營(yíng)銷渠道的選擇及管理

敵對(duì)的權(quán)力關(guān)系只適用于當(dāng)你不再需要看到或再次與那些壞蛋打交道?！说谩さ卖斂薙electing&ManagingMarketingChannels第10章營(yíng)銷渠道的選擇與管理1本章的主要學(xué)習(xí)內(nèi)容1、營(yíng)銷渠道的概念、形式和作用2、營(yíng)銷渠道的設(shè)計(jì)3、營(yíng)銷渠道的管理4、零售商和批發(fā)商的營(yíng)銷決策第10章營(yíng)銷渠道的選擇與管理2營(yíng)銷渠道的概念在營(yíng)銷組合的4Ps因素中，營(yíng)銷渠道是唯一涉及到直接使用外部機(jī)構(gòu)的一個(gè)因素，因?yàn)槠髽I(yè)往往不是將產(chǎn)品直接銷售給最終顧客。因此，在企業(yè)的價(jià)值傳遞鏈上，組成渠道的機(jī)構(gòu)成為相互依存的，又有各自利益追求的系統(tǒng)。營(yíng)銷渠道是使產(chǎn)品或服務(wù)順利的被使用或消費(fèi)而相互配合起來的一系列獨(dú)立組織。概念第10章營(yíng)銷渠道的選擇與管理3為什么使用中間商四大理由彌補(bǔ)制造商財(cái)力的不足獲取大規(guī)模分銷的經(jīng)濟(jì)性使制造商獲得更豐厚的回報(bào)提高營(yíng)銷效率。在現(xiàn)代營(yíng)銷活動(dòng)中，制造商一般都將一部分或全部的銷售工作授權(quán)給中間商執(zhí)行。這種“授權(quán)”意味著制造商“放棄”對(duì)自己產(chǎn)品銷售工作部分或全部的控制。第10章營(yíng)銷渠道的選擇與管理4第10章營(yíng)銷渠道的選擇與管理為什么要利用中間商中間商加入，減少了顧客與生產(chǎn)商的聯(lián)系次數(shù)，因而也減少了社會(huì)交易費(fèi)用5第10章營(yíng)銷渠道的選擇與管理功能的共通之處：它們都需要使用有限的資源。它們可以通過專業(yè)化機(jī)構(gòu)做得更好。它們可以在渠道成員之間轉(zhuǎn)移。

由誰來執(zhí)行這些功能，應(yīng)以相對(duì)的效率與效果來決定。渠道的功能交易功能采購(gòu)銷售風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)籌功能產(chǎn)品集合儲(chǔ)藏分類運(yùn)輸促進(jìn)功能財(cái)務(wù)分級(jí)營(yíng)銷研究促銷6第10章營(yíng)銷渠道的選擇與管理任何一個(gè)承擔(dān)將產(chǎn)品實(shí)體和所有權(quán)向最終用戶轉(zhuǎn)移的中間機(jī)構(gòu)，就是一個(gè)渠道級(jí)，營(yíng)銷管理中，用渠道的級(jí)數(shù)表示渠道的長(zhǎng)短渠道級(jí)數(shù)(ChannelLevels)7第10章營(yíng)銷渠道的選擇與管理任何一個(gè)承擔(dān)將產(chǎn)品實(shí)體和所有權(quán)向最終用戶轉(zhuǎn)移的中間機(jī)構(gòu)，就是一個(gè)渠道級(jí)，營(yíng)銷管理中，用渠道的級(jí)數(shù)表示渠道的長(zhǎng)短渠道級(jí)數(shù)(ChannelLevels)8第10章營(yíng)銷渠道的選擇與管理任何一個(gè)承擔(dān)將產(chǎn)品實(shí)體和所有權(quán)向最終用戶轉(zhuǎn)移的中間機(jī)構(gòu)，就是一個(gè)渠道級(jí)，營(yíng)銷管理中，用渠道的級(jí)數(shù)表示渠道的長(zhǎng)短渠道級(jí)數(shù)(ChannelLevels)1.產(chǎn)品單位價(jià)格低2.產(chǎn)品單位利潤(rùn)低3.顧客數(shù)量大、分散4.顧客每次采購(gòu)的金額與數(shù)量小5.不需要（高）服務(wù)長(zhǎng)渠道1.產(chǎn)品單位價(jià)格高2.產(chǎn)品單位利潤(rùn)高3.顧客數(shù)量小4.顧客采購(gòu)金額與數(shù)量大5.需要（高）服務(wù)短渠道渠道長(zhǎng)短適用范圍9第10章營(yíng)銷渠道的選擇與管理渠道設(shè)計(jì)決策

營(yíng)銷渠道設(shè)計(jì)決策的依據(jù)企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略目標(biāo)和目標(biāo)市場(chǎng)等具有的特點(diǎn)或要求。一個(gè)良好的營(yíng)銷渠道必須能進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)內(nèi)活動(dòng)，所以，營(yíng)銷渠道策略必須與其他營(yíng)銷策略相配合。同時(shí)，因?yàn)榍郎婕暗酵獠浚ɡ妫┆?dú)立機(jī)構(gòu)，因此，企業(yè)需要就理想的、可行的和適用的渠道是什么進(jìn)行考慮。但是，首先需要為可用的渠道進(jìn)行設(shè)計(jì)。主要的步驟有：分析顧客要

