六西格瑪黑帶全套經典課程

SixSigmaBlackbelt

培養(yǎng)課程AgendaModuleI:ProcessGuide1.Introduction2.DMAICModuleII:ToolGuide1.階段別Tool的使用方法2.Minitab使用GuideAcknowledgement●感謝參加本教材的企劃到開發(fā)為止整個過程的諸位.●給BB課程教材開發(fā)給予幫助的人…

-CU經營革新Team:?????,?????,?????-LearningCenter:?????,?????-DDM事業(yè)本部:?????,?????,?????,?????,?????,?????

-情報通信事業(yè)本部:?????

-LGMicron:?????.IntroductionModuleI:ProcessGuide-1.IntroductionModuleI–1.Introduction學習目標STEP1.Innovation的重要性STEP2.6σ理解●理解Innovation的概念和組織及革新活動的重要性.●可以說明革新活動的概念和6σ的各種意義.學習內容STEP1.Innovation的重要性1.經營戰(zhàn)略和經營革新之間的關系1)什么是經營戰(zhàn)略?在變動的企業(yè)環(huán)境下為了企業(yè)的生存和成長隨環(huán)境的變化從整體上有計劃地開展企業(yè)活動的戰(zhàn)略.2)企業(yè)環(huán)境的理解?環(huán)境-1

股東·員工·消費者·協(xié)力社等.?環(huán)境-2:經濟環(huán)境,技術環(huán)境-經濟環(huán)境:國際收支,經濟成長率,人均GNP,消費結構

的行業(yè)的成長率,勞動力資源,工資

-技術環(huán)境:制造工程·原材料·產品·流通·技術情報?環(huán)境-3:社會環(huán)境,自然環(huán)境等-社會環(huán)境:出生率·死亡率·高齡者增加,家族構成的變化,

城市的高度密集,交通的變化,價值觀-自然環(huán)境:大氣·日光·河·大?！ぞG地環(huán)境自然協(xié)力社股東員工消費者社會環(huán)境環(huán)境-3環(huán)境-2環(huán)境-1環(huán)境經濟技術環(huán)境企業(yè)3)什么是經營革新?隨著技術發(fā)展,企業(yè)環(huán)境的變化為了能夠確保組織的永久性而必然會出現(xiàn)的經營上整體性的革新.4)經營戰(zhàn)略

VS經營革新企業(yè)環(huán)境分析-1次,2次,3次經營戰(zhàn)略樹立

能夠達成經營戰(zhàn)略的具體的實行戰(zhàn)略2.21C創(chuàng)造成果的條件●Joiner的三角形–第四代經營創(chuàng)造成果品質目標科學性ProcessTeamWork3.21世紀是品質時代從前面的內容中也可以知道進入21世紀之后世界經濟狀況也在不斷的變化.特別是在去年中國加入WTO之后在國際市場

與中國的競爭更加激烈,并且韓-中之間的技術差距也在不斷縮小.并且顧客的要求也在多樣化并且時時刻刻在變化這也是一個事實.能夠克服目前狀況的唯一的途徑就是只有強化一流的市場支配能力.這就是我們把我們的3P(People,Process,Product)水平要提高到世界一流水平的理由,也就是要強化6σ活動的理由.把6σ活動做為經營的最優(yōu)先課題,并且要徹底而有效地開展,這才是能夠滿足顧客所需要價值的唯一途徑.世界級碩學者朱蘭(J.M.Juran)把20世紀定義為‘生產性時代’,把21世紀定義為‘品質時代'.21世紀是品質在左右企業(yè)的競爭力.實際上調查的結果也表明在美國獲得過Malcolm國家級品質獎的企業(yè)的股票增長率是比S&P500企業(yè)高至2~3倍.即說明品質為主的經營活動對企業(yè)的競爭力增強起到很大作用的事例.4.一流企業(yè)有一流文化.–經濟周報,LG經濟研究所摘錄‘從90年代初開始流行ReEngineering,Benchmarking,組織學習等新的經營革新技法.在國內企業(yè)也開展了很多經營革新活動.開展革新活動的不只是企業(yè)還有中央政府機關,地方自治團體,其他非團體都在開展革新活動可以說是一個革新萬能時代.◎對革新活動感覺到界限的企業(yè)?

其成果到底是怎么樣?能不能說他的成果是一個飛躍性?

革新活動為什么會失敗?(調查1000名以內企業(yè)的問卷結果)在職員工對變化的拒絕意識/態(tài)度:45%,-力量/Skill,實行計劃問題:23%經營層的LeaderShip不足:17%相反取得成功的62%的企業(yè)他們舉例的成功要因當中都指出了Leadership和共同參與革新這兩項.因此也可以知道革新的成功與否并不在于技術能力的高低.即,雖然知道怎么做革新,但是沒有充分的決心,這就是意識層次上的企業(yè)文化的問題.通過比較成功的經營革新使企業(yè)成為世界超一流企業(yè),為此我們不僅需要出眾的戰(zhàn)略還需要組織革新.但是決定并且推進這些內容的所有在職員工的意識方面沒有變化的話革新活動就不敢保證革新活動能夠成功.『協(xié)調,一貫,不懈,強力』

▲協(xié)調:要與新經營流程協(xié)調

首先新企業(yè)文化的價值特性是與新的企業(yè)經營要同步進行.再怎么強的企業(yè)文化假如其價值特性不符合新的經營方式的話,企業(yè)文化只能起擬制經營活動及成果的作用.因此不要有只要有強的企業(yè)文化就很好的想法.最可望的企業(yè)文化是具有正確方向的企業(yè)文化.新的企業(yè)文化要具有什么樣的價值?我們可以從最近介紹的經營革新技法/事例中的基本概念可以知道.

