管理學原理與方法第八章激勵課件

第八章

激勵老張是一家房地產(chǎn)公司負責銷售的副總經(jīng)理，他把公司里最有業(yè)績的推銷員小王提拔起來，當銷售部的經(jīng)理。小王在這個職位上干得并不怎么樣，他的下屬說：他與員工聯(lián)系較少，不愿指點下屬，有事也不愿與下屬磋商。小王也不滿意這個職位。當推銷員時，他做成一筆買賣就可立刻拿到傭金。可當了銷售部經(jīng)理后，他干得是好是壞，由不得他一個人，得取決于他和下屬員工們的共同工作，再說，他獎金的多少要到年底才能定下來。小王擁有一幢價格昂貴的市區(qū)住房，一輛豐田牌汽車，生活開銷很大。小王現(xiàn)在和過去的工作表現(xiàn)似乎判若兩人，老張搞不懂了。就案例提供的資料來看，顯然銷售部經(jīng)理一職不是小王所希望的，他是不會努力工作的。那么，作為小王上司的老張如何激發(fā)小王的工作積極性呢？對人的認識激勵過程影響激勵的因素激勵理論本章主要內(nèi)容第一節(jié)、對人的認識1經(jīng)濟人假設2社會人假設3自我實現(xiàn)人假設4復雜人假設1經(jīng)濟人(rational-economicman)假設多數(shù)人十分懶惰，總想方設法逃避工作多數(shù)人沒有雄心大志，不愿負責任，心甘情愿受別人指導多數(shù)人工作都是為了滿足基本的需要，只有金錢和地位才能鼓勵他們，必須用強制、懲罰的方法才能迫使他們努力工作人大致可以分為兩類，多數(shù)人符合上述設想；另一類人能夠自己鼓勵自己，克制感情沖動，這些人應擔當管理的責任。荀子的性惡論“人之性惡，其善者偽也。”“若夫目好色，耳好聲，口好味，心好利，骨體膚理好愉逸，是皆生于人之情性者也。”孟子的性善論“人皆有不忍人之心?！灾^人皆有不忍人之心者，令人乍見孺子將入于井，皆有怵惕惻隱之心——非所以內(nèi)交于孺子之父母也，非所以要譽于鄉(xiāng)黨朋友也，非惡其聲而怨也。由是觀之，無惻隱之心，非人也；無羞惡之心，非人也；無辭讓之心，非人也；無是非之心，非人也。惻隱之心，仁之端也；羞惡之心，義之端也；辭讓之心，禮之端也；是非之心，智之端也。人之有四端也，猶其興奶逡??！3自我實現(xiàn)人(self-actualizingman)假設一般人都是勤奮的，如果環(huán)境條件有利，工作就如同游戲或休息一樣自然控制和懲罰不是實現(xiàn)組織目標的唯一手段，人們在執(zhí)行任務中能夠自我指導和自我控制在適當條件下，一般人不僅會接受某種職責，而且還會主動尋求職責大多數(shù)人在解決組織的困難問題時，都能發(fā)揮出高度的想象力、聰明才智和創(chuàng)造性有自我實現(xiàn)需要的人，往往以達到組織目標作為自己的最大報酬梁啟超的盡性主義盡性主義，是要把各人的天賦良能發(fā)揮到十分圓滿。告子的性無善惡論“性無善無不善也?！薄靶匀缤乃?，決諸東方則西流，決諸西方則東流。人性之無分于善不善也，猶水之無分于東西也?！钡诙?jié)、激勵的概念1激勵(motivation)的含義心理學中，激勵表示某種動機產(chǎn)生的原因。引入到管理中，激勵指管理者通過某種內(nèi)部和外部的刺激，激發(fā)人的動機，使人產(chǎn)生一股內(nèi)在的動力，從而調(diào)動其積極性、主動性和創(chuàng)造性，使其朝向預定目標前進的一種管理活動。需要心理緊張動機行為目緊標張滿消足除新的需要2激勵過程1需要層次理論馬斯洛于1954年提出

