全國線開發(fā)商管理及項目案例專題研究課件

全國一線開發(fā)商管理及項目

案例專題研究全國一線開發(fā)商管理及項目

案例專題研究全國一線開發(fā)商研究思路導圖一線開發(fā)商企業(yè)品牌研究1一線開發(fā)企業(yè)組織架構研究2一線開發(fā)商產品系研究3萬科企業(yè)專題研究４全國一線開發(fā)商研究思路導圖一線開發(fā)商企業(yè)品牌研究1一線開發(fā)企2一、一線開發(fā)商企業(yè)品牌研究一、一線開發(fā)商企業(yè)品牌研究3萬科的品牌建設2001年，為了配合新一輪的地域擴張，使集團與開發(fā)城市之間形成互動的資源網絡，萬科正式啟動全國性品牌戰(zhàn)略樹立項目品牌樹立企業(yè)品牌城市花園：面向城市高檔消費群1992年首先在上海推出，其后在北京、天津、沈陽、深圳、成都等推出“萬科城市花園”系列四季花城：面向白領階層的城鄉(xiāng)結合部產品1999年首先在深圳推出，其后在武漢、南昌、沈陽等規(guī)模復制形成“萬科四季花城”系列金色系列：面向城市高檔消費群主要產品全國規(guī)模復制企業(yè)品牌整合鎖定特定的客戶群，具有清晰的產品系列線產品系列先在核心地域強勢發(fā)展，再向全國跨地域規(guī)模復制單個項目逐漸形成產品系列線，品牌效應逐步滲透并在消費者心目中樹立鮮明的品牌形象，推動了企業(yè)品牌的形成首先在深圳推出，其后在沈陽復制萬科的品牌建設2001年，為了樹立項目品牌樹立企業(yè)品牌城市花4萬科的品牌價值定位：創(chuàng)新型萬科通過精心的小區(qū)規(guī)劃，營造一種居家的人文氛圍，給消費者帶來一種生活新體驗的品牌核心價值萬科的品牌核心價值體現(xiàn)了品牌價值定位為創(chuàng)新型產品的價值訴求點居家的人文氛圍生活新體驗小區(qū)規(guī)劃社區(qū)環(huán)境創(chuàng)新品牌價值定位品牌的核心價值消費者的價值感知萬科的品牌價值定位：創(chuàng)新型萬科通過精心的小區(qū)規(guī)劃，營造一種居5中海的品牌建設面向特定客戶群，具有清晰的產品線產品先在珠三角地區(qū)發(fā)展，再進行全國擴張以項目為依托，逐步建立企業(yè)品牌中高檔住宅物業(yè)，如中海華庭、中海怡翠山莊、中海雅園等品牌發(fā)展主要產品1992年-1997年，業(yè)務區(qū)域主要集中在香港1997年后，公司業(yè)務轉向內地，主要是發(fā)展珠三角地區(qū)、北京、上海、成都的中高檔物業(yè)的開發(fā)2002年后，大規(guī)模擴展到到土地成本低、市場需求大的二線中等城市以質量精品項目為依托，多次獲得“十大最佳精品小區(qū)”、“十大最受歡迎樓盤”等獎項項目品牌逐步滲透與規(guī)模聚集，實現(xiàn)企業(yè)品牌建設中海的品牌建設面向特定客戶群，具有清晰的產品線中高檔住宅物業(yè)6中海的品牌價值定位：質量精品型

產品的價值訴求點質量良好過程精品質量精品品牌價值定位品牌的核心價值消費者的價值感知產品質量中海通過打造優(yōu)質的產品質量，形成品牌的核心競爭價值；中海的品牌核心價值體現(xiàn)了品牌價值定位為質量精品型；中海的品牌價值定位：質量精品型

產品的價值訴求點質量良好過程7順馳的品牌建設打造主要產品系列，細分目標客戶群在天津市形成地區(qū)的強勢品牌，而后向全國擴展品牌知名度從項目品牌開始深入人心，為企業(yè)品牌的打造作好鋪墊

1995年向房地產開發(fā)邁進

2002年底房地產開發(fā)行業(yè)

成為天津的絕對第一全國規(guī)模擴張過程中，強勢樹立企業(yè)品牌太陽城、世紀城等獲得多項大獎，成功打造了藍色板塊、城市板塊及半島等多個系列形成藍色版塊、城市版塊等系列產品，鎖定中高檔住宅物業(yè)主要產品向北京、上海、蘇州、南京等地進行大規(guī)模強勢擴張品牌發(fā)展順馳的品牌建設打造主要產品系列，細分目標客戶群1998順馳的品牌價值定位：價值溢價型順弛的產品能以相同的價格獲取更多的功能順馳的品牌核心價值體現(xiàn)了品牌價值定位為價值溢價型產品的價值訴求點性價比高價值溢價價值溢價品牌價值定位品牌的核心價值消費者的價值感知產品的功能與價格順馳的品牌價值定位：價值溢價型順弛的產品能以相同的價格獲取更9萬科、中海、順馳品牌打造的案例小結萬科城市花園、四季花城、金色家園三大中高檔住宅系列中海中高檔住宅物業(yè)順馳從深圳、上海、北京等核心區(qū)域向全國二線城市規(guī)模復制從珠三角向全國輻射發(fā)展清晰的產品線和產品特色核心區(qū)域向全國輻射發(fā)展品牌形成的基礎品牌實現(xiàn)模式創(chuàng)新質量精品價值溢價品牌的價值定位創(chuàng)新質量精品價值溢價企業(yè)產品線發(fā)展區(qū)域品牌價值定位從天津向全國滲透帶來生活新體驗過程精品性價比中高檔住宅物業(yè)產品特色萬科、中海、順馳品牌打造的案例小結萬科城市花園、四季花城、金10萬科、中海、順馳的企業(yè)品牌成功關鍵要素研究企業(yè)品牌成功關鍵要素創(chuàng)新質量精品價值溢價客戶新體驗質量一流性價比高技術研發(fā)溝通建筑研發(fā)中心專業(yè)公司戰(zhàn)略聯(lián)盟媒體公關會刊（萬客會）強大技術背景專業(yè)公司（施工、監(jiān)理、物業(yè)、設計）市場價值鏈復制力渠道地鋪網絡成功成功的原因資源和能力萬科、中海、順馳的企業(yè)品牌成功關鍵要素研究企業(yè)品牌成功關鍵要11品牌發(fā)展規(guī)律總結品牌形成基礎品牌實現(xiàn)模式品牌價值定位品牌實現(xiàn)手段品牌發(fā)展品牌的核心是產品，品牌形成的基礎是要具備清晰的產品線和產品特色，而品牌的實現(xiàn)需要采用適合企業(yè)自身的模式和手段清晰產品線

產品特色

質量精品

價值溢價

創(chuàng)新地區(qū)品牌區(qū)域品牌全國品牌單個項目品牌系列產品品牌企業(yè)品牌根據(jù)企業(yè)自身的資源和能力來源于消費者可感知的產品價值品牌發(fā)展規(guī)律總結品牌形成基礎品牌實現(xiàn)模式品牌價值定位品牌實現(xiàn)12二、一線開發(fā)企業(yè)組織架構研究二、一線開發(fā)企業(yè)組織架構研究13單一化房地產企業(yè)

萬科組織架構----“總部相對集權”股東大會董事會總經理集團辦公室人力資源部規(guī)劃設計部資金管理中心財務管理部企劃部物業(yè)管理部工程管理部審計法務部深圳地產上海地產沈陽地產北京地產天津地產成都地產武漢地產長春地產南京地產江西地產大連益達地產鞍山地產北海萬達物業(yè)發(fā)展公司財務顧問公司萬科文化公司萬科貿易公司深圳物業(yè)上海物業(yè)沈陽物業(yè)北京物業(yè)天津物業(yè)成都物業(yè)大連物業(yè)鞍山物業(yè)監(jiān)事會總公司集中核心權力分公司執(zhí)行操作機構組織架構研究單一化房地產企業(yè)

萬科組織架構----“總部相對集權14萬科組織機構---總部相對集權重要職能管理方式土地獲取資金管理財務管理人力資源薪酬管理研發(fā)中心分公司上報，集團監(jiān)控拿地項目銷售回款集中存放在集團資金中心，由總部統(tǒng)一管理集團以管理制度指導分公司分公司管理人員、技術骨干等基本由集團控制薪酬制度由集團統(tǒng)一制定集團負責研發(fā)費用，研發(fā)成果統(tǒng)一推廣規(guī)劃設計工程管理營銷策劃分公司決策分公司決策分公司決策總部相對集權分公司具體執(zhí)行、操作萬科組織機構---總部相對集權重要職能管理方式土地獲取分公司15單一化房地產企業(yè)