求的服務(wù)水平確定渠道目標(biāo)識(shí)別方案評(píng)價(jià)方案10第10章營(yíng)銷渠道的選擇與管理渠道設(shè)計(jì)決策即企業(yè)的營(yíng)銷人員需要知道目標(biāo)顧客在購(gòu)買時(shí)，需要獲得的服務(wù)項(xiàng)目和質(zhì)量，一般而言，渠道服務(wù)產(chǎn)出水平要考慮五種顧客要求：分析顧客要

求的服務(wù)水平1

批量大小2

等待時(shí)間3

空間便利4

產(chǎn)品品種5

服務(wù)支持11第10章營(yíng)銷渠道的選擇與管理渠道設(shè)計(jì)決策確定渠道目標(biāo)有效的渠道計(jì)劃工作首先要決定達(dá)到什么目標(biāo)，進(jìn)入哪個(gè)市場(chǎng)。確定目標(biāo)要考慮三點(diǎn)：1.渠道效率；2.對(duì)渠道的控制要求；3.成本及財(cái)務(wù)資源。渠道設(shè)計(jì)受到許多

因素制約顧客產(chǎn)品中間商競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)實(shí)力環(huán)境12第10章營(yíng)銷渠道的選擇與管理渠道設(shè)計(jì)決策企業(yè)首先需要解決的問題是哪些中間商能夠承擔(dān)企業(yè)營(yíng)銷的渠道工作，即解決識(shí)別方案中間機(jī)構(gòu)的類型13第10章營(yíng)銷渠道的選擇與管理一家生產(chǎn)測(cè)試設(shè)備的公司，發(fā)明了一種可探出有移動(dòng)零件的機(jī)器的聯(lián)結(jié)不良現(xiàn)象的音波探測(cè)器。這家公司的經(jīng)理們認(rèn)為，這種產(chǎn)品在所有使用或者制造電機(jī)、內(nèi)燃機(jī)和汽輪機(jī)的行業(yè)里都有市場(chǎng)。這就意味著對(duì)諸如飛機(jī)制造業(yè)、汽車、鐵路、食品罐頭、建筑以及石油等行業(yè)都是有用。公司的推銷力量很小，因此問題是如何能有效進(jìn)入以上各行業(yè)。經(jīng)管理當(dāng)局討論，提出下列渠道以供選擇：

●公司推銷隊(duì)伍：擴(kuò)大公司直接推銷人員的隊(duì)伍，指派銷售代表到各地區(qū)去，賦予他們同該地區(qū)的所有潛在顧客進(jìn)行接觸的責(zé)任。或者以不同行業(yè)為目標(biāo)，分別發(fā)展公司的推銷隊(duì)伍。

●制造代理商：在不同地區(qū)，或者最終使用的行業(yè)里，委托制造廠代理商出售新的測(cè)試設(shè)備。

●工業(yè)分銷商：在不同地區(qū)或者最終使用的行業(yè)里，尋找愿意購(gòu)買和經(jīng)營(yíng)新產(chǎn)品的分銷商。給他們獨(dú)家經(jīng)銷權(quán)和足夠的毛利，對(duì)他們進(jìn)行產(chǎn)品知識(shí)培圳，并給予促銷方面的支持。渠道設(shè)計(jì)決策識(shí)別方案案例Ⅰ14第10章營(yíng)銷渠道的選擇與管理一家消費(fèi)電子產(chǎn)品公司決定利用其多余的生產(chǎn)能力生產(chǎn)汽車用調(diào)頻收音機(jī)。在考慮營(yíng)銷渠道時(shí)，找到了下列可選擇方案：●OEM市場(chǎng)：公司可以同一個(gè)或幾個(gè)汽車制造商答訂合同，銷售它的收音機(jī)，汽車制造廠將其安裝在所選汽車設(shè)備上。OEM指原始設(shè)備制造商(OriginalEquipmentManufacture)●汽車經(jīng)銷商市場(chǎng)：公司可以把收音機(jī)賣給不同的汽車經(jīng)銷商，供其在為顧客提供汽車修理業(yè)務(wù)時(shí)調(diào)換?！衿嚥考闶凵蹋汗究梢酝ㄟ^汽車部件零售商把收音機(jī)銷售給公眾。它們可以通過直接推銷隊(duì)伍或其他分銷商和這類零售商打交道?！衿囯娫拰I(yè)經(jīng)銷商：公司可以通過一個(gè)直銷人員或中間商，出售汽車電話號(hào)給汽車電話專業(yè)經(jīng)銷商。●郵購(gòu)市場(chǎng)：公司可以在郵購(gòu)商品目錄上為它的收音機(jī)做廣告。渠道設(shè)計(jì)決策識(shí)別方案案例Ⅱ15第10章營(yíng)銷渠道的選擇與管理渠道設(shè)計(jì)決策識(shí)別方案中間商的數(shù)目

（渠道寬度策略）①．密集分銷(ExclusiveDistribution)盡可能多的利用銷售商店和經(jīng)銷商銷售產(chǎn)品，盡可能多的設(shè)立市場(chǎng)供應(yīng)點(diǎn)，以使產(chǎn)品有充分展露的機(jī)會(huì)。②．獨(dú)家分銷策略(SelectiveDistribution)在一個(gè)特定的市場(chǎng)區(qū)域內(nèi)僅選用一家經(jīng)驗(yàn)豐富、信譽(yù)卓著的零售商或一家工業(yè)品批發(fā)商推銷本企業(yè)產(chǎn)品。③．選擇性分銷(IntensiveDistribution)即選擇一家以上，但又不是讓所有愿意經(jīng)銷的中介機(jī)構(gòu)都來經(jīng)營(yíng)某種特定產(chǎn)品?！緝?yōu)】控制性好、服務(wù)水平高【缺】覆蓋面小、銷量少適合：高價(jià)、服務(wù)要求高、要有較高質(zhì)量保證的產(chǎn)品優(yōu)、缺點(diǎn)介于上面二者，適合既有控制性、服務(wù)、質(zhì)量要求，有要求有較大覆蓋面和銷售量的產(chǎn)品?！緝?yōu)】覆蓋面大、銷售量大【缺】服務(wù)水平差、控制性差適合：購(gòu)買方便，不要求多少服務(wù)，無特殊質(zhì)量要求的產(chǎn)品16第10章營(yíng)銷渠道的選擇與管理渠道設(shè)計(jì)決策識(shí)別方案渠道成員的

