2023年電大資源與運營管理機考案例題庫

案例11992年，諾基亞已由造紙、橡膠、電纜等傳統(tǒng)工業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€經(jīng)營計算機、電子消費品和電信產(chǎn)品的高科技集團。這一年，奧利拉執(zhí)掌諾基亞公司。這位首席執(zhí)行官一上任就推出了以移動電話為中心的專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略,將造紙、輪胎、電纜、家用電子等業(yè)務(wù)或壓縮,或出售，或獨立出去，甚至忍痛砍掉了擁有歐洲最大電視機生產(chǎn)廠之一的電視生產(chǎn)業(yè)務(wù)，集中90％的資金和人力加強移動通訊器材和多媒體技術(shù)的研究和開發(fā)。諾基亞的決策者以其對移動通訊行業(yè)發(fā)展趨勢的敏銳把握，抓住了這個絕佳時機。諾基亞一直擁有領(lǐng)先科技的優(yōu)勢,更重視科技的實際應(yīng)用。當(dāng)別的公司還在加強模擬技術(shù)的研究時,諾基亞操作簡便的數(shù)字移動電話已準備就序。這些電話通過專門解決，能合用于全球范圍內(nèi)的不同頻率和標(biāo)準。1998年生產(chǎn)出第一億部移動電話，成為世界最大移動電話生產(chǎn)商。根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、對諾基亞當(dāng)時經(jīng)營方向的轉(zhuǎn)變運用SWOT分析法進行分析,其優(yōu)勢和劣勢的分析角度一般不涉及(Ｄ競爭對手）。2、諾基亞在推出以移動電話為中心的專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略這一決策前應(yīng)對公司進行SＷOT分析，其中公司的優(yōu)勢是（Ｂ?lián)碛蓄I(lǐng)先科技，更重視科技的實際應(yīng)用）。3、用SＷOＴ分析法進行分析，諾基亞公司推出移動電話業(yè)務(wù)時,面臨的機會是(C移動通訊行業(yè)成為發(fā)展趨勢）。4、對于諾基亞的轉(zhuǎn)型,可以借助于“四步法”進行決策，解決問題，其中第一步是（A查明問題)。5、運用SWOT分析法對推出移動電話業(yè)務(wù)進行分析，屬于“四步法”的（B第二步尋求解決方案)案例2１９9５年12月1日費爾斯丁要重建馬爾登公司的誓言吹響了公司奮進的號角。在火災(zāi)發(fā)生之后的第二天，費爾斯丁出乎人們意料地宣布要向員工支付薪水和福利。在他宣布自己的承諾的時候,許多工人潸然淚下。公司成立了一個由費爾斯丁本人、其他三位高級管理人員以及來自各個部門的代表組成的危機解決小組。這個危機解決小組天天開會討論傷者的處境，對公司員工當(dāng)前的最緊迫需要進行評估，建立一個溝通暨員工培訓(xùn)中心,爭取社區(qū)資源的幫助——甚至涉及為公司員工家中的孩子搜集圣誕節(jié)禮物。火災(zāi)過后,公司重建廠房,買入新的技術(shù)，當(dāng)工人們等待采用新技術(shù)的工廠重新開工時,他們得知，要想操作新的機器設(shè)備,就必須掌握計算機知識。在不到一年的時間里，60０多名員工就在公司內(nèi)部的溝通中心或者是公司外部的培訓(xùn)機構(gòu)完畢了計算機課程的學(xué)習(xí)。之后，馬爾登公司的員工憑借純熟的技術(shù)和對公司很高的忠誠度為公司贏得了較高的市場聲譽,最終使馬爾登公司得到了大量的訂單。根據(jù)以上案例,回答以下各題。1、火災(zāi)發(fā)生后，公司重建廠房,采用了新技術(shù)重新開工，由此可以看出馬爾登公司的做法屬于(A激進式)變革。2、在發(fā)生火災(zāi)后，馬爾登公司增長健康福利，重建工廠，這種變革是由（Ｄ外部因素）引發(fā)的。3、由于采用了新的機器設(shè)備,員工們就必須掌握計算機知識，由此帶來的變革屬于(C技術(shù)進步)因素。４、馬爾登公司由于火災(zāi)帶來的一系列變革也許會令員工不安,甚至對員工士氣極具破壞性,此時作為管理層不應(yīng)當(dāng)(D淘汰人員,以開源節(jié)流)。5、不屬于馬爾登公司在火災(zāi)發(fā)生后實行的變革的特點是（Ａ細微的)。案例3:1998年１0月８日１０時4０分左右,哈爾濱某化工廠四車間成品庫發(fā)生氧氣瓶爆炸事故,導(dǎo)致現(xiàn)場兩名裝卸工(臨時工）一死一傷。事故發(fā)生前,四車間充裝崗操作壓力為12mPa,操作溫度為2０℃，成品庫房有氧氣瓶４5只。經(jīng)現(xiàn)場勘察，共３只氧氣瓶爆炸。其中一只氧氣瓶外表為綠色油漆,檢查期為１9８9～1994年,公稱壓力15.0mPａ，容積為40．4L,這只氧氣瓶爆破成十幾塊碎片，碎片內(nèi)壁呈黑色,斷口呈“人”字紋,無明顯的塑性變形，所有為脆性斷裂，其角閥為氬氣閥。爆炸的另兩只氧氣瓶顏色為淡酞藍，呈撕裂狀,斷口有明顯的被打擊的痕跡，被打擊處向內(nèi)凹陷，并有高溫氧化的痕跡。此外尚有三只被擊穿的氧氣瓶，均留有不規(guī)則孔洞,其中一只在氧氣瓶上方，直徑約５cｍ，此外兩只在氧氣瓶下方，直徑約8ｃm和根據(jù)案例,回答下列5道題目。該事故屬于（D工業(yè)安全事故）。案例4：2００×年×月×日,某鎮(zhèn)煤礦發(fā)生瓦斯爆炸事故，死亡２９人。該煤礦上一年產(chǎn)量3萬噸,稅利60萬元,平均職工人數(shù)是１０5人，工作日數(shù)是300天。這次事故因人身傷亡所支出的費用是６40萬元，善后解決費用是130萬元,財產(chǎn)損失價值達28０萬元，停產(chǎn)、減產(chǎn)損失價值20萬元,資源損失價值30萬元。通過有關(guān)部門調(diào)查，該起事故是由于礦工安全意識薄弱、紀律松散導(dǎo)致的。根據(jù)以上案例，回答以下各題。８1.該起事故是由于礦工長期的安全意識薄弱、紀律松散導(dǎo)致的,公司應(yīng)當(dāng)對員工進行三級安全教育,關(guān)于三級安全教育，說法對的的是((C)在進行教育前，一方面要明確教育的對象，不同對象安全教育的目的也不同）。82.三級安全教育中,部門的職責(zé)不涉及((D）講解國家有關(guān)安全生產(chǎn)的方針、政策、法律和法規(guī))。８3.公司新職工應(yīng)按規(guī)定接受三級安全教育，這里的新職工不涉及（（B)新客戶）。84.該煤礦團隊領(lǐng)導(dǎo)在事故發(fā)生后，應(yīng)做的工作是（(Ａ)立即上報有關(guān)部門)。８5.員工在煤礦生產(chǎn)中的健康與安全責(zé)任不涉及(（C)報告并調(diào)查事故)。案例520２３年,某鎮(zhèn)煤礦發(fā)生瓦斯爆炸事故,死亡２９人。該煤礦上一年產(chǎn)量3萬噸，稅利6０萬元,公司上一年平均職工人數(shù)是1０5人,工作日數(shù)是300天。這次事故因人身傷亡所支出的費用是６40萬元，善后解決費用是13０萬元,財產(chǎn)損失價值達280萬元，停產(chǎn)、減產(chǎn)損失價值20萬元,資源損失價值3０萬元。并通過有關(guān)部門調(diào)查，該起事故是由于礦工長期的安全意識薄弱、紀律松散導(dǎo)致的。１、該起事故是由于礦工長期的安全意識薄弱、紀律松散導(dǎo)致的,公司應(yīng)當(dāng)對員工進行三級安全教育,關(guān)于三級安全教育,說法對的的是(Ｃ在進行教育前，一方面要明確教育的對象，不同對象安全教育的目的也不同)。2、三級安全教育中，部門的職責(zé)不涉及（D講解國家有關(guān)安全生產(chǎn)的方針、政策、法律和法規(guī)）。3、公司新職工應(yīng)按規(guī)定接受三級安全教育,這里的新職工不涉及(Ｂ新客戶)。４、該煤礦團隊領(lǐng)導(dǎo)在事故發(fā)生后,應(yīng)做的工作是（A立即上報有關(guān)部門)。5、員工在煤礦生產(chǎn)中的健康與安全責(zé)任不涉及（C報告并調(diào)查事故）。案例6２023年之前,光華公司通常需要11天的時間才干擬定一個訂單并將其交給供應(yīng)商。并且從發(fā)貨單的接受到供應(yīng)商結(jié)算通常平均花費1６8小時。但是,２0２3年以后,由于采用了一個新的資源計劃信息系統(tǒng)，擬定并出具訂單只需要２個小時,而結(jié)算則只需要1個小時。采購流程總共只需要19個小時。２023年,由于這個系統(tǒng)和相關(guān)解決流程的改善,公司在供應(yīng)管理方面的成本節(jié)省了四百萬到六百萬元。1、（D物料的價格水平）不會影響到公司供應(yīng)管理方面的效率。2、擬定一個訂單并將其交給供應(yīng)商是采購流程中的(D第四階段（提出訂購單)）。3、(C運送費用)不屬于該公司擬定的訂單中描述的內(nèi)容。4、一般來說,公司的采購量是以（A顧客需求量）為前提。５、該公司采用了新的資源計劃信息系統(tǒng),此系統(tǒng)對庫存控制帶來很多好處，不屬于這些好處的是(B某項物料的數(shù)據(jù)不準確,不會影響物料需求計劃)。案例72０23年10月3日，空客宣布：由于對之前的線路重裝問題所需時間和困難估計局限性,盡管研發(fā)人員有足夠的能力，A380將不得不在16個月內(nèi)第三次延遲交機。此時,整個交機進度已經(jīng)延后約兩年。假如說有什么可以給空客的延期時間表做最佳的注腳，那一定是“走馬燈式”的領(lǐng)導(dǎo)層更迭。A3８0試飛的當(dāng)天，空客公司宣布重大人事調(diào)整，任命馬里奧?海寧為A380項目負責(zé)人,取代原負責(zé)人。當(dāng)時,空客已面臨補償，海寧上任后的首要任務(wù)便是保證Ａ3８0不再延遲交貨。接著,7月上任的首席執(zhí)行官克里斯蒂安?斯特雷夫上任僅僅1０0天便憤然宣布辭職。繼任者路易?加洛瓦推行一個新的節(jié)約成本計劃：解決超支問題，并將新產(chǎn)品開發(fā)周期縮短為2年。發(fā)貨時間推遲兩年，項目成本增長了至少30％的空客公司，不得不通過大規(guī)模的重組、毫不留情的裁人和關(guān)閉工廠的舉動來保證收支平衡。假如說Ａ380風(fēng)波能有受益者的話，那一定是宿敵波音。對未來一段時間準備采購大容量飛機的客戶們來說，波音的７４7擴大型“夢幻客機”將是更好的選擇。