績效管理-二級張燕青

企業(yè)人力資源

管理師

（二級）

講師：張燕青人力資源管理的各個板塊人力資源規(guī)劃招聘與配置培訓(xùn)與開發(fā)績效管理薪酬管理勞動關(guān)系管理案例

為了激勵員工，某機(jī)械設(shè)備有限公司決定在公司內(nèi)部實施績效管理。該公司總經(jīng)理決定采用很多企業(yè)廣泛使用的“月度績效考核”方法。

三個月后，員工積極性未見提高，反而原先表現(xiàn)積極的員工也不積極了。每個部門上交的考核結(jié)果也日趨平均，甚至有的部門給每個員工打了相同的分?jǐn)?shù)。整個公司的人際關(guān)系也變得有些微妙，沒有以前和諧了，同時員工的離職率也開始攀升……

公司的總經(jīng)理覺得很困惑：不是說績效管理好嗎？為什么我的“月度績效考核”取不到一個好的效果，反而產(chǎn)生那么多負(fù)面影響？

其實，績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，只對前期工作總結(jié)和結(jié)果進(jìn)行評價，遠(yuǎn)非績效管理的全部。有的企業(yè)企圖用績效考核綁住員工，當(dāng)成控制下屬的殺手锏，并與員工每個月的月度獎金掛鉤，認(rèn)為員工的工作積極性在利益的驅(qū)動下一定能上去。一些管理者也認(rèn)為手上有了“考核權(quán)”，下屬就好管了。

但事實上，很多企業(yè)進(jìn)行頻繁的績效考核，非但不能起到激勵的作用，而且加劇了上下級之間的矛盾，沒有達(dá)到應(yīng)有的激勵效果。這樣必然要偏離實施績效管理的初衷，無法起到激勵員工的作用,反而會給企業(yè)發(fā)展帶來諸多負(fù)面影響。

另外從考核結(jié)果看，由于有些工作的評估難以量化，因此上級給下級做業(yè)績評估時，難免帶有主觀喜好，導(dǎo)致評估結(jié)果無法做到公正。從公平理論的角度來看，員工喜歡將自己的投入和所得相比較，也喜歡將自己的投入所得與周圍其他員工進(jìn)行比較。不論是前者還是后者，在比較過程中只要出現(xiàn)不平衡，就會滋生不公平感。因此積極性受挫，心生不滿，甚至離職。

通過上面的分析可見，月度績效考核事實上是績效管理的一個誤區(qū)。這也與我們有些企業(yè)管理者的觀念有關(guān)，沒有真正地去研究績效管理的原理，而認(rèn)為績效管理就是績效考核。這種觀念不轉(zhuǎn)變，企業(yè)實施績效管理成功的機(jī)率難以提高。什么是績效？什么是績效管理？什么是績效考評？Performance績效績效管理學(xué)中，將將“績效”定義為管理績效和組織績效兩個部分的綜合。管理績效是指：：組織管理者和組織成員在某一時期內(nèi)組織管理者和組織成員在某一時期內(nèi)的工作行為、、工作態(tài)度工作態(tài)度、、工作結(jié)果的總和工作結(jié)果的總和。組織績效是指：：組織在某一時期內(nèi)任務(wù)和目標(biāo)所完成組織在某一時期內(nèi)任務(wù)和目標(biāo)所完成的程度?？冃Э荚u是指

一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，用來衡量用來衡量、評價并影響與員工評價并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實際績效考察員工的實際績效，了解員工可能發(fā)展的潛力，，以期獲得員工與組織的共同發(fā)展以期獲得員工與組織的共同發(fā)展。

績效考評績效管理

績效管理是指管理者與員工雙方就目標(biāo)及如何實現(xiàn)目標(biāo)而達(dá)成共識，并協(xié)助員工成功達(dá)成目標(biāo)的管理方法并協(xié)助員工成功達(dá)成目標(biāo)的管理方法。

績效管理強(qiáng)調(diào)的三點★績效管理首先是管理（不是人力資源部的專利）涵蓋管理的所有職能：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制。★績效管理是一個持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成?！锟冃Ч芾聿粌H強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程?？冃Ч芾硎且粋€循環(huán)過程。在這個過程中，它不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績效結(jié)果，更通過目標(biāo)、輔導(dǎo)、評價、反饋，重視達(dá)成結(jié)果的過程?？冃Ч芾砗涂冃Э荚u的區(qū)別組織為什么需要績效管理

組織的使命組織發(fā)展戰(zhàn)略組織的目標(biāo)業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)團(tuán)隊的績效組織目標(biāo)與績效管理每個職位的責(zé)任組織的績效資金人員技術(shù)信息支持團(tuán)隊的績效組織的績效績效管理的目的/功能★Strategic戰(zhàn)略性員工行為與組織需要要相對應(yīng)★Administrative行政管理性與薪水、晉升、留用、解聘等關(guān)聯(lián)★Developmental員工發(fā)展提高員工的知識、技能、素質(zhì)、能力等，引導(dǎo)其發(fā)展績效管理的程序★Strategic戰(zhàn)略性