條件和責(zé)任價(jià)格政策銷售條件地區(qū)權(quán)力雙方的服務(wù)和責(zé)任制造商必須在渠道成員中設(shè)定“交易組合”關(guān)系。即條件和責(zé)任。主要有四個(gè)。17第10章營(yíng)銷渠道的選擇與管理渠道設(shè)計(jì)決策評(píng)價(jià)方案當(dāng)企業(yè)有了或識(shí)別出了可用的方案以后，應(yīng)該對(duì)這些方案進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)時(shí)采用的標(biāo)準(zhǔn)有3項(xiàng)：經(jīng)濟(jì)性可控制性適應(yīng)性18第10章營(yíng)銷渠道的選擇與管理渠道設(shè)計(jì)決策評(píng)價(jià)方案經(jīng)濟(jì)性令Q＝Q0，得：他銷＝FⅡ＋QVⅡ自銷＝FⅠ＋QVⅠ首先需要找到

方案分歧點(diǎn)19第10章營(yíng)銷渠道的選擇與管理渠道設(shè)計(jì)決策評(píng)價(jià)方案因?yàn)榻?jīng)銷商是獨(dú)立的公司（利益體），它關(guān)心的是自己利潤(rùn)的最大化，因此，不一定按照制造商提出的要求進(jìn)行產(chǎn)品推銷促銷，故需要考慮控制性。一般說來，如果需要有嚴(yán)格的控制，那么應(yīng)該選擇短而窄的渠道；反之，就可選擇長(zhǎng)而寬的渠道。可控制性20第10章營(yíng)銷渠道的選擇與管理渠道設(shè)計(jì)決策評(píng)價(jià)方案適應(yīng)性標(biāo)準(zhǔn)主要確定渠道的續(xù)存期的長(zhǎng)短。一般說來，渠道的續(xù)存期由訂立的渠道合同規(guī)定。當(dāng)續(xù)存期長(zhǎng)時(shí)，企業(yè)可與經(jīng)銷商建立長(zhǎng)期的合作關(guān)系，但當(dāng)營(yíng)銷環(huán)境發(fā)生變化，因?yàn)殚L(zhǎng)期合同缺乏彈性，營(yíng)銷的靈活性喪失；反之，如果續(xù)存期短，則營(yíng)銷靈活性好，但與經(jīng)銷商的關(guān)系不穩(wěn)固，相互的合作誠(chéng)意不足，銷售成本可能過高。如果強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)與控制性，則長(zhǎng)續(xù)存期的渠道更優(yōu)些；如果處于環(huán)境變化快且不穩(wěn)定的行業(yè)市場(chǎng)上，則主要考慮靈活性，宜采用較短的續(xù)存期的渠道。適應(yīng)性21第10章營(yíng)銷渠道的選擇與管理

①．與制造商的目標(biāo)顧客有較密切的關(guān)系。②．經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所的地理位置較理想。③．市場(chǎng)滲透能力較強(qiáng)。④．有較強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)實(shí)力。包括有足夠的支付能力，訓(xùn)練有素的銷售隊(duì)伍，有必要的流通設(shè)施。⑤．在用戶中有較好的聲譽(yù)。渠道管理—選擇渠道成員企業(yè)不一定能夠

選擇到理想的經(jīng)銷

商，但是只要條件

允許和可能，則應(yīng)

按這些標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)

價(jià)和選擇。22原因第10章營(yíng)銷渠道的選擇與管理渠道管理—沖突及解決方法目標(biāo)、任務(wù)往往存在矛盾。當(dāng)渠道成員對(duì)計(jì)劃、任務(wù)、目標(biāo)、交易條件等出現(xiàn)分歧時(shí)，就必然出現(xiàn)沖突。成員之間的沖突是利益關(guān)系的反應(yīng)，每個(gè)渠道都是獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)組織，獲取盡可能大的經(jīng)濟(jì)利益，是渠道成員所追求的基本的也是重要的目標(biāo)。然而，利益在成員之間又是一種分配關(guān)系，具有此長(zhǎng)彼短的特點(diǎn)，都希望多分得利益，少承擔(dān)任務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。這就會(huì)造成沖突，即沖突具有必然性，所不同的只是沖突的大小、表現(xiàn)方式而已。垂直

水平

多渠道

沖突形式23第10章營(yíng)銷渠道的選擇與管理渠道管理——沖突及解決方法解決方法激勵(lì)說服

協(xié)商懲罰分享

管理權(quán)工商

合作24第10章營(yíng)銷渠道的選擇與管理渠道管理——渠道成員的類型主導(dǎo)成員堅(jiān)定成員一般成員動(dòng)搖成員3.經(jīng)營(yíng)的熱情和興趣1.實(shí)力及控制能力2.對(duì)渠道的依賴性4.在渠道中的角色和地位25第10章營(yíng)銷渠道的選擇與管理渠道管理——渠道力量（權(quán)力）的決定因素購(gòu)銷業(yè)務(wù)量比例企業(yè)實(shí)力信譽(yù)與形象競(jìng)爭(zhēng)狀況權(quán)力權(quán)力是讓別人屈服的力量26第10章營(yíng)銷渠道的選擇與管理渠道管理—評(píng)價(jià)渠道成員①銷售指標(biāo)的完成情況；②營(yíng)銷的熱情及態(tài)度；③對(duì)用戶的服務(wù)水平；④平均存貨水平及按時(shí)交貨情況；⑤促銷活動(dòng)情況；⑥與其他成員的配合程度；⑦顧客滿意度的高低。