這些概念用一句話可以可以總結“以后的企業(yè)經營向往的是世界化,超一流,要重視顧客,現(xiàn)場,流程,知識并且要確保柔軟性,迅速性,挑戰(zhàn)性,差別性”.新企業(yè)文化的價值特性中不管是什么樣的狀態(tài)要包含這些內容.▲一貫:變革對象之間的一貫性

通常好多人認為企業(yè)文化改革就是所謂的用標語及橫幅宣傳的意識改革運動.但是前面我們也談到意識結構是通過持續(xù)的觀察經驗來形成的,是一個比較穩(wěn)固的基本行動判斷基準以及在組織內可以生存的方式.因此為了改善意識結構需把構成意識的具體的觀察對象作為改革的對象而并非是意識本身.即,對于當初形成意識的經營環(huán)境的價值觀,組織制度以及行動規(guī)范項目做徹底的,無遺漏的改善.首先最基本的是要確定價值觀.

即,要告知到底需要什么.

而且必須具體地敘述使各個崗位的人都能感覺到實現(xiàn)的可能性.不要讓人感覺到‘講的全都是好聽的話’應該要使人產生“可以試一試”這樣的想法.▲勤奮:變化管理的Process

到目前為止介紹的對改革對象的改革管理是按照對現(xiàn)有文化的??,新價值的再投入,強化及實在化的流程來要有效的管理.讓成員們感覺到現(xiàn)有的已不存在,新的正在展開.通過這樣的觀察讓他們確信用以前的思考或價值觀來行動的話是不可以.然后對于按照新的價值觀來開展示范性行動的人員要反復給予不非的獎勵從而鞏固新的價值意識.▲強力:作為典范的經營層的Leadership

前面我們也提到企業(yè)文化改革并非很容易.因為他是意識層面上的.因此需要不斷的,強有力的改革力量.

這時經營層,特別是最高經營層的作用是很關鍵的.因為他們是成員所關注的焦點對象.

他們的每一句話每一個行動不管是什么時候都是成員們所關注的重點對象.

特別是他們的言行不一致是對企業(yè)的文化改革有絕對的反作用.

因此經營層要有個能夠克服激烈競爭環(huán)境的正確的價值觀,并且要不斷地傳播,實際意識決定,評價,危機狀況時的對付等行為上要做一個模范的同時,在組織基層要積極地創(chuàng)造出企業(yè)文化組成要件.⊙沒有一等文化就沒有一等企業(yè)

只有一等企業(yè)才有他們獨特的文化.一等文化是他們在不斷革新的過程當中創(chuàng)造出來的,并且要記得其強有力的一等文化使他們成為世界超一流企業(yè).追求6Sigma的Motorola,強調創(chuàng)造和實驗精神的3M,完美主義的松下等超一流企業(yè)是為了創(chuàng)造出最高的成果而推進的所有革新活動和其較成功的成果是給所有成員帶來了獨特的一等文化.

而且這些可以向對外產生超一流企業(yè)的形象以及企業(yè)可以成長的原動力.這就是一等企業(yè)文化里隱藏著的但是強有力的力量.想成為最高的話他的行為要向個最高才有可能性.

只有最高的意識才會有最高的行為.這樣的意識如果所有成員都擁有的話這是一個很強的力量.支持向著最高的經營革新和6σ活動的強有力的武器.一等

LGSTEP2.6σ的理解1.6σReview假如有誰問您『6σ是什么?』的話您會怎么回答?R&D生產銷售IDOV理論品質實際品質DMAICDMAIC經營成果2.SystematicApproach3.3維品質R&DReliabilityDFSS6σ6σ6σDFRDMAICMFG4.DefinitionInLG6σPhilosophyBizStrategyStatisticalToolsSmarterthanHarderChangethewayweworkDotherightthingsforthefirsttimeMethodologiesIncreaseCompetitiveBiz/CostImpactIntroductionModuleI:ProcessGuide-2.DMAIC學習目標DMAIC運營Guide●理解6σ問題解決各個Process的重要活動和

Milestone.學習內容6σProcessOverviewControl(管理)Improve(改善)Analyze(分析)Measure(測量)Define(定義)Phase細部推進

STEP

Step3.Project活動計劃

Step2.對Y的定義

Step1.Project選定1.1Biz.Issue確認(VOB,VOC)1.2CTQ定義1.3Project選定2.1測量對象定義2.2Project驗證

-OutputImage決定3.1推進Team組成3.2設定目標3.2Project登錄

Step5.現(xiàn)水平掌握

Step4.Data收集計劃樹立4.1找出假因子4.2測量計劃樹立4.3測量系統(tǒng)驗證5.1Data收集5.2現(xiàn)水平測量5.3改善方向10.1標準化11.1管理計劃樹立12.1Project完了報告12.2共有及傳播7.1原因查明

Step7.原因查明

Step6.致命因子選定8.1解決案樹立8.2最佳案選定9.1實行計劃樹立9.2實行/驗證

Step9.實行及驗證

Step8.最佳案選定

Step12.成果共有/傳播Step11.Monitoring

Step10.標準化6.1致命因子選定

Define階段是找出業(yè)務以及工程中從顧客的角度來說最重要而且對經營的Impact最大的Project,

并且為了取得成功而明確定義Project的階段.目的活動STEP

Step3.Project登錄

Step2.Y的定義

Step1.Project選定1.1Biz.Issue確認(VOB,VOC)1.2CTQ定義1.3Project選定2.1定義測量對象2.2Project驗證

-OutputImage決定3.1組成推進Team

3.2設定目標3.2Project登錄Output

Step1-上層

Process分析-通過展開BigY導出LittleYStep2-VOC以及CTQ/Spec.定義

-細部Process分析-QuickAction計劃書

Step3-Project登錄書以及活動計劃書Ⅰ.Define目的ActivityTool選定能夠解決BusinessProcess

上問題的BigY,并且設定與此相關的

KPI.根據已被確定的Biz.Issue選定

全體最佳化觀點上的

BigY,

通過與BigY有關的上層Process

分析,明確Process上的問題領域.

