供應(yīng)鏈任務(wù)一

供應(yīng)鏈管理SCM

任務(wù)一理解供應(yīng)鏈第一節(jié)知識回顧第二節(jié)案例引入第三節(jié)供應(yīng)鏈的類型第四節(jié)供應(yīng)鏈管理第五節(jié)供應(yīng)鏈目標(biāo)第六節(jié)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型第七節(jié)供應(yīng)鏈管理的演進(jìn)物流原材料市場供應(yīng)商產(chǎn)品消費(fèi)市場顧客采購生產(chǎn)分銷正向物流及其信息流逆向物流及其信息流企業(yè)經(jīng)營活動分銷物流服務(wù)供應(yīng)物流服務(wù)知識回顧國際物流（貿(mào)易物流）國內(nèi)物流區(qū)間物流區(qū)內(nèi)物流從社會的角度看物流機(jī)場港口產(chǎn)地市場（消費(fèi)地）回收物流供應(yīng)物流生產(chǎn)物流（廠內(nèi)物流）銷售物流供應(yīng)商工廠本廠流通中心顧客企業(yè)視角看物流(企業(yè)物流)制造商生產(chǎn)車間驗(yàn)收接貨123N倉庫成品倉庫供應(yīng)商用戶用戶用戶用戶???采購計(jì)劃在制品發(fā)出訂貨信息庫存狀態(tài)談判下單分銷中心分銷中心企業(yè)物流管理演進(jìn)第一階段物流功能分割階段沒有整體的物流概念物流活動分散不同部門各自獨(dú)立運(yùn)作缺乏鏈接大量庫存最低化庫存大量庫存連貫的小批量生產(chǎn)大批量非連貫性生產(chǎn)迅速的客戶訂單處理低價(jià)的客戶訂單處理迅速的送貨最低成本的路線計(jì)劃高水平客戶服務(wù)客戶服務(wù)與成本的權(quán)衡低服務(wù)水平小批量采購大批量采購目標(biāo)總經(jīng)理市場營銷財(cái)務(wù)生產(chǎn)制造需求預(yù)測實(shí)物配送庫存資金占用客戶信用授權(quán)成品運(yùn)輸配送成品現(xiàn)場倉儲成品庫存控制客戶訂單處理客戶訂貨服務(wù)采購資金計(jì)劃銷售資金回收產(chǎn)品成本核算設(shè)備資產(chǎn)管理物料需求計(jì)劃物料采購計(jì)劃原材料倉儲管理原材料庫存控制成品倉儲工業(yè)工程生產(chǎn)計(jì)劃物料管理第二階段物流功能部分整合階段：實(shí)體分銷/物料管理確定了系統(tǒng)的物流概念將組成物流系統(tǒng)的各項(xiàng)功能集合起來總經(jīng)理生產(chǎn)制造物資配送客戶信用授權(quán)物資運(yùn)輸管理成品庫存控制需求預(yù)測配送計(jì)劃管理成品現(xiàn)場存儲成品倉儲工業(yè)工程成品工廠存儲物料管理市場營銷財(cái)務(wù)庫存資金占用客戶訂單采購資金計(jì)劃銷售資金回收生產(chǎn)計(jì)劃原材料庫存控制物料需求計(jì)劃物料采購計(jì)劃原材料倉儲管理產(chǎn)品成本核算設(shè)備資產(chǎn)管理第三階段物流功能完全整合階段：物流管理(Logistics)企業(yè)內(nèi)部整合物流職能成立新的物流部門綜合管理和運(yùn)作企業(yè)內(nèi)部的物流事宜組織和推進(jìn)企業(yè)物流依靠信息手段，打破物流的行政阻隔，物流過程整合物流副總經(jīng)理物流作業(yè)物流支持物流資源計(jì)劃產(chǎn)品成品包裝物料處理工程采購活動制造支持物資配送需求預(yù)測訂單處理職能計(jì)劃需求計(jì)劃倉儲現(xiàn)場管理庫存控制管理運(yùn)輸及其車輛生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃能力需求計(jì)劃物料需求計(jì)劃總經(jīng)理第四階段企業(yè)之間虛擬整合階段：供應(yīng)鏈管理(SCM)企業(yè)外部整合(客戶＋供貨商)借助信息技術(shù)的強(qiáng)大支撐(透明化)形成虛擬組織以整合物流資源、優(yōu)化物流過程、加強(qiáng)物流管理MembersoftheFocalCompany’sSupplyChainManagedProcessLinksMonitorProcessLinksNot-ManagedProcessLinksNon-MemberProcessLinksNon-MembersoftheFocalCompany’sSupplyChainFocalCompanynnnnnnnn3-n級客戶最后一級客戶12112nn12113-n級供應(yīng)商最后一級供應(yīng)商1231212311級客戶2級客戶3-n級客戶2級供應(yīng)商1級供應(yīng)商3-n級供應(yīng)商n1第五階段供應(yīng)鏈全球化運(yùn)作階段(Globalization)全球運(yùn)營(GlobalLogistics)國家E國家F國家I國家J整機(jī)出口，利用I國當(dāng)?shù)赜薪?jīng)驗(yàn)的物流商向需求小的J國送貨通用整機(jī)出口，按區(qū)域市場需求差異，進(jìn)行延遲配置滿足即時送貨因進(jìn)口關(guān)稅或按需組裝生產(chǎn)而用本地化零件完成產(chǎn)成品的組裝○