員工行為與組織需要要相對應(yīng)★Administrative行政管理性

與薪水、晉升、留用、解聘★績效定義

基于工作分析，定義組織需考查的績效考核的方面、指標(biāo)★績效評估

將員工績效與素質(zhì)模型進(jìn)行比對和考評★績效反饋

與員工溝通考核內(nèi)容和反饋結(jié)果---調(diào)整目標(biāo)，引導(dǎo)行為等關(guān)聯(lián)★Developmental員工發(fā)員工的知識、技能、素質(zhì)、能力等，引導(dǎo)什么樣的績效考評有意義？★Fit合適度

績效考評要適合公司的戰(zhàn)略、目標(biāo)和文化★Validity有效性

績效考評可以引導(dǎo)行為，作用于崗位需要的方面★Reliability可靠性

考評結(jié)果，不因為不同人、不同時間考評而不同★Acceptability可接受性

被認(rèn)為是公平的、有價值的，認(rèn)可的★Specificity特征性

考評結(jié)果能反映特點，并能告知如何提高和改進(jìn)績效信息的來源有哪些？

誰來做績效考評？★Supervisor主管★Peers

同級同事★Subordinates

下屬★Self

自己★Customers

客戶第一節(jié)績效考評的方法與應(yīng)用

第一單元績效考評的方法績效考評的效標(biāo)

含義：

效標(biāo)即指評價員工績效的指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，為了實現(xiàn)組織目標(biāo)，對個人或集體的績效應(yīng)當(dāng)達(dá)到的水平要求。

效標(biāo)的類別：行為性效標(biāo)考量“員工如何執(zhí)行上級命令，如何工作”，對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。結(jié)果性效標(biāo)考量“員工完成哪些工作任務(wù)，或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品，其工作成效如何？”特征性效標(biāo)考量員工是怎樣的人，側(cè)重點是員工的個人特質(zhì)，如忠誠度、溝通能力、可靠度、領(lǐng)導(dǎo)技巧等。績效考評方法的種類按照所選擇的效標(biāo)不同，績效考評方法可以區(qū)分為多種類型，本章重點學(xué)習(xí)三種類型績效考評方法匯總表三、合成考評法的含義及特點1、考評的是團(tuán)隊而不是個人2、具有雙重性：現(xiàn)實任務(wù)和員工潛能的分析和開發(fā)3、表格簡單、便于填寫4、考評量表采用三個等級，有助于判斷四、日清日結(jié)法的含義及特點(OEC)

是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略所確認(rèn)的方向和目標(biāo)，在層層分解量化為具體指標(biāo)的前提下，通過有效的整體控制和員工自我控制，對企業(yè)和員工的每一種行為、每一項活動進(jìn)行精細(xì)量化監(jiān)控與激勵性管理的一種方法。結(jié)構(gòu)式敘述法強(qiáng)調(diào)所有人同一標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)式敘述法強(qiáng)調(diào)個人的全面整體績效不看單一特征績效強(qiáng)迫選擇法強(qiáng)迫選擇法短文法短文法成績記錄法勞動定額法圖解式評價量表法圖解式評價量表法圖解式評價量表法容易產(chǎn)生暈輪效應(yīng)或集中趨勢的偏誤圖解式評價量表法合成考評法日清日結(jié)法合成考評法OECOverall全方位Control

