決策理論與方法(一)

第六章決策理論與方法決策理論決策方法

第一節(jié)決策理論

管理的關鍵是決策有限理性與滿意原則程序化決策與非程序化決策決策是一個復雜的過程

一、管理的關鍵是決策

決策是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)一定目標,根據(jù)特定環(huán)境條件尋找、擬定、分析、比較可能的行動方案，并做出選擇的過程。

狹義決策與廣義決策決策與管理

決策構成要素決策者決策目標自然狀態(tài)備選方案決策后果決策準則

決策特點目標性可行性選擇性滿意性過程性動態(tài)性決策影響因素環(huán)境過去決策風險態(tài)度組織文化時間決策有效性評價標準決策的合理性決策的可接受性決策的時效性決策的經(jīng)濟性二、有限理性與滿意原則1.古典決策理論

古典決策理論的基礎

經(jīng)濟人假設完全理性假設確定性假設最優(yōu)決策原則2.行為決策理論有限理性假設決策者的知識、能力是有限的，環(huán)境的不確定性和復雜性及個人價值觀的干擾使理性受到限制。滿意原則以追求“最優(yōu)”的精神，運用科學理性的方法，在主、客觀條件約束下以“滿意”為標準做出決策。三、決策類型個人決策與群體決策戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術決策初始決策與追蹤決策確定型、風險型與不確定型程序化決策與非程序化決策1.個人人決策與群群體決策個人決策：效率高，責責任明確；；受個人有限限理性影響響。群體決策：：集思廣益增加對最終終決策方案案接受性提高決策的的透明度和和科學化程程度效率較低、、時間長；；責任不清清；存在群體壓壓力和權力力影響發(fā)揮群體決決策優(yōu)勢豐富的信息息、科學的的程序、充充分的民主主、敢于堅堅持真理的的責任感有有助于提高高決策質量量。適當設定最最后期限有有助于提高高決策效率率。民主協(xié)商與與個人拍板板相結合是是實踐中的的常用方法法。2.戰(zhàn)略略決策與戰(zhàn)戰(zhàn)術決策戰(zhàn)略決策有關組織未未來生存與與發(fā)展的決決策旨在使組織織與外部環(huán)環(huán)境保持動動態(tài)平衡戰(zhàn)術決策有關組織資資源運作方方式的決策策旨在提高組組織運作效效率戰(zhàn)略決策的的實施是組組織活動能能力的形成成與創(chuàng)造過過程；戰(zhàn)術術決策的實實施是對已已形成能力力的應用過過程。3.初始決決策與追蹤蹤決策初始決策：：初次選擇追蹤決策：：調(diào)整性選擇擇具有回溯分分析、非零零起點、雙雙重優(yōu)化的的特點4.確定型型、風險型型與不確定定型確定型決策策：條件明確，，一個方案案只有一個個確定結果果的決策。。風險型型決策策：方案的的結果果不確確定，，但各各種自自然狀狀態(tài)出出現(xiàn)的的概率率和不不同狀狀態(tài)下下的損損益值值可以以較準準確地地估計計。不確定定型決決策：指方案案的結結果不不確定定而各各種自自然狀狀態(tài)的的概率率也無無法估估計。。5.程程序化化決策策與非非程序序化決決策程序化化決策策：常規(guī)問問題有例行行程序序和現(xiàn)現(xiàn)成模模式非程序序化決決策：：非常規(guī)規(guī)問題題沒有例例行程程序和和現(xiàn)成成模式式怎樣發(fā)發(fā)揮程程序化化決策策的優(yōu)優(yōu)勢，，提高高管理理效率率？實例有一家家銷售售額達達幾十十億美美元的的公司司，在在它遍遍布美美國的的40多多家工工廠中中都設設有一一個總總會計計師，，每位位總會會計師師有3—6個會會計向向他匯匯報。。公司制制定了了一份份多達達400頁頁、且且不斷斷更新新的會會計手手冊指指導每每一位位總會會計師師如何何處理理他所所遇到到的大大多數(shù)數(shù)問題題。當總會會計師師遇到到那些些在手手冊里里找不不到處處理程程序的的問題題時就就向總總部請請示，，由總總部指指示他他應該該怎么么做。?？偛吭谠谑盏降接嘘P關新問問題的的請示示一個個月內(nèi)內(nèi)將制制定的的相應應處理理程序序增補補到手手冊中中，以以指導導其他他工廠廠的總總會計計師處處理可可能遇遇到的的同樣樣問題題。遠大公公司的的制度度化管管理遠大有有一個個獨立立的制制度化化統(tǒng)籌籌委員員會，，負責責涉及及日常常管理理方面面的各各類規(guī)規(guī)章制制度的的編寫寫，同同時每每一位位員工工都直直接或或間接接地參參與制制度的的編寫寫、修修訂和和執(zhí)行行。遠大多多達7000余款、、50多萬字字的制制度已已經(jīng)細細致得得基本本上把把企業(yè)業(yè)活動動所有有方面面進行行了規(guī)規(guī)范、、量化化和程程序化化。遠大制制度文文件的的推行行模式式是表表格，，每個個員工工在企企業(yè)里里的每每一項項活動動都有有相應應的表表格指指導你你執(zhí)行行。車車間有有工位位告示示牌，，標明明工作作流程程。擔擔負的的責任任、需需要完完成的的任務務。如如果要要出差差，一一份有有幾十十項目目錄的的表格格會一一一注注明你你需要要帶什什么東東西、、做什什么事事情、、需要要匯報報什么么。兩類決決策與與組織織層次次的關關系非程序化決策程序化決策不良結構問題類型