順馳組織架構----分權型各區(qū)域公司理解行業(yè)城市選擇地域獲取土地項目操作物業(yè)公司

置業(yè)公司客戶資源維護城市和土地判斷聯(lián)動支持集團控制財務，關注各區(qū)域、各項目的銷售回款和貸款完成情況，在集團調劑資金。對各分公司最大程度放權集團對分公司放權沒有底線，堅持每個公司都有絕對權利，組織架構根據(jù)戰(zhàn)略設置，每個分公司根據(jù)集團總戰(zhàn)略制定自己不同的戰(zhàn)略；各分公司之間相互獨立集團總控財務，統(tǒng)一調配和調劑資金給各區(qū)域公司集團考核指標體系全面質量管理員工薪酬單一化房地產企業(yè)

順馳組織架構----分權型各區(qū)域16多元化房地產企業(yè)

中海組織架構-----集權控股中國海外集團第一級次各公司是獨立法人，業(yè)務相對獨立各公司高層任命權歸集團所有各公司業(yè)務通過市場鏈相接集團參與各全資子公司的重大決策問題第二級次中國海外地產有限公司中海地產股份有限公司絕對控股：持股比例50%以上中海物業(yè)中海物流華藝設計中海外(深圳)工程第三級次中海發(fā)展(北京)有限公司

中海發(fā)展(上海)有限公司

中海發(fā)展(廣州)有限公司

中海發(fā)展(成都)有限公司

地產公司物業(yè)服務公司建筑公司……相對控股參股全資子公司多元化房地產企業(yè)

中海組織架構-----集權控股中國海外集團17案例總結-萬科、中海、順弛的組織架構公司類型組織架構類型案例特點多元化產業(yè)發(fā)展集權型中海集團組織架構主要為三級次公司鏈；總集團絕對控股或相對控股第二級次企業(yè)，相對控股或參股第三級次企業(yè)高層人事權屬上層公司所有，各公司有獨立法人資格，財務上獨立核算集團下屬各公司之間的業(yè)務通過市場鏈聯(lián)接單一化產業(yè)發(fā)展集權型萬科“總部相對集權”管理模式，總部掌控投資決策權、財務承諾權、融資權、人事權和工資制訂權等核心權利，其他權利下放到各子公司子公司采用矩陣式組織結構管理，子公司職能部門受子公司總經理領導，同時受總公司職能部門直線管理資金由總部統(tǒng)一管理分權型順馳集團對分公司放權沒有底線，堅持每個公司都有絕對權利，組織架構根據(jù)戰(zhàn)略設置，每個分公司根據(jù)集團總戰(zhàn)略制定自己不同的戰(zhàn)略；各分公司相互獨立集團總控財務，統(tǒng)一統(tǒng)籌資金給各區(qū)域公司案例總結-萬科、中海、順弛的組織架構公司組織架構類型案例18組織架構建構模式的優(yōu)缺點優(yōu)點困難/問題集權能實現(xiàn)對連續(xù)一致性戰(zhàn)略的控制協(xié)調活動簡化控制系統(tǒng)容易進行資源分配戰(zhàn)略決策迅速不能對本地條件做出快速反應不能提高一般管理能力集中管理費用很高分權經營的快速對本地問題或專門問題做出反應改進激勵動力，改進報告程序戰(zhàn)略的環(huán)境或決策太復雜以致不能在組織戰(zhàn)略頂點進行處理時，可以分權分別定義經營和戰(zhàn)略責任過度的內部競爭，資源難以優(yōu)化配置失去公司目標上報過程太長，決策被延誤管理受限太多復雜的控制過程即新的官僚制度組織架構建構模式的優(yōu)缺點優(yōu)點困難/問題集權能實現(xiàn)對連續(xù)一致性19三、一線開發(fā)商產品系研究三、一線開發(fā)商產品系研究20萬科——中國行業(yè)老大，開發(fā)特色產品系列最成功的開發(fā)商……城市花園系列四季花城系列情景洋房系列假日風景系列萬科“金色系列典型特征：城市近郊大盤，多期持續(xù)開發(fā)，以多層/高層2/3房戶型為主力典型特征：城市遠郊大盤，多期持續(xù)開發(fā)，以3房為主力產品，部分別墅產品，以TH為主典型特征：城市中心區(qū)的高層住宅，以中小戶型為主力典型特征：低密度產品介于別墅形態(tài)和板樓產品之間的產品。最大的特色就是退臺，深圳萬科17英里花園、深圳萬科東海岸、深圳萬科金域藍灣、深圳萬科第五園、上海萬科蘭喬圣菲、上海萬科藍山小城、天津萬科水晶城、北京萬科西山庭院自然人文系列產品系研究-——萬科萬科——城市花園系列四季花城系列情景洋房系列假日風景系列萬科21產品系階段上海萬科城市花園北京萬科城市花園沈陽萬科城市花園第一階段93--1996第二階段97--2003第三階段2003—今至天津萬科城市花園深圳萬科城市花園廣州萬科城市花園大連萬科城市花園北海萬科城市花園鞍山萬科城市花園武漢萬科城市花園長春萬科城市花園成都萬科城市花園深圳四季花城南昌四季花城武漢四季花城上海四季花城沈陽四季花城廣州四季花城深圳金色家園南京金色家園沈陽金色家園成都金色家園北京金陽公寓北京四季花城城花系四季花城系金色系中山假日風景天津假日風景上海假日風景假日系北京假日風景萬科在開發(fā)伊始，在深圳本地開發(fā)了天景花園、萬景花園、荔景大廈等項目，進行“無章法”多種物業(yè)形式開發(fā)，萬科品牌和核心競爭力尚未成形；在仔細思考之后，萬科打造“城花”系列，將同系產品在不同區(qū)域作強，樹立良好的品牌形象及影響力；同系產品作強之后，在“城花”持續(xù)發(fā)展的基礎上開始打造“四季花城”、“金色”、“假日”產品系的開發(fā)，呈現(xiàn)多產品系綜合支撐品牌的狀態(tài)，品牌影響力深入人心；各系產品線均較好發(fā)展，規(guī)模效應產生，品牌支撐時代來臨；自第二階段后期，在主要產品線打造過程中，根據(jù)客戶細分、土地屬性不同打造不同特質項目；萬科產品系發(fā)展城市花園系列的持續(xù)打造，建立壟斷優(yōu)勢多系列發(fā)展品牌形象清晰急速擴張成為行業(yè)領袖初級階段88--1992荔景大廈萬景花園天景花園……無序開發(fā)產品系階段上海萬科城市花園北京萬科城市花園沈陽萬科城市花園第22龍湖——走在快速擴張，大品牌樹立的路上客戶滿意度第一、重慶低密度產品老大……龍湖香樟林龍湖藍湖郡龍湖弗萊明戈北京：龍湖·香醍漫步龍湖·滟瀾山別墅……產品系研究-——龍湖龍湖——龍湖香樟林龍湖藍湖郡龍湖弗萊明戈北京：龍湖·香醍漫步23成都市場北京市場龍湖.香樟林2001.11獨棟、聯(lián)排龍湖西苑2000.6多層公寓、高層電梯公寓1998聯(lián)排別墅、多層公寓及高層電梯公寓龍湖南苑2002.3城市高層龍湖·楓香庭龍湖?水晶酈城2003.7高層龍湖·北岸星座2002.10酒店式商務公寓龍湖?藍湖郡2005.4獨立、聯(lián)排別墅,花園洋房2006.12城市綜合體：時尚商業(yè)mall、國際商務公寓、星級寫字樓龍湖·西城天街龍湖·觀山水2005.10高層2006.7高層、小高層龍湖·紫都城2006.8花園洋房獨棟別墅,雙拼別墅龍湖·弗萊明戈龍湖·好望山2006.9花園洋房2007.4城市電梯花園洋房、小高層龍湖·大城小院2007.3高層龍湖·晶藍半島龍湖·翠微清波2007.5高層龍湖·三千里2007.5高層獨棟、洋房龍湖·香醍漫步龍湖·頤和原著別墅龍湖·名城天街（未開盤）順義綜合體純聯(lián)排別墅龍湖·滟瀾山別墅重慶市場低密度混合物業(yè)城市物業(yè)異地開發(fā)開發(fā)歷程階段第一階段第二階段第三階段龍湖產品系發(fā)展低密度混合物業(yè)系列的持續(xù)打造，建立壟斷優(yōu)勢多系列發(fā)展品牌形象清晰急速擴張異地開發(fā)成都市場北京市場龍湖.香樟林2001.11獨棟、聯(lián)排龍湖西苑24開發(fā)歷程階段第一階段單系產品支撐品牌第二階段品牌支撐多系產品第三階段品牌領袖，綜合開發(fā)，急劇擴張?zhí)卣鳎捍笠?guī)模開發(fā)；客戶群較為單一；成為某一個細分市場的“專家”；在細分市場中完成量的積累；開始建立品牌形象。特征：進入多個細分市場，多系產品開發(fā)；大品牌形象建立并統(tǒng)一。特征：急速擴張各個細分市場的市場份額；成為超大規(guī)模開發(fā)商；異地開發(fā)；資本運作。領先企業(yè)產品系發(fā)展規(guī)律特征開發(fā)歷程階段第一階段第二階段第三階段特征：特征：特征：領先企25綠城——基于核心競爭力的標準化產品模式輸出綠城·桂花園系列產品系研究-——綠城綠城——基于核心競爭力的標準化產品模式輸出綠城·桂花園系列產26綠城桂花園系列產品模式的制定和輸出，使綠城由浙江領袖地產企業(yè)，成為全國知名品牌房地產開發(fā)商1995年，綠城·杭州丹桂花園為綠城的開山之作，開創(chuàng)了杭州“低樓層、低密度公寓“之先河；隨后，金桂花園、銀桂花園、月桂花園、云桂花園、蘭桂花園陸續(xù)開工。第一階段1995－19971998年，杭州桂花城開盤，其優(yōu)美的環(huán)境和典雅的建筑轟動了業(yè)界，并榮獲“2002年浙江人居經典”、“2002年中國精品樓盤”（杭州代表樓盤），基本確立了“桂花城開發(fā)模式”；2001年，綠城·舟山丹桂園誕生，綠城桂花城系列公寓作品首度出現(xiàn)在杭州以外的城市。第二階段1998－20012002年，綠城桂花城系列作品全面進軍全國市場；2002年，綠城·合肥桂花園進入安徽市場，并榮獲“2003全國人居經典競賽綜合大獎”；2003年，綠城·北京百合公寓，進入北京市場；2004年，綠城·長沙桂花城首度進入湖南市場。2005年，綠城寧波桂花園第三階段2002－至今綠城桂花園系列產品模式的制定和輸出，使綠城由浙江領袖地產企業(yè)27綠城桂花園系列具備明確的規(guī)劃要素，并在此基礎上不斷創(chuàng)新杭州桂花城：建筑以4－5層低層公寓為主要組團，間以典雅莊重的別墅和挺拔秀麗的電梯公寓；園區(qū)中心是面積達3萬平方米的大規(guī)模中心花園，在中心花園兩側和建筑物低層及建筑物之間。中心花園及組團綠化、宅間綠化構成了桂花城龐大的綠地系統(tǒng)，并融入江南特有的園林藝術，近千方的桂湖、舒緩流動的水系給住戶帶來水的靈動，讓居住者與自然處于和諧境界合肥桂花城：圍而不合的整體布局，外借湖光山色入園，內依各組團高低錯落，形成靈活有序的空間形態(tài)；大規(guī)模的中心花園和組團、宅間綠地及蜿蜒曲折的水系，形成了層次豐富的生態(tài)視域。長沙桂花城：沿承綠城“桂花”系列公寓產品的特點，以低密度、低容積率、高綠化率為主要特色；采用江南圍合式的布局方式，通過大規(guī)模的中心花園和組團規(guī)模綠地、宅間綠地和蜿蜒曲折的水系，營造具有兩級布置規(guī)劃體系的江南小鎮(zhèn)意象；低密.高綠的.高尚社區(qū)綠城桂花園系列具備明確的規(guī)劃要素，并在此基礎上不斷創(chuàng)新杭州桂28通過精致的南方園林景觀設計手法，營造出人居與自然的和諧居住氛圍為綠城系列產品市場領先性的突出表現(xiàn)項目景觀設計的經典之筆為大規(guī)模中央花園以江南青山綠水的獨特景觀為依據(jù)，追求園區(qū)居住環(huán)境的高品位景觀設計富于空間層次感，根據(jù)建筑形態(tài)不同設置各種花草樹木、景觀小品；蜿蜒曲折的水系，水系與各組團的結合部位，營造水景、雕塑、小型噴泉、觀景平臺等精制的景觀，讓人在中心區(qū)域活動的同時，從每個角落都能看到不同的景致通過精致的南方園林景觀設計手法，營造出人居與自然的和諧居住氛29金地——基于特定細分客戶人群的創(chuàng)新產品系列金地格林小鎮(zhèn)系列產品系研究-——金地金地——基于特定細分客戶人群的創(chuàng)新產品系列金地格林小鎮(zhèn)系列產30金地格林系列為以低密、高綠化以及卓越品質為特征的生態(tài)健康型住宅產品，被譽為金地新產品主義旗幟下的創(chuàng)新領先品牌“格林”為金地首創(chuàng)概念，直取“Green”英文原意，以綠色造鎮(zhèn)，同時援引格林的童話意境，將和諧、安寧的居住文化發(fā)揮的淋漓盡致。格林系列產品皆以“格林”命名，金地并非固守成規(guī)的因襲，而是以理性的態(tài)度與不懈的人居實踐，不斷深入實現(xiàn)同一個溫柔的棲居夙愿——以科學筑家，創(chuàng)造綠色、自然、舒適、自由的和美人生。