控制Clean

清理Everyone

每人Everything

每件事Everyday

每天日清日結(jié)法培訓(xùn)中心技術(shù)培訓(xùn)中心技術(shù)第二單元績效考評方法的應(yīng)用【知識要求】績效考評方法在實際應(yīng)用之中，可能出現(xiàn)的偏誤如下：由于績效考評對象與考評的方法的多樣性，在績效考評的過程中出現(xiàn)各種各樣的問題在所難免。一、分布誤差從理論上分析，員工現(xiàn)職的工作表現(xiàn)和績效應(yīng)服從于正態(tài)分布，即最好和最差占少數(shù)，中等一般的或正常工作水平的員工占大多數(shù)。（一）寬厚誤差寬厚誤差亦稱寬松誤差，即評定結(jié)果是負(fù)偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為優(yōu)良。究其原因，有幾種可能：1.因為評價標(biāo)準(zhǔn)過低造成的；2.主管為了緩和關(guān)系、避免沖突和對抗，給下屬過高的評論；3.采用了主觀性很強(qiáng)的考評標(biāo)準(zhǔn)和方法；4.在考評中曾與被考評者反復(fù)多次進(jìn)行溝通；5.“護(hù)短”心理，為了避免本單位不光彩事情的擴(kuò)散，擔(dān)心如不良記錄人員過多，會“砸牌子”，影響本部門的聲譽(yù)；6.對于那些已經(jīng)付出很大努力的員工進(jìn)行鼓勵，或希望提高那些薪資水平低的員工的薪酬待遇；7.“水至清則無魚，人至察則無徒”。8.盡量避免產(chǎn)生長久的、消極的影響，如怕影響員工今后的提升；9.對那些一貫優(yōu)秀的業(yè)務(wù)骨干，即使他們有一定的失誤，也要予以保護(hù)。（二）苛嚴(yán)誤差苛嚴(yán)誤差亦稱嚴(yán)格、偏緊誤差，即評定結(jié)果是正偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為不合格或勉強(qiáng)合格。1.可能是因為評定標(biāo)準(zhǔn)過高造成的；2.懲罰那些難以對付不服管理的人；3.迫使某些有問題的員工辭職或為有計劃的減員提供有說服力的證據(jù)；4.壓縮提薪或獎金人數(shù)的比例；5.自認(rèn)為應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行上級對優(yōu)秀者的評估標(biāo)準(zhǔn)。（三）集中趨勢和中間傾向集中趨勢和中間傾向亦稱居中趨勢，即評定結(jié)果相近，都集中在某一分?jǐn)?shù)段或所有的員工被評價為“一般”，使被考評者全部集中于中間水平，或者說是平均水平。二、暈輪誤差

暈輪誤差亦稱暈輪效應(yīng)、暈圈錯誤、光環(huán)效應(yīng)。三、個人偏見

個人偏見亦稱個人偏差、個人偏誤，即基于被考評者個人的特性，如年齡、性別、宗教、種族、出身、地域等方面的差異，因考評者個人的偏見或者偏好的不同所帶來的評價偏差。四、優(yōu)先和近期效應(yīng)

優(yōu)先效應(yīng)是指考評者根據(jù)下屬最初的績效信息，對其考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)作出的總評價，以前期的部分信息替代全期的全部信息，從而出現(xiàn)了“以偏概全”的考評偏差。

近期效應(yīng)是指考評者根據(jù)下屬最近的績效信息，對其考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)作出的總評價，以近期的部分信息替代全部信息，從而出現(xiàn)了“以近代遠(yuǎn)”的考評偏差。五、自我中心效應(yīng)自我中心效應(yīng)的原因和暈輪相似，糾正方式也相似六、后繼效應(yīng)又稱記錄效應(yīng)，被考評者上一個考評期內(nèi)評價結(jié)果的記錄，對考評者在本考評期內(nèi)的評價所產(chǎn)生的作用和影響。原因是：考評者不能認(rèn)真按照評價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價。糾正方法：一次只評價全體員工績效的某一方面，然后再評價其它方面，最后再將每個員工所有評價結(jié)果匯總起來。七、評價標(biāo)準(zhǔn)對考評結(jié)果的影響避免績效考核誤差措施第二節(jié) 績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計第一單元績效考評指標(biāo)體系設(shè)計績效考評指標(biāo)體系設(shè)計的內(nèi)容★適用不同對象范圍的考評體系適用不同對象范圍的考評體系1、組織績效考評體系生產(chǎn)型組織績效考評技術(shù)型組織績效考評管理性組織的績效考評服務(wù)性組織的績效考評2、個人績效考評體系按崗位實際承擔(dān)著的性質(zhì)和特點按崗位在企業(yè)生產(chǎn)過程中的地位和作用可劃分為：1、生產(chǎn)崗位2、技術(shù)崗位3、管理崗位4、服務(wù)崗位

在明確崗位工作的類別、性質(zhì)和特點的情況下，應(yīng)從人員品質(zhì)特征要求、工作行為表現(xiàn)和產(chǎn)出結(jié)果等三個方面，深入實際調(diào)查研究，采集相關(guān)數(shù)據(jù)資料，找出所有的相關(guān)指標(biāo)以及相關(guān)的具體的生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，經(jīng)過評比篩選，最終建立起員工個體的績效考評指標(biāo)體系。績效考評指標(biāo)體系設(shè)計的內(nèi)容★不同性質(zhì)指標(biāo)構(gòu)成的考評體系不同性質(zhì)指標(biāo)構(gòu)成的考評體系1.品質(zhì)特征型的績效考評指標(biāo)體系

是以反映和體現(xiàn)被考評者的品質(zhì)特征的指標(biāo)為主題構(gòu)成的考評體系。2.行為過程型的績效考評指標(biāo)體系

是以反映員工在勞動過程中的行為表現(xiàn)的各種指標(biāo)為主體構(gòu)成的指標(biāo)體系。3.工作結(jié)果型的績效考評指標(biāo)體系