標(biāo)準(zhǔn)27第10章營(yíng)銷渠道的選擇與管理渠道管理—渠道改進(jìn)渠道一旦建立起來并推動(dòng)其運(yùn)轉(zhuǎn)后，因?yàn)闋I(yíng)銷環(huán)境不斷變化，企業(yè)就需要需要不斷檢驗(yàn)其功效，發(fā)現(xiàn)效率太低，不能適應(yīng)新的營(yíng)銷情況或市場(chǎng)情況時(shí)，就要考慮改進(jìn)渠道。改進(jìn)的策略有3種：1、增減渠道中的個(gè)別中間商對(duì)效率低下、經(jīng)營(yíng)不善，對(duì)渠道整體運(yùn)行有嚴(yán)重影響的中間商，可考慮予以剔除。有必要的話，還可考慮另選合格的中間商加入渠道。有時(shí)因競(jìng)爭(zhēng)者的渠道寬度擴(kuò)大，使自己的銷售量減少，也應(yīng)增加每級(jí)中的中間商數(shù)量。28第10章營(yíng)銷渠道的選擇與管理渠道管理—渠道改進(jìn)渠道一旦建立起來并推動(dòng)其運(yùn)轉(zhuǎn)后，因?yàn)闋I(yíng)銷環(huán)境不斷變化，企業(yè)就需要需要不斷檢驗(yàn)其功效，發(fā)現(xiàn)效率太低，不能適應(yīng)新的營(yíng)銷情況或市場(chǎng)情況時(shí)，就要考慮改進(jìn)渠道。改進(jìn)的策略有3種：2、增減某一營(yíng)銷渠道企業(yè)有時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)隨市場(chǎng)的變化，自己的營(yíng)銷渠道過多，有的渠道作用不大。從提高營(yíng)銷效率與集中有限力量等方面考慮，可以適當(dāng)縮減一些營(yíng)銷渠道；相反，當(dāng)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有渠道過少，不能使產(chǎn)品有效抵達(dá)目標(biāo)市場(chǎng)，完成目標(biāo)銷售量時(shí)，則可增加新的營(yíng)銷渠道。

29第10章營(yíng)銷渠道的選擇與管理渠道管理—渠道改進(jìn)渠道一旦建立起來并推動(dòng)其運(yùn)轉(zhuǎn)后，因?yàn)闋I(yíng)銷環(huán)境不斷變化，企業(yè)就需要需要不斷檢驗(yàn)其功效，發(fā)現(xiàn)效率太低，不能適應(yīng)新的營(yíng)銷情況或市場(chǎng)情況時(shí)，就要考慮改進(jìn)渠道。改進(jìn)的策略有3種：3、改進(jìn)整個(gè)營(yíng)銷渠道

這意味著原有營(yíng)銷渠道的解體?；蛞蛟星罌_突無法解決，造成了極大混亂；或因企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和營(yíng)銷組合實(shí)行了重大調(diào)整，都可能對(duì)營(yíng)銷渠道進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和建立。例如，制造商產(chǎn)品由自銷改為由經(jīng)銷商經(jīng)銷，或由經(jīng)銷商經(jīng)銷改為自銷，就屬這類情況。企業(yè)必須認(rèn)真進(jìn)行調(diào)查研究，權(quán)衡利弊，作出決策。30第10章營(yíng)銷渠道的選擇與管理渠道動(dòng)態(tài)形式的變化上世紀(jì)80年代以后，出現(xiàn)了一些新的營(yíng)銷渠道形式，特別是Internet出現(xiàn)后，網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的形式更令人注目。這里需要了解的是營(yíng)銷渠道的垂直和水平及多渠道這些新的營(yíng)銷渠道形式。渠道形式水平式多渠道營(yíng)銷公司式管理式契約式垂直式在國(guó)外的零售業(yè)中，垂直式成為主導(dǎo)系統(tǒng)，占全部市場(chǎng)的80%以上。31第10章營(yíng)銷渠道的選擇與管理渠道動(dòng)態(tài)形式的變化—垂直式公司式公司式也稱所有權(quán)式的垂直營(yíng)銷系統(tǒng)。指在單一所有權(quán)體系（一個(gè)所有人）下，組成一系列的生產(chǎn)及分銷機(jī)構(gòu)?？梢源怪币惑w化或后向前向一體化發(fā)展。國(guó)外許多大食品連鎖公司，由其自營(yíng)的加工機(jī)構(gòu)購(gòu)進(jìn)15~20%的貨品。著名的假日旅館（HolidayInn）也逐漸改變成一個(gè)“自我供給”的網(wǎng)路系統(tǒng)，包括地毯廠、家具廠、以及許多中間分配機(jī)構(gòu)。臺(tái)灣味全公司也朝垂直方向發(fā)展，形成巨大的供、產(chǎn)、銷企業(yè)體系。案例32第10章營(yíng)銷渠道的選擇與管理管理式管理式垂直營(yíng)銷系統(tǒng)是由某一規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)的成員，把不在同一所有權(quán)下的生產(chǎn)和分銷企業(yè)聯(lián)合起來的市場(chǎng)營(yíng)銷系統(tǒng)。不是共同“所有權(quán)”式的前后生產(chǎn)與營(yíng)銷機(jī)構(gòu)，通常是由規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)或一個(gè)擁有知名品牌的制造商與營(yíng)銷合作機(jī)構(gòu)組成。美國(guó)通用（GE）電氣公司、柯達(dá)、吉列就要求經(jīng)銷商在陳列、促銷及價(jià)格政策上都按公司規(guī)定采取相互一致的行動(dòng)。案例渠道動(dòng)態(tài)形式的變化—垂直式33第10章營(yíng)銷渠道的選擇與管理契約式契約式垂直營(yíng)銷系統(tǒng)是指不同的生產(chǎn)和營(yíng)銷機(jī)構(gòu)，在合約的基礎(chǔ)上進(jìn)行聯(lián)合，期望能產(chǎn)生比單獨(dú)經(jīng)營(yíng)時(shí)更大的效益。