————源自歐洲的品質生活金地格林系列為以低密、高綠化以及卓越品質為特征的生態(tài)健康型住31金地格林系列率先在北京、上海等成熟市場推出，逐漸向快速發(fā)展的二線城市擴張上海金地格林春曉占地14萬平方米，以聯(lián)排別墅為主上海金地格林春岸總建面15.2萬平方米，容積率1.2，以花園洋房為主上海金地格林世界占地面積2100畝，容積率0.67，產品以Townhouse為主北京金地格林小鎮(zhèn)武漢金地格林小城占地49.79萬平方米，容積率1.5,以包括多層、花園洋房為主占地24公頃，容積率1.25,以花園洋房為主占地13.6萬平方米，容積率1.9,以多層、小高層為主東莞金地格林小城金地格林系列率先在北京、上海等成熟市場推出，逐漸向快速發(fā)展的32純正的歐洲小鎮(zhèn)風情，簡潔明快的建筑風格、閑散親和的社區(qū)，所創(chuàng)建的高檔生態(tài)社區(qū)為格林系列產品的核心競爭力純正的歐洲小鎮(zhèn)風情，簡潔明快的建筑風格、閑散親和的社區(qū)，所創(chuàng)33項目復制開發(fā)模式研究總結開發(fā)商產品系列客戶定位復制要素核心競爭力綠城桂花園系列城市中產江南圍合的整體布局典雅歐式建筑風格南方精致園林手法（大規(guī)模中心花園、曲折水系、宅間綠地等）生態(tài)宜居環(huán)境金地格林系列城市中產德國簡潔明快建筑風格閑散親和的社區(qū)空間歐式小鎮(zhèn)風情項目復制開發(fā)模式研究總結開發(fā)商產品系列客戶定位復制要素核心競34四、萬科企業(yè)專題研究萬科企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及品牌建設萬科客戶細分策略萬科住宅產業(yè)化四、萬科企業(yè)專題研究萬科企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及品牌建設35萬科的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及品牌建設之路

企業(yè)發(fā)展第一階段（1984-1994）

企業(yè)發(fā)展第二階段（1994-2004）企業(yè)發(fā)展第三階段（2004——）多元化（做加法）精細化（做乘法）資料來源：《萬科地產品牌發(fā)展戰(zhàn)略研究報告》“綜合商社”“以房地產為主導，以貿易為基礎，以股權投資為支柱，以文化經營為門面，以工業(yè)經營為補充”開始第二輪擴張，以珠三角、長三角、環(huán)渤海三大城市圈和幾個內陸核心城市為重點發(fā)展區(qū)域。力求形成“全國性思維、本土化運作”的開發(fā)格局。專業(yè)化（做減法）一是退出與住宅無關的產業(yè)；二是收縮住宅產業(yè)戰(zhàn)線；三是提出城市中檔住宅為主。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)品牌建設歷程