物料源□零件生產(chǎn)或產(chǎn)品裝配產(chǎn)成品分銷中心Δ

定制化分銷中心延遲化分銷中心

顧客國家G國家H整機(jī)出口以本地產(chǎn)成品庫存滿足當(dāng)天送貨國家C國家D國家A國家A第二節(jié)案例引入法國：發(fā)動機(jī)、汽缸蓋、汽缸主缸等德國組裝英國組裝瑞典：軟管夾鉗、汽缸螺栓英國：化油器、離合器、點(diǎn)火裝置等荷蘭：噴漆、電子儀器等丹麥：啟動器、風(fēng)扇帶瑞士：排氣裝置、法蘭盤、輪胎、里程計(jì)美國：ERC閥、車輪螺母、液壓氣門挺桿比利時：汽車坐墊奧地利：散熱器、加熱器軟管加拿大：車窗玻璃、汽車無線電西班牙：線束、電池意大利：汽缸蓋、防結(jié)冰柵網(wǎng)1供應(yīng)鏈的產(chǎn)生傳統(tǒng)縱向一體化運(yùn)作模式的不足最大限度占有市場分額?牢牢控制用于生產(chǎn)經(jīng)營的資源；在企業(yè)的運(yùn)作模式上，采用了“高度自制”的策略?？v向一體化模式的主要弊端增加企業(yè)的投資負(fù)擔(dān)；喪失市場開發(fā)的時機(jī)；從事不擅長業(yè)務(wù)活動；每項(xiàng)業(yè)務(wù)都直接面臨眾多競爭對手；……管理思想與組織模式的轉(zhuǎn)變橫向合作聯(lián)盟的運(yùn)作模式80年代中后期，企業(yè)管理中形成橫向一體化管理熱潮將原有的非核心業(yè)務(wù)外包(Outsourcing)出去；自己集中資源發(fā)展核心能力；通過共同的市場利益和業(yè)務(wù)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟?？v向一體化橫向一體化

VerticalIntegrationHorizontalIntegration大而全小而全分散網(wǎng)絡(luò)化制造封閉式

開放式的設(shè)計(jì)、開發(fā)與生產(chǎn)

供應(yīng)鏈管理——橫向合作聯(lián)盟的代表市場需求與競爭環(huán)境變化企業(yè)間合作與聯(lián)盟供應(yīng)鏈組織與管理企業(yè)機(jī)會成本增加企業(yè)間交易成本增加實(shí)行業(yè)務(wù)外包巨大壓力無限動力

供應(yīng)鏈產(chǎn)生動力企業(yè)運(yùn)作模式變革——供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生供應(yīng)鏈快速反應(yīng)供應(yīng)具有柔性顧客化定制生產(chǎn)與最終需求同步生產(chǎn)控制供應(yīng)鏈流程集成的合作伙伴能力全面應(yīng)用電子商務(wù)并行的產(chǎn)品開發(fā)20世紀(jì)80年代20世紀(jì)90年代2000年制造資源計(jì)劃(MRPII)

