就能夠馬上提供參考。第99頁/共135頁用來陳述目標(biāo)的用語要清晰明確，要使新的團(tuán)隊成員也能理解。每個策略調(diào)整專案可能會有幾個目標(biāo)。大多數(shù)人都喜歡有一個確定的目標(biāo)，而不是一系列任務(wù)，因為這樣會提供更大的挑戰(zhàn)性。富挑戰(zhàn)性（Stretching）：對管理人和團(tuán)隊而言應(yīng)具有一定的難度及挑戰(zhàn)性；可量度（Measurable）；必須是能被計算及衡量的；可實現(xiàn)（Achievable）；必須是現(xiàn)實并可行的；與客戶有關(guān)（Relatedtothecustomer）應(yīng)能改善服務(wù)質(zhì)量；以時間為目標(biāo)（Time-targeted）：必須有一個完成的日期。在設(shè)立目標(biāo)時，用語切忌含糊不清，要清楚明確。要記住定義目標(biāo)

在決定行動計劃前，你要確保已經(jīng)確切地定義了每一個策略調(diào)整專案的目標(biāo)和完成時間。目標(biāo)應(yīng)制訂得盡量的緊湊和具體。遵循SMART規(guī)則，所謂SMART，是管理行業(yè)常用的一個首字母縮略語，它將目標(biāo)定義為：

通過設(shè)立這些目標(biāo)，你可以確保每位成員都清楚明了你想要什么，并能更好地理解策略調(diào)整的價值。第100頁/共135頁分配責(zé)任策略調(diào)整專案執(zhí)行起來可能比較棘后，因為很多人對變革持抗拒的態(tài)度。要使態(tài)度起重