品牌第一階段（1988-2001）

品牌第二階段（2001-2005）子品牌建設系統(tǒng)品牌整合單項目開發(fā)無企業(yè)品牌代表項目：天景花園荔景大廈產品系：全國建立知名產品系，異地復制物業(yè)管理：集中資源創(chuàng)立物業(yè)管理品牌。豐富產品線系列強勢客戶管理和品牌內涵圍繞品牌展開全面的調研品牌核心理念的提出概括萬科品牌的個性建立系統(tǒng)品牌傳播體系核心業(yè)務：大眾住宅項目開發(fā)主營業(yè)務：房地產投資開發(fā)與物業(yè)管理輔助業(yè)務：酒店、商業(yè)街、會所等社區(qū)配套經營萬科的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及品牌建設之路企業(yè)發(fā)展第一階段36萬科的二十年歷程：

通過專業(yè)化和品牌為市場環(huán)境的變化做準備我覺得土地轉讓制度改革政策，是萬科等待了十多年的。我們開始創(chuàng)業(yè)的時候，就開始賭這一天，我們終于賭贏了。如果我們輸了，我們很可能輸?shù)煤軕K。萬科一直在為這樣的政策做準備。——VANKE總經理郁亮萬科城市中檔住宅為主業(yè)剝離非房地產業(yè)，放棄多元化放棄別墅、商場、寫字樓出售華潤萬佳收縮全國布局13變4放棄30家企業(yè)的持股權19931994199419952001萬科提出高于25％的利潤不做，就是因為萬科從貿易起家，切身感受到暴利終將轉向社會平均利潤率，企業(yè)的長遠發(fā)展不能建立在超額利潤率的基礎之上?！跏f科的二十年歷程：

通過專業(yè)化和品牌為市場環(huán)境的變化做準備我37對美國增量房市場保持持續(xù)發(fā)展的判斷，是Pulte制定戰(zhàn)略的基礎和依據(jù)以房地產開發(fā)為主業(yè)我們的利潤來源主要來自開發(fā)收入下扣除成本后的利潤——pulte人口增長，移民增加，收入上升和購房趨勢持續(xù)，使增量房保持穩(wěn)定的市場需求?！猵ulte分析由于需求增量比較穩(wěn)定，業(yè)務增長在于擴大市場占有?！猵ulte分析公司堅持的根本：增長通過穩(wěn)健的（開發(fā)）業(yè)務帶來的收入扣除成本后的利潤維持較好的資產負債，使其在市場機遇出現(xiàn)之際擁有優(yōu)勢在建筑效率、質量、客戶滿意度方面保持領先雇傭、培訓、和保留最好的員工（人力資源）戰(zhàn)略思考、對營運和融資的判斷力總是挑戰(zhàn)自己、超越自己萬科標桿Pulte成功關鍵點1對美國增量房市場保持持續(xù)發(fā)展的判斷，是Pulte制定戰(zhàn)略的基38戰(zhàn)略性收縮和聚焦，是PULTE對美國宏觀環(huán)境分析后的關鍵性舉措

住宅商用房地產零售銀行27個州54個市場區(qū)域

住宅

主要大城市19561950年代后期1970-1990年代目前萬科標桿Pulte成功關鍵點2戰(zhàn)略性收縮和聚焦，是PULTE對美國宏觀環(huán)境分析后的關鍵性舉39靈活管理最關鍵的土地資產關于土地獲得和控制方面，需要進一步研究美國目前的土地制度和開發(fā)管制A.事前做長期規(guī)劃B.控制土地儲備，拋離對手（過去三年，用地100,000塊，但有控制地302,000塊），當需求上漲時，保證業(yè)務增速發(fā)展C.2005年，土地儲備343,000塊（價值65億美圓），46%持有，54%根據(jù)環(huán)境來定（交付定金4億美圓，中斷交易時部分可退還），因此，可降低環(huán)境改變帶來的風險（土地更易獲得，或地價下跌）。當需求舒緩時，可放慢業(yè)務發(fā)展。萬科標桿Pulte成功關鍵點3靈活管理最關鍵的土地資產關于土地獲得和控制方面，需要進一步研40精細化是pulte的核心綱領，精細化以提高質量和客戶滿意度為標準

辨別最佳優(yōu)質地塊

標準化降低住宅成本

目標客戶群鎖定客戶細分擴大市場占有率終身鎖定所帶來的忠誠度迅速整合，消除重疊功能，組合可利用資源在規(guī)模、地理布局和產品包方面處于絕對領先客戶細分：首次置業(yè)、首次換房、二次換房、活躍老年人PMC服務:對低收入置業(yè)者貸款并購DelWebb,占領老年人公寓市場改變流程，降低材料和人力成本創(chuàng)立“圖書館”，收集賣得最好的建筑平面圖，進行排序，篩減一半至大概1200種戶型，找機會再削減一半根據(jù)建筑材料和在現(xiàn)場的建筑難易程度進行評估，確保效益排列內部的規(guī)格來匹配不同的11種客群低成本給客戶帶來更多價值產品質量領先提高客戶滿意度減少了不必要的變化，減少運營成本萬科標桿Pulte成功關鍵點4精細化是pulte的核心綱領，精細化以提高質量和客戶滿意度為41萬科未來十年的戰(zhàn)略：從專業(yè)化走向精細化；以“有質量增長”為戰(zhàn)略目標有質量的增長資本回報率客戶忠誠度產品和服務創(chuàng)新HR回報率萬科戰(zhàn)略目標萬科對中國大陸房地產的判斷：未來10年內，房地產開發(fā)依然是中國房地產市場的主旋律；萬科未來十年的戰(zhàn)略：從專業(yè)化走向精細化；以“有質量增長”為戰(zhàn)42基于“有質量增長”的三大策略選擇三大城市圈4.1％的國土，40％的GDP?的居民儲蓄額，平均水平2倍的人均支出利用區(qū)域發(fā)展差異，規(guī)避單一市場風險擴大區(qū)域集約投資，發(fā)揮整合優(yōu)勢城市圈聚焦策略多角度融資通過合并縮減成本和絕對領先對土地的戰(zhàn)略性控制其他策略住宅產業(yè)化，降低人工成本的比例，改善成本結構提高品質和性價比和諧、自然、生態(tài)標準的自主知識產權產品精細化創(chuàng)新策略依據(jù)客戶內在價值逐步細分市場逐步升級產品服務體系和競爭能力通過提供客戶不同生命周期內的梯度產品實現(xiàn)終身縮定客戶細分策略萬科戰(zhàn)略目標基于“有質量增長”的三大策略選擇城市圈聚焦策略其他策略產品精43萬科的3+X模式提出的核心原因

管理資源的把握，企業(yè)管理能力在核心城市周邊則性比相對容易復制，如果太遠復制較弱城市圈聚焦策略運輸成本管理3+X工業(yè)化產品運輸有180英里法則，產品運出180英里就不經濟；如果區(qū)域太分散，則必須在每個城市設工業(yè)部品的生產基地，但若這些城市銷售量較小，不能達到盈虧平衡點，全部集中三大區(qū)，很多項目共享一個工廠，大部在180英里

