Mckinsey組織咨詢手冊(cè)@有一些價(jià)值

組織概述與基本框架工作手冊(cè)A本手冊(cè)及附件包括了McKinsey公司顧問(wèn)客戶服務(wù)培訓(xùn)所需的全部基本資料。拿到本手冊(cè)的McKinsey員工必須確保本手冊(cè)沒(méi)有被復(fù)制、散發(fā)或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶）。在您離開(kāi)McKinsey公司時(shí)，有義務(wù)歸還本文件。工作手冊(cè)A組織：基本框架概述新進(jìn)顧問(wèn)培訓(xùn)教程本教程致力于回答4個(gè)問(wèn)題第一部分為什么助理顧問(wèn)需要在每一個(gè)項(xiàng)目中都要考慮組織方面的問(wèn)題？第二部分我們用什么框架幫助我們的客戶改進(jìn)組織效率？第三部分一個(gè)助理顧問(wèn)在組織工作中應(yīng)扮演什么角色？第四部分助理顧問(wèn)可以在什么地方發(fā)掘更多的問(wèn)題？1、為什么組織同你的項(xiàng)目有關(guān)？2、組織的核心框架3、助理顧問(wèn)在組織工作中的角色4、進(jìn)一步的資源5、附錄

HPO告示7S框架組織變革三角型驅(qū)動(dòng)因素關(guān)鍵影響因素成功的戰(zhàn)略高效的組織有效的營(yíng)運(yùn)3/4的戰(zhàn)略失敗是由于組織沒(méi)有能力實(shí)施組織工作的重要性在提高發(fā)展的市場(chǎng)環(huán)境戰(zhàn)略改變的節(jié)奏日益加快持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)經(jīng)常根植于獨(dú)特的組織能力發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手許多企業(yè)掌握了制訂戰(zhàn)略的能力驅(qū)動(dòng)變革仍是“被忽視的藝術(shù)”在組織事務(wù)與變革管理方面提供幫助的要求增加了資料來(lái)源：對(duì)公司20個(gè)MGM的調(diào)查一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有了品牌化的組織工具咨詢公司產(chǎn)品客戶舉例BCG時(shí)基競(jìng)爭(zhēng)GEGeneralSystems流程再造UPRRBoozAllen持續(xù)改進(jìn)ExxonUnitedResearch流程再造與簡(jiǎn)化MobilDeltaPoint轉(zhuǎn)型性變革SmithKlineBeecham麥肯錫的演變從……到……“答案”管理客戶團(tuán)隊(duì)小型的、以分析為中心的團(tuán)隊(duì)——平均每個(gè)客戶團(tuán)隊(duì)3個(gè)人由高級(jí)顧問(wèn)為CEO提供咨詢

提供“答案‘并參與變革過(guò)程建立客戶的能力跨邊界的高度互動(dòng)的麥肯錫/客戶團(tuán)隊(duì)——平均每個(gè)客戶團(tuán)隊(duì)10個(gè)人為所有層次提供咨詢與反饋

麥肯錫的演變概念

良好的判斷、敏銳的洞察力、創(chuàng)造力、對(duì)組織的深入了解垃圾垃圾對(duì)客戶的強(qiáng)烈影響”進(jìn)去垃圾，出來(lái)也是垃圾“組織實(shí)踐框架檢查清單審視、詢問(wèn)應(yīng)用的實(shí)例1、為什么組組織同你的項(xiàng)項(xiàng)目有關(guān)？2、組織的核核心框架3、助理顧問(wèn)問(wèn)在組織工作作中的角色4、進(jìn)一步的的資源5、附錄HPO告示7S框架組織變革三角角型驅(qū)動(dòng)因素核心框架需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？組織績(jī)效中存在什么差距？變革的進(jìn)程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M(jìn)程創(chuàng)造動(dòng)力？組織績(jī)效中存在什么差距？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？