通過聽取對Process的顧客之音,

明確CTQ.

通過決定Project(細部課題)的優(yōu)先順序,選定首先要改善的Project.-BusinessIssue確認-KPI定義-上層Process分析CTQ確認

Project導出-Project選定

-SIPOC-Top-DownMappingQFD-FMEA,ParetoBrainstorming/親合圖法-VotingBiz.Issue(VOB,VOC)

選定能夠解決BusinessProcess上問題的BigY,并且分析與此相關的Process后導出要推進的

Project.目的ProcessCTQ定義Project選定Step1–Project選定

對要改善的Project做VOC調查之后定義CTQ以及CTQ的Spec.并且通過Process分析明確改善對象領域并且導出細部問題.目的Process目的ActivityTool定義測量對象Project

驗證通過分析有關Project的process

明確改善對象領域并且導出問題.

定義Y-問卷調查以及Interview-LogicTree對要改善的Project做VOC調查

之后選定CTQ,并且明確測量對象Y.-AsIsMapping-QuickAction-SIPOC-ProcessMappingStep2–定義Y

為了推進Project,組成推進Team,制定Project登錄書之后推進Project.目的Process目的ActivityTool定義對推進Team長/Team員的要求

Spec和所需人員之后組成符合上述要求的推進Team.

設定Project的目標.-必要人員分析-組成推進組織-定義Spec

-設定目標--組成推進Team設定目標Step3–Project登錄審議被選定的Project之后確定登錄

并且實施Project的Kick-Off.-制作Project登錄書-Project審議-Project登錄-Kick-Off-Project登錄

Step5.現(xiàn)水平掌握

Step4.DATA采集計劃樹立4.1假因子選定4.2測量計劃樹立4.3測量系統(tǒng)驗證5.1Data采集5.2現(xiàn)水平測定5.3改善方向Measure階段是通過測定CTQ的目前水平來設定Baseline,并且設定CTQ的改善目標及方向.目的活動STEPOutput

Step4-假因子List:特性要因圖

orLogicTree-測定計劃書-GageR&RStep5-工程能力分析結果-管理圖:X_BarRChartorIChartⅡ.Measure為了有效地測定CTQ,要選定假因子,樹立測量計劃,并且要驗證該測量系統(tǒng)的可信度.目的Process目的ActivityTool為了有效地測定CTQ而選定假因子.

首先對測定對象做假設之后

為了驗證假設內容而樹立

測定計劃.-假因子選定-ReviewY和X’s因子關系-定義測定基準-樹立測定計劃-特性要因圖-LogicTree-X-YMatrix假因子選定測量計劃樹立驗證測量系統(tǒng)的可信與否.-GageR&R-GageR&R測量系統(tǒng)驗證Step4–假因子選定

計算工程能力指數,構筑BaseLine,設定CTQ的改善方向.目的Process現(xiàn)水平測定改善方向

計算Y的Z值,構筑

BaseLine.-計算Z值

-工程能力分析-σ水準-DPMO,DPU

設定Y的改善目標及方向.-設定改善方向目的ActivityToolData采集

根據測量計劃來采集Data.-Data采集-Sampling計算Y的工程能力指數,構筑BaseLine.Step5–現(xiàn)水平掌握

Analyze階段是為了分析造成CTQ的現(xiàn)水平比較差的原因,通過驗證已找出來的假因子選定致命因子,

并且通過分析致命因子選定最根本原因.目的活動STEPOutput

Step6-假因子分析

-致命因子確定/整理

Step7-查明原因6.1致命因子選定7.1查明原因

Step7.查明原因

Step6.致命因子選定Ⅲ.Analysis

通過收集/分析Data,

驗證假因子.-Data收集-致命因子選定-Graph-假設檢驗-回歸分析-相關分析

-2水平實驗計劃致命因子選定

通過分析假因子,選定致命因子.目的Process目的ActivityToolStep6–選定致命因子

為了實質性地改善被選定的致命因子,查明根本原因.

特別是像TQ課題以及設定型課題的情況,通過Data分析選致命因子時改善對象不明確的情況是必須要經過查明原因的階段.目的Process目的ActivityTool分析已被驗證的假因子的

意義之后選定根本原因.-選定根本原因-5Why-LogicTree

特性要因圖

分析框架(Framework)選定根本原因Step7–查明原因8.1制定解決方案

8.2選定最佳方案9.1樹立實行計劃9.2實行/驗證

Step9.實行及驗證

Step8.選定最佳方案

Improve階段是對在Analyze階段選定的改善對象導出改善方案并且實施的階段.目的活動STEPOutput

Step8-IdeaGeneration,實驗計劃結果-ShouldBeMapping-選定最佳方案

Step9-實行計劃書-驗證-成果金額分析Ⅳ.Improve

選定最佳的改善方案.目的Process目的ActivityTool導出可以改善的方案.

找出解決方案

ShouldBeMapping-Brainstorming

實驗計劃法-ProcessMap制作解決方案Step8–選定最佳方案找出來的餓改善方案中選定

最佳方案.-決定優(yōu)先順序-選定最佳方案

實驗計劃法-Voting選定最佳方案

根據實行計劃實施最佳方案,并且掌握其結果.目的Process目的ActivityTool為了實施最佳案樹立實行計劃.實施最佳案,驗證目標達成與否.-樹立實行計劃-實施最佳案-驗證最佳案-樹立實行計劃實行/驗證-FoolProof-工程能力分析-σ水平-DPMO,DPUStep9–實行及驗證10.1改善Process登錄到標準11.1樹立管理計劃12.1Project完了報告12.2共有及傳播

Step12.成果共有/傳播Step11.Monitoring

Step10.標準化

Control階段是樹立對改善結果的管理計劃,并且把結果知識化的階段.目的活動STEPOutput

Step10-業(yè)務標準

Step11-向后管理計劃書

Step12-Project完了報告書Ⅴ.Control

把改善結果標準化.目的Process目的ActivityTool必要時把已改善的Process在程序文件

里體現(xiàn).-標準化Step10–標準化

制定能夠維持改善結果的管理計劃.目的Process樹立能夠維持改善結果的

管理計劃.