生理需要安全需要社會交往的需要自尊與受人尊重的需要自我實現(xiàn)的需要人是有需要的動物。其需要取決于他已經(jīng)得到了什么，尚缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為。人的需要是有層次的。某一層次的需要得到滿足后，更高層次的需要才出現(xiàn)，人的行為主要受優(yōu)勢需要的驅使。對管理實踐的啟示：正確認識被管理者需要的多層次性，找出受時代、環(huán)境及個人條件差異影響的優(yōu)勢需要，有針對性地進行激勵。優(yōu)點：提供了一個比較科學的理論框架，成為激勵理論的基礎；發(fā)現(xiàn)人的需要是從低級向高級發(fā)展的，并指出了每一層次需要的具體內(nèi)容。缺陷：對需要5個層次的劃分過于機械；分析過于簡單，缺乏實證基礎。評價社會自我實現(xiàn)尊重安全

生理青年人不同層次需求強度示意圖2ERG理論(成長理論)是由美國耶魯大學著名管理學家奧爾德弗提出來的，他認為人的需要可以歸結為三種：生存需要(existence)、關系需要(relation)和成長需要(growth)。生存需要：是指人全部的生理需要和物質需要，與需要層次論中的全部“生理”需要和部分“安全”需要相對應；關系需要：是指人在工作中相互間的關系和交往需要，與需要層次論中的部分“安全”需要、全部“社交”需要和部分“尊重”需要相對應；成長需要：是指個人自我發(fā)展和自我完善的需要，與需要層次論中的部分“尊重”需要和全部“自我實現(xiàn)”需要相對應。3雙因素理論保健因素

這屬于和工作環(huán)境或條件相關的因素。如公司的政策和管理、人際關系、工作環(huán)境的條件、工作的安全性、工資和福利等，當人們得到這些方面的滿足時，只是消除了不滿，卻不會調(diào)動人們的工作積極性。激勵因素

這屬于和工作本身相關的因素，包括的：工作成就感、工作挑戰(zhàn)性、工作中得到的認可與贊美、工作的發(fā)展前途、個人成才與晉升的機會等。當人們得到這些方面的滿足時，會對工作產(chǎn)生濃厚的興趣，產(chǎn)生很大的工作積極性。

自我實現(xiàn)需要尊重需要社交需要安全需要生理需要保健因素激勵因素4成就需要激勵理論由美國管理學家麥克利蘭提出。他認為人們在生理需要得到滿足以后，還有三種基本的激勵需要，即：權力需要、社交需要和成就需要。研究表明：對主管人員來說，成就需要比較強烈。這一理論常用于主管人員的激勵。由美國心理學家弗魯姆提出。這一理論通過人們的努力行為與預期獎酬之間的因果關系來研究激勵的過程。認為人們對某項工作積極性的高低，取決于他對這種工作能滿足其需要的程度及實現(xiàn)可能性大小的評價。5期望理論激勵力量=效價×期望值（M=V×E）激勵力量(Motivation)：激勵作用的大小效價(Valence)：指目標對于滿足個人需要的價值期望值(Expectancy)：指采取某種行動實現(xiàn)目標可能性的大小。對管理實踐的啟示:①一定要選擇員工感興趣、評價高，即認為效價大的項目或手段。②要想起到廣泛的激勵作用，工作任務應是大多數(shù)人經(jīng)過努力能實現(xiàn)的。由美國心理學家亞當斯提出。該理論側重研究報酬分配的公平性對員工積極性的影響，認為人的積極性不僅受其所得絕對報酬（自己的實際收入）的影響，更重要的是受其相對報酬（自己收入與他人收入的比例）的影響。橫向比較（社會比較）：在同一時間內(nèi)以自身同其他人的報酬相比較。縱向比較（歷史比較）：即拿自己不同時期的付出與報酬進行比較。6公平理論個人所得的報酬