高效能的組織織來(lái)自于總裁領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)景績(jī)效簡(jiǎn)單技能人7-S框架架戰(zhàn)略價(jià)值觀核心技能遠(yuǎn)景組織結(jié)構(gòu)員工管理系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格贏的模式關(guān)鍵工作設(shè)計(jì)的杠桿變革板變革三角形議程/綱要設(shè)定方向形成結(jié)構(gòu)自下而上的進(jìn)進(jìn)行動(dòng)力因素績(jī)效管理溝通遠(yuǎn)景與領(lǐng)導(dǎo)組織的基礎(chǔ)設(shè)設(shè)施解決問(wèn)題的流流程人力發(fā)展“高效能(績(jī)績(jī)優(yōu)）公司（（HPO）””的成功因素素需要怎樣的變變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)進(jìn)行變革？變革的進(jìn)程中中包括哪些階階段？我們?nèi)绾螢樽冏兏锏倪M(jìn)程創(chuàng)創(chuàng)造動(dòng)力？存在哪些組織織方面的挑戰(zhàn)戰(zhàn)？由最高領(lǐng)導(dǎo)層層驅(qū)動(dòng)通過(guò)不懈地追追求前瞻性的的戰(zhàn)略/遠(yuǎn)景景來(lái)建立競(jìng)爭(zhēng)激烈、以以績(jī)效驅(qū)動(dòng)的的環(huán)境作為內(nèi)內(nèi)驅(qū)力通過(guò)簡(jiǎn)化結(jié)構(gòu)構(gòu)與核心流程程來(lái)調(diào)整以世界級(jí)技能能為基礎(chǔ)通過(guò)完善的人人力系統(tǒng)來(lái)激激活組織組織績(jī)效中存在什么差距？“績(jī)優(yōu)公司（（HPO）””的成功因素素由最高領(lǐng)導(dǎo)層層驅(qū)動(dòng)通過(guò)不懈地追追求前瞻性的的戰(zhàn)略/遠(yuǎn)景景來(lái)建立競(jìng)爭(zhēng)激烈、以以績(jī)效驅(qū)動(dòng)的的環(huán)境作為內(nèi)內(nèi)驅(qū)力所有關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者都有的極極高的績(jī)效期期望高要求、“非非理性”的CEO有效的高層工工作團(tuán)隊(duì)能夠透徹了解解業(yè)務(wù)的微觀觀層面執(zhí)著地堅(jiān)持簡(jiǎn)簡(jiǎn)單的、清晰晰的成功尺度度—不僅僅僅是財(cái)務(wù)的的由于“害怕失失敗”而不斷斷追求更高的的效率野心勃勃的，，如果不是雄雄心壯志的話話，很“極端端”時(shí)刻不忘成為為行業(yè)領(lǐng)袖堅(jiān)定不移地追追求贏利與增增長(zhǎng)核心業(yè)務(wù)矢志志不渝的守衛(wèi)衛(wèi)者了解行業(yè)（群群）是如何運(yùn)運(yùn)作的、顧客客想要什么、、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)會(huì)做什么—以以及所有這這些可能如何何變化緊張的，有時(shí)時(shí)簡(jiǎn)直是受罪罪的工作節(jié)奏奏；時(shí)刻保持持警覺(jué)真正負(fù)起責(zé)任任——尤其是是高層積極從錯(cuò)誤或或低效中學(xué)習(xí)習(xí)好的工作場(chǎng)所所，但不是舒舒適的處所績(jī)效稍有滑落落就會(huì)改變你你的職業(yè)生涯涯成員們感到身身為成功企業(yè)業(yè)的一分子本本身就是一種種獎(jiǎng)勵(lì)“績(jī)優(yōu)公司（（HPO）””的成功因素素（續(xù)）通過(guò)簡(jiǎn)化結(jié)構(gòu)構(gòu)與核心流程程來(lái)調(diào)整以世界級(jí)技能能為基礎(chǔ)通過(guò)完善的人人力系統(tǒng)來(lái)激激活組織權(quán)威、責(zé)任、、及績(jī)效的挑挑戰(zhàn)的直接統(tǒng)統(tǒng)一溝通渠道簡(jiǎn)單單而有效整個(gè)公司個(gè)單單位的內(nèi)部結(jié)結(jié)構(gòu)與關(guān)鍵管管理流程相似似關(guān)鍵人員工作作檢查盡量減減少安排關(guān)鍵管理理流程日程及及經(jīng)常性的溝溝通許多事都做得得很好，但至至少有一種世世界水平的功功能性技能支支持其戰(zhàn)略重視在運(yùn)作中中建設(shè)公司技技能[inthewaytheyruntheplace]公司關(guān)鍵管理理流程被看作作是真正的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)CEO是首席席人事官清晰地關(guān)注績(jī)績(jī)效與激勵(lì)——成功的的建立財(cái)富的的長(zhǎng)期計(jì)劃被被認(rèn)為很關(guān)鍵鍵管理流程確保保領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)刻刻注意下面2-3層中作作出關(guān)鍵貢獻(xiàn)獻(xiàn)的人員CEO領(lǐng)導(dǎo)一一年一度的員員工評(píng