-制作管理計劃書-管理圖-Graph-CheckSheet樹立管理計劃目的ActivityToolStep11–Monitoring

把改善結果做成完了報告書,并且把這些內容登錄在共有會以及知識經營欄.目的Process目的ActivityTool把改善結果做成報告書.Project

完了報告舉行共有會并且傳播改善內容共有及傳播-制作完了報告書-舉行共有會議--Step12–成果共有/傳播DefineModuleⅠ:ProcessGuide-1.DefineModuleⅡ–1.Define學習目標STEP1.Project選定STEP2.定義YSTEP3.Project登錄●明確從顧客和事業(yè)的角度上有影響的Issue之后選定

Project.●通過對Project的Process分析,可以確認改善的機會.學習內容Ⅰ.Define

Define階段是導出在業(yè)務及工程中從顧客的觀點上來說重要的,對經營的Impact大的Project,

并且為了成功地推進而明確定義Project的階段.目的活動STEP

Step3.登錄Project

Step2.定義Y

Step1.Project選定1.1Biz.Issue確認(VOB,VOC)1.2CTQ定義1.3Project選定2.1定義測量對象2.2Project驗證

-OutputImage決定3.1組成推進Team3.2設定目標3.2Project登錄Output

Step1-上層

Process分析-通過展開BigY,導出LittleYStep2-VOC及

CTQ/Spec.定義

-細部Process分析-QuickAction計劃書

Step3-Project登錄書及活動計劃書Step1.Project選定

1.BusinessIssue確認以年初已樹立的CU長以及事業(yè)本部長的經營方針為中心樹立事業(yè)部別的短,中期事業(yè)計劃1)經營方針2)革新方向定義革新活動的推進思想,推進戰(zhàn)略以及方向,推進方法論.-以革新活動的基本想法3S(Stretch,Speed,Skill)為基礎,通過確保核心力量,達成事業(yè)目標以及Digital核心價值的

實現(xiàn),追求達成.:確保核心力量,達成事業(yè)目標,實踐Digital核心價值『Example』:2003年

CU長

經營方針通過導出經營方針,革新方向及目標,革新力量,確認BusinessIssue,選定能夠解決此問題的公司或是部門的BigY.2002年經營成果Review[1等LG]經營目標/戰(zhàn)略方向1等組織文化2003新的變化和創(chuàng)造的開始(經營方針)CU長2003年經營方針3)核心目標設定損益事業(yè)目標損益去年實績當年計劃革新目標自然改善分析經營環(huán)境的惡化要因,計算當年能夠達成事業(yè)計劃的改善目標金額,并且在改善目標金額中增加在最惡劣的經營環(huán)境下也可以極大化收益的StretchGoal之后再設定革新目標.

革新目標設定方法α成本革新開發(fā)銷售CashFlowStretchGoal例:換率影響,銷售價跌落,勞務費增加,經費增加,其它

自然改善部分是從革新目標中除外經常利潤概念革新目標達成Project惡化要因

BigY是通過事業(yè)部的6σ活動開展,為了成為WorldBest而中長期要達成的可以管理的指標.

BigY是從經營課題或經營戰(zhàn)略中導出的指標,并且通過6σ活動可以達成的對象.

BigY是從整體最優(yōu)化的觀點上系統(tǒng)性地推進從而明確成果及目標.

通過BigY的活動導出下層Project,并且通過這些Project的實行確保WorldBest.4)AboutBigY①BigYOverview?與經營課題或者經營戰(zhàn)略的聯(lián)系性

-事業(yè)部核心課題解決:對經營的Impact-要與可以達成事業(yè)部的戰(zhàn)略課題或者中期目標的KPI聯(lián)系起來?選定為可以測量的項目-把現(xiàn)水平和目標水平做定量化-把不可測量的項目轉換成可測量的項目②BigY的組成部分

為了從整體的觀點上系統(tǒng)性地推進6σ活動,要選定BigY并且要導出下層課題.事業(yè)部課題BigY的選定/目標具體化Project展開實行,Monitoring戰(zhàn)略課題(例題)Cost顧客滿意生產性Lead-Time市場SVC率F-Cost率顧客滿意度收率庫存費用產品運送時間推進內容導出下層課題之后實行

Projecty11Y?y12y13x111x121x12261%90%BBGB

選定時要考慮經營課題的Impact

通過對WorldBest水平做Benchmarking

之后設定目標ContinuousImprovementGOSChampionReviewY?Y2Worldbest目前RTYy21y22中期目標(KPI)顧客觀點③BigY展開Process

從KPI指標來選定BigY時

從可以達成中期目標的KPI項目中選定BigY,再設定測量指標之后展開現(xiàn)水平及年度別目標.樹立事業(yè)計劃銷售制造成本率生產性BigY=KPI品質海外市場銷售RTYPremium型號銷售額韓國市場銷售庫存日期(資材)現(xiàn)水平BigY選定Point

.達成事業(yè)部中期目標的KPI項目中考慮它的緊急度,效果等之后選定BigY.KPI中通過6σ活動可以達成的對象選定為BigY(把所有的KPI都選定為BigY是不合理的)年度別目標設定00000000000001年02年03年04年樹立中期目標00%00%00%00%③BigY選定Process(Example1)