推動式系統(tǒng)根據(jù)需求訂購物料減少安全和周轉(zhuǎn)庫存

MPS依賴于相關(guān)訂貨計(jì)劃和可靠的預(yù)測通過變動對供應(yīng)商需求實(shí)現(xiàn)柔性精細(xì)生產(chǎn)和精細(xì)供應(yīng)消除浪費(fèi)庫存,在制品占用最小成本在供應(yīng)鏈上透明多技能員工減少工件排隊(duì)調(diào)整轉(zhuǎn)換時間很短多品種小批量生產(chǎn)每一個階段連續(xù)改進(jìn)準(zhǔn)時生產(chǎn)制(JIT)

拉動式系統(tǒng)來自最終用戶的固定需求量生產(chǎn)能力與需求匹配固定的生產(chǎn)協(xié)作單位柔性的制造系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量很小供應(yīng)商提前期很短2供應(yīng)鏈的定義供應(yīng)鏈(SupplyChain)是指圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者的將供應(yīng)商、制造商、銷售商、直到最終用戶連成一個有機(jī)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。

供應(yīng)商零件生產(chǎn)商制造商倉儲和配送中心零售商消費(fèi)者物料管理供應(yīng)鏈管理流入物流管理流出物流管理理解：一個核心企業(yè)價(jià)值增鏈信息鏈全過程網(wǎng)戀結(jié)構(gòu)形態(tài)協(xié)調(diào)性全球化競爭3供應(yīng)鏈的特征

多層次性、更新性（動態(tài)性）、需求拉動性、競合性、交叉性企業(yè)間的集成化流程運(yùn)作；結(jié)點(diǎn)企業(yè)眾多而類型不一；供應(yīng)鏈的網(wǎng)鏈關(guān)系復(fù)雜性：競爭與合作程度、合作關(guān)系層次供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)具有動態(tài)性：需求在變、供給在變、成員關(guān)系在變面向用戶需求規(guī)劃供應(yīng)鏈；結(jié)點(diǎn)企業(yè)間存在供需關(guān)系；上下結(jié)點(diǎn)企業(yè)同步化運(yùn)作：協(xié)調(diào)同步化、產(chǎn)銷均衡化依靠網(wǎng)絡(luò)化技術(shù)共享信息

供應(yīng)鏈管理的理念縱向一體化橫向一體化單一的面向職能管理面向供應(yīng)鏈的過程管理產(chǎn)品管理顧客管理單純重視物質(zhì)管理既重注物質(zhì)管理又注重信息管理企業(yè)間的交易管理長期的戰(zhàn)略性聯(lián)盟管理簡單的多元化經(jīng)營核心競爭力管理重視實(shí)有資源管理虛擬資源的運(yùn)用

所謂虛擬資源，就是把資源的概念外延到合作伙伴，將上游企業(yè)、下游企業(yè)甚至客戶的資源看作自己資源的擴(kuò)展。

供應(yīng)鏈管理的范圍按照運(yùn)作管理的可視性(或范圍)分為四類：1.企業(yè)內(nèi)部物流鏈管理企業(yè)內(nèi)產(chǎn)品制造與流通過程中所涉及的采購、生產(chǎn)、倉儲、銷售等職能的供需網(wǎng)絡(luò)；關(guān)注企業(yè)內(nèi)部資源的調(diào)配，實(shí)現(xiàn)各種業(yè)務(wù)和信息的高度集成共享、控制協(xié)調(diào)。訂單管理生產(chǎn)管理庫存管理采購管理市場預(yù)測售后服務(wù)銷售/分銷質(zhì)量控制供應(yīng)鏈管理、優(yōu)化、決策、計(jì)劃、執(zhí)行財(cái)務(wù)管理、成本控制人力資源管理信息集成2.上下游供需關(guān)系管理實(shí)現(xiàn)上下游企業(yè)的有效供需協(xié)調(diào)結(jié)點(diǎn)企業(yè)聯(lián)合與協(xié)作擴(kuò)展其組織邊界，成為合作聯(lián)盟組織單元企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)信息/工作流/增值流需求信息/訂單流/資金流…

資金流出生產(chǎn)運(yùn)營與控制(工作流/資金流)資金流入供應(yīng)市場需求市場車間1車間2車間n

3.動態(tài)聯(lián)盟供應(yīng)鏈管理動態(tài)企業(yè)聯(lián)盟(或虛擬企業(yè))