)審——最好的人人/團(tuán)隊(duì)在最最關(guān)鍵/急需需的工作中“人員素質(zhì)””是最重要的的“績(jī)優(yōu)公司（（HPO）””的績(jī)效與授授權(quán)關(guān)注績(jī)效的、、自上而下驅(qū)驅(qū)動(dòng)的組織績(jī)效驅(qū)動(dòng)的、、授權(quán)的并自自負(fù)其責(zé)的組組織等級(jí)制的、命命令與控制導(dǎo)導(dǎo)向的的、““entitled”的組織以行動(dòng)為驅(qū)動(dòng)動(dòng)力的、承諾諾與授權(quán)的組組織HPOs績(jī)效高平均低命令與控制承諾與授權(quán)管理途徑變革路徑EmersonPepsicoSonocoSunTrustVF3MgeHallmarkJohnson&Johnson許多高績(jī)效公公司正在走這條路大多數(shù)公司BPFP&LWallace績(jī)效高平均低命令與控制承諾與授權(quán)管理路徑沿著高績(jī)效公公司的道路未能成功貫徹徹績(jī)效倫理的的公司所經(jīng)歷歷的道路7-S框架架需要怎樣的變變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)進(jìn)行變革？變革的進(jìn)程中中包括哪些階階段？我們?nèi)绾螢樽冏兏锏倪M(jìn)程創(chuàng)創(chuàng)造動(dòng)力？存在哪些組織織方面的挑戰(zhàn)戰(zhàn)？組織績(jī)效中存存在什么差距距？組織結(jié)構(gòu)員工管理系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格贏的模式關(guān)鍵工作設(shè)計(jì)的杠桿戰(zhàn)略價(jià)值觀核心技能遠(yuǎn)景麥當(dāng)勞贏的模模式戰(zhàn)略價(jià)值觀核心技能遠(yuǎn)景遠(yuǎn)景：成為世世界領(lǐng)先的連連鎖餐館貫串業(yè)務(wù)所有有方面的質(zhì)量量控制卓越的選址不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)產(chǎn)品強(qiáng)有力的產(chǎn)品品與麥當(dāng)勞形形象推廣質(zhì)量服務(wù)清潔價(jià)格便利高質(zhì)量一致性家庭式的環(huán)境境令人滿意的價(jià)價(jià)值改進(jìn)組織績(jī)效效戰(zhàn)略共同價(jià)值觀核心技能遠(yuǎn)景新的戰(zhàn)略修改后的價(jià)值觀新的或更強(qiáng)的技能改變遠(yuǎn)景定型的解凍不連貫性外部沖擊新的競(jìng)爭(zhēng)者、、經(jīng)濟(jì)新技術(shù)解除管制內(nèi)部變化新的期望新的領(lǐng)導(dǎo)人重新定位后貫串所有人的的重大變革關(guān)鍵工作它們是什么？？直接影響顧客客價(jià)值的崗位位。典型的，，如-設(shè)計(jì)產(chǎn)品品-做產(chǎn)品-賣產(chǎn)品必須掌握新技技術(shù)的位置它們?cè)谀睦?？？靠近一線對(duì)比分析關(guān)鍵鍵工工作作：：店店經(jīng)經(jīng)理理、、連連鎖鎖零零售售商商因素素舊舊行行為為新新行行為為時(shí)間間運(yùn)運(yùn)用用把主主要要時(shí)時(shí)間間花花在在日日常常例例行行任任務(wù)務(wù)上上——卡卡車車卸卸貨貨、、貨貨架架碼碼貨貨、、等等等等把更更多多的的注注意意力力放放在在培培訓(xùn)訓(xùn)/指指導(dǎo)導(dǎo)、、評(píng)評(píng)估估/試試驗(yàn)驗(yàn)定定價(jià)價(jià)、、人人員員設(shè)設(shè)置置和和貨貨架架擺擺設(shè)設(shè)上上工作作目目標(biāo)標(biāo)確保保商商店店日日常常營(yíng)營(yíng)運(yùn)運(yùn)的的順順利利商店店的的贏贏利利能能力力及及新新的的便便利利戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的實(shí)實(shí)施施關(guān)鍵鍵技技能能具有有職職業(yè)業(yè)道道德德的的、、盡盡責(zé)責(zé)的的基本本的的計(jì)計(jì)算算與與寫寫作作技技能能原有有的的技技能能，，再再加加上上…………-對(duì)對(duì)影影響響利利潤(rùn)潤(rùn)的的因因素素有有直直覺(jué)覺(jué)-領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)質(zhì)質(zhì)量量標(biāo)桿桿任務(wù)務(wù)完完成成情情況況財(cái)務(wù)務(wù)績(jī)績(jī)效效原有有的的