一個房地產公司在一個城市最經濟市場份額8%(經驗值)，份額太大對公司經營風險很大，同時導致樓盤之間內部競爭(主要是土地市場壟斷較難)，減少邊際收益率市場份額人口流動2005年，全國338萬高校畢業(yè)生中，91％選擇在北京、上海、深圳、廣州、浙江、江蘇求職。萬科的3+X模式提出的核心原因管理資源的把握，企業(yè)管理能力“客戶是最稀缺的資源，是萬科存在的全部理由”，主張留住客戶一輩子客戶細分策略客戶價值萬科的成功正是基于客戶價值的成功。在急劇變化的環(huán)境中把握迅速變化的客戶價值，這才是企業(yè)可持續(xù)的核心競爭力房地產企業(yè)的發(fā)展有三個階段：產品導向、市場導向和客戶導向。當國內大部分房地產企業(yè)還處在項目開發(fā)為主的產品導向階段以及市場細分定位的市場導向階段，萬科已經開始領先其他對手，進入基于客戶細分的客戶價值和客戶需求導向的階段。2004年，在萬科20周年之際，對未來十年進行了戰(zhàn)略規(guī)劃?！皬囊皂椖窟\營為核心的方式，轉向以客戶價值為中心的運營方式”“客戶是最稀缺的資源，是萬科存在的全部理由”，主張留住客戶一金色家園系列深圳萬科金色家園、成都萬科金色家園、沈陽萬科金色家園、南京萬科金色家園城市花園系列上海萬科城市花園、深圳萬科城市花園、成都萬科城市花園、天津萬科城市花園、沈陽萬科城市花園、長春萬科城市花園四季花城系列深圳萬科四季花城、武漢萬科四季花城、沈陽萬科四季花城、上海萬科四季花城、南昌萬科四季花城自然人文系列深圳萬科17英里花園、深圳萬科東海岸、深圳萬科金域藍灣、深圳萬科第五園、上海萬科蘭喬圣菲、上海萬科藍山小城、天津萬科水晶城、北京萬科西山庭院城市中心區(qū)——以高密度、高層建筑為主體，產品地位相對集中，戶型不大，用地規(guī)模偏小城市郊區(qū)——交通條件和產業(yè)就業(yè)條件比較好，產品以多層為主，兼有高層和局部低層聯(lián)排別墅類型住宅，規(guī)模適中城鄉(xiāng)結合部規(guī)模大盤——多在大的發(fā)展區(qū)域之中(大型居住區(qū)或大型開發(fā)區(qū))，產品類型多元，規(guī)模較大特色資源項目產品精細化策略產品精細化，產品線分級，是萬科留住客戶的核心競爭力金色家園系列城市花園系列四季花城系列自然人文系列城市中心區(qū)—46多角度融資、通過合并縮減成本和絕對領先、對土地的戰(zhàn)略性控制其他策略多角度融資凈資產收益率保持在10％以上，保持持續(xù)的股權融資資格和債權融資能力;資產負債率保持在50－60％，長期具備低財務風險和高信用等級;較高的盈利水平和廣泛的資本市場融資，使得萬科獲得了更大規(guī)模的債務融資能力;合并縮減成本和絕對領先萬科認為在城市中心區(qū)和亞中心區(qū)做項目利潤最高，類似金色家園系列最賺錢，或高檔些的金域藍灣，而且容易復制，因此和中糧、一航等企業(yè)合作就是為進入中心區(qū)和亞中心區(qū)；萬科計算：單位投入成本對利潤的貢獻率,如投1億產生多大利潤，將萬科的核心競爭力列舉對比貢獻率，發(fā)現(xiàn)其他核心競爭力都不賺錢，而交通和位置最賺錢,也即土地，因此相對在城外非資源性用地是不賺錢的，比如而四季花城四年半時間才賺5.3億對土地的戰(zhàn)略性控制萬科獲利來源兩種方式：一是土地升值；二是在市場平穩(wěn)的狀態(tài)下，保證每個項目毛利率35%-40%情況下，不斷加快資金流轉；萬科現(xiàn)與一航等有較大土地儲備的公司合作，對方占股60%，萬科占股40%；多角度融資、通過合并縮減成本和絕對領先、對土地的戰(zhàn)略性控制其47四、萬科企業(yè)專題研究萬科企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及品牌建設萬科客戶細分策略萬科住宅產業(yè)化四、萬科企業(yè)專題研究萬科企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及品牌建設48通過對標桿企業(yè)的學習，萬科依據(jù)不同維度對市場進行了細分，把客戶群劃分成了更細的五大類

從2003年開始，萬科開始學習美國帕爾迪公司客戶細分的成果，對中國市場進行的仔細研究，發(fā)現(xiàn)由于人口增長、家庭規(guī)模小型化、人口老齡化等原因，未來特定類別的住宅需求將很旺盛。在此基礎上，萬科根據(jù)家庭生命周期、家庭收入和房屋價值3個維度，通過定性和定量分析，把客戶群體分成了5個更細的類別：核心型家庭：家庭有一個生活核心，所有的家庭抉擇均優(yōu)先考慮核心人物的生活，以“望子成龍型”或者叫小太陽為主。這個家庭有一個1-14歲的小孩，家庭成員的行為模式一定是圍繞著這個小孩來轉，對項目的選擇會非常在乎如教育配套設施以及為兒童服務的設施。

注重自我享受的社會新銳家庭：工作3到5年，有一定的積蓄和經濟基礎的年輕人，有比較好的職業(yè)，實現(xiàn)自我愿望的能力比較強。關心健康的幸福晚年家庭：關心健康，有著足夠經濟實力的退休老人，同時又關心自己老年生活。價格敏感的務實家庭：拆遷后需要新的房子生活的人群，一般來說家庭收入不高。彰顯地位的成功家庭：富貴之家，成功人士，追求毫宅和社會標簽的人。

在5類細分人群的基礎上萬科又細分為10小類：青年之家、青年持家、小太陽、后小太陽、三代-孩子、老人-二三代、富貴之家、務實之家、中年之家

在萬科初期，對自身客戶群的描述是：“25～45歲，受過良好教育的城市白領、公務員、自由職業(yè)者、企事業(yè)管理人員和私營企業(yè)主。”按照這種描述，萬科構筑了為新興中產階層打造的城市花園系列、花園新城系列和四季花城系列，不僅使萬科脫離了靠土地生存的“通用模式”，并且激發(fā)了萬科在土地價值低的郊區(qū)創(chuàng)造出了一流的產品。對于不同類別客戶群體的描述，是用一種生活的狀態(tài)來進行的，不同的生活群體有著不同的生活狀態(tài)。通過對標桿企業(yè)的學習，萬科依據(jù)不同維度對市場進行了細分，把客萬科：留住客戶一輩子萬科從帕爾迪學到了如何確立價值定位。王石說：“現(xiàn)在萬科開始改變了，萬科的定位是客戶的終身鎖定，從他大學畢業(yè)剛剛進入職場時的小戶型公寓，到他娶妻生子的三居室，再到他事業(yè)有成時身份象征的獨立別墅，一直到他退休后入住的老年住宅，萬科都要做。萬科已經不再將自己定位于只做城鄉(xiāng)接合部中高檔房的公司了，而是為客戶提供終身所需要的房產品?！被诳蛻艏毞煮w系，萬科建立起系統(tǒng)的產品品類體系，為客戶提供梯度產品，終身鎖定那些對產品滿意的顧客。萬科的標桿：美國帕爾迪住宅公司，是一個有著50年歷史，跨區(qū)域運營、專門做民用住宅的地產商。帕爾迪公司善于揣摩不同顧客的購買行為，把目標顧客分作11類，而美國一般的地產商只把顧客分成4類。帕爾迪公司應用建立在美國成熟階層結構之上的客戶生活周期管理，確定了公司的價值定位是對客戶的終身鎖定。萬科企業(yè)已獲得了高度的客戶認同，根據(jù)調查：每個老客戶向6.28人推薦了萬科樓盤，實際成交率20.38%不同年齡階段變動或升級的住房需求，社區(qū)的人文氣息，讓顧客推薦顧客，萬科想讓十萬客戶一輩子都能住在萬科。畢業(yè)三五年、住著方便的小戶型的職業(yè)新銳總有一天要成家，或者成為望子成龍的家長，或者成長為成功人士。初次換房、二次三次換房以及退休買房，后面還有許多文章可作…萬科：留住客戶一輩子萬科從帕爾迪學到了如何確立價值定位。王石基于客戶價值和客戶需求導向的開發(fā)經營方式使萬科開發(fā)的項目不斷獲得市場認可，取得成功

應用客戶模型，萬科在拿地之前首先對房地產市場進行細分，通過定位報告，描述目標人群（家庭）的客戶特征，從客戶來源、客戶類別、置業(yè)需求、置業(yè)關注點、置業(yè)目的、其他特征等方面去描述，研究每個細分市場的需求，然后借用專業(yè)工具拿地，拿到地后，根據(jù)客戶的需求萬科產品研發(fā)部門對此再進行專門的研究，進行產品設計。這些前期的功課為后期項目的銷售奠定了良好的基礎

客戶策略成功應用項目：天津萬科金色家園

項目產品特征：具有優(yōu)越的地段價值；社區(qū)業(yè)主一般就業(yè)于項目周邊區(qū)域，具有較高的文化素質和良好的受教育程度；并擁有向城市開放的高品質商業(yè)街區(qū)。項目客戶群：對區(qū)域發(fā)展充滿信心，希望區(qū)域內能夠出現(xiàn)高檔次項目；追求高品質的時尚生活.對自身和社會有較高的追求，需要一個高品位社區(qū)彰顯身份；擁有穩(wěn)定的經濟來源；有開放、樂觀、喜歡接受新事物的心態(tài)，有超前的消費意識，有對事物獨特的認識觀念。