有三種形式①．批發(fā)商支持的自愿連鎖系統(tǒng)批發(fā)商為保護(hù)其零售商，以對(duì)抗其他較大的競(jìng)爭(zhēng)者所發(fā)起的連鎖組織。其方式為由批發(fā)商先擬定一套方案，然后勸說獨(dú)立零售商加入該體系，除使用標(biāo)準(zhǔn)化的名稱及追求貨品采購(gòu)上的經(jīng)濟(jì)性外，尚可聯(lián)合起來以抗御其他連鎖組織侵入其地盤。渠道動(dòng)態(tài)形式的變化—垂直式34第10章營(yíng)銷渠道的選擇與管理契約式契約式垂直營(yíng)銷系統(tǒng)是指不同的生產(chǎn)和營(yíng)銷機(jī)構(gòu)，在合約的基礎(chǔ)上進(jìn)行聯(lián)合，期望能產(chǎn)生比單獨(dú)經(jīng)營(yíng)時(shí)更大的效益。

有三種形式②．零售商合作組織由某個(gè)零售商發(fā)起和組織的一個(gè)新的企業(yè)營(yíng)銷實(shí)體來開展批發(fā)業(yè)務(wù)和可能的生產(chǎn)活動(dòng)。各組織成員由這個(gè)組織實(shí)行集體采購(gòu)，而這個(gè)組織所獲得的利潤(rùn)，則按成員的進(jìn)貨量返還給各成員零售商。非成員也可以從這個(gè)組織進(jìn)貨，但不能分享利潤(rùn)。渠道動(dòng)態(tài)形式的變化—垂直式35第10章營(yíng)銷渠道的選擇與管理契約式契約式垂直營(yíng)銷系統(tǒng)是指不同的生產(chǎn)和營(yíng)銷機(jī)構(gòu)，在合約的基礎(chǔ)上進(jìn)行聯(lián)合，期望能產(chǎn)生比單獨(dú)經(jīng)營(yíng)時(shí)更大的效益。