從事業(yè)部的戰(zhàn)略(核心)課題的實行項目中選定BigY時

從實行課題中選定BigY,設定測量指標之后展開現(xiàn)水平及年度別目標事業(yè)結構革新制造成本革新通過構筑Digital生產方式達成成本革新Premium型號銷售增加轉移產品生產地現(xiàn)水平年度別目標設定00%00%00%01年02年03年04年事業(yè)部戰(zhàn)略課題強化產品競爭力通過開發(fā)新產品,把產品差別化當地工廠R&D力量強化00%00%00%Premium型號的

銷售額比率新產品開發(fā)制造成本率當地開發(fā)型號數BigY選定Point.從為了達成事業(yè)部戰(zhàn)略課題的實行課題中通過6σ活動使成果極大化的項目選定為BigY..BigY是與事業(yè)部的戰(zhàn)略課題相聯(lián)系00%④BigY選定Process(Example2)BigY=KPI1.選定候補BigY

市場品質向上

OO產品銷售革新

生產性向上

OO產品成本競爭力確保在事業(yè)部選定為BigY的項目當中選定對當年的經營有Impact的Project選定基準.對當年的經營有Impact的.作為6σProject比較好的

.MBB直接可以支援的

.與事業(yè)部長的方向相一致的2.BigYProject選定-OO產品的品質及生產性向上3.Project申請書制作(有單獨的樣式)

目標:當年SVC率%

生產性/MHR,成果金額

擔當MBB:000,推進日程-Project選定POINT;?從01年已經集中力量實施的BigY指標中在02年可以看到成果的

Project(COPQ,RTY等)?02年要集中力量實施的BigY領域中的Project(生產性向上,RTY,收率向上)*事業(yè)部

BigY⑤BigYProject選定方法(例題)⑥BigY展開例題Vision中長期戰(zhàn)略年度戰(zhàn)略KPITarget⑥LittleY的展開BigYLittleYTargetLittleYLittleY已確認的Biz.Issue為中心在全體最優(yōu)化的觀點選定BigY,導出Littley.

分析與已選定為Project推進對象的Y有關的Process.?SIPOCProcess供應者投入物Process結果物顧客●Process分析為了確認Process的整體像,要明確供應者(Supplier),投入物(Input),Process,結果(Output),顧客(Customer).2.Process分析1)QFD是什么?把顧客多樣的Needs轉換成研究,開發(fā),要素技術,制造,Marketing/銷售以及物流階段等事業(yè)部要求事項的系統(tǒng)性的接近方法.2)QFD制作順序明確定義社內外顧客.利用各種各樣的渠道收集顧客之音.把顧客之音輸入在QFD的左側.在SIPOC分析的內容中把Process的主要Step(Function)輸入在QFD的上側.分析顧客之音和業(yè)務間的關系.3.利用QFD選定Project3)簡單的QFD制作例題(美容院的情況)“OOOHairDesign”連鎖店為了滿足顧客要求開展了選定優(yōu)先改善對象的活動.對去年一個月之內訪問的顧客作為調查對象,做問卷調查的結果找到了4個顧客要求事項.1.更低廉的價格2.方便的預約3.與顧客形成良好關系4.附加Service(涂指甲油,修指甲等)核心ProcessHaircutandotherservicesTimePlanningAcceptingReservationsRecruitingKeepingthestaffPlanningAdditionalservicesPurchasingaccessories1234VOCWeight1332Total3900127900279019276109000063002(●:強(9分)○:一般(3分)△:弱(1分)無標識:無)Total●QFD制作結果4)VOC聽取我們Team確保了哪些VOC渠道?顧客情報源數據類型定性定量⊙⊙○⊙⊙⊙○○○⊙⊙⊙⊙⊙○○○InterviewFocusGroupsSurvey觀察不滿顧客Service擔當營業(yè)擔當現(xiàn)有的企業(yè)情報產業(yè)專家2次資料競爭者Benchmarking市場分析顧客調查方法ListeningPosts研究Kano分析⊙強○中5)Interview必要情報決定方法對象問卷內容約定實施實施整理-面對面Interview

-電話Interview

-FocusGroupInterview-候補選定-對象決定-問卷項目

決定-問卷內容-事前調查-地點-時間-導入-提問-收尾-當天整理結果-InterviewProcess6)問卷調查問卷項目個別項目排列項目問卷構成事前調查必要情報具體化問卷對象為中心誘發(fā)興趣驗證整體構成必要情報問卷制作Sampling問卷實施-問卷調查Process4.QFD制作事例LGRestaurant利用QFD選定6σ改善活動Project.首先通過Interview從社內外顧客收集了顧客之音(VOC).1)Step1:把VOC轉換成所要求的品質特性顧客對Restaurant的要求事項收集的結果如下.顧客之音主要是表現(xiàn)為顧客的不滿,因此有必要把顧客之音轉換成顧客所要求的品質特性.

這時既要短又要明確肯定的表現(xiàn)顧客所要求的品質特性.(主要是,以“要”的形式來表現(xiàn))

有時上的菜并不是我點的菜.

-Stake有味道.

帳單上的計算有誤.-服務員的態(tài)度不夠親切.

等待的時間太長.

-要服務時找不到服務員.

支付時需要的時間太長.

-比起價格菜的質量太差.

剩了好多菜.

必須是我點的菜.

-菜的質量要好.

帳單要準確.

-服務員要親切..

要迅速招待..

-我希望的時候要及時得到服務.

-買單之前帳單必須準備好.

-和價格相應的質量好的菜.