萬科金色家園項目，占地7萬平，建筑面積10萬平，06年亮相天津市場，獲得客戶高度認可?；诳蛻魞r值和客戶需求導向的開發(fā)經營方式使萬科開發(fā)的項目不斷在客戶需求研究導向下，萬科設計了適合目標客戶群體的建筑風格、戶型結構面積和社區(qū)氣質金色家園創(chuàng)造了最簡潔的建筑形態(tài)和最單純的功能形態(tài)樓體外檐是低調而有性格的顏色層次，構成完整的六面造型，體態(tài)綽約；一個單元的純板樓，充分保障了歸屬感與私密性，成雙成對的錯落布局，達到共享與均好的最大化；三種戶型，構造了純粹的居住環(huán)境，營造順暢與友善的溝通空間。11層的建筑，采用了重度純色方案，從視覺上降低了色彩的刺激度，拉開了樓與樓之間的心理距離；另外一種18層的建筑，則采用了高、中、低三種明度的深色設計，在與純色11層建筑相融合的基礎上，豐富了色彩感，提高了整體建筑群的層次感，凸現(xiàn)建筑的個性風格與時代感。

基于對天津市整體人群的分類，萬科針對10萬平的樓盤規(guī)模，采取了不同于大盤的運作方式：首先是在市場研究和客戶細分的基礎上聚焦目標客戶，確定了兩種人群，一類是“社會新銳”，一類是“望子成龍”然后根據(jù)對這兩類客戶的家庭結構、生活習慣、空間審美的研究，設計和推敲適合他們的具體戶型。最終金色家園一共只推出11層和18層兩種樓型、3種戶型，分別是105平米平層兩室、101平躍層兩室、117平三室。其中面向“社會新銳”的設計的101平的兩房躍層，獲得天津創(chuàng)新戶型大獎，被譽為“最具個性的品質婚房”。

在101平的兩房躍層戶型中，除了情趣感和舒適度之外，最大的亮點是近8平米的超大露臺，將戶外生活盡情發(fā)揮，并與樓上主臥外陽臺遙相呼應，平添一份生活情趣。聘請著名建筑設計公司，在成熟社區(qū)注重功能和實用的開發(fā)，外觀時尚、現(xiàn)代的露臺，還能兼顧其他功能。在客戶需求研究導向下，萬科設計了適合目標客戶群體的建筑風格、萬科客戶分類：生活特征與居住偏好資料來源：萬科營銷工作會議記錄家庭類型彰顯地位的成功家庭注重自我的社會新銳注重家庭的望子成龍家庭生活形態(tài)

這類家庭不到總體的10%，處于社會的中高端階層、高社會地位是其重要特征或開公司，或擔任公司高層，是社會認同的成功人士工作繁忙，沒有太多時間經濟實力雄厚，愛好高檔次的休閑娛樂活動

這類家庭占總體的26.9%，家庭主要成員比較年輕；沒有孩子的比例高于其他家庭，很多家庭年齡很小接受比較多元化的思想觀念，在休閑娛樂等多方面比較新潮娛樂休閑活動是最豐富的，喜愛與朋友聚會、郊游等社交活動

比例為18%，家庭收入一般，以孩子為生活核心是這類家庭的最大特點；關注孩子健康成長，成人因為照顧孩子犧牲了業(yè)余生活和興趣愛好有強烈的家庭觀念，非常關心家庭內部的和睦健康居住偏好

房屋是其社會標簽希望小區(qū)有完備的健身娛樂場所因為大部分家庭都有汽車，希望小區(qū)有良好的停車硬件設施看重高水平的物管與園林水平，體現(xiàn)身份面積要求大

對房屋的社會標簽價值有深刻認同，但更看中心理上帶來的享受；房屋的物理特性上強調個性特征，房屋既是下班后放松壓力的地方，也是聚會場所強調好的戶型，方便其聚會活動與城市娛樂場所比較接近，方便游玩

對房屋有一種心理上的依賴，房屋既是為孩子提供健康成長的地方，也在物質精神上給他們一定安定感；傾向選擇高素質小區(qū)，充滿文化氛圍的周遍環(huán)境對房屋的通風、采光具有較高要求；房屋最好與父母相隔不遠，既能方面父母照顧孩子，也是保持和睦家庭關系的一個保證。萬科客戶分類：生活特征與居住偏好資料來源：萬科營銷工作會議記萬科客戶分類：生活特征與居住偏好資料來源：萬科營銷工作會議記錄家庭類型關心健康的老齡化家庭價格敏感的務實家庭生活形態(tài)

這個類型家庭占總體的22.5%，最大特點是家庭結構趨于老齡化，或雖然家里目前沒有老人，但將會接老人來住新房子；一般進行老人喜愛的安靜的運動

這類家庭收入不是很高，處于事業(yè)的起點和奮斗期，一般還在做基層工作；對房屋的購買抱一種務實的態(tài)度，從自己現(xiàn)有的經濟能力，未來事業(yè)的發(fā)展及對未來生活的設想出發(fā)買房；在諸多方面表現(xiàn)的比較節(jié)省，在娛樂休閑上也是如此，一般僅做一些花費少，近距離的休閑活動居住偏好

買房的三種可能性：老人為自己買；子女為孝敬父母給老人買房；對和父母同住的子女來說，房屋是照顧老人的地方；大型娛樂鍛煉場所對此類家庭具有吸引力；要求周邊交通狀況良好，可以步行及外出溜達；傾向選擇附近有小型醫(yī)療機構或大型的醫(yī)院。

房屋對其有重要的投資意義；購買過程中對房屋物理特性嚴格把關，對質量很看重。萬科客戶分類：生活特征與居住偏好資料來源：萬科營銷工作會議記萬客會是萬科用以積累、梳理、管理、維護、發(fā)掘老客戶以實現(xiàn)關系營銷的手段，值得借鑒成立時間：萬客會，作為國內房地產行業(yè)第一家客戶俱樂部組織，成立于1998年；發(fā)展現(xiàn)狀：萬客會在上海、北京、天津、沈陽、成都、武漢、南京、長春、南昌、大連等十幾個大中城市成立，累積會員人數(shù)超過14萬；萬客會的重要制度和內容：通過積分獎勵制度、社區(qū)活動、會刊、聯(lián)盟商家優(yōu)惠等進行會員關系維護。“樓盤未賣，品牌先行”，從直接買賣到培養(yǎng)感情萬客會的本質——關系營銷：與顧客結成長期的、相互依存的關系，發(fā)展顧客與企業(yè)產品之間的連續(xù)性的交往，以提高品牌忠誠度和鞏固市場，促進產品持續(xù)銷售。企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)文化企業(yè)組織萬客會是——萬科“以人為本”企業(yè)文化的重要載體和支撐；萬科企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分；萬科營銷成功的關鍵舉措和組織形式。萬客會是萬科用以積累、梳理、管理、維護、發(fā)掘老客戶以實現(xiàn)關系55四、萬科企業(yè)專題研究萬科企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及品牌建設萬科客戶細分策略萬科住宅產業(yè)化四、萬科企業(yè)專題研究萬科企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及品牌建設56住宅產業(yè)化的標準及優(yōu)勢所謂住宅產業(yè)化，是用工業(yè)化生產的方式來建造住宅，以提高住宅生產的勞動生產率提高住宅的整體質量，降低成本，降低物耗。住宅產業(yè)化是一種住宅建造方式的變革，就是由現(xiàn)在半手工半機械比較落后的建造方式，轉變成一種工業(yè)化生產方式。住宅產業(yè)化六條標準生產的連續(xù)性工程建設管理的規(guī)范化生產的機械化技術生產科研的一體化生產過程的集成化生產物的標準化住宅產業(yè)化優(yōu)勢推動住宅產業(yè)化，避免能源浪費只有走住宅產業(yè)化路才能全面提升住宅品質推動住宅產業(yè)健康發(fā)展住宅產業(yè)化是可持續(xù)發(fā)展的需要萬科住宅產業(yè)化住宅產業(yè)化的標準及優(yōu)勢所謂住宅產業(yè)化，是用工業(yè)化生產的方式來57萬科與住宅產業(yè)化99年政府建設部等八部委提出住宅產業(yè)化,王石是第一個也是唯一一個響應者.2005年10月，萬科工業(yè)化實驗1號樓破土動工.2007年11月，集合萬科工業(yè)化生產資源的第一個市場化項目“上海新里程”進入市場。萬科獲授“國家住宅產業(yè)化基地”萬科住宅產業(yè)化體驗館可以提高資金利用率；延伸產品線，為各個消費階層、各個年齡段的消費者提供住宅產品；要持續(xù)領跑，就必須保證質量的增長，必須要進行住宅產業(yè)化；聚焦三大經濟發(fā)達區(qū)域，需要住宅產業(yè)化的高效率支持。萬科產業(yè)化動力萬科與住宅產業(yè)化99年政府建設部等八部委提出住宅產業(yè)化,王58萬科在住宅產業(yè)化的動作——萬科工業(yè)化實驗1號萬科工業(yè)化實驗1號是萬科住宅產業(yè)化的第一個實驗項目，是與香港虎地住宅發(fā)展項目協(xié)作，引進奧雅納工程顧問有限公司（先后作品有德方斯、悉尼歌劇院、巴黎蓬皮杜藝術文化中心、匯豐銀行大廈）技術，采用全預制方式的一套工業(yè)化住宅。2005年10月破土動工，2006年10月份被拆除。是國內第一個采用裝配整體式方式建造的預制混凝土的住宅實體結構形式為框架結構建材堆放也實行標準化作業(yè)流程現(xiàn)場工地整潔干凈萬科在住宅產業(yè)化的動作——萬科工業(yè)化實驗1號萬科工業(yè)化實驗159萬科在住宅產業(yè)化的動作——萬科工業(yè)化實驗1號主要結構構件均采用工廠預制現(xiàn)場組裝將梁柱構件運到施工現(xiàn)場，然后用冷擠壓套筒進行柱與柱之間的鋼筋連接施工最困難的就是梁柱構件的吊裝、定位因為梁柱都是三維構件，每個方向都要求偏差在5mm之內內墻外墻都是采用預制構件現(xiàn)場組裝的方式完成施工，外墻在預制廠的時候已經內置了保溫板內墻也全部是C40混凝土預制萬科在住宅產業(yè)化的動作——萬科工業(yè)化實驗1號主要結構構件均采60萬科在住宅產業(yè)化的動作——上海新里程——“搭積木時代”的到來新里程萬科工業(yè)化生產資源的第一個市場化項目，是中國真正意義上的第一套工業(yè)化住宅；區(qū)位：浦東新區(qū)南部占地面積：297200平方米總建筑面積：330000平方米容積率：1.5萬科在住宅產業(yè)化的動作——上海新里程——“搭積木時代”的到來61TheEndTheEnd全國一線開發(fā)商管理及項目