有三種形式③．特許經(jīng)營(yíng)組織即“生產(chǎn)—分銷”連續(xù)過程中的各機(jī)構(gòu)，在共同契約下連成一體，各成員則為擁有特許專營(yíng)權(quán)的單位。特許經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是近年來零售業(yè)中最引人注目，同時(shí)也是成長(zhǎng)最快的類型。它可區(qū)分為3種形態(tài):渠道動(dòng)態(tài)形式的變化—垂直式36第10章營(yíng)銷渠道的選擇與管理第一種形態(tài)是制造商支持的零售特許系統(tǒng)一般在汽車工業(yè)中最為盛行。像福特汽車公司一旦應(yīng)允某一個(gè)經(jīng)銷商代銷其汽車產(chǎn)品時(shí)，這個(gè)經(jīng)銷商雖為獨(dú)立的企業(yè)個(gè)體，但它就有義務(wù)履行各種銷售及服務(wù)的條件。③．特許經(jīng)營(yíng)組織即“生產(chǎn)—分銷”連續(xù)過程中的各機(jī)構(gòu)，在共同契約下連成一體，各成員則為擁有特許專營(yíng)權(quán)的單位。特許經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是近年來零售業(yè)中最引人注目，同時(shí)也是成長(zhǎng)最快的類型。它可區(qū)分為3種形態(tài):渠道動(dòng)態(tài)形式的變化—垂直式37第10章營(yíng)銷渠道的選擇與管理第二種形態(tài)是制造商支持的批發(fā)特許系統(tǒng)最常見于軟涼飲料行業(yè)中。例如可口可樂、百事可樂等特許各地區(qū)及各國(guó)汽水工廠使用其品牌，而各地區(qū)的軟飲料工廠（即批發(fā)商）向原制造商購(gòu)買濃縮原漿，回廠后壓進(jìn)碳酸汽和潔凈水，罐裝后出售給當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的零售商。③．特許經(jīng)營(yíng)組織即“生產(chǎn)—分銷”連續(xù)過程中的各機(jī)構(gòu)，在共同契約下連成一體，各成員則為擁有特許專營(yíng)權(quán)的單位。特許經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是近年來零售業(yè)中最引人注目，同時(shí)也是成長(zhǎng)最快的類型。它可區(qū)分為3種形態(tài):渠道動(dòng)態(tài)形式的變化—垂直式38第10章營(yíng)銷渠道的選擇與管理第三種形態(tài)是服務(wù)機(jī)構(gòu)支持的零售特許組織即由一個(gè)服務(wù)性（非制造性）公司組成一個(gè)完整的系統(tǒng)，以便為顧客提供有效的服務(wù)。在出租汽車業(yè)（如Hertz及Avis公司）、快餐業(yè)（如McDonald’s公司）、以及汽車旅館業(yè)等行業(yè)，這種形式比較常見。③．特許經(jīng)營(yíng)組織即“生產(chǎn)—分銷”連續(xù)過程中的各機(jī)構(gòu)，在共同契約下連成一體，各成員則為擁有特許專營(yíng)權(quán)的單位。特許經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是近年來零售業(yè)中最引人注目，同時(shí)也是成長(zhǎng)最快的類型。它可區(qū)分為3種形態(tài):渠道動(dòng)態(tài)形式的變化—垂直式39第10章營(yíng)銷渠道的選擇與管理渠道動(dòng)態(tài)形式的變化—水平式指兩個(gè)或兩個(gè)以上的公司，形成自愿性的短期或長(zhǎng)期聯(lián)合關(guān)系，共同開拓新出現(xiàn)的營(yíng)銷機(jī)會(huì)。水平營(yíng)銷系統(tǒng)通常是由于任何一個(gè)公司都無力單獨(dú)積聚巨大的生產(chǎn)資金、技術(shù)、生產(chǎn)及營(yíng)銷設(shè)施，以從事經(jīng)營(yíng)某項(xiàng)特定的產(chǎn)品／服務(wù)；或由于風(fēng)險(xiǎn)太大不愿單獨(dú)冒險(xiǎn)；或由于市場(chǎng)的變動(dòng)、競(jìng)爭(zhēng)的激烈、工藝技術(shù)迅速改變的威脅；或由于需要他人所擁有的技術(shù)或營(yíng)銷資源；或由于預(yù)期聯(lián)營(yíng)所能帶來的綜合效果更大等。這種聯(lián)營(yíng)企業(yè)可以是短期性，也可以是永久性的結(jié)合；也可以由兩個(gè)母公司共同創(chuàng)立第三個(gè)公司。這種水平式營(yíng)銷系統(tǒng)，也被稱之“共生營(yíng)銷”。40第10章營(yíng)銷渠道的選擇與管理指兩個(gè)或兩個(gè)以上的公司，形成自愿性的短期或長(zhǎng)期聯(lián)合關(guān)系，共同開拓新出現(xiàn)的營(yíng)銷機(jī)會(huì)。第一個(gè)例子是全錄公司營(yíng)銷馬格福斯電傳機(jī)。此種新產(chǎn)品是一種可通用世界各地電話線的復(fù)印文件傳遞機(jī)器，但全錄公司本身并不制造該機(jī)器，該機(jī)器乃是由馬格福斯公司研發(fā)制造的。第二個(gè)例子是國(guó)際啤酒與克利夫蘭啤酒廠的合作。國(guó)際啤酒公司同意供應(yīng)部份產(chǎn)品經(jīng)克利夫蘭中某一個(gè)小規(guī)模老式生產(chǎn)的啤酒廠。該小廠同意在克利夫蘭地區(qū)仍以國(guó)際啤酒公司的廠牌出售該項(xiàng)產(chǎn)品。對(duì)這兩個(gè)廠而言，都各有利益，一個(gè)可以免除披荊斬棘開拓新市場(chǎng)的勞累；另一個(gè)則可以因此不必再為新式設(shè)備投資的經(jīng)濟(jì)效益問題能否實(shí)現(xiàn)所困擾。案例渠道動(dòng)態(tài)形式的變化—垂直式41第10章營(yíng)銷渠道的選擇與管理渠道動(dòng)態(tài)形式的變化——多渠道這是指一個(gè)公司建立兩條或更多的營(yíng)銷渠道以到達(dá)一個(gè)或更多的顧客細(xì)分市場(chǎng)時(shí)的做法。過去，許多公司只向單一市場(chǎng)使用單一渠道來進(jìn)入市場(chǎng)。今天，隨著顧客細(xì)分市場(chǎng)和可能產(chǎn)生的渠道不斷增加，越來越多的公司采用多渠道營(yíng)銷?？蛋毓境讼蛑苯淤?gòu)買者出售個(gè)人電腦外，它還通過大眾化電器零售商、小電腦專業(yè)商店和價(jià)值遞增再售商出售產(chǎn)品。在Dell模式成功后，康柏公司也從1998年開始，在保留原來渠道的基礎(chǔ)上，也采用網(wǎng)絡(luò)直銷的方式試圖與Dell競(jìng)爭(zhēng)。案例42好處第10章營(yíng)銷渠道的選擇與管理首先是增加了市場(chǎng)覆蓋面——公司不斷增加渠道是為了獲得更多細(xì)分市場(chǎng)；而它當(dāng)前的渠道是不能進(jìn)入這些細(xì)分市場(chǎng)的（如增加鄉(xiāng)村代理商以達(dá)到人口稀少的地區(qū)農(nóng)業(yè)顧客市場(chǎng))。好處Ⅰ降低渠道成本——公司可以增加能降低向現(xiàn)有顧客銷售成本的新渠道(如電話銷售而不是人員訪問小客戶)。好處Ⅱ能實(shí)現(xiàn)顧客定制化銷售—公司可以增加其銷售特征更適合顧客要求的渠道(如利用技術(shù)型推銷員銷售較復(fù)雜的設(shè)備)。好處Ⅲ渠道動(dòng)態(tài)形式的變化——多渠道43第10章營(yíng)銷渠道的選擇與管理