根據(jù)以上案例,回答以下各題。1、不屬于空客的交貨計劃一拖再拖的因素是(A研發(fā)人員能力局限性）。2、對項目進行過程中也許發(fā)生變化這一問題的見解,不對的的是（Ｂ項目在進行過程中發(fā)生變化肯定是不好的）。3、根據(jù)目前的情況,Ａ380項目也許無法通過項目PCＴ測試,其因素在于（D成本超支和時間推延）。４、關(guān)于項目PＣT測試，說法對的的是(Ｃ成本的增長意味著得到的結(jié)果并非物有所值）。5、從案例中項目屢次通但是規(guī)定,可見一個好的項目經(jīng)理需要具有一定的項目管理技能，其中涉及(Ｄ其他選項都對）。案例8DＢ公司的重要業(yè)務(wù)是向蘇格蘭的客戶提供電力供應(yīng)以及一些有限的電信和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。英國政府的放松管制政策使得DB公司不得不向競爭對手敞開自己的市場,同時也時刻面臨著被兼并的危險。在這種情況下,同行的許多公司都紛紛進行了大規(guī)模的結(jié)構(gòu)變革。公司未來的發(fā)展方向是什么?關(guān)于這個問題的回答眾說紛紜,莫衷一是。為了解決這個問題,當(dāng)時DB的CEO給公司重要部門的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)了一份備忘錄,征求他們的意見,并希望他們就公司的發(fā)展問題提出自己的建議。同時為了保證變革的順利實行，CEＯ規(guī)定各個部門的領(lǐng)導(dǎo)一定要征求部門員工的意見,特別是抵制變革的員工的意見，用事實說話,以數(shù)據(jù)為依據(jù),讓其參與到變革當(dāng)中。最終，領(lǐng)導(dǎo)明確公司的變革目的是成為一家國際化的多種經(jīng)營公司；為股東提供更高的投資回報率,在未來五年里把公司的規(guī)模擴大為現(xiàn)在的三倍。１、根據(jù)文中對變革過程的描述,該公司實行本次變革的類型是(C激進式)。２、該公司本次結(jié)構(gòu)變革的特點是(A自上而下的變革)。3、引起該公司實行變革的最重要外部因素是（B競爭)。4、關(guān)于本次變革的最重要因素,說法對的的是(Ｄ時刻面臨被競爭對手兼并的危險)。5、組織外部的變革看起來與組織無關(guān),但假如不重視，也會帶來毀滅性后果，這些外部因素通常不涉及（B團隊紛爭因素)。案例９ＯTＤ是NAＳA（美國國家航空航天局）的一個檢測來自地球低軌道的閃電的項目。它不僅是一個科學(xué)實驗，還是一個管理實驗。這個實驗有了失敗的經(jīng)歷,所以遲延了時間?，F(xiàn)在要在七個月內(nèi)完畢任務(wù)。實現(xiàn)項目目的非常困難，但是,大家非常樂觀,由于高級管理層給團隊自主決策權(quán)，快速決策權(quán)自然也給了OTD的首席工程師佛瑞德?桑德爾（一個歷來不知道放棄的人，具有堅持不懈、精力充沛和緊迫感等可貴品質(zhì)的人)?？紤]到問題的復(fù)雜性,佛瑞德一方面對任務(wù)進行了分解。制定了項目時間表。佛瑞德和團隊其他成員討論如何才干縮短修復(fù)時間,使ＯTD回到原進度。佛瑞德想出了一個非常冒險的主意：他自己加固支架。他有知識、技術(shù)和工具;他所需要的只是符合質(zhì)量規(guī)定的飛行硬件。第一次測試失敗后,佛瑞德畫出了支架的硬件改動草圖。他建議,用金屬面板加固現(xiàn)有的支架。由于能給支架必要的支撐，因而是可行的。當(dāng)天下午,佛瑞德就采用了行動。第二天,測試繼續(xù)進行,硬件通過振動測試。ＯTＤ在九個月內(nèi)交付了，比原定目的多兩個月，但是我們在它最終被集成到宇宙飛船之前完畢。OTD至今已運營了三年半,建立了世界上首個全球閃電數(shù)據(jù)庫，并改變了科學(xué)家們對閃電速度和暴風(fēng)雨演變的理解。根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、不屬于ＯTD項目的項目關(guān)系人的是(D政府官員)。2、“在七個月內(nèi)完畢任務(wù)”涉及到項目范圍所涉及內(nèi)容中的（B該項目將花多長時間完畢)。3、OTD項目的完畢需要某些資源的支持，否則就無法進行下去,這些資源不涉及（D劇烈的競爭環(huán)境）。4、考慮到問題的復(fù)雜性,佛瑞德一方面對任務(wù)進行了分解,制定了項目時間表。這個過程發(fā)生在項目生命周期的(A項目計劃的制訂)階段。5、佛瑞德和團隊人員討論如何才干縮短修復(fù)時間，使OTD回到原進度，這一情況應(yīng)當(dāng)發(fā)生在項目生命周期的（B項目監(jiān)督和控制)階段。C案例１0昌盛面粉廠非常重視原料的采購庫存管理。他們每月召開月度聯(lián)席會議，討論銷－產(chǎn)-購計劃，但會議最重要的內(nèi)容是分析小麥原料價格走勢，并根據(jù)分析結(jié)論做出采購決策(而不是根據(jù)生產(chǎn)計劃來做采購計劃）。當(dāng)判斷原料要漲價,他們就會加大采購量,增長庫存；相反，就逐漸減少庫存。該公司有3萬噸的原料倉庫容量，滿倉時可以滿足6個月的生產(chǎn)用量,在199４年、20２３年等幾個小麥大漲價的年份，該公司都是超滿倉庫存，倉庫不夠用，就想方設(shè)法在倉庫之間和車間過道設(shè)臨時的“帳篷倉”,有時侯還讓幾十艘運糧船長時間在碼頭附近排隊等候卸貨，無形中充當(dāng)了臨時倉庫。正是通過這種“低價吸納，待價而沽”的原料管理絕招，公司在過去的十?dāng)?shù)年里,不僅可以平安度過原料波動所帶來的沖擊,并且從中獲得了豐厚的價差利潤。1、一個好的采購流程可以提高產(chǎn)品互換的效率。關(guān)于采購流程,說法對的的是（Ａ公司經(jīng)營業(yè)務(wù)的不同，采購流程也各不相同）。2、采購流程中訂單的內(nèi)容不涉及（C產(chǎn)品的折扣)。３、由案例中可以看到,昌盛面粉廠做出采購決策的依據(jù)是（B小麥價格趨勢)。4、該面粉廠快速有效的庫存管理可以帶來的好處不涉及減少（D人工成本)。((D)員工個人工資)。5、昌盛面粉廠在有些年份滿倉庫存,甚至還建“帳篷倉”,這樣做的目的是（Ｄ減少原材料波動帶來的沖擊，獲得價格利潤）。案例11場景一:“我們的辦公地點非常狹小,因此空間經(jīng)常很擁擠。整個辦公場地是開放式設(shè)計的,基本沒有正規(guī)辦公室。我們一般在會議室進行面試,但是有一次會議室用于展示活動，所以有兩位候選人是在我的隔間逐個進行面試的。這次面試對于我來說簡直是一場惡夢。環(huán)境嘈雜、人們走來走去，盡管事先我警告團隊不要打擾我,但還是有三個人來打擾我。候選人都解決得很好,但是這對他們是不公平的,由于大家都很難將注意力集中在面試上?！眻鼍岸骸拔覀冋心夹聠T工的時候組建了一個招聘小組對各個應(yīng)聘者分別進行面試。小組成員有銷售經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理和我。問題是，人力資源部經(jīng)理仿佛覺得在招募方面自己懂得多，她希望我們能附和她的意見。我感到自己不受重視，似乎我的意見毫無用處。這簡直可笑,想想看我才是那個將和新員工共事的人！”根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、場景一中采用的面試方式是(A個別面試)。2、在第一個面試場景中，由于環(huán)境干擾,所采用的面試方法的(B有助于應(yīng)聘者與面試人員建立較為密切的關(guān)系)優(yōu)點沒有得以發(fā)揮。3、場景二中采用的面試方式是（C小組面試)。４、第二個面試場景中，人力資源部經(jīng)理的錯誤是（A一個人占主導(dǎo)地位）。5、要想避免第二個面試場景中出現(xiàn)的問題，可以采用(B結(jié)構(gòu)化面試)的方法。案例１2超越公司是一家網(wǎng)絡(luò)公司,在發(fā)展的過程中,由于市場開發(fā)非常順利，業(yè)務(wù)量急劇增長,原有員工的工作壓力也越來越大,特別是網(wǎng)絡(luò)研發(fā)部門特別需要增長人員以緩解目前業(yè)務(wù)發(fā)展帶來的壓力。趙經(jīng)理是公司人力資源部門的經(jīng)理，他根據(jù)研發(fā)部門的規(guī)定和報出的所需人員數(shù)量，在一個專門的招聘網(wǎng)站上發(fā)布了招聘信息。人力資源部門根據(jù)反饋回來的應(yīng)聘人員簡歷開始篩選、面試。由于研發(fā)部門經(jīng)理比較忙，沒有時間進行面試。趙經(jīng)理就和人力資源部門的其他三位同事一起相應(yīng)聘人員進行了逐個面試，面試中，趙經(jīng)理和同事們根據(jù)事先列好的提綱向每個應(yīng)聘者都提出了一系列與工作相關(guān)的問題,以提高面試的可靠性和準確性。幾天辛勞的招聘工作完畢后，趙經(jīng)理和他的同事為研發(fā)部門招募了幾名人員。新員工就職以后，研發(fā)部門經(jīng)理發(fā)現(xiàn)招聘來的人員并不適合本部門的工作，對新員工開始不聞不問。新員工們發(fā)現(xiàn)，他們來到公司后無所適從，不知道該干什么如何干。公司的規(guī)章制度他們不熟悉,也沒有人告訴他們,他們感到很迷茫。對此,趙經(jīng)理也很納悶，花費了這么多時間和費用，辛辛勞苦招來的人員為什么會不合適呢?根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、趙經(jīng)理和人力資源部門的其他幾個同事一起相應(yīng)聘人員進行了逐個面試，這種面試組織形式屬于(C小組面試)。2、趙經(jīng)理采用的這種面試組織形式的優(yōu)點是（Ｂ從多角度考察,提高判斷的準確性,克服個人偏見)。3、根據(jù)趙經(jīng)理和同事們在面試中的提問種類,他們招聘時的面試屬于(Ａ結(jié)構(gòu)化面試)。4、人力資源部門采用的這種面試提問方式的優(yōu)點是（A減少面試的主觀性，提高準確性和可靠性）。5、趙經(jīng)理和同事們所采用的面試形式的核心階段工作是（D提出素質(zhì)考核問題,搜集應(yīng)聘者技術(shù)、知識、行為和人際交往能力的信息）。