在市場、制造與流通環(huán)節(jié)之間，為完成向市場提供商品(服務(wù))而由多家企業(yè)相互聯(lián)合形成的合作組織；通過信息技術(shù)把這些企業(yè)連成一個網(wǎng)絡(luò)，以更有效地向市場提供商品和服務(wù)來完成單個企業(yè)不能承擔(dān)的市場功能。關(guān)鍵業(yè)務(wù)改善集成解決方案新的業(yè)務(wù)過程產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)有效配送/分銷業(yè)務(wù)開發(fā)、流程管理、信息集成、資源共享、協(xié)同運(yùn)作市場策略和客戶服務(wù)訂單管理和執(zhí)行產(chǎn)品補(bǔ)貨、銷售/服務(wù)可選擇的渠道產(chǎn)品市場分析分銷鏈響應(yīng)銷售策略資源獲取策略配送中心零件供應(yīng)商客戶制造商分銷商銷售商門店銷售數(shù)據(jù)處理客戶信息收集在質(zhì)量、成本和效率等方面的改善→收入、利潤的增長原材料零部件產(chǎn)品匹配原料供應(yīng)商產(chǎn)品聯(lián)合開發(fā)4.全球網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈管理原材料原材料零部件零部件元件組裝分包組裝生產(chǎn)配置裝配半成品配套作業(yè)DC1DC2DC3DC4產(chǎn)品配送客戶1客戶2客戶n材料原件半成品最終裝配配送中心全球客戶?生產(chǎn)的組織和實(shí)現(xiàn)超越了空間和時間的概念和限制；以網(wǎng)絡(luò)信息為依托，在更廣闊的范圍內(nèi)選擇合作伙伴；靈活有效的管理組合模式，有效實(shí)現(xiàn)多企業(yè)的資源互補(bǔ)。其運(yùn)作方式較本土化供應(yīng)鏈管理更復(fù)雜，風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)更多。歸結(jié)為:

對物流網(wǎng)絡(luò)、信息流集成、業(yè)務(wù)流程以及供應(yīng)鏈關(guān)系的管理。正向供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃物流網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)合作伙伴選擇合作關(guān)系管理回收與拆卸采購與供應(yīng)運(yùn)輸與配送分銷與需求生產(chǎn)作業(yè)倉儲與庫存零件再造材料再生供應(yīng)鏈集成化組織與績效評價(jià)基于Internet的全球信息網(wǎng)絡(luò)集成與共享信息網(wǎng)絡(luò)企業(yè)資源計(jì)劃計(jì)劃與控制系統(tǒng)集成的同步性計(jì)劃與控制

生產(chǎn)管理

倉儲管理

運(yùn)輸與配送

包裝方式

庫存管理

裝卸搬運(yùn)

第四節(jié)供應(yīng)鏈類型內(nèi)部供應(yīng)鏈VS外部供應(yīng)鏈(發(fā)展過程)穩(wěn)定供應(yīng)鏈VS動態(tài)供應(yīng)鏈（穩(wěn)定性）平衡供應(yīng)量VS傾斜供應(yīng)鏈（容量與用戶需求的關(guān)系）★有效型供應(yīng)鏈VS反應(yīng)型供應(yīng)鏈（功能模式）

物流功能——市場功能產(chǎn)品：功能性產(chǎn)品VS創(chuàng)新性產(chǎn)品★推動式供應(yīng)鏈VS拉動式供應(yīng)鏈（動力因素、方向）生產(chǎn)推動型（按庫存生產(chǎn)make-to-stock）—大批量生產(chǎn)的功能性商品:協(xié)調(diào)合作需求拉動型（按訂單生產(chǎn)make-to-order）—定制商品：敏捷制造盟主型供應(yīng)鏈VS非盟主型供應(yīng)鏈第五節(jié)供應(yīng)鏈管理整體利益最大化三流——商流上游企業(yè)、下游企業(yè)、一級供應(yīng)商、二級供應(yīng)商路由器，供應(yīng)鏈的價(jià)值美國VS印度快速消費(fèi)品供應(yīng)鏈分銷商的作用供應(yīng)鏈關(guān)系的管理客戶關(guān)系管理（CRM）改善與顧客的關(guān)系

最大目標(biāo)就是樹立客戶對企業(yè)的忠誠度，其次是降低企業(yè)的成本，實(shí)現(xiàn)客戶與企業(yè)的互動。供應(yīng)商關(guān)系管理（SRM）致力于改善與供應(yīng)鏈上游供應(yīng)商的關(guān)系