然而，獲得新渠道需要代價(jià)。一般來說，引進(jìn)新渠道會(huì)產(chǎn)生沖突和控制問題。當(dāng)兩個(gè)或更多的公司渠道為同一客戶競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，沖突便發(fā)生了?？刂茊栴}則產(chǎn)生于新渠道成員更具獨(dú)立性和合作越來越困難時(shí)渠道動(dòng)態(tài)形式的變化——多渠道44第10章營(yíng)銷渠道的選擇與管理更好的方法是設(shè)計(jì)和管理一個(gè)混合營(yíng)銷系統(tǒng)。他們相信營(yíng)銷任務(wù)，而非營(yíng)銷渠道，是建設(shè)渠道結(jié)構(gòu)的主要基礎(chǔ)。他們提倡建立一個(gè)集中的營(yíng)銷數(shù)據(jù)庫，其信息內(nèi)容包括顧客、潛在客戶、產(chǎn)品、營(yíng)銷程序和方法。通過售前應(yīng)用廣告、直郵和電訊營(yíng)銷可以產(chǎn)生潛在顧客。然后把潛在顧客轉(zhuǎn)移給銷售人員去接近銷售。服務(wù)由分銷商和經(jīng)銷商來提供。銷售人員將處理客戶管理。這樣，昂貴的人員推銷主要用于接近銷售和管理客戶，以便將來的銷售?；旌锨澜Y(jié)構(gòu)和管理系統(tǒng)優(yōu)化了市場(chǎng)覆蓋面、顧客定制和控制，同時(shí)使成本與沖突最小化。渠道動(dòng)態(tài)形式的變化——多渠道45總顧客價(jià)值總顧客成本產(chǎn)品價(jià)值服務(wù)價(jià)值人員價(jià)值形象價(jià)值貨幣成本時(shí)間成本精力成本體力成本增加銷售附加值降低渠道接觸渠道成本增加渠道便利性顧客讓渡價(jià)值增加渠道的有效覆蓋渠道效率地理覆蓋消費(fèi)者覆蓋渠道模式選擇渠道選擇與顧客價(jià)值第10章營(yíng)銷渠道的選擇與管理46高因特網(wǎng)電話營(yíng)銷零售商分銷商商業(yè)伙伴銷售隊(duì)伍“低接觸性“渠道“高接觸性”渠道銷售附加值每筆交易成本高渠道接觸性與渠道成員選擇第10章營(yíng)銷渠道的選擇與管理47高渠道接觸性產(chǎn)品單價(jià)高高渠道接觸性產(chǎn)品購(gòu)買風(fēng)險(xiǎn)高渠道接觸性與產(chǎn)品特性第10章營(yíng)銷渠道的選擇與管理48高渠道接觸性產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化高高渠道接觸性客戶的成熟度高渠道接觸性與產(chǎn)品特性第10章營(yíng)銷渠道的選擇與管理49第10章營(yíng)銷渠道的選擇與管理營(yíng)銷渠道力量分析渠道力量——一個(gè)渠道成員影響另一個(gè)渠道成員的潛在能力。這種潛在能力的產(chǎn)生是由于渠道成員之間的依靠。渠道成員間產(chǎn)生依靠的前提是服務(wù)產(chǎn)出的轉(zhuǎn)移。渠道效率的最大化和渠道成本最小化是服務(wù)轉(zhuǎn)移的根本原因。服務(wù)產(chǎn)出——由渠道成員提供，幫助產(chǎn)品或服務(wù)順利到達(dá)最終消費(fèi)者的各種活動(dòng)。主要有：產(chǎn)品提供、所有權(quán)轉(zhuǎn)移、實(shí)物轉(zhuǎn)移、促銷、談判、訂購(gòu)、財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)移。50第10章營(yíng)銷渠道的選擇與管理營(yíng)銷渠道力量分析服務(wù)產(chǎn)出的轉(zhuǎn)移—某一渠道成員可以將原本應(yīng)該由自身承擔(dān)的服務(wù)產(chǎn)出轉(zhuǎn)移給其他渠道成員，而專注于自身核心業(yè)務(wù)，通過渠道服務(wù)產(chǎn)出的分工，實(shí)現(xiàn)整個(gè)渠道效率與成本的最優(yōu)化。制造商批發(fā)商零售商消費(fèi)者所有權(quán)、實(shí)物轉(zhuǎn)移談判、訂購(gòu)、財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)移產(chǎn)品提供、促銷所有權(quán)、實(shí)物轉(zhuǎn)移談判、訂購(gòu)、財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)移產(chǎn)品提供、促銷所有權(quán)、實(shí)物轉(zhuǎn)移談判、訂購(gòu)、財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)移產(chǎn)品提供、促銷一個(gè)典型的營(yíng)銷渠道51第10章營(yíng)銷渠道的選擇與管理營(yíng)銷渠道力量分析渠道依靠與渠道力量失衡