Ｇ案例１3國昌公司正在開發(fā)一套CRM管理軟件,該項目已經(jīng)連續(xù)了將近兩年,最初是由于一家電器零售行業(yè)客戶的需求驅(qū)動的，后來又爭取到國家創(chuàng)新基金的支持，公司就決定以電器零售業(yè)為原型投入研發(fā)力量做ＣＲM產(chǎn)品。由于目的定得過高和對時間的錯誤估計，使得原計劃9個月發(fā)布的產(chǎn)品，用了一年多的時間才將第一版交給客戶試用。試用期間產(chǎn)品不穩(wěn)定,客戶抱怨很大,產(chǎn)品被退回。研發(fā)經(jīng)理每次給總經(jīng)理報告時都說解決了某一問題就可以了,結(jié)果這個問題解決了,卻發(fā)現(xiàn)新的問題又出現(xiàn)了，產(chǎn)品還是不穩(wěn)定。公司市場部門很早就為該軟件做了大量的市場宣傳，當(dāng)時的CRＭ概念在國內(nèi)剛剛興起，趕時髦的公司不少,銷售部在產(chǎn)品還不能演示的情況下就賣了好幾套(據(jù)總經(jīng)理講他們也是迫不得已才賣的,不然公司沒有資金再支撐研發(fā)了)。于是，幾個客戶同時找上門來，研發(fā)部全體成員穿梭于幾個項目之間來回救火,主線顧不上產(chǎn)品的繼續(xù)升級,公司陷入騎虎難下的尷尬局面。當(dāng)總經(jīng)抱負到要停止該項目的時候,財務(wù)部出了一份報告,該項目已經(jīng)先后投進去50０萬元,尚有3、4個無法驗收的協(xié)議。公司的總經(jīng)理很頭疼，后悔沒有在項目實行前對項目的成本以及它所可以提供的好處進行好好比較。根據(jù)以上案例,回答以下各題。1、問題出現(xiàn)后,公司的總經(jīng)理后悔沒有對項目的成本進行測試,成本測試屬于項目PＣT測試中的（Ｂ、C)測試。2、嚴格的說，在項目實行后除了對成本進行測試外，還需對(A績效和時間)進行測試。３、原計劃9個月發(fā)布的產(chǎn)品,結(jié)果一年多才將第一版交給客戶試用。這個項目遲延的因素是（C項目經(jīng)理對項目需要時間的估計是錯誤的）。４、從案例中項目屢次通但是規(guī)定,可見一個好的項目經(jīng)理需要具有一定的項目管理技能，其中涉及（D其他選項都對)。5、從目前來看，該公司的項目通但是PCT測試的因素是（A項目的目的太大）。案例14國家煤礦安全監(jiān)察局副局長于2023年７月7日召開的全國煤礦安全生產(chǎn)緊急電話會議上指出，發(fā)生在“安全生產(chǎn)月”期間的一系列重、特大事故，充足說明了煤礦安全生產(chǎn)形勢的嚴峻性,說明了煤礦安全整治和關(guān)閉整頓小煤礦工作的長期性、艱巨性和復(fù)雜性，再一次敲響了煤礦安全的警鐘。他說,當(dāng)前煤礦安全生產(chǎn)中存在的問題,一是安全生產(chǎn)責(zé)任沒有落到實處；二是一些國有煤礦公司特別是老公司,投入局限性,設(shè)備老化,礦井防災(zāi)、抗災(zāi)能力連續(xù)下降；三是一些地方政府特別是縣鄉(xiāng)兩級領(lǐng)導(dǎo),對關(guān)閉整頓小煤礦,仍然存在著這樣和那樣的思想障礙，關(guān)閉整頓工作抓得不實，對小煤礦死灰復(fù)燃、非法開采打擊不力；四是一些地方和單位對煤礦安全整治產(chǎn)生了松懈厭戰(zhàn)情緒，擅自減少整治標(biāo)準，該停產(chǎn)的不斷產(chǎn),該整改的不整改，個別公司領(lǐng)導(dǎo)人不顧礦井通風(fēng)和安全條件,無視監(jiān)察部門下達的限期整改、停產(chǎn)整頓指令，冒險組織生產(chǎn)，超能力突擊生產(chǎn)。副局長規(guī)定各地、各有關(guān)部門，針對上述問題，繼續(xù)進一步開展煤礦安全生產(chǎn)大檢查,加大隱患整改力度;切實抓好國有大礦“一通三防”,堅決防止重、特大事故;嚴格標(biāo)準，嚴格規(guī)定,把關(guān)閉整頓小煤礦的工作落到實處;嚴格煤礦事故查處和責(zé)任追究；認真學(xué)習(xí)宣傳和貫徹《安全生產(chǎn)法》，依法加強煤礦安全生產(chǎn)工作；加大煤礦安全執(zhí)法監(jiān)察力度,關(guān)口前移,嚴密防范。根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、煤礦事故頻出和員工的安全意識有一定的聯(lián)系，安全教育的對象不涉及（D參觀視察人員）。２、副局長指出煤礦安全生產(chǎn)中存在的問題之一是安全生產(chǎn)責(zé)任沒有落到實處,其中（Ｃ對工作場合進行風(fēng)險評估）不屬于員工的責(zé)任。3、個別公司領(lǐng)導(dǎo)人不顧礦井通風(fēng)和安全條件,無視監(jiān)察部門下達的限期整改、停產(chǎn)整頓指令，冒險組織生產(chǎn)，超能力突擊生產(chǎn)，這種行為說明(D團隊負責(zé)人沒有擔(dān)負起應(yīng)負的責(zé)任）。４、為了保證礦井安全生產(chǎn)，需要對員工進行安全操作示范，講解安全操作要領(lǐng)，講述哪些操作是危險的、違反操作規(guī)程的，這屬于(Ｂ班組級）級別的安全教育。5、煤礦生產(chǎn)工作的安全堪憂,其中一點就是沒有做出適當(dāng)?shù)囊?guī)定保證和監(jiān)督工作環(huán)境的安全，這重要是（Ａ團隊領(lǐng)導(dǎo)）的責(zé)任。Ｈ案例15海爾集團是世界第四大白色家電制造商，也是中國電子信息百強公司之首。海爾有9種產(chǎn)品在中國市場位居行業(yè)之首,３種產(chǎn)品在世界市場占有率在行業(yè)前三位，在智能家居集成、網(wǎng)絡(luò)家電、數(shù)字化、大規(guī)模集成電路、新材料等技術(shù)領(lǐng)域處在世界領(lǐng)先水平?！皠?chuàng)新驅(qū)動”型的海爾集團致力于向全球消費者提供滿足需求的解決方案,實現(xiàn)公司與用戶之間的雙贏。海爾“人單合一”的發(fā)展模式為解決全球商業(yè)的庫存和逾期應(yīng)收提供了創(chuàng)新思維。海爾的優(yōu)勢很多,同時又存在很多局限性之處。海爾在傳播和公關(guān)技巧方面十分欠缺，海爾只注重對技術(shù)、知識的考察而忽略了對個人能力的考察。盡管海爾的信息化進行得如火如荼,但是集團內(nèi)部的信息化還好說，外部的信息化特別是與國內(nèi)供應(yīng)商等的電子數(shù)據(jù)互換,一直處在兩難境地。面對海爾的信息化,國內(nèi)同行們是一邊看海爾外部信息化的熱鬧,一邊加緊自身內(nèi)部信息化的推動。海爾成為中國走向世界的標(biāo)志。海爾之所以能取得這么大的成就,很大一部分因素在于公司文化。海爾在未來必須繼續(xù)以公司文化為基準,同時要注重科技創(chuàng)新實現(xiàn)公司信息化。面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰(zhàn)略,啟動“發(fā)明資源、美譽全球”的公司精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風(fēng)，挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)明天，為創(chuàng)出中國人自己的世界名牌而連續(xù)創(chuàng)新！根據(jù)以上案例,回答以下各題。1、根據(jù)SWOT分析法,海爾集團的優(yōu)勢不涉及(Ｄ海爾集團只注重對技術(shù)、知識的考察)。2、根據(jù)SWOT分析法，海爾集團的威脅是(B國內(nèi)同行的競爭劇烈）。３、通過SＷOT分析，關(guān)于海爾集團應(yīng)做出的決策，說法不對的的是（B目前優(yōu)勢大于劣勢,所以順其自然就好）。4、對海爾進行SWOT分析的過程是決策制定“四步法”的(Ｂ第二步尋求解決方案）階段。5、對海爾也許存在的問題,可以采用5W1H的分析方法,這屬于決策制定“四步法”的(A查明問題）階段。案例1６:何先生是一家公司的老總,他的公司近年來在組織機構(gòu)方面進行了很大的變革,變革的重要措施有：（１)逐步推行事業(yè)部制。為了適應(yīng)快速多變的市場需要，提高公司的應(yīng)變能力、競爭能力與管理效率,下屬員工建議在公司里推行事業(yè)部制，何先生和公司管理層通過精心研究和策劃,做出了先實行模擬事業(yè)部制，而后實行獨立事業(yè)部制的決定，將廠部的八個職能部門重新合并成八部一室,壓縮分流5０多名處室人員。在變革的過程中，何先生讓員工積極參與，讓每個員工了解變革的具體計劃，并規(guī)定他們及時反饋。最終該公司成功推行了事業(yè)部制。(2）改革科研體制。20２3年以前,該公司將研究所集中于總廠，負責(zé)全廠的技術(shù)開發(fā),由于科研人員遠離市場,缺少市場意識，新產(chǎn)品開發(fā)的速度與品種均跟不上市場需求的變化，不能及時滿足消費者的需求。針對這一矛盾,何先生果斷做出了把科技人員推向市場的決策,即解散遠離市場的集中式新產(chǎn)品開發(fā)研究所,而將其轉(zhuǎn)移到相關(guān)的經(jīng)營分廠。這一措施取得了很好的效果，消除了科研與生產(chǎn)、銷售脫節(jié)的弊端，產(chǎn)品開發(fā)中的不合理費用也得以減少。同時,由于信息技術(shù)的進步和全球化的發(fā)展趨勢，何先生為公司引進了一套國際最先進的生產(chǎn)設(shè)備。根據(jù)以上案例，回答以下各題。９6.何先生的公司推行事業(yè)部制時的變革屬于(（C)漸進式)變革。97．在改革科研體制時，該公司的變革屬于((D）激進式）變革。98.對推行事業(yè)部制時所采用的這種變革方式的特點,說法對的的是(（B）自下而上的)。99.影響該公司近年來在組織機構(gòu)方面進行變革的外部因素不涉及((Ａ）人口記錄)因素。10０.由于科研人員遠離市場,缺少市場意識，新產(chǎn)品開發(fā)的速度與品種均跟不上市場需求的變化，不能及時滿足消費者的需求,這構(gòu)成引發(fā)科研體制變革的（（C)消費者)因素。案例１7華能國際的母公司及控股股東華能國電是于１985年成立的中外合資公司，總股本6０億股，2０23年在國內(nèi)發(fā)行3.５億股A股，其中流通股２.5億股，而后分別在香港、紐約上市。華能國際財務(wù)報表分析（華能國際２023-2０23年年報簡表）表