案例專題研究全國一線開發(fā)商管理及項目

案例專題研究全國一線開發(fā)商研究思路導圖一線開發(fā)商企業(yè)品牌研究1一線開發(fā)企業(yè)組織架構研究2一線開發(fā)商產品系研究3萬科企業(yè)專題研究４全國一線開發(fā)商研究思路導圖一線開發(fā)商企業(yè)品牌研究1一線開發(fā)企64一、一線開發(fā)商企業(yè)品牌研究一、一線開發(fā)商企業(yè)品牌研究65萬科的品牌建設2001年，為了配合新一輪的地域擴張，使集團與開發(fā)城市之間形成互動的資源網絡，萬科正式啟動全國性品牌戰(zhàn)略樹立項目品牌樹立企業(yè)品牌城市花園：面向城市高檔消費群1992年首先在上海推出，其后在北京、天津、沈陽、深圳、成都等推出“萬科城市花園”系列四季花城：面向白領階層的城鄉(xiāng)結合部產品1999年首先在深圳推出，其后在武漢、南昌、沈陽等規(guī)模復制形成“萬科四季花城”系列金色系列：面向城市高檔消費群主要產品全國規(guī)模復制企業(yè)品牌整合鎖定特定的客戶群，具有清晰的產品系列線產品系列先在核心地域強勢發(fā)展，再向全國跨地域規(guī)模復制單個項目逐漸形成產品系列線，品牌效應逐步滲透并在消費者心目中樹立鮮明的品牌形象，推動了企業(yè)品牌的形成首先在深圳推出，其后在沈陽復制萬科的品牌建設2001年，為了樹立項目品牌樹立企業(yè)品牌城市花66萬科的品牌價值定位：創(chuàng)新型萬科通過精心的小區(qū)規(guī)劃，營造一種居家的人文氛圍，給消費者帶來一種生活新體驗的品牌核心價值萬科的品牌核心價值體現(xiàn)了品牌價值定位為創(chuàng)新型產品的價值訴求點居家的人文氛圍生活新體驗小區(qū)規(guī)劃社區(qū)環(huán)境創(chuàng)新品牌價值定位品牌的核心價值消費者的價值感知萬科的品牌價值定位：創(chuàng)新型萬科通過精心的小區(qū)規(guī)劃，營造一種居67中海的品牌建設面向特定客戶群，具有清晰的產品線產品先在珠三角地區(qū)發(fā)展，再進行全國擴張以項目為依托，逐步建立企業(yè)品牌中高檔住宅物業(yè)，如中海華庭、中海怡翠山莊、中海雅園等品牌發(fā)展主要產品1992年-1997年，業(yè)務區(qū)域主要集中在香港1997年后，公司業(yè)務轉向內地，主要是發(fā)展珠三角地區(qū)、北京、上海、成都的中高檔物業(yè)的開發(fā)2002年后，大規(guī)模擴展到到土地成本低、市場需求大的二線中等城市以質量精品項目為依托，多次獲得“十大最佳精品小區(qū)”、“十大最受歡迎樓盤”等獎項項目品牌逐步滲透與規(guī)模聚集，實現(xiàn)企業(yè)品牌建設中海的品牌建設面向特定客戶群，具有清晰的產品線中高檔住宅物業(yè)68中海的品牌價值定位：質量精品型

產品的價值訴求點質量良好過程精品質量精品品牌價值定位品牌的核心價值消費者的價值感知產品質量中海通過打造優(yōu)質的產品質量，形成品牌的核心競爭價值；中海的品牌核心價值體現(xiàn)了品牌價值定位為質量精品型；中海的品牌價值定位：質量精品型

產品的價值訴求點質量良好過程69順馳的品牌建設打造主要產品系列，細分目標客戶群在天津市形成地區(qū)的強勢品牌，而后向全國擴展品牌知名度從項目品牌開始深入人心，為企業(yè)品牌的打造作好鋪墊

1995年向房地產開發(fā)邁進

2002年底房地產開發(fā)行業(yè)

成為天津的絕對第一全國規(guī)模擴張過程中，強勢樹立企業(yè)品牌太陽城、世紀城等獲得多項大獎，成功打造了藍色板塊、城市板塊及半島等多個系列形成藍色版塊、城市版塊等系列產品，鎖定中高檔住宅物業(yè)主要產品向北京、上海、蘇州、南京等地進行大規(guī)模強勢擴張品牌發(fā)展順馳的品牌建設打造主要產品系列，細分目標客戶群19970順馳的品牌價值定位：價值溢價型順弛的產品能以相同的價格獲取更多的功能順馳的品牌核心價值體現(xiàn)了品牌價值定位為價值溢價型產品的價值訴求點性價比高價值溢價價值溢價品牌價值定位品牌的核心價值消費者的價值感知產品的功能與價格順馳的品牌價值定位：價值溢價型順弛的產品能以相同的價格獲取更71萬科、中海、順馳品牌打造的案例小結萬科城市花園、四季花城、金色家園三大中高檔住宅系列中海中高檔住宅物業(yè)順馳從深圳、上海、北京等核心區(qū)域向全國二線城市規(guī)模復制從珠三角向全國輻射發(fā)展清晰的產品線和產品特色核心區(qū)域向全國輻射發(fā)展品牌形成的基礎品牌實現(xiàn)模式創(chuàng)新質量精品價值溢價品牌的價值定位創(chuàng)新質量精品價值溢價企業(yè)產品線發(fā)展區(qū)域品牌價值定位從天津向全國滲透帶來生活新體驗過程精品性價比中高檔住宅物業(yè)產品特色萬科、中海、順馳品牌打造的案例小結萬科城市花園、四季花城、金72萬科、中海、順馳的企業(yè)品牌成功關鍵要素研究企業(yè)品牌成功關鍵要素創(chuàng)新質量精品價值溢價客戶新體驗質量一流性價比高技術研發(fā)溝通建筑研發(fā)中心專業(yè)公司戰(zhàn)略聯(lián)盟媒體公關會刊（萬客會）強大技術背景專業(yè)公司（施工、監(jiān)理、物業(yè)、設計）市場價值鏈復制力渠道地鋪網絡成功成功的原因資源和能力萬科、中海、順馳的企業(yè)品牌成功關鍵要素研究企業(yè)品牌成功關鍵要73品牌發(fā)展規(guī)律總結品牌形成基礎品牌實現(xiàn)模式品牌價值定位品牌實現(xiàn)手段品牌發(fā)展品牌的核心是產品，品牌形成的基礎是要具備清晰的產品線和產品特色，而品牌的實現(xiàn)需要采用適合企業(yè)自身的模式和手段清晰產品線