衡量渠道成員是否存在依靠關(guān)系可運(yùn)用兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：A可以從B處獲得利益。否則，A轉(zhuǎn)移再多的服務(wù)產(chǎn)出任務(wù)給B，也不會(huì)對(duì)B產(chǎn)生依靠。A難于尋找到可以替代B的第三方。否則，即便他從B處得到再多利益，也不會(huì)對(duì)B產(chǎn)生依靠。渠道成員間的依靠是相互的。A對(duì)B的依靠＞B對(duì)A的依靠。在這種情況下，A的行為受到B的影響，我們稱A的渠道力量失衡。52第10章營(yíng)銷渠道的選擇與管理營(yíng)銷渠道力量分析渠道力量失衡的判斷—專業(yè)化投資專業(yè)化投資（Specialinvestment)是指為了促進(jìn)某一渠道成員更有效的提供服務(wù)產(chǎn)出，而針對(duì)其進(jìn)行的專門投入。專業(yè)化投資的形式很多，比如向另一個(gè)成員提供經(jīng)營(yíng)場(chǎng)地，提供POP廣告，保證金，提供利潤(rùn)返還，開發(fā)專門軟件等等。專業(yè)化投資也可以是無形的，例如制造商為銷售商提供人員培訓(xùn)、舉行促銷活動(dòng)等。53第10章營(yíng)銷渠道的選擇與管理營(yíng)銷渠道力量分析利用專業(yè)化投資來判斷渠道力量失衡時(shí)有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：

專業(yè)化投資的相互性。如果渠道的雙方相互進(jìn)行專業(yè)化投資，形成的依靠關(guān)系是相互的，渠道力量是均衡的。如果僅僅是一方單獨(dú)投資于另一方，就會(huì)形成單向依靠，造成渠道力量失衡。專業(yè)化投資的可轉(zhuǎn)化性。指渠道成員退出后可以被投資方運(yùn)用到第三方的程度?？赊D(zhuǎn)移程度越低，投資方會(huì)更加依賴被投資方，因此被投資方渠道力量越強(qiáng)。不同形態(tài)的專業(yè)化投資的可轉(zhuǎn)移性是不同的。有形投資的可轉(zhuǎn)移性強(qiáng)，而無形投資的可轉(zhuǎn)移性相當(dāng)?shù)汀?/p>

54第10章營(yíng)銷渠道的選擇與管理營(yíng)銷渠道力量分析

渠道力量失衡的可能后果強(qiáng)勢(shì)方對(duì)弱勢(shì)方剝削。強(qiáng)勢(shì)方運(yùn)用其處于的強(qiáng)勢(shì)地位，迫使弱勢(shì)方從事其不愿做的工作或負(fù)擔(dān)更多的成本，從而實(shí)現(xiàn)其個(gè)體利益最大化。強(qiáng)勢(shì)方往往通過以下策略迫使弱勢(shì)方接受條件：激勵(lì)策略威脅策略標(biāo)準(zhǔn)化策略（如麥當(dāng)勞、肯德基）強(qiáng)勢(shì)方機(jī)會(huì)主義導(dǎo)致弱勢(shì)方的經(jīng)營(yíng)失敗。在渠道力量失衡，弱勢(shì)方過度依賴強(qiáng)勢(shì)方的情況下，有可能出現(xiàn)“強(qiáng)勢(shì)方機(jī)會(huì)主義”，即在面臨更好的市場(chǎng)機(jī)會(huì)的時(shí)候，中止與弱勢(shì)方的渠道活動(dòng)，使弱勢(shì)方整個(gè)渠道通路中斷，使之面臨經(jīng)營(yíng)失敗的危險(xiǎn)。

55營(yíng)銷渠道力量分析弱勢(shì)方行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)決定強(qiáng)勢(shì)方行為在渠道力量失衡的情況下，弱勢(shì)方所在的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)度將決定強(qiáng)勢(shì)方采取什么樣的行為（即行為的直接誘因）。有以下兩種情況：在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)度較低的情況下，強(qiáng)勢(shì)方一般會(huì)通過剝削弱勢(shì)方來實(shí)現(xiàn)個(gè)體利益最大化。在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)度較高的情況下，強(qiáng)勢(shì)可能會(huì)行使機(jī)會(huì)主義，從而導(dǎo)致弱勢(shì)方經(jīng)營(yíng)失敗?？梢杂脵C(jī)會(huì)成本來解釋這個(gè)問題。機(jī)會(huì)成本是為了實(shí)現(xiàn)某種選擇而放棄的其余選擇中最佳選擇所能帶來的收益。強(qiáng)勢(shì)方的“剝削”和“行使機(jī)會(huì)主義”兩個(gè)方案的收益分別為對(duì)方的機(jī)會(huì)成本。第10章營(yíng)銷渠道的選擇與管理56營(yíng)銷渠道力量分析—改善力量失衡弱勢(shì)方需要改善自身力量失衡的狀況渠道力量均衡，A應(yīng)維持現(xiàn)狀，關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)變化，通過創(chuàng)新盡量使自己處于低競(jìng)爭(zhēng)中。比A稍差，D的狀況是不穩(wěn)定的，可能滑向C。要改善行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)度，通過創(chuàng)新，提高行業(yè)壁壘、、進(jìn)入新市場(chǎng)等降低行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)度。渠道力量失衡，通過選擇性分銷來改善渠道力量，提高渠道效率，降低渠道成本。行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)度渠道力量失衡度505BCAD1010C是最不幸的企業(yè)。它隨時(shí)都有可能由強(qiáng)勢(shì)方的機(jī)會(huì)主義而出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)失敗。與C企業(yè)有相同狀況的企業(yè)可通過兩條途徑來改善渠道力量：渠道一體化建立消費(fèi)者品牌認(rèn)同度第10章營(yíng)銷渠道的選擇與管理57第10章營(yíng)銷渠道的選擇與管理（B象限）高渠道力量失衡與低行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)勢(shì)方會(huì)利用自己的優(yōu)勢(shì)地位剝削弱勢(shì)方。弱勢(shì)方所要做的是通過選擇性分銷來改善渠道力量，降低渠道廠成本。選擇性分銷是對(duì)分銷密度的限制。B可通過限制對(duì)其他成員