2023-2０23(單位:萬元）項目／年度2０23-12-312023-12-3１202３－１２-311.應(yīng)收帳款余額2３56８31889０８1254942.存貨余額8081６9４072７3９463.流動資產(chǎn)合計8３0287７7０2821078４384.固定資產(chǎn)合計３８40０8８402１5１６33423515.資產(chǎn)總計53９30０6４8４0３874７5947４6.應(yīng)付帳款65３1０4７1６0３65047.流動負債合計8２４6578759４４１004２１28.長期負債合計91５36091848095７576９.負債總計1805327１84158４１998292１０.實收資本２1８９5262049９3119４５097１1.留存收益1３９8１5394887０816０8５12．股東權(quán)益總計３５８76７9299８801２7６11８2根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、華能國際的財務(wù)報表是(B資產(chǎn)負債表）。2、該財務(wù)報表反映了華能國際(D資產(chǎn)和所有者權(quán)益的構(gòu)成情況）。3、該報表中的留存收益加上支付給股東的股息等于損益表中的(A稅后凈利潤)項目。４、從表中可以看出，我們通常所說的所有者權(quán)益是指（C股東權(quán)益）。5、表中的留存收益不會用于(Ａ股息支付)。案例18華盛國際是于198５年成立的中外合資公司，２0２3年在國內(nèi)發(fā)行３.5億股A股,其中流通股2.5億股，而后在香港上市。華盛國際財務(wù)報表分析（華盛國際2０23－2023年年報簡表）表

20２3－２０２3（單位:萬元)項目\年度2023-１2-312023-１２－３１202３-12－3１1.主營業(yè)務(wù)收入２3４79６41８７2５３４1581６652.主營業(yè)務(wù)成本15６90１912528621033３9２3.主營業(yè)務(wù)利潤774411615８６05４57４34．其他業(yè)務(wù)利潤3０５7１6８2-5２5.營業(yè)費用4415４3２７18175８36.財務(wù)費用55９635627184277７.營業(yè)利潤6773５１528553４438３１8.利潤總額６７74０8５２12０744２２5１9.凈利潤５4５714４0823536３６０6１０.未分派利潤1398１5394８8７081６0８5根據(jù)以上案例,回答以下各題。1、華盛國際的這張財務(wù)報表是（C損益表)。2、該財務(wù)報表反映了華盛國際(B在一個財政年度里的賺錢或虧損狀況)。3、財務(wù)報表中的營業(yè)費用不也許是（D應(yīng)收賬款)。４、由上表可計算，該公司2０２３年被扣除了所得稅（A78645）萬元。５、表中的凈利潤可用于(Ｄ其他選項都對）。J案例１9吉德公司在長期的軟件開發(fā)過程中積累了豐富的項目管理實行經(jīng)驗。在此基礎(chǔ)上,吉德公司逐步建立起自己的項目管理體系。該體系覆蓋了公司內(nèi)所有軟件項目類型，并實現(xiàn)了公司級、部門級和項目級不同層面的管理和監(jiān)督，保證項目在既定的時間和成本范圍內(nèi)，達成計劃目的,滿足客戶的需求。吉德公司軟件項目管理的基礎(chǔ)是軟件項目計劃，通過項目周報、里程碑報告等方式來跟蹤項目的實際執(zhí)行狀況,并參照項目計劃對比偏差,從而采用相應(yīng)的措施來保證軟件項目的順利進行。項目經(jīng)理在項目初期編寫工作任務(wù)書和制定項目時間表，在項目執(zhí)行過程中根據(jù)實際完畢的工作更新項目計劃。假如項目計劃出現(xiàn)重大變更，則根據(jù)變更后的項目計劃來執(zhí)行工作。部門經(jīng)理根據(jù)項目經(jīng)理報告的項目計劃、里程碑報告等方式跟蹤項目的階段偏差、風(fēng)險管理等內(nèi)容,解決項目組解決不了的問題。當(dāng)項目出現(xiàn)重大偏差時,決定是否變更項目計劃及采用有效措施。位于公司層面的項目管理部收集整個公司范圍內(nèi)所有項目的項目周報和項目里程碑報告,并通過數(shù)據(jù)匯總與分析,計算項目ＴQC（進度、質(zhì)量和成本)偏差情況，然后根據(jù)偏差情況采用相應(yīng)的措施。良好的項目管理幫助吉德公司取得了很大的業(yè)績。根據(jù)以上案例,回答以下各題。1、項目經(jīng)理在項目初期就制定項目時間表，重要體現(xiàn)了項目范圍中的(Ｂ項目時間）要素。2、在吉德公司,項目經(jīng)理在初期要擬定項目的范圍。項目范圍一般不涉及(D該項目將獲得什么利益）。3、部門經(jīng)理對項目中存在的風(fēng)險進行分析并采用相應(yīng)的措施應(yīng)對風(fēng)險,風(fēng)險分析屬于項目生命周期中的（Ｃ項目可行性分析)階段。4、位于公司層面的項目管理部收集整個公司范圍內(nèi)所有項目的項目周報和項目里程碑報告,并通過數(shù)據(jù)匯總與分析，計算項目TＱC(進度、質(zhì)量和成本)偏差情況,然后根據(jù)偏差情況采用相應(yīng)的措施。這一階段屬于項目生命周期中的（Ａ項目的監(jiān)督和控制）階段。5、吉德公司已逐步建立起自己的項目管理體系,在項目的收尾階段需要撰寫(Ｃ項目總結(jié)報告)。案例20家樂福的訂貨部門是整個家樂福物流系統(tǒng)的核心,控制整個公司的物流運轉(zhuǎn)。在家樂福,采購與訂貨是分開的。由專門的采購部門選擇供應(yīng)商，議定合約和訂購價格。訂貨部門則負責(zé)倉庫庫存量的控制；生成正常訂單與臨時訂單,保證所有的訂單發(fā)送給供應(yīng)商；同時進行庫存異動的分析。作為一個核心控制部門，訂貨部門將它的資料聯(lián)系到其他各個部門。對于倉儲部門，它控制實際的和系統(tǒng)中所顯示的庫存量，并控制存貨的異動情況；對于財務(wù)部門,它提供相關(guān)的入賬資料和信息；對于各個營業(yè)部門,它提供存量信息給各個部門,提醒各部門根據(jù)銷售情況及時更改訂貨參數(shù),或增長臨時訂量。1、訂貨部門的工作之一就是對倉庫庫存量進行控制,有效的庫存控制不能減少（A稅收)成本。２、家樂福會生成正常訂單和臨時訂單并發(fā)送給供應(yīng)商,訂單中的內(nèi)容不涉及（Ｄ產(chǎn)品的折扣)。3、采購的流程涉及很多階段，準時間順序，最后的流程是（B付款）。4、有關(guān)庫存控制的說法,不對的的是（C庫存越少成本越少，因此庫存越少越好）。5、典型的采購過程中供應(yīng)商會提供一份報價單,其中不涉及（C退貨流程)。Ｌ案例２1蘭卡公司是一家供應(yīng)汽車及航空工業(yè)零組件的公司。1983年，蘭卡公司聘請拉比專家主持全面質(zhì)量管理工作,實行全面質(zhì)量管理。拉比一方面將全面質(zhì)量管理的觀念貫徹于全公司,不僅獲得了可觀的成效,也受到客戶的極高評價?？上Ш镁安婚L,工廠電子零件制造部門發(fā)現(xiàn)雖然自己身處全面質(zhì)量管理中，但是由于供應(yīng)渠道沒有實行全面質(zhì)量管理，自己所在部門困難重重。接著,公司的“全面質(zhì)量管理工作小組”受到傳統(tǒng)質(zhì)量管理的挑戰(zhàn)，某些主管和職能部門認為實行全面質(zhì)量管理對員工的壓力過大、授權(quán)過多而影響自身的利益,拒絕變革。他們不顧拉比的反對，堅持原有的質(zhì)量管理方法。但是由于高層管理者高度重視產(chǎn)品質(zhì)量,公司的高層管理者協(xié)助拉比把公司的各子公司、各事業(yè)部、各部門、全體職工組織起來,圍繞公司的質(zhì)量方針，制訂質(zhì)量計劃,確立質(zhì)量目的體系，在形成的全過程中實行系統(tǒng)管理,從而有效地建立了質(zhì)量管理系統(tǒng)工程。蘭卡公司最終成功地實行了全面質(zhì)量管理?，F(xiàn)在公司墻上的質(zhì)量圖表,廢品率不是以百分之幾表達，而是以萬分之幾表達的。公司目前的廢品率為萬分之三到五,近期目的為萬分之一至二，而長遠目的是零。由于公司產(chǎn)品質(zhì)量過硬,公司的客戶投訴率直線下降，并且一直保持很低的投訴率。根據(jù)以上案例，回答以下各題。１、蘭卡公司非常重視產(chǎn)品的質(zhì)量。質(zhì)量的三個要點是(A品質(zhì)優(yōu)良的標(biāo)準、產(chǎn)品特性和客戶需求)。2、質(zhì)量無論對于顧客還是公司都是永恒的話題。關(guān)于質(zhì)量，說法對的的是(D質(zhì)量是一個系統(tǒng)工程,不是某一個人或某一個部門的事)。3、全面質(zhì)量管理思想下可執(zhí)行ＩSＯ90０0:20２3質(zhì)量管理體系,ISＯ9000:２02３是一個基于八項質(zhì)量管理原則的通用管理標(biāo)準,不屬于這八項質(zhì)量管理原則的是（B減少成本、提高利潤)。4、工廠電子零件制造部門發(fā)現(xiàn)由于供應(yīng)渠道不實行全面質(zhì)量管理,從而使自己所在部門困難重重，由此可見，要想成功實現(xiàn)質(zhì)量管理，需堅持（Ｄ互利的供應(yīng)鏈關(guān)系)原則。5、蘭卡公司把各子公司、各事業(yè)部、各部門、全體職工組織起來,參與質(zhì)量管理。體現(xiàn)了質(zhì)量管理的（C全面參與)原則。案例22劉先生是一家建筑公司的老總,他想通過資產(chǎn)負債表來分析公司的經(jīng)營狀況。他規(guī)定財務(wù)部門給他提供一份公司的資產(chǎn)負債表，下表是劉先生公司2０23年9月30日的資產(chǎn)負債表：表資產(chǎn)負債表(單位:萬元)資產(chǎn)鈔票及鈔票等價物２79,3５2應(yīng)收賬款46，４８1預(yù)付賬款及應(yīng)收票據(jù)２8，421固定資產(chǎn)76，９3６商譽５5,555商標(biāo)６，086限定用途鈔票2,673其他資產(chǎn)凈值4,５2５資產(chǎn)總額50０,０2９負債及所有者權(quán)益應(yīng)付賬款8,614應(yīng)付費用3５,４31應(yīng)付債券3０，080應(yīng)交稅金28，180其他應(yīng)付款４2,103負債總額１44,40８所有者權(quán)益35５，６21根據(jù)以上案例,回答以下各題。