低層組織層次

高層結構良好四、決決策過過程識別問題確定決策標準準給標準分配權權重擬訂方案評評價決策效果果分析方案選擇方案實施方案第二節(jié)決決策方方法有關確定組織織活動方向與與內(nèi)容的決策策方法有關方案創(chuàng)造造與擬定的方方法有關行動方案案分析、評價價與選擇的方方法一、確定活動動方向與內(nèi)容容的決策方法法SWOT分析法業(yè)務組合矩陣陣法通用電氣公司司法（一）SWOT分析法綜合考慮企業(yè)業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢勢(Strengths)和劣勢(Weaknesses)，以及外部環(huán)環(huán)境中的機會會（Opportunities）和威脅（Threats）等多種因素素，通過對其其動態(tài)結合狀狀況的分析，，選擇和確定定相應的生存存和發(fā)展戰(zhàn)略略的決策方法法。外部環(huán)境分析析——機會與與威脅內(nèi)部環(huán)境分析析——優(yōu)勢與與劣勢戰(zhàn)略選擇1.外部環(huán)境境分析——機會與威脅機會：外部環(huán)境中對對組織實現(xiàn)目目標具有吸引引力的業(yè)務或或領域威脅：外部環(huán)境中不不利的發(fā)展趨趨勢對組織實實現(xiàn)目標形成成的挑戰(zhàn)決定組織“可可以”做什么么一般可從宏觀觀經(jīng)濟環(huán)境和和行業(yè)背景兩兩個層面入手手案例：某煙草草公司面臨的的環(huán)境動向①有些國家政政府頒布法令令，規(guī)定香煙煙廣告包裝印印上關于吸煙煙有害健康的的警告。②有些國家的的某些地方政政府禁止在公公共場所吸煙煙。③發(fā)達國家吸吸煙人數(shù)下降降。④發(fā)展中國家家吸煙人數(shù)上上升。機會與威脅矩矩陣環(huán)境威脅環(huán)境機會潛在吸引力潛在嚴重性成功可能性威脅可能性大小大小4321業(yè)務分類評價價理想業(yè)務：高高機會、低威威脅的業(yè)務冒險業(yè)務：高高機會、高威威脅的業(yè)務成熟業(yè)務：低低機會、低威威脅的業(yè)務困難業(yè)務：低低機會、高威威脅的業(yè)務2.內(nèi)部環(huán)環(huán)境分析———優(yōu)勢與劣勢勢決定組織真正正“能夠”做做好什么識別組織所擁擁有的核心競競爭力是內(nèi)部部環(huán)境分析的的重要任務核心競爭力價值鏈核心競爭力能為企業(yè)帶來來相對于競爭爭對手的持久久優(yōu)勢的資源源和能力資源：指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營過程的投投入。包括財財務、實物、、技術、勞動動力等有形資資源和員工知知識、智慧、、信任協(xié)調(diào)的的人際關系、、營銷方式、、企業(yè)社會聲聲譽等無形資資源能力：是一組資資源的有有機組合合，企業(yè)業(yè)中各種種有形資資源和無無形資源源在生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營過過程中的的不斷融融合會逐逐步形成成與眾不不同的能能力核心競爭爭力的判判斷標準準價值性不可替代代性稀缺性不可模仿仿性延展性核心競爭爭力是企企業(yè)持久久競爭優(yōu)優(yōu)勢的源源泉使企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)有的業(yè)業(yè)務經(jīng)營營產(chǎn)生超超額利潤潤使相關的或或新創(chuàng)的業(yè)業(yè)務在延伸伸運用該能能力后取得得溢出效應應企業(yè)戰(zhàn)略決決策應該有有助于最大大限度地培培育、發(fā)展展和運用自自身的核心心競爭力。。