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)加加上上格格外外重重視視…………-顧顧客客服服務(wù)務(wù)-存存貨貨管管理理-店店貌貌時(shí)間間運(yùn)運(yùn)用用比比例例的的對(duì)對(duì)比比分分析析關(guān)鍵鍵工工作作：：地地區(qū)區(qū)營(yíng)營(yíng)運(yùn)運(yùn)經(jīng)經(jīng)理理100%簡(jiǎn)短短的的供供貨貨合合同同招聘聘SM與與藥藥劑劑師師訓(xùn)練練平衡衡存存貨貨根據(jù)據(jù)電電話話信信息息行行動(dòng)動(dòng)盤存存案頭頭工工作作防火火監(jiān)控控是是否否遵遵守守-政政策策-Planograms回答答調(diào)調(diào)查查完成成評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)表表區(qū)域域報(bào)報(bào)告告針對(duì)對(duì)各各市市場(chǎng)場(chǎng)區(qū)區(qū)割割設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)產(chǎn)產(chǎn)品品、、服服務(wù)務(wù)、、價(jià)價(jià)格格、、及及促促銷銷尋找找新新業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)評(píng)估估業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)與與顧顧客客服服務(wù)務(wù)績(jī)績(jī)效效增加加與與SM及及其其助助手手的的““一一對(duì)對(duì)一一””溝溝通通、、培培訓(xùn)訓(xùn)時(shí)時(shí)間間對(duì)顧顧客客服服務(wù)務(wù)、、存存貨貨管管理理等等作作面面對(duì)對(duì)面面的的培培訓(xùn)訓(xùn)與與激激勵(lì)勵(lì)鼓勵(lì)勵(lì)SM（（店店長(zhǎng)長(zhǎng)））創(chuàng)創(chuàng)新新通過(guò)過(guò)文文員員支支持持，，減減少少工工作作任任務(wù)務(wù)通過(guò)過(guò)文文員員支支持持，，減減少少工工作作任任務(wù)務(wù)目前前的的建議議的的麥當(dāng)當(dāng)勞勞的的組組織織設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)杠杠桿桿贏的的模模式式關(guān)鍵鍵工工作作設(shè)計(jì)計(jì)的的杠杠桿桿組織結(jié)構(gòu)員工管理系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格戰(zhàn)略價(jià)值觀核心技能遠(yuǎn)景集中采購(gòu)以控制脂肪含量必須有漢堡包大學(xué)的學(xué)位內(nèi)部提拔以建立必須的經(jīng)驗(yàn)經(jīng)常的檢查能否擴(kuò)展特許權(quán)是根據(jù)是否在檢查中獲得較高得分眾多程序化的機(jī)制，目的是培養(yǎng)雇員的熱情和忠誠(chéng)對(duì)如何經(jīng)營(yíng)有一往無(wú)前的、苛刻的態(tài)度結(jié)構(gòu)構(gòu)的的選選擇擇戰(zhàn)略略指指導(dǎo)導(dǎo)希望望的的行行為為結(jié)構(gòu)構(gòu)的的選選擇擇1、、整整個(gè)個(gè)組組織織的的更更高高的的一一致致性性集權(quán)權(quán)小的的控控制制跨跨度度，，眾眾多多的的層層級(jí)級(jí)職能能型型結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)2、、快快速速適適應(yīng)應(yīng)變變化化的的或或復(fù)復(fù)雜雜的的環(huán)環(huán)境境，，或或更更積積極極地地回回應(yīng)應(yīng)市市場(chǎng)場(chǎng)分權(quán)權(quán)更少少的的總總部部員員工工扁平平的的結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)業(yè)務(wù)務(wù)單單位位的的結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)適適應(yīng)應(yīng)戰(zhàn)戰(zhàn)略略指指導(dǎo)導(dǎo)（（地地理理的的/產(chǎn)產(chǎn)品品的的/市市場(chǎng)場(chǎng)區(qū)區(qū)割割的的））3、、快快速速的的技技術(shù)術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