另一個人所得的報酬個人的投入另一個人的投入＝橫向比較縱向比較現(xiàn)在個人的報酬

以前個人的報酬現(xiàn)在個人的投入以前個人的投入＝對管理實踐的啟示：必須將相對報酬作為有效激勵的方式盡可能實現(xiàn)相對報酬的公平性7強化理論由哈佛大學心理學家斯金納提出。該理論認為，人的行為是對其所獲刺激的函數(shù)。如果這種刺激對他有利，這種行為就會重復出現(xiàn)；若對他不利，這種行為就會減弱直至消失。所謂強化是指通過不斷改變環(huán)境的刺激因素來達到增強、減弱或消失某種行為的過程。正強化(積極強化)：用物質或精神的刺激鼓勵個體積極的行為，增加其發(fā)生頻率。工人努力工作以從組織中獲取報酬。負強化(消極強化)：工人努力工作以逃避不希望得到的結果，如不挨批評。懲罰：在消極行為出現(xiàn)后，使實施者受到經(jīng)濟上或名譽上的損失，從而減少其消極行為。自然消退：撤銷對原來可以接受行為的強化，由于一定時期內(nèi)連續(xù)不強化，這種行為將逐步降低頻率，以致最終消失。

強化的類型強化的原則：及時反饋，及時強化多采用不定期獎勵物質獎勵與精神獎勵相結合獎懲結合，以獎為主8波特—勞勒激勵模式由波特和勞勒在期望理論和公平理論的基礎上提出的一種比較完善的激勵模式。該模式是對激勵系統(tǒng)比較全面和恰當?shù)拿枋?，它告訴我們，激勵和績效之間不是簡單的因果關系，要使激勵能產(chǎn)生預期的效果，必須考慮到獎勵內(nèi)容、獎勵制度、組織分工、目標設置、公平考核等一系列綜合性因素。效價期望值努力工作成就從事指定工作的能力對工作任務的認識內(nèi)在報酬外在報酬滿意看到的公平報酬一家IT公司的老板每年中秋節(jié)都會額外給員工發(fā)放一筆1000元的獎金。但幾年下來，老板感到這筆獎金正在喪失它應有的作用，因為員工在領取獎金的時候反應相當平和，每次都像領取自己的薪水一樣自然，并且在隨后的工作中也沒有人會為這1000元表現(xiàn)得特別努力。既然獎金起不到激勵作用，老板決定停發(fā)，加上行業(yè)不景氣，這樣做也可以減少公司的一部分開支。但停發(fā)的結果卻出人意料，公司上下幾乎每一個人都在抱怨老板的決定，有些員工明顯情緒低落，工作效率也受到不同程度的影響。老板很困惑：為什么有獎金的時候，沒有人會為此在工作上表現(xiàn)得積極主動，而取消資金之后，大家都不約而同地指責抱怨甚至消極怠工呢？案例1思考：這一案例體現(xiàn)了哪種激勵理論？如何利用這一理論對員工進行激勵？案例2林肯電氣公司總部設在克利夫蘭，年銷售額為44億美元，擁有2400名員工，并形成了一套獨特的員工激勵辦法。該公司90%的銷售額來自于弧焊設備和輔助材料。林肯電氣公司的生產(chǎn)工人按件計酬，沒有最低小時工資。員工為公司工作兩年后，便可以分享年終獎金。該公司的獎金制度有一整套計算公式，全面考慮了公司的毛利潤及員工的生產(chǎn)率和業(yè)績，可以說是美國制造業(yè)中對工人最有利的獎金制度。在過去的56年里，平均獎金額是基本工資的95.5%，該公司中相當一部分員工的年收入超過10萬美元。近幾年經(jīng)濟發(fā)展迅速，員工年均收入為44000美元左右，遠遠超出制造業(yè)員工年收入17000美元的平均水平，在不景氣的年頭，如1982年的經(jīng)濟蕭條時期，林肯公司員工收入降為27000美元，這相對于其他公司還不算太壞，可與經(jīng)濟發(fā)展時期相比差了一大截。