實(shí)現(xiàn)有效的供應(yīng)商管理，必須建立起共贏的合作伙伴關(guān)系，雙方通過長期的信任合作提高效率，降低交易成本、管理成本、改進(jìn)質(zhì)量、加快產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度第六節(jié)供應(yīng)鏈管理的意義一、供應(yīng)鏈管理支持企業(yè)營銷策略

物流是營銷策略的焦點(diǎn)，支持營銷策略可在支持基本價(jià)格、產(chǎn)品改良和促銷服務(wù)上扮演重要角色公司可以使用物流服務(wù)去提升客戶忠誠度創(chuàng)造生產(chǎn)率優(yōu)勢→成本優(yōu)勢創(chuàng)造顧客服務(wù)優(yōu)勢→顧客價(jià)值優(yōu)勢Bullwhip效應(yīng)產(chǎn)生的原因需求預(yù)測修正：用下一級定單量來預(yù)測需求；提前期越長,訂貨量越大；訂貨批量決策：訂貨量呈集中的大單；價(jià)格波動：促銷使零售商在低價(jià)時大量訂購，加劇牛鞭效應(yīng)；短缺博弈：零售商傾向在缺貨期擴(kuò)大訂貨量(定單膨脹)；

庫存責(zé)任失衡：庫存責(zé)任由供應(yīng)商負(fù)責(zé)，導(dǎo)致銷售商傾向加大訂貨量；

應(yīng)對需求不確定性：為應(yīng)對不確定性保有安全庫存，從而加大訂貨量…二、供應(yīng)鏈流程管理消除牛鞭效應(yīng)牛鞭效應(yīng)Bullwhip:訂貨量在供應(yīng)鏈上的需求變異被逐級放大的現(xiàn)象消費(fèi)者需求供應(yīng)商批量銷售商訂貨生產(chǎn)批量資料來源:國務(wù)院發(fā)展研究中心，1999三、供應(yīng)鏈管理是利潤的“新”源泉宏觀層面我國產(chǎn)品庫存占GDP的比例大，導(dǎo)致庫存量大“十五”期間我國庫存價(jià)值占GDP的50%；而發(fā)達(dá)國家一般為10%全社會物流費(fèi)用占GDP的20%，而發(fā)達(dá)國家僅占10%±成本時間供應(yīng)商顧客采購生產(chǎn)分銷物流,信息流返回物流,信息流企業(yè)物流服務(wù)物流服務(wù)物流時間為總時間的90%物流成本(僅庫存+運(yùn)輸成本)為總成本的40%微觀層面

利潤I=(P-Cm-Ch)Q-F

P價(jià)格，Q數(shù)量F固定成本Cm·Q材料成本Ch·Q人力成本現(xiàn)金流收入固定成本虧損盈利成本Q策略1：Q、F、Cm、Ch不變，P↑→利潤↑策略2：P、F、Cm、Ch不變，Q↑→利潤↑策略3：Q、P、F、Ch不變，Cm↓→利潤↑(第一利潤源泉)物流成本分解大部分企業(yè)只能管理物流運(yùn)作成本！物流總成本物流運(yùn)作成本物流相關(guān)成本反向物流成本存貨保有成本運(yùn)輸成本倉庫運(yùn)作成本管理費(fèi)用IT系統(tǒng)成本庫存風(fēng)險(xiǎn)成本資本占用成本庫存服務(wù)成本調(diào)價(jià)損失誰最重要庫存成本運(yùn)輸成本庫存成本高[食品雜貨業(yè)]不必要庫存卷走300億美元物流周期長[麥片粥]工廠→超市途經(jīng)一連串各有庫房的批發(fā)商、分銷商、集運(yùn)人,居然要走104天四、供應(yīng)鏈上的優(yōu)勢不容易被復(fù)制供應(yīng)鏈管理目的在于提高服務(wù)水平：快速響應(yīng)最小誤差服務(wù)質(zhì)量全生命周期之物流支持降低總成本：最小存貨運(yùn)送并合有利于形成核心能力價(jià)值優(yōu)勢成本優(yōu)勢增加市場占有率:產(chǎn)品上市更快成為受歡迎的業(yè)務(wù)伙伴:競爭對手難介入一、供