新新集中中化化的的技技術(shù)術(shù)員員工工，，以以追追求求知知識(shí)識(shí)的的經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)性性分散散化化的的任任務(wù)務(wù)隊(duì)隊(duì)伍伍，，以以追追求求專專注注、、進(jìn)進(jìn)取取心心4、、削削減減成成本本只在在整整合合是是十十分分必必要要的的那那些些層層級(jí)級(jí)上上集集中中員員工工更扁扁平平的的結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)；；很很寬寬的的控控制制跨跨度度變革革板板需要要怎怎樣樣的的變變革革？？客戶戶應(yīng)應(yīng)如如何何進(jìn)進(jìn)行行變變革革？？變革革的的進(jìn)進(jìn)程程中中包包括括哪哪些些階階段段？？我們們?nèi)缛绾魏螢闉樽冏兏锔锏牡倪M(jìn)進(jìn)程程創(chuàng)創(chuàng)造造動(dòng)動(dòng)力力？？存在在哪哪些些組組織織方方面面的的挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)？？組織織績(jī)績(jī)效效中中存存在在什什么么差差距距？？要建建立立的的技技能能承諾諾撬動(dòng)動(dòng)承承諾諾的的能能力力堅(jiān)信信勇氣氣個(gè)人人能能力力組織織支支持持/阻阻礙礙首席席經(jīng)經(jīng)理理執(zhí)執(zhí)行行官官（（或或同同等等的的））將改改變變的的領(lǐng)領(lǐng)域域的的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)受影影響響的的直直到到一一線線的的員員工工*外部成分分***根據(jù)公公司情況況作適度度修改**如：：顧客、、供應(yīng)商商、工會(huì)會(huì)變革板——連連鎖零售售店的例例子提供在店店內(nèi)購(gòu)物物的便利利承諾撬動(dòng)認(rèn)同同的能力力堅(jiān)信信心個(gè)人能力力組織支持持/阻礙礙最高管理理層（6）其他官員員/“業(yè)業(yè)主”總部（15）地方（8）區(qū)域營(yíng)運(yùn)運(yùn)經(jīng)理（（125）店長(zhǎng)及助助理（3，200）診斷店員（30，000））理性地堅(jiān)堅(jiān)信，但但遠(yuǎn)離一線線現(xiàn)實(shí)LBO壓壓力口頭上“讓一線線干他的的活”總部官員員不明白白他要的的是什么么猶疑，但但急于相相信奮事嫉俗俗的（““又一個(gè)個(gè)計(jì)劃””）復(fù)雜的，，但有許許多天然然的支持持者次強(qiáng)弱中等強(qiáng)適當(dāng)?shù)模海簻?zhǔn)備聽(tīng)聽(tīng)從來(lái)自自上面的的清晰的的命令？強(qiáng)，但是是COO缺缺乏一線線經(jīng)驗(yàn)HR位置置空缺一般（Fair)次強(qiáng)次弱適當(dāng)：多多數(shù)是訓(xùn)訓(xùn)練有數(shù)數(shù)的“任任務(wù)大師師”令人吃驚驚的強(qiáng)，，并且平平均很少支持持沒(méi)有店內(nèi)內(nèi)事務(wù)的的績(jī)效測(cè)測(cè)評(píng)自上而下下的“顧顧客服務(wù)務(wù)計(jì)劃””的歷史史較少支持持由于市場(chǎng)場(chǎng)細(xì)分而而產(chǎn)生職職能間的的對(duì)立不合適的的營(yíng)運(yùn)系系統(tǒng)“可以做做啊”風(fēng)風(fēng)格（不不承認(rèn)弱弱點(diǎn)）過(guò)載：管管理跨度度=60-80沒(méi)有主次次與輕重重（分配配了不現(xiàn)實(shí)的的任務(wù)量量）流失率提提高：對(duì)對(duì)全面服服務(wù)來(lái)說(shuō)說(shuō)工時(shí)太太少了變革板——連連鎖零售售店的例例子提供在店店內(nèi)購(gòu)物物的便利利承諾撬動(dòng)承諾諾的能能力堅(jiān)信信心個(gè)人能力力組織支持持/阻礙礙最高管理理層（6）其他官員員/“業(yè)業(yè)主”總部（15）地方（8）區(qū)域營(yíng)運(yùn)運(yùn)經(jīng)理（（125）店長(zhǎng)及助助理（3，200）店員（30，000））1、鎖定定支持4、關(guān)注注現(xiàn)實(shí)的的壓力2、創(chuàng)造造進(jìn)步的的共同責(zé)責(zé)任3、建立立一個(gè)自自下而上上的成功功模型5、重組組一線的的組織變革三角角形需要怎樣樣的變革革？客戶應(yīng)如如何進(jìn)行行變革？？變革的進(jìn)進(jìn)程中包包括哪些些階段？？