無論組織或員工個人，他們的工作績效總是表現(xiàn)為某種實際的產(chǎn)出結(jié)果，無論這些結(jié)果是物質(zhì)性的實物產(chǎn)品，還是精神性的非實物的成果都是可以采用一定的生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)的指標(biāo)，進(jìn)行衡量和評定的?？冃Э荚u指標(biāo)體系的設(shè)計原則針對性原則充分體現(xiàn)所考評對象的性質(zhì)和特點科學(xué)性原則明確性原則依據(jù)科學(xué)，方法科學(xué)，指標(biāo)科學(xué)內(nèi)容明確，文字精練、通俗績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計方法（一）要素圖示法（二）問卷調(diào)查法（三）個案研究法個案研究法就是通過選取若干具有代表性的典型人物、事件或崗位的績效特征進(jìn)行分析研究，來確定績效考評指標(biāo)和考評要素體系。（四）面談法1.個別面談法。2.座談討論法。（五）經(jīng)驗總結(jié)法（六）頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法是最負(fù)盛名的促進(jìn)創(chuàng)造力的技法之一。（一）要素圖示法將某類人員的績效特征，用圖表繪制出來，然后加以分析研究，確定需要考評的績效要素。1、根據(jù)工作崗位分析，將各個相關(guān)要素和指標(biāo)意義列出，經(jīng)過初選后排列在橫坐標(biāo)上，分為三個檔次。2、請專家或有關(guān)人員，在集中大多數(shù)人意見的基礎(chǔ)上，優(yōu)選出若干項指標(biāo)，從而構(gòu)成績效考評指標(biāo)體系

重點問卷調(diào)查法是采用專門的調(diào)查表，在調(diào)查表中將所有與本崗位工作有關(guān)的要素和指標(biāo)一一列出，并用簡單明確的文字對每個指標(biāo)作出科學(xué)的界定，再將該調(diào)查表分發(fā)給有關(guān)人員填寫，收集、征求不同人員意見，最后確定績效考評指標(biāo)體系的構(gòu)成。具體步驟：

1、根據(jù)績效考評目的和對象，查閱工作崗位說明書，通過必要的現(xiàn)場調(diào)查，詳細(xì)地采集與工作績效各種要素和指標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù)和資料。

2、列出所有相關(guān)的影響和制約工作績效的要素及具體的指標(biāo)，并進(jìn)行初步篩選。

3、用簡潔精練的語言或計算公式，對每個相關(guān)要素（指標(biāo)）概念的內(nèi)涵和外延，作出準(zhǔn)確的界定。

4、根據(jù)調(diào)查的目的和單位的具體情況，確定調(diào)查問卷的具體形式、所調(diào)查對象和范圍，以及具體的實施步驟和方法。

5、設(shè)計調(diào)查問卷。將需要調(diào)查的內(nèi)容，以一定的格式編制成問卷。

6、發(fā)放調(diào)查問卷。通過一定的渠道，將調(diào)查問卷分發(fā)給調(diào)查者，選擇的渠道應(yīng)是可靠的。

7、回收調(diào)查問卷，進(jìn)行整理匯總和統(tǒng)計分析，取得最后的調(diào)查結(jié)果。（二）問卷調(diào)查法個案研究法就是通過選取若干具有代表性的典型人物、事件或崗位的績效特征進(jìn)行分析研究，來確定績效考評指標(biāo)和考評要素體系。（典型人物研究和典型資料研究兩種形式）

1、典型人員研究：就是以表現(xiàn)典型的工作情況，具體表現(xiàn)為研究的直接對象，通過對其觀察分析，確定出其所代表的人物或崗位的績效考評要素體系。

2、典型資料研究：就是以典型人物或事件的文字資料為直接研究對象，通過對這些資料的總結(jié)分析，歸納出績效考評要素體系，在實際應(yīng)用時，應(yīng)根據(jù)研究情況和條件而定，如能同時具備則更好。

選擇典型人物和資料時，既可選擇成功的典型人物和資料，也可選擇失敗的，還可將兩者結(jié)合起來。（三）個案研究法面談法是通過與各類人員，如被考評者的上級、人力資源管理人員、被考評者以及與被考評者有較多聯(lián)系的有關(guān)人員的訪問和談話收集有關(guān)資料，以此作為確定考評要素的依據(jù)。它有兩種具體的形式：

1、個別面談法。

2、座談討論法。（四）面談法（五）經(jīng)驗總結(jié)法根據(jù)特定時期的用人政策、本單位的具體情況，以及考評單位所積累的經(jīng)驗來確定考評的要素，或者參照總結(jié)一些較為權(quán)威的績效考評要素體系以及同行業(yè)單位人員績效考評的經(jīng)驗，再結(jié)合本單位的情況以及考評目的來確定。頭腦風(fēng)暴法是最負(fù)盛名的促進(jìn)創(chuàng)造力的技法之一，它是由亞力克奧斯本提出的，所以大家都稱他為“頭腦風(fēng)暴法之父”。