1、根據(jù)上表，可以推出公司的所有者權(quán)益等于（B資產(chǎn)-負債)。2、在該公司的資產(chǎn)負債表中，屬于該公司的無形資產(chǎn)的是（C商譽)。3、根據(jù)上表,屬于劉先生公司的長期負債的是(A應(yīng)付債券)。４、假如劉先生想知道公司在一個財政年度里的賺錢或虧損狀況,應(yīng)當(dāng)制作（Ａ損益表)。5、不屬于該公司的流動資產(chǎn)的是（D商標(biāo)）。Ｍ案例23摩托羅拉公司鼓勵員工參與質(zhì)量小組活動,其目的是“讓顧客全面滿意”(TSC）。登記表白，參與各種質(zhì)量小組的員工約占員工總數(shù)的一半。摩托羅拉既鼓勵不同的質(zhì)量小組之間開展競爭，又提倡小組間互相分享所取得的第一手資料。公司還希望小組看到,通過他們之間的TSC競爭，他們的成功是如何影響整個公司的。來自世界各地的成功小組將受到幾天皇室般的接待，并且有機會面對公司的高層人士進行演講。為什么要開展各種質(zhì)量小組之間的競爭？董事會主席回答說，自198８年公司開展TCＳ小組之間的競賽活動以來,各種小組提出的質(zhì)量方案大約每年為摩托羅拉公司節(jié)約24億美元，這種節(jié)約對保持公司的競爭力起了非常重要的作用。公司產(chǎn)品的學(xué)習(xí)曲線一年內(nèi)從15%上升到35%。除了資金上的節(jié)約外,TCS還發(fā)展培養(yǎng)了員工的責(zé)任心，而這一點是公司最為看重的。公司質(zhì)量體系負責(zé)人這樣評價:“沒有什么比小組競爭過程對員工責(zé)任心的培養(yǎng)更重要——這是好公司和壞公司的主線區(qū)別”。公司TＳＣ小組之間的競賽是基于如下目的:(１）在公司各個層次重新強調(diào)對過程的參與。(2)在小組層次上確認和獎勵優(yōu)秀的運作方法。（3)強調(diào)不斷完善的氛圍。（4)全公司范圍內(nèi)對最成功的小組的經(jīng)驗進行交流。根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、摩托羅拉公司最為人們熟悉的就是它的手機業(yè)務(wù)，以其良好的性能占據(jù)手機市場的半壁江山,究其因素在于它所堅持的嚴格的標(biāo)準體系，從國際標(biāo)準到國家標(biāo)準再到它的公司標(biāo)準,從而對最終的產(chǎn)品進行了層層把關(guān)。這一做法符合質(zhì)量的（A品質(zhì)優(yōu)良的標(biāo)準)要點。２、質(zhì)量無論對于顧客還是公司都是永恒的話題，關(guān)于質(zhì)量,說法對的的是（D對質(zhì)量的關(guān)注是員工責(zé)任心的表現(xiàn)之一）。3、摩托羅拉公司鼓勵員工參與質(zhì)量小組活動,其目的是為了追求“讓顧客全面滿意”（ＴＳC）,體現(xiàn)了質(zhì)量概念的（A客戶需求）要點4、公司TSC小組之間競賽的目的之一是“強調(diào)不斷完善的氛圍”,這體現(xiàn)了質(zhì)量管理的(Ｂ連續(xù)改善)原則。5、摩托羅拉通過質(zhì)量小組活動來加強質(zhì)量管理，不屬于質(zhì)量管理的原則的是（B部分員工參與管理)。案例24某公司是一家專門從事系統(tǒng)集成和應(yīng)用軟件開發(fā)的公司,公司的銷售部除了將公司現(xiàn)有的產(chǎn)品推銷給客戶之外,也會根據(jù)客戶的具體需要,承接應(yīng)用軟件的研發(fā)項目。今年元旦，銷售部門與某銀行簽訂了一個銀行前置機軟件系統(tǒng)開發(fā)的項目，協(xié)議規(guī)定，5月1日之前系統(tǒng)必須完畢,并且進行試運營。在協(xié)議簽定后,銷售部門將此協(xié)議移交給了軟件開發(fā)部進行項目實行。王偉被指定為這個項目的項目經(jīng)理。王偉做過5年金融系統(tǒng)應(yīng)用軟件研發(fā)工作，有豐富的經(jīng)驗,做過系統(tǒng)分析員,但作為項目經(jīng)理還是第一次。項目組尚有此外4名成員,1個系統(tǒng)分析員,2個有1年工作經(jīng)驗的程序員,1個技術(shù)專家。王偉制定了項目的進度計劃和工作任務(wù)書(SOW)，簡樸描述如下：1月１0日～2月1日，需求分析;2月1日~2月25日,系統(tǒng)設(shè)計，涉及概要設(shè)計和具體設(shè)計;2月２6日～４月1日，編碼;４月2日~4月3０日，系統(tǒng)測試;5月１日,試運營。但是這個ＳOＷ沒有跟團隊成員商議。團隊成員雖然對ＳOW有一些意見,但王偉認為這些意見并不影響項目實行，也就沒有積極找他們溝通了解情況。規(guī)定團隊成員按照SＯW的部署盡快開展項目。項目實行一段時間之后，有兩個重要成員找借口退出項目組。2月17日,王偉檢查工作時發(fā)現(xiàn)具體設(shè)計剛剛開始，2月２５日肯定完不成系統(tǒng)設(shè)計,王偉有些慌了，他到5月1日能否完畢這個項目呢?根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、2月17日，王偉檢查工作時發(fā)現(xiàn)具體設(shè)計才剛剛開始。發(fā)生這種情況重要是由于（Ａ重要團隊成員的離開)。2、對項目進行過程中也許發(fā)生變化這一問題的見解，不對的的是（B項目在進行過程中發(fā)生變化肯定是不好的)。3、假如5月１日完不成這個項目,項目就通但是PCＴ測試,通但是ＰCＴ測試的因素是(C缺少控制，時間遲延)。4、嚴格地說，在項目實行后除了對時間進行測試外,還需對（A績效和成本)進行測試。5、案例中王偉制定的SOＷ沒有跟團隊成員商議,雖然有人故意見,但還是規(guī)定他們按計劃執(zhí)行，以至于有成員規(guī)定退出,可見王偉欠缺項目經(jīng)理應(yīng)具有的（D溝通和合作能力)。案例25某煉油廠是我國最大的煉油廠之一，至今已有50數(shù)年的歷史。1995年通過國際ISO９00２質(zhì)量體系認證,成為我國煉油行業(yè)首家獲此殊榮的公司。該廠研究開發(fā)能力比較強，能用自己的基礎(chǔ)油研制生產(chǎn)各種類型的潤滑油。當(dāng)年德國大眾的桑塔納落戶上海，該廠制定目的:研制出符合德國桑塔納的標(biāo)準油品。最后該煉油廠研制成功,從桑塔納在上海落戶到拿到桑塔納配套用油的認可證只花了一年的時間。但是，該煉油廠作為一個生產(chǎn)型的國有老廠，產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售都由國家統(tǒng)一配置,負責(zé)銷售的人員只有30多人,只是做些記賬、統(tǒng)賬之類的工作,沒有真正做到面向市場。在向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌的過程中,重要產(chǎn)品在一定限度上仍受到國家的宏觀調(diào)控，在產(chǎn)品營銷方面也難以適應(yīng)競爭劇烈的市場。上海市的小包裝潤滑油市場每年約２．5萬噸,其中進口油占65%以上,國產(chǎn)油處在劣勢。之所以導(dǎo)致這種局面：一方面在產(chǎn)品宣傳上,進口油全方位大規(guī)模的廣告攻勢可謂是細致入微,隨處可見。而國產(chǎn)油在這方面的表現(xiàn)則是蒼白無力；另一方面，該廠油品大都是大桶散裝，大批量從廠里直接銷售,供應(yīng)大公司，而很少以小包裝上市,加上銷售點又少,一般用戶難以買到經(jīng)濟實惠的國產(chǎn)油,只好購買昂貴的進口油。根據(jù)以上案例,回答以下各題。１、當(dāng)年德國大眾的桑塔納落戶上海,對該廠既是機遇又是挑戰(zhàn)，在這種情況下該廠制定了“研制出符合德國桑塔納的標(biāo)準油品”的目的,這屬于決策制定“四步法”中的(C作出決策)。2、根據(jù)SWOT分析法,該煉油廠的優(yōu)勢不涉及(Ａ該廠油品都是大桶散裝)。３、根據(jù)SWＯＴ分析法，該煉油廠的劣勢不涉及(B該煉油廠有5０數(shù)年的歷史)。４、根據(jù)SＷOT分析法，該煉油廠的威脅是(C進口油的競爭）。5、該煉油廠可以根據(jù)ＳWOT分析法制定公司的戰(zhàn)略,這個過程屬于決策制定“四步法”中的(Ｂ第二步尋求解決方案）。案例26某塑料制品公司是一家以集體資產(chǎn)為主體、生產(chǎn)高中檔人造革的公司。自成立以來,該公司就在質(zhì)量管理上實行ISO90０0:2023質(zhì)量體系。質(zhì)量是公司的生命，過硬的產(chǎn)品質(zhì)量是新產(chǎn)品最佳的宣傳廣告和最佳推銷員。雖然該公司的產(chǎn)品曾被評為輕工部優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和質(zhì)量信得過產(chǎn)品，但他們深知,真正的市場名牌是由廣大消費者在使用過程中進行反復(fù)比較產(chǎn)生的，只有得到他們的認可,才干稱得上真正的市場名牌。該公司在新產(chǎn)品開發(fā)過程中,公司對每一環(huán)節(jié),如產(chǎn)品設(shè)計、原材料選用、工藝流程的制定、產(chǎn)品的試制等方面都制定了嚴格可行的措施，建立并不斷健全了質(zhì)量保證體系，使新開發(fā)的產(chǎn)品在質(zhì)量上有了主線保障。同時公司對新開發(fā)的產(chǎn)品投放市場后還進行了售后跟蹤服務(wù)，這樣，使得該公司的“中圓牌”人造革產(chǎn)品在市場上一步步地扎下了根，為新產(chǎn)品開發(fā)工作贏得了良好的聲譽。盡管這些年來，國內(nèi)不少廠家通過多種渠道不斷仿造假冒該公司的產(chǎn)品，反復(fù)地沖擊該公司的市場,但由于該公司始終堅持在“創(chuàng)新”上下功夫,幾年來,開發(fā)了近30０0個新品種，產(chǎn)品的市場占有率反而不斷擴大。根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、該公司之所以可以迅速發(fā)展并取得良好效益的關(guān)鍵在于嚴把質(zhì)量關(guān)，不屬于質(zhì)量的三個要點的是（Ｃ產(chǎn)品價格)。