我們?nèi)绾魏螢樽兏锔锏倪M(jìn)程程創(chuàng)造動(dòng)動(dòng)力？存在哪些些組織方方面的挑挑戰(zhàn)？組織績(jī)效效中存在在什么差差距？人事（Staffs)2、一線線績(jī)效的的改進(jìn)一個(gè)單位位一個(gè)單單位地，，團(tuán)隊(duì)導(dǎo)導(dǎo)向地解解決問(wèn)題題最高管理理層營(yíng)運(yùn)1、自上上而下地地設(shè)定方方向流程設(shè)計(jì)計(jì)、設(shè)定定目標(biāo)、、溝通，等等等3、跨職職能發(fā)動(dòng)動(dòng)以新的突突破業(yè)績(jī)績(jī)的方式式聯(lián)系活活動(dòng)與信信息GE““WORKOUT!””2、自下下而上的的績(jī)效改改進(jìn)Townmeetings:2-5天的的互動(dòng)式式授課“品牌名名”[Brandname]質(zhì)量量流程營(yíng)運(yùn)：一一個(gè)單位位一個(gè)單單位的重重新設(shè)計(jì)計(jì)1、自上上而下地地設(shè)定方方向/形形成文化化任何業(yè)務(wù)務(wù)不是第第一就是是第二速度、簡(jiǎn)簡(jiǎn)潔、自自信Delayering最佳實(shí)踐踐研討班班3、核心心流程再再設(shè)計(jì)識(shí)別跨職職能事務(wù)務(wù)的項(xiàng)目目小組制作流程程圖[Processmapping]三個(gè)維度度的平衡衡是關(guān)鍵鍵要求激動(dòng)人心心的遠(yuǎn)景景顧客/股股東/員員工三位位一體清晰的業(yè)業(yè)績(jī)目標(biāo)標(biāo)具備業(yè)績(jī)績(jī)上的勝勝利建造必要要的知識(shí)識(shí)與技能能擴(kuò)展的期期望了解不連連貫性清晰地理理解所建建立的流流程消除舊的的系統(tǒng)/結(jié)構(gòu)流流程維度過(guò)度依賴賴造成的的潛在風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)缺乏承諾諾混淆憤世嫉俗俗力量不夠夠?qū)Ｗ⒈还芾韺訉雍鲆暬蚧虻凸绬适Я丝缈缏毮艿牡臋C(jī)會(huì)過(guò)分復(fù)雜雜超出了現(xiàn)現(xiàn)有的技技能與能能力5種業(yè)績(jī)績(jī)變革途途徑縱覽覽ABCDE描述結(jié)構(gòu)化的的流程驅(qū)驅(qū)動(dòng)的問(wèn)問(wèn)題解決決（服從從）分權(quán)的機(jī)機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)動(dòng)的創(chuàng)新新價(jià)值驅(qū)動(dòng)動(dòng)的適應(yīng)應(yīng)性改進(jìn)進(jìn)跨職能的的流程再再造自上而下下的技能能驅(qū)動(dòng)的的建造/改進(jìn)轉(zhuǎn)型重點(diǎn)點(diǎn)例TOP（（TotalOperationalperformance)/AVA突破TQMCPR(Coreprocessredesign)公司技能能小組合適的時(shí)時(shí)機(jī)迫切需要要步進(jìn)式式變革”按資論論賞“的的文化有變革準(zhǔn)準(zhǔn)備的、、彈性組組織接近理論論極限；；業(yè)績(jī)倫理理和能力到位位需要跨職職能再造造需要競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的的新基礎(chǔ)礎(chǔ)典型目標(biāo)標(biāo)壓縮成本本40%（強(qiáng)迫迫的）推進(jìn)到每每個(gè)團(tuán)隊(duì)隊(duì)；較典型的的，如對(duì)對(duì)質(zhì)量、、成本的的高要求求持續(xù)改進(jìn)進(jìn)更快、更更便宜、、更好持續(xù)的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)動(dòng)力因素素需要怎樣樣的變革革？客戶應(yīng)如如何進(jìn)行行變革？？變革的進(jìn)進(jìn)程中包包括哪些些階段？？我們?nèi)绾魏螢樽兏锔锏倪M(jìn)程程創(chuàng)造動(dòng)動(dòng)力？存在哪些些組織方方面的挑挑戰(zhàn)？組織績(jī)效效中存在在什么差差距？