目的：尋求新的和異想天開的解決自己所面臨難題的途徑與方法。

在使用“頭腦風(fēng)暴法”進(jìn)行集體討論時，應(yīng)遵守以下四個基本原則

1、任何時候都不批評別人的想法。

2、思想愈激進(jìn)愈開放愈好。

3、強(qiáng)調(diào)產(chǎn)生想法的數(shù)量。

4、鼓勵別人改進(jìn)思想。

在選擇確定一些特殊崗位人員績效考評指標(biāo)的過程中，可以應(yīng)用頭腦風(fēng)暴法。其根本原因在于這些特殊崗位人員的工作績效受到多種復(fù)雜因素的制約和影響，如果簡單依靠工作說明書的文件解決不了問題，很難提出比較詳盡的方案，如集中群體的智慧，可能會使難題迎刃而解。（六）頭腦風(fēng)暴法績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計程序確定績效考評指標(biāo)體系，一般可分為四個步驟：1.工作分析。2.理論驗證。3.進(jìn)行指標(biāo)調(diào)查。4.進(jìn)行必要的修改和調(diào)整。第二單元績效考評標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計績效考評標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)達(dá)到準(zhǔn)確量化的要求，考評指標(biāo)凡是能用量化的，應(yīng)盡可能使用數(shù)量表示和計量。定量準(zhǔn)確：一是指各指標(biāo)的考評標(biāo)準(zhǔn)的起止水平應(yīng)是合理確定的；二是指各標(biāo)準(zhǔn)的含義、相互間的差距應(yīng)當(dāng)是明確合理的；三是選擇的等級檔次數(shù)量要合理，不宜過多或過少，控制在3—9級為宜。

定量準(zhǔn)確的原則一、績效考評標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計原則考評標(biāo)準(zhǔn)的選擇確定必須滿足先進(jìn)合理的要求，所謂先進(jìn)是指考評標(biāo)準(zhǔn)不但要反映企業(yè)單位的生產(chǎn)技術(shù)和管理水平，還應(yīng)當(dāng)具有一定的超前性，不至于使員工每項績效指標(biāo)的考評結(jié)果出現(xiàn)嚴(yán)重的偏向，要么過寬，要么過松；所謂合理是指考評標(biāo)準(zhǔn)水平，應(yīng)當(dāng)反映出企業(yè)在正常的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，員工中少部分人可以超過，大部分人經(jīng)過努力可以接近或達(dá)到，極少數(shù)的人可能達(dá)不到的水平。一般情況下，應(yīng)以多數(shù)員工（70%—80%）能達(dá)到的水平作為績效考評指標(biāo)的評定標(biāo)準(zhǔn)。先進(jìn)合理的原則績效考評標(biāo)準(zhǔn)要突出各類工作崗位的性質(zhì)和特點，在設(shè)計考評標(biāo)準(zhǔn)時，應(yīng)針對不同的崗位，以及承擔(dān)本崗位工作的所有被考評人的素質(zhì)結(jié)構(gòu)的特點而制定。突出特點的原則簡潔扼要的原則績效考評的各項標(biāo)準(zhǔn)的定義、計算公式和說明，應(yīng)盡量使用人們常用的大眾化語言和詞匯，表達(dá)力求簡明扼要，盡量避免使用專業(yè)性很強(qiáng)的術(shù)語及模棱兩可的詞語，以減少考評者對感念或詞匯產(chǎn)生誤解的歧義，從而影響績效考評結(jié)果的準(zhǔn)確性和可靠性。第二節(jié)績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計二、績效考評標(biāo)準(zhǔn)的種類綜合等級標(biāo)準(zhǔn)是將反映績效考評指標(biāo)內(nèi)涵及外延等諸方面的特征進(jìn)行綜合，根據(jù)反映考評指標(biāo)綜合程度的不同，按順序進(jìn)行等級劃分并指派一定的分值。分解提問標(biāo)準(zhǔn)是將反映考評指標(biāo)內(nèi)涵和外延等諸方面的特征獨立并列，對獨立并列的特征采用一定的表述方式進(jìn)行提問，考評者可以根據(jù)提問的內(nèi)容作出具體的判斷，考評者回答每一個提問時，可以在3—9個等級的具體描述中作出選擇。綜合等級標(biāo)準(zhǔn)分解提問標(biāo)準(zhǔn)綜合等級評價標(biāo)準(zhǔn)表（示例）單一要素的計分方法函數(shù)法系數(shù)法常數(shù)法單一指標(biāo)計分標(biāo)準(zhǔn)單一自然數(shù)法自然數(shù)法多個自然數(shù)法一、考評指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的評分方法能力要求（二）多種要素綜合計分方法系數(shù)相乘法多種要素綜合指標(biāo)計分標(biāo)準(zhǔn)簡單相加法連乘積法百分比系數(shù)法一、考評指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的評分方法二、績效考評標(biāo)準(zhǔn)量表的設(shè)計名稱量表等級量表二、績效考評標(biāo)準(zhǔn)量表的設(shè)計等距量表比率量表第三節(jié)關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定與應(yīng)用一、關(guān)鍵績效指標(biāo)的內(nèi)涵[KPI]