不可以浪費菜.VOC(顧客之音)要求的品質特性2)Step2:決定所要求品質的權重決定前面所導出來的各個要求品質的權重.通過問卷調查等可以利用相對頻率決定權重,又可以利用AHP(AnalyticHierarchyProcess)決定權重.購買汽車時顧客選擇基準是要考慮價格,Design,穩(wěn)定性,維護費用等.這四個基準的權重是利用AHP來決定一下.列,行基準如果重要度相同的話1,列對比行相對來說重要的話賦予3,5,7,9分.價格比Design重要3倍,穩(wěn)定性比價格重要9倍….●課題實習:利用下列樣式請選定權重.3)Step3:QFD完成

問題整理得好

與顧客CTQ聯(lián)系得比較明確

與事業(yè)成果直接聯(lián)系在一起

可以期待PositiveImpact

要解決的問題與Team員的職務,

目標直接聯(lián)系在一起

缺點/不良等問題被定義得較好,

表現(xiàn)為可以測定的指標

(Y或者代用特性值)

沒有已知答案

問題的范圍不可預測SpecificMeasurableAttainableRelevantTime問題的范圍明確可以測量成果Team可以解決與事業(yè)目標有密切關系4個月以內可以解決5.Project選定(SMART)◆發(fā)生型問題(已經出現(xiàn)的問題,能看到的問題)

?脫離問題..…脫離了基準?未達成的問題..…未達成課題(內銷減少)◆探索型問題(要找的問題)

?改善問題..…改善方法?強化..…強化體制(換率變動)◆設定型問題(要創(chuàng)造的問題)

?開發(fā)問題..…創(chuàng)造機會?達成問題..….達成目標

(開拓新市場)t1t2t3過去現(xiàn)在未來發(fā)生型問題探索型問題設定型問題原因志向目標志向5.問題的種類3)明確性以及理解可能性4)測定缺陷5)反映實際結果Y要與“顧客核心要求事項”直接聯(lián)系,并且這些指標要能夠測定顧客滿意的程度.1)決定顧客核心要求事項Y-對每一個顧客核心要求事項都要有個Y.-如果沒有Y尺度的話就無法知道有沒有滿足了顧客核心要求事項.2)合理的周期-測量的周期應該能夠滿足準確判斷的需要.-過少測量或者過多測量是都不可以的.-與各個“顧客核心要求事項”之間的關系:要明確而且要能夠理解.-DATA可靠性確保:測量的方法要一致,用同樣的定義,要使用同樣的基準-每次都要測定Process的缺陷(顧客不希望的部分)-成功率不作為指標-平均不作為指標.-個別顧客并不關心性能的平均值是多少,他們只關心產品性能的好壞.1.測量對象(Y)的明確化Step2.定義Y■大家一起想一想–什么是好的指標?指標對顧客來說是一個重要的項目滿足顧客Needs嗎?滿足顧客Spec嗎?指標是從事業(yè)目標導出來的能不能使用在分析目標時?所有的員工都可以很容易理解嗎?

指標要引導Process的改善原因和效果之間的關系是否可以為正確的措施對應而使用?指標是否符合當時的要求?焦點是否放在Process?指標要容易獲得DATA是否容易收集?能不能按照正確判斷所需要的周期來測定?過少測量或是過多測量都是不可以的.確保DATA的可靠性;同樣方法的測定,同樣的定義,使用同樣的基準2.Benefit分析-對顧客的效果大小是?

-改善Project是否與事業(yè)戰(zhàn)略一致?-財政上可以得到的利潤有多少?

-這個改善是日常性的還是比較緊急的?-在目前狀態(tài)下可能會發(fā)生的結果的嚴重性程度是?-為了實施這個改善Project將需要多少資源?-這個改善Project是否在我們的控制范圍內?

-如果沒有任何對策的話將會導致什么樣的結果?Team名推進Team制作日制作者顧客公司定量定性3.Project驗證1)ProcessMapping

整體Process中決定StartPoint和EndPoint并且羅列整個Process之后為了導出Process上的主要問題而使用的

Map2)使用記號記號意義使用時注意事項開始/結束從顧客的觀點考慮開始/結束Activity記錄時用名詞或動詞意識決定/判斷明確對Yes/No的Activity事情的進行方向3)QuickActionPoint導出

ProcessMapping結束之后,找出在目前Process中可以及時改善的部分并且對此展開QuickAction活動.Step擔當訂購畫面Log-In訂購品優(yōu)先順序化研討詳細內容掌握所需資材生產Schedule檢查流通店員管理者資材管理????●為了導出QuickActionPoint而分析Process問題(例題)-StartPoint,EndPoint設定-相關部門定義-區(qū)分業(yè)務Step

-Step別

Issue(細部)導出-發(fā)現(xiàn)改善機會

時間要考慮Processcycletime和費用是密切聯(lián)系在一起的比如.檢查,返工等待,承認等可以回避的效果費用龐大的費用節(jié)減是通過找出Process非效率性從而可以去除或者獲得期待差異理解顧客的要求,要針對目前的Process成果及顧客的期待值之間的差異集中努力進行改善附加價值要找出Process內部的無附加價值的活動和造出不良品的step,造成返工的step●QuickAction的形態(tài)Bottleneck工程人與人之間的很大的差距:未共有的工程知識有錯誤的標準不正確的Gage4)QuickActionPlan樹立

●假如QuickAction要成功的話可以迅速采取措施在Team的控制下效果比較大的(金額,Sigma值)及時可以看到成果容易實施非附加價值活動QuickActionIdea評價完了與否ProcessStep4.利用其他Tool的Project選定方法1)利用Brainstorming的Project選定-在部門或者在組織內部所有成員聚在一起通過Brainstorming方法找出對BigY的達成有障礙的因素.Brainstorming想出Idea的技法中的一個1.輕松的氛圍2.改善缺陷3.禁止批評4.比質量更重視量….Example>磚頭的用途是?-導出來的問題從量的角度來說比較多時利用親合圖法做Grouping.親合圖法(AffinityDiagram)147101325811143691215ABCD136152111347141058912對導出來的問題進行投票之后選定首先要實施的Project.:準備適當的選定基準之后通過Team成員們的投票來決定Project.