2、“真正的市場名牌是由廣大消費者在使用過程中進行反復(fù)比較產(chǎn)生的,只有得到他們的認可，才干稱得上真正的市場名牌”,對這句話對的的理解是（A只有高質(zhì)量的、滿足客戶需求的產(chǎn)品才可以獲得顧客的信賴)。3、“真正的市場名牌是由廣大消費者在使用過程中進行反復(fù)比較產(chǎn)生的，只有得到他們的認可，才干稱得上真正的市場名牌”,從這句話中我們得出,質(zhì)量管理要以（D客戶）為中心。4、ＩSＯ9000：２023是一個基于八項質(zhì)量管理原則的通用管理標(biāo)準,不屬于這八項質(zhì)量管理原則的是（B減少成本、提高利潤)。５、該公司不斷健全了質(zhì)量保證體系,始終堅持在“創(chuàng)新”上下功夫，體現(xiàn)了質(zhì)量管理的（D連續(xù)改善)原則。N案例27倪先生是一家公司的老總,他的公司近年來在組織機構(gòu)方面進行了很大的變革，變革的重要措施有:(1)逐步推行事業(yè)部制。為了適應(yīng)快速多變的市場需要,提高公司的應(yīng)變能力、競爭能力與管理效率，下屬員工建議在公司里推行事業(yè)部制，倪先生和公司管理層通過精心研究和策劃,做出了先實行模擬事業(yè)部制，而后實行獨立事業(yè)部制的決定，將廠部的八個職能部門重新合并成八部一室，壓縮分流５0多名處室人員。在變革的過程中,倪先生讓員工積極參與,讓每個員工了解變革的具體計劃,并規(guī)定他們及時反饋。最終該公司成功推行了事業(yè)部制。(2）改革科研體制。2023年以前,該公司將研究所集中于總廠，負責(zé)全廠的技術(shù)開發(fā),由于科研人員遠離市場，缺少市場意識,新產(chǎn)品開發(fā)的速度與品種均跟不上市場需求的變化，不能及時滿足消費者的需求。針對這一矛盾,倪先生果斷做出了把科技人員推向市場的決策，即解散遠離市場的集中式新產(chǎn)品開發(fā)研究所，而將其轉(zhuǎn)移到相關(guān)的經(jīng)營分廠。這一措施取得了很好的效果，消除了科研與生產(chǎn)、銷售脫節(jié)的弊端，產(chǎn)品開發(fā)中的不合理費用也得以減少。同時,由于信息技術(shù)的進步,倪先生為公司引進了一套最先進的生產(chǎn)設(shè)備。根據(jù)以上案例,回答以下各題。1、倪先生的公司推行事業(yè)部制時的變革屬于(Ｃ漸進式）變革。2、在改革科研體制時，該公司的變革屬于（Ｄ激進式)變革。3、對推行事業(yè)部制時所采用的這種變革方式,說法對的的是（Ｂ自下而上的）。4、影響該公司近年來在組織機構(gòu)方面進行變革的外部因素不涉及(A人口記錄)因素。5、由于科研人員遠離市場,缺少市場意識,新產(chǎn)品開發(fā)的速度與品種均跟不上市場需求的變化，不能及時滿足消費者的需求,這構(gòu)成引發(fā)科研體制變革的(C消費者)因素。R案例2８日新印刷公司重要經(jīng)營范圍是印刷初級教育直至大學(xué)教育的教材用書。該公司目前正考慮讓銷售成員同大學(xué)專家們打交道。該公司銷售經(jīng)理張先生,此時正在審核李先生的檔案材料。這位李先生是由公司一個主管力薦的，申請地區(qū)銷售代表的職務(wù)。從檔案上看,這位李先生似乎是一個不愛在一個地方或職位呆很長時間的人。由于沒有足夠的存款，所以謀生是李先生的唯一工作目的。張經(jīng)理及公司若干位代表花了兩天時間一道會見了李先生，并對其按照正常流程進行了一系列的提問和測試。他們一致認為問題的關(guān)鍵在于:李先生能否安頓下來,為生活而認真地工作。李先生對這個問題抱誠懇的態(tài)度，他清楚自己以前的工作情況。李先生似乎有優(yōu)異的素質(zhì)來勝任這個工作。他的父母是一所知名大學(xué)的專家，他在學(xué)術(shù)氛圍中成長起來，因而，充足地了解向?qū)＜覀兺其N教材過程中所需解決的各種問題。他是一個有能力、知進取的人。在會見后，張經(jīng)理和公司代表都認為,假如他能安頓下來投入工作，他會成為一名杰出的銷售人員。但是兩人也意識到他不太也許接受權(quán)威,安頓下來投入一個大的部門所規(guī)定的工作中去。他們還在躊躇要不要錄用李先生。根據(jù)以上案例,回答以下各題。1、該公司在面試過程中著重考察了李先生能否安頓下來這個問題,說明在面試時公司避免了(D做犯錯誤假設(shè)）問題。2、面試中除了應(yīng)聘者回答提問以外,面試考官也要交代一些工作信息，這些信息通常不涉及（Ｃ其他員工工資水平）。3、從檔案上來看，李先生工作變換頻繁,可見以前公司都或多或少有讓他不滿意的地方，該公司假如想雇傭李先生,為了使其可以安心工作,考慮的要點一般不涉及（A對李先生有求必應(yīng)）。4、是否錄用李先生的確需要好好地斟酌，由于錯誤地錄用后,員工假如離職會給公司帶來很大的成本和影響，這些影響不涉及（C其他團隊成員之間的默契受到影響）。5、李先生雖然是公司的一位主管力薦的,但張經(jīng)理仍按照正常的流程對其進行了一系列的提問和測試，而不是流于形式,這表白張經(jīng)理在面試時避免了（Ｂ太隨意)的問題。S案例29松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助被尊為“經(jīng)營之神”,他在人才管理方面也有豐富而獨到的見解,松下公司的人才管理正是以這些思想為準則的。具體說,松下在用人方面有“七招”。一是尋求7０分人才松下幸之助認為，人才的雇傭以合用公司的限度為最佳。限度過高，不見得一定有用。招募適當(dāng)?shù)娜瞬?假如認真求才，應(yīng)當(dāng)沒有問題的,雖然不能達成100分，但達成70分是不成問題的，70分有時候反而會更好。二是人才不是“撿”來的，必須著意去培養(yǎng)優(yōu)秀的人才很難“撿到”,也很難“控制”,最佳自己專心去培養(yǎng)。一個領(lǐng)導(dǎo)者想使自己的部下發(fā)揮與生俱來的良好素質(zhì)，就必須實行嚴格的訓(xùn)練。但還要留意訓(xùn)練方法，假如把古時候的方法運用在現(xiàn)在,恐怕就會得到相反的效果。因此，考慮到方法的合用性,也是領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。三是培養(yǎng)人才最重要的是確立“公司目的和經(jīng)營方針”四是訓(xùn)練人才重在啟發(fā)獨立五是不景氣之時正是育人的大好時機六是不可雇傭朋友七是不挖墻腳根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、用人的關(guān)鍵在于選對人，面試是選人的重要環(huán)節(jié),(D向所有人問同樣的問題）不是面試時一定要避免的問題。2、面試中除了應(yīng)聘者回答提問以外,面試考官也要交代一些工作信息,這些信息通常不涉及(C其他員工工資水平)。３、松下認為人才不是“撿”來的,必須著意去培養(yǎng),為員工選擇適合的訓(xùn)練、培訓(xùn)方法。這說明為了使員工安心工作并把工作做好,公司需要為員工提供（A培訓(xùn)和發(fā)展機會）。４、優(yōu)秀的人才很難“撿到”，也很難“控制”,要想留住他們需要給他們提供機會,其中最關(guān)鍵的要點不涉及(B靈活的工作時間）。(Ｂ)舒適的工作場合５、松下之所以不苛求100分的人才,而只選擇70分的人才就可以，是由于滿分的人才更容易產(chǎn)生不滿意甚至離職,離職給部門和組織導(dǎo)致的影響不涉及(Ｄ其他團隊成員之間的默契受到影響）。案例30隨著公司的發(fā)展,本來的手工管理方法已不能適應(yīng)生產(chǎn)實際的需要，庫存管理工作表現(xiàn)出越來越多的問題，庫存積壓物資較多，反映遲緩,流動資金周轉(zhuǎn)較慢。為了及時掌握庫存動態(tài)信息,做到資源共享,數(shù)據(jù)唯一,調(diào)節(jié)供應(yīng)與需求的關(guān)系,實現(xiàn)庫存的最佳控制,加速資金周轉(zhuǎn)，以及減輕管理人員繁瑣的事務(wù)性工作，以提高工作效率,致力廠實行了美國ＥMＳ公司TCM-EＭＳ系統(tǒng)的庫存管理模塊。致力廠2023年建立庫存數(shù)據(jù),2023年初開始試運營,幾年來，致力廠先后建立了鋼材庫、橡膠庫等倉庫。在庫存管理運營階段，致力廠讓倉庫保管員直接上機進行操作,維護庫存數(shù)據(jù)的準確性,特別是庫存物料的現(xiàn)有量，由于實現(xiàn)主生產(chǎn)計劃和MＲP必須保證庫存現(xiàn)有量準確性至少達成95％。庫存現(xiàn)有量是編制物料需求計劃的啟動數(shù)據(jù)，可以通過過去需求的歷史數(shù)據(jù)用于預(yù)測未來需求。假如某項物料庫存現(xiàn)有量不準確,那么，該項物料的計劃也將是不對的的，由此產(chǎn)生的訂單也是錯誤的，根據(jù)訂單展開的所有下層物料的毛需求也將是錯誤的,計劃編制就會失去意義。根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、該公司更換庫存系統(tǒng)有很多好處，不屬于這些好處的是(Ｂ某項物料的數(shù)據(jù)不準確，不會影響物料需求計劃）。2、之所以對庫存進行控制,是由于（Ｃ可以減少庫存成本）。３、該廠庫存控制系統(tǒng)的快速有效可以帶來的好處不涉及（D減少人工成本）。4、有關(guān)庫存控制的說法，不對的的是（Ｄ庫存越少成本越少,因此庫存越少越好）。5、當(dāng)庫存局限性時,倉庫報關(guān)員要進行物料采購,一方面應(yīng)當(dāng)(A提出采購申請)。T案例3１騰躍公司是一家銷售小型電腦及微解決器的公司,其市場目的重要是針對小規(guī)模的公司,這些公司只需要使用電腦而不需要購買像IBM所供的大型電腦設(shè)備。公司所生產(chǎn)產(chǎn)品極佳,銷路很好,并且擴張迅速。該公司1９99年至2023年的財務(wù)狀況如下表所示。