考評體系中居于核心或中心地位，具有舉足輕重的作用，能以制約影響其他變量的考核指標(biāo)。是企業(yè)根據(jù)宏觀的戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)過層層分解之后，提出的具有可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，并將其轉(zhuǎn)化為若干個考評指標(biāo)，然后借用這些指標(biāo)，從事事前、事中、事后多個維度，對組織或員工個人的績效進(jìn)行全面跟蹤，監(jiān)測和反饋。關(guān)鍵績效指標(biāo)的核心是從眾多的績效考評指標(biāo)體系中提取重要性和關(guān)聯(lián)性指標(biāo)。

建立KPI體系的意義：1）按KPI體系不僅成為激勵約束企業(yè)員工行為的一種新型的機(jī)制，同時還要發(fā)揮KPI體系戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用。引導(dǎo)員工行為；2）通過企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，將員工的個人行為與部門的目標(biāo)相結(jié)合，使KPI體系有效的詮釋與傳播企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，成為實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具。將個人目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合；3）徹底轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的以控制為中心的管理理念。戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系更加強(qiáng)調(diào)對員工的行為激勵，最大限度地激發(fā)員工的斗志，調(diào)動全員的積極性、主動性和創(chuàng)造性。強(qiáng)調(diào)激勵。KPI體系和一般績效評價體系的區(qū)別從目的看：戰(zhàn)略

控制

為中心指標(biāo)產(chǎn)生：自上而下

自下而上指標(biāo)構(gòu)成：財務(wù)與非財務(wù)

財務(wù)為主指標(biāo)來源：戰(zhàn)略

戰(zhàn)略相關(guān)性不高二、設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)[KPI]的目的

采用KPI考核量化困難的原因：績效管理的參與者對績效考評的結(jié)果并不很清楚。績效管理的參與者即使知道工作績效應(yīng)該從什么方面進(jìn)行考評，也不知道該如何衡量。由于考評對象和范圍的多樣性，也增加了考評指標(biāo)選擇的難度。1）從績效管理的全過程來看，設(shè)定KPI可以提高組織或員工個人的績效（有目標(biāo)才有對比）；2）對于管理者來說，設(shè)定KPI可以把握全局，明確目標(biāo)，突出重點，簡化程序，滿足企業(yè)績效管理的各種需要；3）對于被考評者來說，設(shè)定KPI有利于被考評者有明確的努力方向和清晰的目標(biāo)地位；三、選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)[KPI]的原則整體性增值性可測性可控性關(guān)聯(lián)性1、能夠集中體現(xiàn)團(tuán)隊與員工個人的工作產(chǎn)出，即所創(chuàng)造的價值。

2、采用關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)突出員工的貢獻(xiàn)率。

3、明確界定關(guān)鍵性工作產(chǎn)出即增值指標(biāo)的權(quán)重。

4、能夠跟蹤檢查團(tuán)隊與員工個人的實際表現(xiàn)，以便在實際表現(xiàn)與關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)之間進(jìn)行對比分析。完整的關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的基本特點假定的KPI

1.乘客對售票員服務(wù)的滿意度－通過調(diào)查問卷的方式得到2.售票員的銷售額－通過售出車票總額得到3.售票員的工作積極性4.售票員的銷售準(zhǔn)確程度

存在問題難以衡量難以得到數(shù)據(jù)售票員難以控制難以衡量難以衡量KPI設(shè)計舉例－公交車售票員1.收到的乘客投訴率（售票員）2.售票員的相對銷售業(yè)績－公司前10名，后10名…－與行業(yè)平均值對比…3.售票員無故缺勤、遲到天數(shù)4.售票員銷售收入的總金額＝準(zhǔn)確率總票值KPI成功設(shè)計的原則易于理解易于衡量易于控制有利于整體利益五個左右關(guān)鍵指標(biāo)建議采用的KPI增值產(chǎn)出的原則客戶導(dǎo)向的原則結(jié)果優(yōu)先的原則設(shè)定權(quán)重的原則四、確定工作產(chǎn)出的基本原則平衡記分卡是一個核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具。平衡記分卡是一種先進(jìn)的績效衡量的工具。平衡記分卡是企業(yè)各級管理者與管理對象進(jìn)行有效溝通的一個重要方式。平衡記分卡是一種理念十分先進(jìn)的“游戲規(guī)則”，即一種規(guī)范化的管理制度。五、平衡記分卡的概念和特點