業(yè)績(jī)測(cè)量量溝通人力發(fā)展展問(wèn)題解決決流程遠(yuǎn)景與領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)組織的基基礎(chǔ)設(shè)施施雄心勃勃勃的、可可測(cè)量的的目標(biāo)加強(qiáng)反饋饋結(jié)果贏的模式式贏的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行者驅(qū)驅(qū)動(dòng)基于事實(shí)實(shí)人力集中中（people-intensive)新的心智智模式新的技能能、行為為系統(tǒng)與流流程結(jié)構(gòu)角色達(dá)成共識(shí)識(shí)建立雙向向信息流流管理期望望鼓勵(lì)行動(dòng)動(dòng)PossibleActivities/ToolsPerformancemeasurementCommuni-cationsProblemsolvingprocessPeopledevelopmentVisionandleadershipOrganizationalinfrastructureWorldbenchmarksProjectperformanceindicatorsframeworkPerformancemapsPerformancecontractsproformaBestpracticeexamplesCommunicationscoordinationteam--jobspecificationsCommunicationschannelsauditStakeholderanalysiscommunicationsplanCommunicationsworkshopBestpracticeexamplesCoreprocessredesignExampleroledescription“7-S”checklistAnalyticaltoolkitframeworkAnalyticalproblemsolvingworkshop“Datatochart”videoandworkbooksClientadvocacyvideosSkill/will/diagnosticContinuousimprovementprinciplesworkshopBestpracticeexamplesFrameworkfordesigningskill-buildingprogramsDiscretetrainingmodules-managementskills(MFS),buildinghigh-performingteams,projectmanagementguide,designingongoingimpr0vementDiscretetools-RJDs,time-usagelogs,change-readinesssurveys,signalingchangetoolkit,howtorunatrainingworkshopBeliefs/behavior-promptsheet-staffactivitysurveyBestpracticeexamplesVBSS(value-basedsystemsselling)業(yè)績(jī)測(cè)量量溝通人力發(fā)展展問(wèn)題解決決流程遠(yuǎn)景與領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)組織的基基礎(chǔ)設(shè)施施輸入-客戶戶計(jì)劃[Accountplans]-訓(xùn)練練有數(shù)的的人輸出-價(jià)格格-份額額獲得關(guān)注注—總裁裁路演他通過(guò)workshop建造造技能通過(guò)VBSS網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)公告告牌加強(qiáng)強(qiáng)客戶團(tuán)隊(duì)隊(duì)全球客戶戶管理客戶計(jì)劃以客戶為導(dǎo)導(dǎo)向的“邊邊學(xué)邊做””計(jì)劃6個(gè)有可靠靠的杰出領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人的多多國(guó)技能團(tuán)團(tuán)隊(duì)有領(lǐng)導(dǎo)地進(jìn)進(jìn)行試點(diǎn)以以獲取建議議或外購(gòu)技技能成為一家10億美圓圓公司的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)技能總裁作為資資助人[sponsor]1、為什么么組織同你你的項(xiàng)目有有關(guān)？2、組織的的核心框架架3、助理顧顧問(wèn)在組織織工作中的的角色4、進(jìn)一步步的資源5、附錄HPO告示示7S框架架組織變革三三角型驅(qū)動(dòng)因素助理顧問(wèn)在在“組織””項(xiàng)目中擔(dān)擔(dān)當(dāng)?shù)慕?jīng)理理角色團(tuán)隊(duì)角色的的傳統(tǒng)觀點(diǎn)點(diǎn)EM（EngagementManager)助理顧問(wèn)助理顧問(wèn)ED/DCS客戶客戶團(tuán)隊(duì)EM助理顧問(wèn)助理顧問(wèn)ED/DCSSr.