表1９９9-2023年財務(wù)狀況表(單位:萬元)項目19９9年20２3年2023年鈔票100１50200應(yīng)收賬款10002０2330０0存貨９001８00２８0０流動資產(chǎn)凈值202３39506000固定資產(chǎn)凈值30００3５50400０資產(chǎn)合計5００07５０010000應(yīng)付賬款300400５００應(yīng)付銀行票據(jù)(1０％）3001２８023５０應(yīng)付費用１0０120150流動負債合計７０0180０3０0０長期負債(１０％)10０0２1０03200所有者權(quán)益３300360０380０負債與所有者權(quán)益總額５000750010000根據(jù)以上案例,回答以下各題。1、該公司的報表是（C資產(chǎn)負債表）。2、從報表中可以看出,公司的所有者權(quán)益等于(B資產(chǎn)-負債）。３、該報表反映了該公司(D資產(chǎn)和所有者權(quán)益構(gòu)成情況）。4、關(guān)于所有者權(quán)益，說法對的的是(Ａ所有者權(quán)益表達公司資產(chǎn)減去所有債務(wù)后公司的凈生產(chǎn)價值）。５、應(yīng)付債券應(yīng)計入該報表的(B長期負債)名目下。X案例3２新加坡航空公司是一個在全球范圍內(nèi)享有良好聲譽的航空服務(wù)公司。盡管規(guī)模不算太大,但公司贏得了廣大乘客的稱贊。其主線因素在于公司強調(diào)服務(wù)客戶,強調(diào)無論如何都應(yīng)當(dāng)以客戶需求作為經(jīng)營和管理的出發(fā)點。在客戶服務(wù)方面，公司向部門定期提供簡報。例如，《非常時刻》是針對所有的機內(nèi)人員，涉及艙內(nèi)和駕駛艙人員的一份簡報;尚有《高基點》是特別為地面服務(wù)人員提供的?！斗浅r刻》每月發(fā)行一次，簡報的目的是使80０0名機內(nèi)人員了解航空公司最近為乘客們所做的一切。簡報注重報道團隊合作、最近所出現(xiàn)的問題和解決情況以及上個月的活動資料等事宜。Cheong博士說:“我們采用多樣的、系統(tǒng)的方法來獲取乘客的信息。每季度對乘客進行調(diào)查,并且和一些?？瓦M行小組集中討論。我們收集到了一些投訴,我們可以迅速地解決它們,記錄下來并把信息反饋給相關(guān)人員。我們收集到了表揚，也會記錄下來并通過簡報等形式進行宣傳。”“有時我們通過《優(yōu)先》雜志（一個不定期向乘客發(fā)行的刊物)，來獲取乘客對新構(gòu)想的反映。最近，我們欲安裝傳真登記來完善我們的電話登記系統(tǒng)，對此我們在征求旅客的信息反饋?！备鶕?jù)以上案例，回答以下各題。1、新加坡航空公司強調(diào)服務(wù)客戶，強調(diào)無論如何都應(yīng)當(dāng)以客戶需求作為經(jīng)營和管理的出發(fā)點，這種做法體現(xiàn)了質(zhì)量管理的(A以客戶為中心)原則。2、質(zhì)量無論對于顧客還是公司都是永恒的話題，關(guān)于質(zhì)量的說法對的的是(C質(zhì)量不僅體現(xiàn)在產(chǎn)品上，還體現(xiàn)在服務(wù)上)。3、公司為了在客戶服務(wù)方面不斷完善，通過簡報的形式向公司各部門傳遞關(guān)于公司和顧客的信息，不僅有針對機內(nèi)人員的《非常時刻》，尚有特別為地面服務(wù)人員提供的《高基點》。這體現(xiàn)了質(zhì)量管理中的（B全面參與)原則。4、“有時我們通過《優(yōu)先》雜志,一個不定期向乘客發(fā)行的刊物，來獲取乘客對新構(gòu)想的反映。最近，我們欲安裝傳真登記系統(tǒng)來完善我們的電話登記系統(tǒng)，對此我們在征求旅客的信息”，對這樣的做法,對的的評價是（D該航空公司即使在細節(jié)問題上也照顧到了客戶的需求)。５、新加坡航空公司之所以享有良好的聲譽在于對質(zhì)量的重視，其中質(zhì)量的三個要點是（A品質(zhì)優(yōu)良的標(biāo)準、產(chǎn)品特性和客戶需求)。案例33:新星公司是一家網(wǎng)絡(luò)公司,在發(fā)展的過程中,由于市場開發(fā)非常順利，業(yè)務(wù)量急劇增長,原有員工的工作壓力也越來越大，特別是網(wǎng)絡(luò)研發(fā)部門特別需要增長人員以緩解目前業(yè)務(wù)發(fā)展帶來的壓力。王先生是公司人力資源部門的經(jīng)理，他根據(jù)研發(fā)部門的規(guī)定和報出的所需人員數(shù)量,在一個專門的招聘網(wǎng)站上發(fā)布了招聘信息。人力資源部門根據(jù)反饋回來的應(yīng)聘人員簡歷開始篩選、面試。由于研發(fā)部門經(jīng)理比較忙，沒有時間進行面試。王經(jīng)理就和人力資源部門的其他三位同事一起相應(yīng)聘人員進行了逐個面試,面試中，王經(jīng)理和同事們根據(jù)事先列好的提綱向每個應(yīng)聘者都提出了一系列與工作相關(guān)的問題,以提高面試的可靠性和準確性。幾天辛勞的招聘工作完畢后，王經(jīng)理和他的同事為研發(fā)部門招募了幾名人員。新員工就職以后，研發(fā)部門經(jīng)理發(fā)現(xiàn)招聘來的人員并不適合本部門的工作,對新員工開始不聞不問。新員工們發(fā)現(xiàn),他們來到公司后無所適從,不知道該干什么如何干。公司的規(guī)章制度他們不熟悉，也沒有人告訴他們,他們感到很迷茫。對此,王經(jīng)理也很納悶，花費了這么多時間和費用，辛辛勞苦招來的人員為什么會不合適呢?根據(jù)以上案例,回答以下各題。１.王經(jīng)理和人力資源部門的其他幾個同事一起相應(yīng)聘人員進行了逐個面試,這種面試組織形式屬于（C小組面試)。2.王經(jīng)理采用的這種面試組織形式的優(yōu)點是(B從多角度考察，提高判斷的準確性，克服個人偏見）。３.根據(jù)王經(jīng)理和同事們在面試中的提問種類，他們招聘時的面試屬于(A結(jié)構(gòu)化面試）。4．人力資源部門采用的這種面試提問方式的優(yōu)點是(A減少面試的主觀性，提高準確性和可靠性）。5．實行這種面試的核心階段的工作是（D提出素質(zhì)考核問題，搜集應(yīng)聘者技術(shù)、知識、行為和人際交往能力的信息)。Y案例３4:一家公司在廣州新開的店在經(jīng)營的前6個月，店鋪中人員流動率達５0%。經(jīng)理助理已經(jīng)換了3次,一般的銷售人員平均只待2個月。小王被總公司派往廣州調(diào)查這個問題。小王讓李經(jīng)理描述他在挑選人員時所用的雇用實踐，李經(jīng)理做了以下答復(fù):“我做出的選擇是建立在我對每個求職者一一進行面試的基礎(chǔ)之上的。我向所有求職者提出某些基礎(chǔ)性問題,如他們是否樂旨在周末工作并且是否樂意加班。除此之外,我并不是按事前擬定的問題順序去發(fā)問，恰本地說，我盡力使問題適合于每一位申請人?！比缓笮⊥鯁柪罱?jīng)理,他是如何擬定哪一位求職者可以被雇傭的，李經(jīng)理做了如下陳述：“求職者給我的第一印象是相稱重要的,并且的確對我的最后決策有決定性影響?！备鶕?jù)以上案例，回答以下各題。1.從李經(jīng)理的描述中,可以得知，在面試過程中他采用的是(A個別)面試方式。2.李經(jīng)理在招聘過程中使用的面試方式的優(yōu)點是(Ｃ有助于應(yīng)聘者與面試人員建立較為密切的關(guān)系)。３．李經(jīng)理的面試可分為兩個階段,第一階段向所有求職者都提某些相同的基礎(chǔ)性問題,這屬于（A結(jié)構(gòu)化)面試。4.第二階段:“我并不是按事前擬定的問題順序去發(fā)問，恰本地說，我盡力使問題適合于每一位申請人”這種提問方式屬于（B非結(jié)構(gòu)化)面試。５.李經(jīng)理認為第一印象是非常重要的，但有時第一印象也許并不準確,為了避免由于李經(jīng)理個人的第一印象做出的錯誤決策,可以采用（B小組)面試方式。案例35:一家公司在廣州新開的店在開始經(jīng)營的前６個月，店鋪中人員流動率達5０%。經(jīng)理助理已經(jīng)換了3個，一般的銷售人員平均只待2個月。小王被總公司派往廣州調(diào)查這個問題。小王讓李經(jīng)理描述他是如何挑選人員的,李經(jīng)理做了以下答復(fù)：“我做出的選擇是建立在我對每個求職者一一進行面試的基礎(chǔ)之上的。我向所有求職者提出某些基礎(chǔ)性問題,如他們是否樂旨在周末工作并且是否樂意加班。除此之外,我并不是按事前擬定的問題順序去發(fā)問，恰本地說,我盡力使問題適合于每一位申請人?！比缓笮⊥鯁柪罱?jīng)理,他是如何擬定哪一位求職者可以被雇傭的，李經(jīng)理做了如下陳述：“求職者給我的第一印象是相稱重要的,并且的確對我的最后決策有決定性影響?！备鶕?jù)以上案例，回答以下各題。81.從李經(jīng)理的描述中可以得知，在面試過程中他采用的是((A）個別）面試方式。８2.李經(jīng)理在招聘過程中使用的面試方式的優(yōu)點是((Ｃ）有助于應(yīng)聘者與面試人員建立較為密切的關(guān)系）。83．李經(jīng)理的面試可分為兩個階段,第一階段向所有求職者提問某些相同的基礎(chǔ)性問題，這屬于（(Ａ)結(jié)構(gòu)化）面試。84.李經(jīng)理的面試可分為兩個階段，第二階段：“我并不是按事前擬定的問題順序去發(fā)問,恰本地說,我盡力使問題適合于每一位申請人”，這種提問方式屬于（(B)非結(jié)構(gòu)化)面試。８５.李經(jīng)理認為第一印象是非常重要的,但有時第一印象也許并不準確，為了避免由于李經(jīng)理個人的第一印象做出的錯誤決策,可以采用((B）小組）面試方式。案例３6一家公司在廣州新開的店在開始經(jīng)營的頭6個月,店鋪中人員流動率達50%。經(jīng)理助理已經(jīng)換了3次，一般的銷售人員平均只呆2個月。小王被總公司派往廣州調(diào)查這個問題。小王讓李經(jīng)理描述他在挑選人員時所用的雇用實踐,李經(jīng)理做了以下答復(fù):“我做出的選擇是建立在我對每個求職者一一進行面試的基礎(chǔ)之上的。我向所有求職者提出某些基礎(chǔ)性問題，如他們是否樂旨在周末工作并且是否樂意加班。除此之外，我并不是按事前擬定的問題順序去發(fā)問,恰本地說，我盡力使問題適合于每一位申請人。”然后小王問李經(jīng)理，他是如何擬定哪一位求職者可以被雇傭的，李經(jīng)理做了如下陳述：“求職者給我的第一印象是相稱重要的，并且的確對我的最后決策有決定性影響?！备鶕?jù)以上案例，回答以下各題。1、從李經(jīng)理的描述中,可以得知，在面試過程中他采用的是(Ａ個別）面試方式。