分析競爭優(yōu)優(yōu)勢的工具具——價值鏈波特（MichaelPorter）認為，企業(yè)業(yè)競爭優(yōu)勢勢來源于企企業(yè)在設計計、生產(chǎn)、、營銷、交交貨等過程程及輔助過過程中所進進行的許多多相互分離離的活動，，并且企業(yè)業(yè)正是通過過比其競爭爭對手更廉廉價或更出出色地開展展這些價值值活動而贏贏得競爭優(yōu)優(yōu)勢的。3.戰(zhàn)略選擇環(huán)境的機會環(huán)境的威脅內(nèi)部的劣勢內(nèi)部的優(yōu)勢增長型戰(zhàn)略扭轉型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略多種經(jīng)營戰(zhàn)略（二）業(yè)業(yè)務組合矩矩陣法使用市場增增長率和相相對市場份份額，對各各個獨立核核算的業(yè)務務進行分析析，以確定定投資重點點和發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略的決策策方法市場增長率率相對市場份份額波士頓矩陣10%明星金牛幼童瘦狗相對市場份額高低高低市場增長率021現(xiàn)金牛：指低增長、、高市場份份額；能產(chǎn)產(chǎn)生大量現(xiàn)現(xiàn)金流量，，但增長潛潛力有限，，不再大量量投資。明星（吉星星）：高增長、高高市場份額額；產(chǎn)品處處于快速增增長的市場場中并占有有支配地位位的市場份份額，銷售售額高但也也需要繼續(xù)續(xù)投資。幼童（問號號）：高增長、低低市場份額額；指某些些新開發(fā)的的產(chǎn)品需要要大量資源源投入來擴擴大生產(chǎn)規(guī)規(guī)模，促使使其向“明明星”轉變變。但有較較大風險，，如果對其其前景沒有有把握應及及時采取放放棄策略。。瘦狗：指低增長、、低市場份份額；既無無潛力又無無競爭優(yōu)勢勢的產(chǎn)品；；一般采取取收縮或放放棄策略。。（三）通用用電氣公司司法市場吸引力力：包括市場容容量、年市市場成長率率、歷史毛毛利率、競競爭密集度度、技術要要求等因素素。業(yè)務優(yōu)勢：：即競爭能力力，包括市市場份額、、份額成長長、產(chǎn)品質質量、品牌牌知名度、、分銷網(wǎng)絡絡等因素。。①評定市場場吸引力②評定企業(yè)業(yè)產(chǎn)品優(yōu)勢勢③繪制產(chǎn)品品定位圖④分析與對對策選擇：：九九個方格、、三個區(qū)域域二、有關方方案創(chuàng)造與與擬定的方方法頭腦風暴法法德爾菲法頭腦風暴法法主持人召集集不同知識識背景的人人就某一主主題展開充充分討論，，鼓勵提出出新設想，，力求在思思想碰撞的的火花中發(fā)發(fā)現(xiàn)新的創(chuàng)創(chuàng)意或新思思路常用于擬定定方案的開開始階段德爾菲法匿名性，反反復性，收收斂性，時時間長常用于影響響長遠的重重大決策設計問卷選擇專家反復函詢綜合專家意見結果三、有關方方案選擇的的方法確定型決策策方法風險型決策策方法不確定型決決策方法（一）確定定型決策方方法線性規(guī)劃法法量本利分析析法邊際分析法法凈現(xiàn)值法1.量本本利分析法法通過分析產(chǎn)產(chǎn)品成本、、銷售量和和銷售利潤潤這三個變變量之間的的關系，掌掌握盈虧變變化的平衡衡點而進行行選擇的方方法?；灸Ｐ陀澠胶恻c點應用基本模型Q·PF+Q·CVFQ成本收入EQ0Q0·