財務(wù)的角度

客戶的角度

內(nèi)部流程的角度

學(xué)習(xí)與發(fā)展的角度

遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略價值創(chuàng)造平衡記分卡

近年來已經(jīng)被很多跨國公司所采用，并證明有效的平衡記分卡，作為組織業(yè)績管理的工具，使業(yè)績管理成為企業(yè)戰(zhàn)略管理體系的一部分。

平衡記分卡常用考核指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)收入增長成本下降投資回報率資產(chǎn)回報率創(chuàng)利能力學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)

員工滿意度技術(shù)創(chuàng)新能力客戶指標(biāo)市場占有率客戶保有率客戶創(chuàng)利能力客戶滿意度內(nèi)部流程指標(biāo)質(zhì)量提高能力流程改善能力對市場需求的反應(yīng)時間生產(chǎn)率

補(bǔ)充資料：重點

平衡計分卡（BSC）平衡計分卡被《哈佛商業(yè)評論》評為75年來最具影響力的管理工具，它打破了傳統(tǒng)的單一使用財務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績的方法。

平衡計分卡的核心思想就是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與成長四個方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核——績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實施——戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。它把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具。

平衡計分卡“平衡什么”：平衡計分卡反映了財務(wù)、非財務(wù)衡量方法之間的平衡，長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。平衡計分卡與KPI的區(qū)別萬科平衡計分卡簡介下表為美國PIONEER石油公司的年度獎勵制度中平衡計分卡各類指標(biāo)的權(quán)重：確定平衡計分卡的評價指標(biāo)的權(quán)重確定權(quán)重一個較為簡便和合理的方法就是通過專家打分。專家的組成結(jié)構(gòu)要合理，要由本企業(yè)的中高層管理人員、技術(shù)人員，也要有基層的技術(shù)和管理人員，還要有企業(yè)外的對本企業(yè)或本行業(yè)熟悉的專家，如行業(yè)協(xié)會的成員、大學(xué)或研究機(jī)構(gòu)的成員。同時，對不同的企業(yè)權(quán)重選擇應(yīng)根據(jù)不同行業(yè)、不同企業(yè)的特點進(jìn)行打分。如高科技企業(yè)，技術(shù)更新快，因而學(xué)習(xí)創(chuàng)新成長性指標(biāo)所占的權(quán)重就較大；對大型企業(yè)而言如美國通用公司，運作流程的順暢就顯得很重要，因而該指標(biāo)所占權(quán)重也相對較大；對銀行等金融企業(yè)而言，財務(wù)指標(biāo)事關(guān)重大，該指標(biāo)的權(quán)重自然也較大。平衡計分卡的實施條件

1、管理質(zhì)量高。企業(yè)管理質(zhì)量要較高，管理達(dá)到程序化、規(guī)范化、精細(xì)化。使企業(yè)戰(zhàn)略的每層次都能有效的實施，最后達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。2、信息度高。企業(yè)應(yīng)提供自動化的方法，針對納入平衡計分卡解決方案中的所有數(shù)據(jù)加以收集與摘要；并使用現(xiàn)有的營運、分析及通訊工具，使信息準(zhǔn)確、可靠、及時、快捷。3、員工素質(zhì)水平高。員工素質(zhì)水平的情況影響平衡計分卡實施的效果，特別是高層和中層員工的素質(zhì)水平尤其關(guān)鍵。4、對戰(zhàn)略目標(biāo)的合理分解。對企業(yè)戰(zhàn)略的合理分解，是平衡計分卡的成功實施的關(guān)鍵。企業(yè)戰(zhàn)略要進(jìn)行層層分解，轉(zhuǎn)化成一系列可衡量、可實施的具體目標(biāo)，并在實施中期作合理的調(diào)整與修正。能力要求一、提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的方法1、目標(biāo)分解法確定戰(zhàn)略的總目標(biāo)和分目標(biāo)進(jìn)行業(yè)務(wù)價值樹的決策分析各項業(yè)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動因素的分析敏感性分析滯后的財務(wù)驅(qū)動因素與先進(jìn)的非財務(wù)驅(qū)動因素連接

關(guān)鍵分析法：就是通過多方面信息的采集和處理，尋求一個企業(yè)成功的關(guān)鍵點，弄清到底是什么原因?qū)е缕髽I(yè)克敵制勝的，并對企業(yè)成功的關(guān)鍵點進(jìn)行跟蹤和監(jiān)控。

關(guān)鍵分析法的基本思想是：通過分析企業(yè)獲得成功或取得市場領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素，提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵績效模塊，再把業(yè)績模塊層層分解為關(guān)鍵要素，為了便于對這些要素進(jìn)行量化評價與分析，必須將這些要素細(xì)分為各項具體的指標(biāo)，即提出KPI.2、關(guān)鍵分析法