(緊迫性,效果性,資源投入度,時期,難易度等經常使用的這些基準.實行課題Weight綜合

順序制作日Assy名D-A`Y1997.4.22~28制作者型號名LG-VCROOO實施目的參加者P’JT名W-P’JT可靠性品質確保OOO,OOO,OOO,OOO,OOO,OOO2)通過FMEA選定Project出口營業(yè)調查了Buyer和貸款支付條件的往來條件別件數的結果D/A和O/A條件占了82%改善領域

3)利用ParetoChart選定Project的方法Step3.Project登錄1.組織ProjectTeam就已選定的Theme選定具有經驗的人員之后Involve.人事IT財務協(xié)力社顧客Process專家開發(fā)/設計生產品質決定可能需要參加的技能部門★參加的Member是,根據各個功能的專業(yè)性以及

開展Project活動需要時參與即可.

像財務部門的話研討B(tài)enefit時就可以參與.

但是要找出潛在的X因子時就沒必要參與.

顧客方的參與者是在QFD階段就可以參與,

樹立基本計劃的階段是沒必要參與.

Process專家是在ProjectBenefit研討階段沒必要

參與,但是ProcessMapping階段是可以參與.主要改善對象目標水準KPIWorldbestTarget實績能得到的經營上的成果是?(

定量/定性)Project名

NeckPoint

外部環(huán)境

內部環(huán)境為什么要做？怎么做？Team名:組成Team姓名所屬作用

定量成果

定性成果記述達成Project目標時主要要改善的對象選定Project的推進背景從外部及內部環(huán)境觀點來分析以及記述記述Project推進中的NeckPoint,優(yōu)先要解決的課題(突破極限的Idea或者Howto項目)未作成指標的定性成果中記述Infra構筑,確保力量,核心Skill確保等內容

記述活動成果中的定量成果例)經常利潤,銷售,損益,EVA等推進試點及完了試點用年,月,日來表示(‘03’10.01-’00.12.25.)具體記述達成Project目標及

KPI目標的方法,

Tool,Skill和突破極限的Idea記述已導出的KPI的現(xiàn)實績,WorldTop水準及目標水準推進日程2.Project登錄書的制作導出Process別細部推進內容之后樹立Project活動計劃Project活動計劃(例)?1)DMAIC:Define,Measure,Analysis,Improve,Control2)上述樣式并不是已定型化的,根據狀況它可以變更使用管理(C)改善(I)分析(A)測量(M)定義(D)Process推進內容6/16/177/158/1210/1410/301.1Biz.Issue確認1.2VOC,CTQ1.3Project選定2.1測量對象定義2.2ProjectReview3.1組成推進Team3.2Project登錄4.1測量對象選定4.2測量計劃樹立4.3測量系統(tǒng)驗證5.1Data采集5.2工程能力分析5.3改善方向/

目標設定6.1驗證假因子7.1選定根本原因8.1選定最佳案9.1實行計劃樹立9.2實行/驗證9.3Benefit掌握10.1改善Process

登錄標準11.1樹立管理計劃12.1Project完了報告書12.2實施共有會12.3登錄在知識經營欄3.活動計劃樹立DefineCheckPoint18~25?

選定的Project是不是經營上的重要Issue事項?

為了明確記述問題,是否明確選定了顧客,是否和顧客充分地進行相談?

Team活動范圍是否被定義,期間選定是否恰當?

Team成員是否確保了解決問題所必要的能力,他的作用和責任是否被定義?

KPI是否明確設定及它的目標是否明確地被設定以及是否和Champion合議過?

是否已經掌握了預想Benefit?CTQ是否被系統(tǒng)化,是否定義了它的重要度及優(yōu)先順序?

是否系統(tǒng)性/邏輯性地整理了CTQ對顧客的影響及對事業(yè)的Impact?

是否定義了Project集中于哪些CTQ,并且其選定的理由是否明確?MeasureModuleⅡ:ProcessGuide-2.MeasureModuleⅡ–2.Measure學習目標●要知道測定的重要性以及明確有關于Process的測量對象學習內容●要知道DATA采集方法

要知道測量方法的妥當性●要掌握現(xiàn)Sigma水平STEP4.Data收集計劃樹立STEP5.現(xiàn)水平掌握

Step5.現(xiàn)水平掌握

Step4.DATA采集計劃樹立4.1找出假因子4.2樹立測量計劃4.3測量系統(tǒng)驗證5.1Data收集5.2現(xiàn)水平測定5.3改善方向Measure階段是測量已被選定的CTQ的現(xiàn)水平并且設定Baseline,對CTQ設定改善目標及方向的階段.目的活動

STEPOutput

Step4-假因子List:特性要因圖

orLogicTree-測定計劃書-GageR&RStep5-工程能力分析結果-管理圖:X_BarRChartorIChart1.什么是統(tǒng)計學?●在不確切的狀況下為了做出明智的議事決定而所需要的理論和方法體系●只用一部分來掌握整體的理論和方法體系2.統(tǒng)計學中使用的基礎用語1)總體和樣本⊙總體(Population):所關心對象的整個集團.⊙樣本(Sampling):總體中作為調查對象被選出來的一部分集團.2)總體參數(Parameter)和統(tǒng)計量⊙總體參數(Parameter):把總體的特性用數值來表示的.⊙統(tǒng)計量(Statistics):把樣本的特性用數值來表示的.StepByStep!⊙基礎統(tǒng)計學3.總體/總體參數

VS樣本/統(tǒng)計量總體(有限或者無限)樣本總體特性:總體參數樣本特性:統(tǒng)計量『Example』人事Team為了調查社員的業(yè)務滿足度在整個職員中在各個事業(yè)本部500名總共對2000名進行了問卷調查.○總體和總體參數:○樣本和統(tǒng)計量:4.技術統(tǒng)計學和推理統(tǒng)計學⊙技術統(tǒng)計學:有關資料概要,整理,計算方法