公司自1958年開始一直推行職業(yè)保障政策，從那時起，他們沒有辭退過一名員工。當然，作為對此政策的回報，員工也相應要做到幾點：在經(jīng)濟蕭條時他們必須接受減少工作時間的決定；而且要接受工作調(diào)換的決定；有時甚至為了維持每周30小時的最低工作量，而不得不調(diào)整到一個報酬更低的崗位上。林肯公司極具成本和生產(chǎn)率意識，如果工人生產(chǎn)出一個不合標準的部件，那么除非這個部件修改至符合標準，否則這件產(chǎn)品就不能計入該工人的工資中。嚴格的計件工資制度和高度競爭性的績效評估系統(tǒng)，形成了一種很有壓力的氛圍，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感，但這種壓力有利于生產(chǎn)率的提高。據(jù)該公司的一位管理者估計，與國內(nèi)競爭對手相比，林肯公司的總體生產(chǎn)率是他們的兩倍。自30年代經(jīng)濟大蕭條以后，公司年年獲利豐厚，沒有缺過一次分紅，該公司還是美國工業(yè)界中工人流動率最低的公司之一。前不久，該公司的兩個分廠被《幸?！冯s志評為全美十佳管理企業(yè)。討論題：1、你認為林肯公司使用了本章中討論的何種激勵理論來激勵員工的工作積極性？2、為什么林肯公司的方法能夠有效的激勵員工工作？3、你認為這種激勵系統(tǒng)可能會給管理層帶來什么問題？案例3陽光煤礦1990年取得了良好的經(jīng)營業(yè)績，產(chǎn)銷量上去了，安全管理也取得了歷史最好成績，傷亡率成為同行業(yè)最低。為此，主管局撥下15萬元資金的“安全獎”用于獎勵干部職工。資金到位后，礦長召集五位副礦長和有關科室的領導召開了一個“分配安全獎金”的會議。礦長首先發(fā)言，他說：“我礦受到上級的表彰與廣大干部和職工群眾的團結奮斗分不開，獎金分配應該大家都有份，但不能搞平均主義，應以責任大小、貢獻多少拉開檔次。我和財務科長初步商定了一個分配方案，請大家討論一下。請王科長向大家介紹具體的方案?！薄暗V長550元，副礦長500元，科長400元，一般管理干部200元，工人一律5元。這一方案正好把獎金全額分配下去?！蓖蹩崎L的發(fā)言簡明扼要，礦長要求大家就這五個檔次發(fā)表意見。沉默了一會兒，管生產(chǎn)的副礦長發(fā)言：“我原則同意這個分配方案，這樣雖然能鼓勵大家努力工作，但工人這個檔次5元太少了，而且不論什么工種都是5元，最好把工人的獎金也拉開檔次，以便調(diào)動大家的積極性?！卑矙z科的陳科長感覺很不公平，他的發(fā)言有些激動：“要說安全工作，我天天都在和安全打交道，但有些人一年沒下幾天井，安全工作不沾邊，獎金反到不少，我建議多拉開一個檔次，六個檔次。”陳科長的發(fā)言盡管是針對礦領導來的，但卻引起了人事科長、財務科長等幾位科長的不滿，大家爭論很激烈。礦長感覺無法達成一致結果，便果斷地打斷了大家的發(fā)言，他說：“大家討論得很熱烈，意見可歸納為兩條：一是怕工人鬧意見影響生產(chǎn)，二是多拉開檔次。要說鬧意見，怎樣分都有人鬧意見，至于多拉檔次，我看就不必了，多拉一個檔次，就多一層意見，像安檢科陳科長這樣的個別特殊情況，我們可以在其他方面彌補，這個方案我看今天就這么定了，請財務科盡快將獎