鐵桿基準(zhǔn)法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵績效行為，與那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最具影響的或最具競爭力企業(yè)的關(guān)鍵績效行為作為基礎(chǔ)，進(jìn)行深入全面的比較研究，探究這些基準(zhǔn)企業(yè)的績效形成的原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績效標(biāo)準(zhǔn)，并提出改進(jìn)員工績效的具體程序、步驟和方法。

KPI制定指標(biāo)所參考的三種情況：行業(yè)最佳、國內(nèi)領(lǐng)先、世界領(lǐng)先3、標(biāo)桿基準(zhǔn)法利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出。提取和設(shè)定績效考評的指標(biāo)根據(jù)提取的關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)定考評標(biāo)準(zhǔn)。審核關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。修改和完善關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)

重點

二、提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的程序和步驟

客戶關(guān)系圖就是通過圖示的方式顯示某一團(tuán)隊或員工個體對組織內(nèi)部和外部客戶的工作產(chǎn)出。

客戶通常分為企業(yè)內(nèi)部客戶和外部客戶兩類。1、利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出某電器公司銷售部彩電項目組客戶關(guān)系圖關(guān)鍵績效指標(biāo)的四種類型：數(shù)量指標(biāo)：產(chǎn)品產(chǎn)量、銷售額、利潤等。質(zhì)量指標(biāo)：破損率、準(zhǔn)確性、一次驗收合格率等。成本指標(biāo)：單位產(chǎn)品的成本、投資回報率等。時限指標(biāo)：供貨周期、設(shè)計周期等。2、提取和設(shè)定績效考核指標(biāo)SMART原則A、對于數(shù)量化的考核指標(biāo)，設(shè)定的考核標(biāo)準(zhǔn)通常是一個范圍。B、對于非數(shù)量化的指標(biāo)，往往從客戶的角度出發(fā)，需要對“客戶期望被考評者做到什么程度”作出回答。3、設(shè)定考評標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)可作出以下區(qū)分：1、先進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)水平，包括本行業(yè)先進(jìn)水平，國內(nèi)同類企業(yè)的先進(jìn)水平，國際同類企業(yè)的先進(jìn)水平。2、平均的標(biāo)準(zhǔn)水平，包括本行業(yè)平均水平，國內(nèi)同類企業(yè)的平均水平，國際同類企業(yè)的平均水平。3、基本的標(biāo)準(zhǔn)水平，指期望被考評者達(dá)到的水平。1、工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)出。2、多個考評者對同一個績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價，其結(jié)果是否具有可靠性和準(zhǔn)確性。3、關(guān)鍵績效考評指標(biāo)的總和是否可以解釋被考評者的80%以上的工作目標(biāo)4、關(guān)鍵績效指標(biāo)和考評標(biāo)準(zhǔn)是否具有可操作性。5、關(guān)鍵績效指標(biāo)的考評標(biāo)準(zhǔn)是否欲留出可以超越的空間。4、審核關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)對組織和員工的績效表現(xiàn)進(jìn)行相關(guān)數(shù)據(jù)資料和文字信息的采集，弄清在執(zhí)行新的關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)過程中，每個被考評者在各項績效考評指標(biāo)上的實際表現(xiàn)，他們是否達(dá)到了績效標(biāo)準(zhǔn)？是否是超越了標(biāo)準(zhǔn)？5、修改和完善關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)對組織和員工的績效表現(xiàn)進(jìn)行相關(guān)數(shù)據(jù)資料和文字信息的采集，弄清在執(zhí)行新的關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)過程中，每個被考評者在各項績效考評指標(biāo)上的實際表現(xiàn)，他們是否達(dá)到了績效標(biāo)準(zhǔn)？是否是超越了標(biāo)準(zhǔn)？5、修改和完善關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定KPI時常見的問題與解決方法兩條主線設(shè)計按組織結(jié)構(gòu)層級進(jìn)行縱向分解按企業(yè)主要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行橫向分解三種方法依據(jù)BSC的設(shè)計思路構(gòu)建KPI體系根據(jù)不同部門承擔(dān)的責(zé)任確立KPI體系根據(jù)企業(yè)工作崗位分類建立KPI體系五、企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的構(gòu)建第四節(jié)

360度考評方法360度考評方法的產(chǎn)生和發(fā)展360度考評方法產(chǎn)生于20世紀(jì)40年代，最初被運用于英國軍方所設(shè)立的評價中心，在評價部隊?wèi)?zhàn)斗能力以及選拔士兵等活動中發(fā)揮了重要作用。從50年代起，360度考評方法被推廣到工商企業(yè)，主要用于工作崗位分析，以及管理人員的能力評價、篩選與安置。到了80年代，360度考評方法日趨完善，成為跨國公司人力資源管理與開發(fā)的重要工具之一。360度考評的方法主要強(qiáng)調(diào)全方位客觀地對員工進(jìn)行考評，它既注重考評員