PR=Q·P–（F+CV·Q）R：銷售利潤Q：銷售量P：售價F：固定成本總總額CV：單位產(chǎn)品變變動成本關于F和CV的特別說明明盈虧平衡衡點Q0=F/（P––CV）S0=Q0P=F/（1–CV/P）P–CV：邊際貢獻1–CV/P：邊際貢獻率只有大于Q0的銷售量和大大于Q0P的銷售收入才才能產(chǎn)生利潤潤某種產(chǎn)品必須須達到一個起起點規(guī)模才具具有經(jīng)濟合理理性應用確定盈虧平衡衡點測算一定目標標利潤下的銷銷量測算一定銷量量下的利潤水水平測算目標成本本分析經(jīng)營安全全狀況經(jīng)營安全率L=（Q–Q0）/Q多品種經(jīng)營的的量本利分析析S0=F/U，，U——平均邊際貢獻獻率例：年固定成本為為87.7萬萬元ABC合計P24126CV187.22.4P-CV64.83.61-CV/P254060Q996S=PQ21610836360Q（P-CV）5443.221.6118.8U=118.8/360=33%S0=87.7/0.33=265.76萬2.邊際分分析法邊際分析考慮慮的不是總量量狀況和平均均量狀況，而而是考慮每增增加一個單位位投入所帶來來的增量變化化。假定：生產(chǎn)某某種產(chǎn)品的其其他要素不變變，只改變一一種可變要素素投入量。只要增量收入入超過增量成成本，增加產(chǎn)產(chǎn)量就能增加加利潤，就可可以繼續(xù)追加加投入。當收入增量等等于投入增量量時應果斷地地停止投入。。3.凈現(xiàn)值值法考慮資金的時時間價值，將將不同年份的的凈現(xiàn)金流量量用一定的貼貼現(xiàn)率折算到到起始年份后后再扣除初始始投資，使不不同方案的資資金收入具有有可比性的方方法。NPV=∑[St/（1+i）t]–P0St為第t年的現(xiàn)金凈收收量，i為貼現(xiàn)率，n為投資方案的的有效年限，，P0為初始投資額額。NPV＞0，方案可可行；max[NPV]，最佳方案。（二）風險型決策方方法選優(yōu)標準：最最大期望值將各方案的損損益值乘以其其概率后分別別加總即為該該方案的期望望值。E（X）=∑∑Pj·Xj∑Pj=1決策樹用樹形圖描述述方案未來損損益計算、比比較及選擇方方案的方法。。0.2123274方案分枝概率分枝自然狀態(tài)點損益值期望值決策點-20應用步驟繪制決策樹計算期望值剪枝決策應用舉例單級決策多級決策例1：某企業(yè)擬訂發(fā)發(fā)展規(guī)劃，有有三種方案可可供選擇，服服務期均為10年銷路好0.5銷路一般0.3

銷路差0.2擴建（100萬）10060-10轉包（40萬）50300新建（200萬）10060-40例2：某公司為產(chǎn)品品需求設計了了兩個方案：：一是新建一一個大廠，投投資額為300萬，使用用10年。另另一是新建一一個小廠，投投資額為140萬，若頭頭3年產(chǎn)品銷銷路好，再考考慮是否擴建建；若擴建建，需再投資資200萬，，可使用7年年，每年盈利利情況比建大大廠少10萬萬。根據(jù)市場場預測，頭3年銷路好的的概率為0.7，差的概概率為0.3；后7年的的情況是：若若頭3年銷路路好，則后7年銷路好的的概率為0.8，差的概概率為0.2；若頭3年年銷路差，則則后7年銷路路也肯定差。。兩方案損益益表如下表。。方案投資額（萬元）前3年利潤（萬/年）前7年利潤（萬/年）好0.7差0.3好0.8差0.2建大廠300100-20100-20先