的統(tǒng)計學⊙推理統(tǒng)計學:通過分析樣本來查明總體特性的統(tǒng)計學Data的采集Data的整理定義總體特性總體?統(tǒng)計性推論(技術統(tǒng)計學)(推理統(tǒng)計學)1.『調查總體全部之后我們才能得到正確的結論.』對此的您的意見是?2.什么情況下要調查總體全部?3.如果您碰到下列情況的話會怎么處理?『您是有名歌手000的Manager.各個廣播臺每播放一首000的歌時每一首可以拿到10,000元的

Royalty.但是這里有個難題就是“怎樣計算廣播臺別的正確的金額?”假如,你是Manager的話會怎么做?』NY『Example』1)HistoryData:醫(yī)療Data,歷史性資料,損益計算書,資產負債表等2)觀察(Observation):FocusGroup,自然現(xiàn)象等3)Survey(問卷,Interview):輿論調查,顧客要求調查,顧客滿意度調查4)實驗(Experiment):自然科學,Engineering5.Data的采集方法(得到的“一部分(樣本)”可以用來預測整體的方法)6.Sampling方法1.要搖好.2.抓一勺.3.判斷.4.采取措施.?沒有偏?抽樣?分析:統(tǒng)計量1)RandomSampling的意義2)層別Sampling的必要性和意義①RandomSampling的限界點-即使是RandomSampling但是,仍有偏重于采集某個特定集團Data的可能性.

這樣的話,會出現(xiàn)采集的Sample無法代表整體的嚴重的問題.

(例:美國的Roosevelt總統(tǒng)選舉事例)②層別Sampling的意義“把成人男女1000名作為對象調查了LG電子Brand的偏愛程度.選Sample時考慮了性別,地域,年齡.”年齡◎層別Sampling計劃性別

地區(qū)

地區(qū)7.議事決定的正確性和效率性1)統(tǒng)計量的誤差舉例的話,為了確認LG電子職員的平均身高,選了100名并且對他們測量了身高.此結果如果平均身高為175Cm時,我們再抽樣了100名這時它的平均可能并不是175Cm.

如此,因為我們無法調查總體全部只能利用樣本的計算結果來推定總體,因此統(tǒng)計量必然會有誤差.這個誤差我們稱之為樣本誤差.●統(tǒng)計量=統(tǒng)計量±誤差2)可信區(qū)間(正確度)和效率性理解“LG電子職員的平均身高是什么?”對此我們要怎么回答?

是175Cm…

在173Cm~176Cm之間.

在170Cm~180Cm之間.回答正確性效率性3)Example“為了調查漢城市區(qū)的PDPTV的普及率,調查了1000家的結果180家有PDPTV.“①請計算一下80%正確的普及率.②請計算一下90%正確的普及率.③請計算一下95%正確的普及率.④請計算一下99%正確的普及率.平均標準偏差68%95%99.7%8.分布的理解1)什么是分布?采集Data時,Data分散的形狀我們稱之為分布.2)分布的必要性如果知道Data分散的模樣的話,我們可以計算所關心的事件可能會發(fā)生的概率等,并且把這些結果利用在目前的工作當中.3)正態(tài)(Normal)分布的意義在自然狀態(tài)下采集Data時通常出現(xiàn)的分布的形狀①正態(tài)分布的形狀:大部分的Data在平均周圍.②利用正態(tài)分布時問題點平均標準偏差根據平均和標準偏差可以畫多種多樣的正態(tài)分布曲線-->標準正態(tài)分布的必要性③標準正態(tài)分布的概念和

Z值706080650123-3-2-1Z④Z值(標準分數)轉換方法Z=-()觀測值平均標準偏差羅OO去年和今年參加了2次高考.去年是270分,今年是290分.去年和今年哪年考得更好?(去年高考:平均250分,標準偏差10

今年高考:平均270分,標準偏差20)『Example』○去年羅OO的Z值是?○今年羅OO的

Z值是?在這里觀測值為USL,平均為Target的話,Z值所表達的含義就是Sigma水準(σLevel).Step4.DATA采集計劃樹立1.找出潛在因子(PotentialX):可能會對Y值(Output指標)有影響的預想因子.1)目的

-抽樣時考慮事項明確化

-為了掌握Y的現(xiàn)水平要提高Data的采集效率.2)潛在因子選定方法①實施Brainstorming.FishBoneDiagramLogicTree想出Idea找出潛在因子Brainstorming②制作特性要因圖/LogicTree.必要時邀請相關部門或者前后工程的人從整體的角度

整理多種因素.-因素要收集多一點.

-繼續(xù)修改或逐步換成新的.

-特性是盡量用數值表示的話比較好.

-明確問題點之后羅列原因.明確問題的特性.

:對部品和Lens之間距離有影響的因子是?

-首先記錄相當與主根的因素.

這時,主要是區(qū)分為4M或者作業(yè)的工位別.

用箭頭整理對主根有影響的

因素.3)使用特性要因圖的方法(FishBoneDiagram)找出問題的根本原因并且羅列造成問題的所有可能的因子.對內徑尺寸的變動有影響的因素是?人材料方法PBM工程Honing工程關心(熱情)隨意作業(yè)熟練度多余的部分破碎硬度外經PBM尺寸管理(R/L)作業(yè)指導書Jig工具交換周期尺寸工具磨損狀態(tài)GaugeSetting潤滑油碰撞尺寸測量裝置尺寸變形壓力時間工具磨損及交換多余率Man測定項目原因因子發(fā)生情況Box撕破不良發(fā)生原因Box供應方法為了找出折疊Box時可能會發(fā)生撕破不良的預想因子利用LogicTree方法來選定假因子.

因作業(yè)不小心而發(fā)生Box不良5kgf以上的Air供應狀態(tài)

折疊時Box補充時期