２、李經(jīng)理在招聘過程中使用的面試方式的優(yōu)點是(C有助于應(yīng)聘者與面試人員建立較為密切的關(guān)系)。3、李經(jīng)理的面試可分為兩個階段,第一階段向所有求職者都提某些相同的基礎(chǔ)性問題,這屬于（A結(jié)構(gòu)化)面試。4、在李經(jīng)理面試的第二階段:“我并不是按事前擬定的問題順序去發(fā)問,恰本地說，我盡力使問題適合于每一位申請人”這種提問方式屬于(Ｂ非結(jié)構(gòu)化）面試。５、李經(jīng)理認為第一印象是非常重要的,但有時第一印象也許并不準確,為了避免由于李經(jīng)理個人的第一印象做出的錯誤決策，可以采用（B小組)面試方式。案例3７由于經(jīng)濟形勢不好,2０23年麥當(dāng)勞公司第三季的利潤比去年（2０23年)同期下降11％,是過去8個季度里的第7次下降。麥當(dāng)勞的更大危機來自內(nèi)部,顧客不斷抱怨快餐店衛(wèi)生狀況不佳，員工的服務(wù)態(tài)度粗暴,所提供的食品缺少口味，并且品種稀少。2023年初，面對這種困境,坎塔盧波推出了麥當(dāng)勞宣言，也叫“勝利計劃”。其目的十分明確:為顧客提供更好、更快和更佳就餐環(huán)境的服務(wù)。對前任格林伯格留下的各種“爛攤子”予以大刀闊斧的改革。叫停了格林伯格頗為得意的一項名為“創(chuàng)新計劃”的工程，同時擱置了格林伯格另一項大膽的實驗：正式就餐。這次變革有支持者,也有反對者,坎塔盧波在解決復(fù)雜問題時,善于堅持自己的主張。通過縮短服務(wù)時間，發(fā)起聲勢浩大的新品牌宣傳:“我就喜歡”等措施，使麥當(dāng)勞迅速恢復(fù)了活力。2０2３年上半年，麥當(dāng)勞再次增長13%,達9１億美元，純利潤額更是比20２3同一時期增長38%，達1１億美元。隨著利潤的增長，大家慢慢接受了這樣的改變。根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、麥當(dāng)勞的這次變革屬于(A激進式）變革。2、不屬于麥當(dāng)勞實行這次變革的特點的是（Ｂ細微的)。３、引發(fā)麥當(dāng)勞這次變革的因素是(D內(nèi)部因素和外部因素）。4、關(guān)于麥當(dāng)勞這次變革的因素，說法錯誤的是(Ｃ顧客無理取鬧)。5、組織外部的變革看起來與組織無關(guān),但假如不重視,也會帶來毀滅性后果，這些外部因素不涉及（B團隊紛爭因素）。案例38遠望公司為達成“零事故率”的生產(chǎn)目的,特意組織一個項目小組來制作一個工作安全的小冊子。公司任命劉先生為此項目的負責(zé)人。劉先生對此做出了下面的項目階段安排:階段１:項目分析和具體參數(shù)—２02３年3月-2０23年5月階段2:資源計劃—２023年6月階段3：任命設(shè)計小組并布置工作—2023年７月-2023年9月階段4：撰寫和設(shè)計小冊子—2０23年１0月-２023年1１月階段5：出版小冊子和項目收尾—202３年12月項目在實行中碰到了幾個問題,在階段１中,有兩個部門對于調(diào)查問卷的反饋意見很不抱負,但這一點通過其他部門的良好反饋而得到了填補。在階段２中,團隊中的一個成員辭職。第4階段的問題更多,由于工作安全小組對于第一個草稿感到不滿意，拖了一段時間,致使編寫工作超過預(yù)計的時間。最后不滿意的問題得到了解決,但使得成本超過了預(yù)計的范圍。令劉先生快樂的是，盡管項目拖后了一個星期，增長了一些成本，但他還是設(shè)法控制住了其他大多數(shù)的成本開支。在項目的收尾階段，公司對這個項目進行了驗收,項目通過了PCＴ測試，領(lǐng)導(dǎo)和員工對小冊子反映也都很好,大家普遍認為該小冊子能對公司的工作安全管理有所奉獻。根據(jù)以上案例,回答以下各題。９1.遠望公司的這個項目所需要的資源不涉及（（D)廠房)。92．不屬于這個項目的項目關(guān)系人的是((C）政府官員)。9３.按照項目管理的一般程序，在出版小冊子和項目收尾之后還需要撰寫((C)項目總結(jié)報告)。94.在項目初期,項目負責(zé)人一方面要擬定項目的范圍。項目范圍一般不涉及((D)該項目將獲得什么利益)。９5.為了有效完畢項目,除了明確各個時間段的重要任務(wù)以外，還應(yīng)進一步細化任務(wù)、人員、資源和時間的安排,這應(yīng)在項目生命周期的((C）項目計劃制訂)階段進行。Ｚ案例３9在零售業(yè)面臨日趨劇烈的國內(nèi)外競爭環(huán)境下，北辰購物中心卻一枝獨秀,經(jīng)營業(yè)績連年大幅度增長,創(chuàng)下每平方米銷售量連續(xù)兩年在全國大型百貨商店中排名第一的佳績。但是,北辰購物中心的劉總經(jīng)理認為公司還要解決的問題是：如何通過適當(dāng)?shù)膬r格,在適當(dāng)?shù)臅r間，以適當(dāng)?shù)姆绞?為顧客提供他們需要的商品和服務(wù)，從而讓所有股東、員工、供應(yīng)商等其他利益相關(guān)者滿意。核心在于如何在有效滿足顧客需求的前提下獲得最大的資本效益。依據(jù)調(diào)查和分析，他們做了如下工作：(1）調(diào)查研究。圍繞“顧客是誰？他們需要什么？”等問題，北辰購物中心的相關(guān)人員進行了反復(fù)、細致的顧客研究。（２)進行新的業(yè)態(tài)組合。根據(jù)市場研究的結(jié)果,北辰購物中心發(fā)明性地將超市與百貨商場兩種業(yè)態(tài)進行了有機組合,起到了互相促進、互相補充、連帶消費的作用。（3）北辰購物中心發(fā)明性地把“顧客到北辰購物中心的交通方便與否”作為其商圈劃分的依據(jù)。他們根據(jù)交通狀況，確立了“南客北調(diào)”的基本思緒，以中軸線及１08路電車沿線區(qū)域及三橋(安定門橋、安貞橋、安慧橋)附近的消費群體作為其重要爭取的顧客。（4）無論什么時候都要保證商品的質(zhì)量。（５）要提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。根據(jù)以上案例,回答以下各題。1、北辰公司要解決的問題是如何通過適當(dāng)?shù)膬r格，在適當(dāng)?shù)臅r間,以適當(dāng)?shù)姆绞?，為其顧客提供他們需要的商品和服?wù),從而讓所有股東、員工、供應(yīng)商等其他利益相關(guān)者滿意。根據(jù)制定決策的“四步法”，公司一方面要做的是(A查明問題)。2、北辰公司要想有效地查明并解決所碰到的問題，可以運用SWOT分析法，其優(yōu)勢和劣勢的分析角度一般不涉及（B競爭對手）。3、SＷOT分析法是一種有效的戰(zhàn)略分析工具，它通常用于對（Ｄ其他選項都對）進行分析。4、北辰公司“調(diào)查研究”屬于決策制定“四步法”中的（A查明問題)。5、北辰公司決定進行新的業(yè)態(tài)組合,屬于決策制定“四步法”中的(C作出決策）。案例40在某大學(xué)的一個小型會議室里,某公司正在對前來應(yīng)聘的大學(xué)生進行逐個的面試。以下是畢業(yè)生小李與主考官的對話實錄:主考官甲:請坐!介紹一下自己，好嗎?小李：您好,我叫李華。我對軟件開發(fā)很感愛好，同時作為班團干部也參與、組織了不少社會活動。這是我的成績單和個人簡歷,請您過目。主考官甲:你了解我們公司嗎?小李:貴公司是國內(nèi)著名的電訊公司,我從上大學(xué)起就十分向往畢業(yè)后到貴公司工作。我認為到貴公司工作能最大限度地展示我的才華，我不怕吃苦,就怕無事可做。主考官甲:你學(xué)過的課程與我們的工作有什么關(guān)系?小李：計算機技術(shù)的廣泛采用是電訊業(yè)的特點和發(fā)展趨勢。我們計算機專業(yè)的課程設(shè)立幾乎涵蓋了硬件和軟件技術(shù)的重要方面,這為我們打下了堅實的理論基礎(chǔ),同時也使我們有較強的適應(yīng)能力，前面我已說過對軟件開發(fā)有愛好，我想這方面的知識和能力也許是將來的工作需要的。主考官乙:你對加班、出差怎么看？小李:我近幾年不會考慮結(jié)婚，沒有家庭承擔(dān)，加班沒有問題。至于出差更是樂意的。主考官們對小李提出一系列與工作相關(guān)的問題后，告訴小李一個星期內(nèi)他們將公布本次招聘的畢業(yè)生名單。根據(jù)以上案例,回答以下各題。1、從面試的過程中可以看出，小李與該公司之間進行的是(B小組面試）。2、不同的面試方式各有優(yōu)點,該公司采用的面試方式的優(yōu)點在于（D提高判斷的準確性,克服個人偏見）。3、根據(jù)主考官在面試中的提問種類,本次面試屬于（B結(jié)構(gòu)化）面試。４、在這種面試的實行過程中,建立關(guān)系階段考官應(yīng)當(dāng)(C提出一些無關(guān)工作的封閉式話題,幫助應(yīng)聘者放松心情）。5、在這種面試的實行過程中,核心階段考官應(yīng)當(dāng)（A提出考核問題,搜集應(yīng)聘者的相關(guān)信息)。案例41在一家成立不久的臺資制造型公司中，公司老總決定使用項目團隊進行產(chǎn)品開發(fā)。項目團隊由制造部主管小張、生產(chǎn)技術(shù)部主管小王、品質(zhì)部主管小李、業(yè)務(wù)部主管小趙構(gòu)成，并任命小趙為項目負責(zé)人。由于對項目過程中也許碰到的問題分析不全面,本來制定的計劃是在一個月內(nèi)完畢產(chǎn)品開發(fā)，結(jié)果四個月過去了，產(chǎn)品開發(fā)的樣品卻第８次(暫稱為T1-T8）送到客戶處被退回。該產(chǎn)品對公司的未來具有很重要的意義，所以老總也非常焦急。小張每次都非常投入地制作樣品,但每次都由于種種技術(shù)條件達不到而制作失敗。并且Ｔ9在即,他卻實在抽不出人力來制作樣品。小王的部門人員不齊,不愿管理技術(shù)支持方面的事。本來樣品的制作應(yīng)當(dāng)由小王的部門主導(dǎo)完畢,但他們在完畢了工具制模后,對樣品的制作便不聞不問了。小李部門內(nèi)有品質(zhì)工程師，前幾次品質(zhì)工程師都會在現(xiàn)場跟蹤產(chǎn)品質(zhì)量，后來每次告知小李到現(xiàn)場跟蹤,他總是推說有很多事，叫小張把東西送到品質(zhì)部檢查即可。小趙作為項目負責(zé)