產品特色

質量精品

價值溢價

創(chuàng)新地區(qū)品牌區(qū)域品牌全國品牌單個項目品牌系列產品品牌企業(yè)品牌根據(jù)企業(yè)自身的資源和能力來源于消費者可感知的產品價值品牌發(fā)展規(guī)律總結品牌形成基礎品牌實現(xiàn)模式品牌價值定位品牌實現(xiàn)74二、一線開發(fā)企業(yè)組織架構研究二、一線開發(fā)企業(yè)組織架構研究75單一化房地產企業(yè)

萬科組織架構----“總部相對集權”股東大會董事會總經理集團辦公室人力資源部規(guī)劃設計部資金管理中心財務管理部企劃部物業(yè)管理部工程管理部審計法務部深圳地產上海地產沈陽地產北京地產天津地產成都地產武漢地產長春地產南京地產江西地產大連益達地產鞍山地產北海萬達物業(yè)發(fā)展公司財務顧問公司萬科文化公司萬科貿易公司深圳物業(yè)上海物業(yè)沈陽物業(yè)北京物業(yè)天津物業(yè)成都物業(yè)大連物業(yè)鞍山物業(yè)監(jiān)事會總公司集中核心權力分公司執(zhí)行操作機構組織架構研究單一化房地產企業(yè)

萬科組織架構----“總部相對集權76萬科組織機構---總部相對集權重要職能管理方式土地獲取資金管理財務管理人力資源薪酬管理研發(fā)中心分公司上報，集團監(jiān)控拿地項目銷售回款集中存放在集團資金中心，由總部統(tǒng)一管理集團以管理制度指導分公司分公司管理人員、技術骨干等基本由集團控制薪酬制度由集團統(tǒng)一制定集團負責研發(fā)費用，研發(fā)成果統(tǒng)一推廣規(guī)劃設計工程管理營銷策劃分公司決策分公司決策分公司決策總部相對集權分公司具體執(zhí)行、操作萬科組織機構---總部相對集權重要職能管理方式土地獲取分公司77單一化房地產企業(yè)

順馳組織架構----分權型各區(qū)域公司理解行業(yè)城市選擇地域獲取土地項目操作物業(yè)公司

置業(yè)公司客戶資源維護城市和土地判斷聯(lián)動支持集團控制財務，關注各區(qū)域、各項目的銷售回款和貸款完成情況，在集團調劑資金。對各分公司最大程度放權集團對分公司放權沒有底線，堅持每個公司都有絕對權利，組織架構根據(jù)戰(zhàn)略設置，每個分公司根據(jù)集團總戰(zhàn)略制定自己不同的戰(zhàn)略；各分公司之間相互獨立集團總控財務，統(tǒng)一調配和調劑資金給各區(qū)域公司集團考核指標體系全面質量管理員工薪酬單一化房地產企業(yè)

順馳組織架構----分權型各區(qū)域78多元化房地產企業(yè)

中海組織架構-----集權控股中國海外集團第一級次各公司是獨立法人，業(yè)務相對獨立各公司高層任命權歸集團所有各公司業(yè)務通過市場鏈相接集團參與各全資子公司的重大決策問題第二級次中國海外地產有限公司中海地產股份有限公司絕對控股：持股比例50%以上中海物業(yè)中海物流華藝設計中海外(深圳)工程第三級次中海發(fā)展(北京)有限公司

中海發(fā)展(上海)有限公司

中海發(fā)展(廣州)有限公司

中海發(fā)展(成都)有限公司

地產公司物業(yè)服務公司建筑公司……相對控股參股全資子公司多元化房地產企業(yè)

中海組織架構-----集權控股中國海外集團79案例總結-萬科、中海、順弛的組織架構公司類型組織架構類型案例特點多元化產業(yè)發(fā)展集權型中海集團組織架構主要為三級次公司鏈；總集團絕對控股或相對控股第二級次企業(yè)，相對控股或參股第三級次企業(yè)高層人事權屬上層公司所有，各公司有獨立法人資格，財務上獨立核算集團下屬各公司之間的業(yè)務通過市場鏈聯(lián)接單一化產業(yè)發(fā)展集權型萬科“總部相對集權”管理模式，總部掌控投資決策權、財務承諾權、融資權、人事權和工資制訂權等核心權利，其他權利下放到各子公司子公司采用矩陣式組織結構管理，子公司職能部門受子公司總經理領導，同時受總公司職能部門直線管理資金由總部統(tǒng)一管理分權型順馳集團對分公司放權沒有底線，堅持每個公司都有絕對權利，組織架構根據(jù)戰(zhàn)略設置，每個分公司根據(jù)集團總戰(zhàn)略制定自己不同的戰(zhàn)略；各分公司相互獨立集團總控財務，統(tǒng)一統(tǒng)籌資金給各區(qū)域公司案例總結-萬科、中海、順弛的組織架構公司組織架構類型案例80組織架構建構模式的優(yōu)缺點優(yōu)點困難/問題集權能實現(xiàn)對連續(xù)一致性戰(zhàn)略的控制協(xié)調活動簡化控制系統(tǒng)容易進行資源分配戰(zhàn)略決策迅速不能對本地條件做出快速反應不能提高一般管理能力集中管理費用很高分權經營的快速對本地問題或專門問題做出反應改進激勵動力，改進報告程序戰(zhàn)略的環(huán)境或決策太復雜以致不能在組織戰(zhàn)略頂點進行處理時，可以分權分別定義經營和戰(zhàn)略責任過度的內部競爭，資源難以優(yōu)化配置失去公司目標上報過程太長，決策被延誤管理受限太多復雜的控制過程即新的官僚制度組織架構建構模式的優(yōu)缺點優(yōu)點困難/問題集權能實現(xiàn)對連續(xù)一致性81三、一線開發(fā)商產品系研究三、一線開發(fā)商產品系研究82萬科——中國行業(yè)老大，開發(fā)特色產品系列最成功的開發(fā)商……城市花園系列四季花城系列情景洋房系列假日風景系列萬科“金色系列典型特征：城市近郊大盤，多期持續(xù)開發(fā)，以多層/高層2/3房戶型為主力典型特征：城市遠郊大盤，多期持續(xù)開發(fā)，以3房為主力產品，部分別墅產品，以TH為主典型特征：城市中心區(qū)的高層住宅，以中小戶型為主力典型特征：低密度產品介于別墅形態(tài)和板樓產品之間的產品。最大的特色就是退臺，深圳萬科17英里花園、深圳萬科東海岸、深圳萬科金域藍灣、深圳萬科第五園、上海萬科蘭喬圣菲、上海萬科藍山小城、天津萬科水晶城、北京萬科西山庭院自然人文系列產品系研究-——萬科萬科——城市花園系列四季花城系列情景洋房系列假日風景系列萬科83產品系階段上海萬科城市花園北京萬科城市花園沈陽萬科城市花園第一階段93--1996第二階段97--2003第三階段2003—今至天津萬科城市花園深圳萬科城市花園廣州萬科城市花園大連萬科城市花園北海萬科城市花園鞍山萬科城市花園武漢萬科城市花園長春萬科城市花園成都萬科城市花園深圳四季花城南昌四季花城武漢四季花城上海四季花城沈陽四季花城廣州四季花城深圳金色家園南京金色家園沈陽金色家園成都金色家園北京金陽公寓北京四季花城城花系四季花城系金色系中山假日風景天津假日風景上海假日風景假日系北京假日風景萬科在開發(fā)伊始，在深圳本地開發(fā)了天景花園、萬景花園、荔景大廈等項目，進行“無章法”多種物業(yè)形式開發(fā)，萬科品牌和核心競爭力尚未成形；在仔細思考之后，萬科打造“城花”系列，將同系產品在不同區(qū)域作強，樹立良好的品牌形象及影響力；同系產品作強之后，在“城花”持續(xù)發(fā)展的基礎上開始打造“四季花城”、“金色”、“假日”產品系的開發(fā)，呈現(xiàn)多產品系綜合支撐品牌的狀態(tài)，品牌影響力深入人心；各系產品線均較好發(fā)展，規(guī)模效應產生，品牌支撐時代來臨；自第二階段后期，在主要產品線打造過程中，根據(jù)客戶細分、土地屬性不同打造不同特質項目；萬科產品系發(fā)展城市花園系列的持續(xù)打造，建立壟斷優(yōu)勢多系列發(fā)展品牌形象清晰急速擴張成為行業(yè)領袖初級階段88--1992荔景大廈萬景花園天景花園……無序開發(fā)產品系階段上海萬科城市花園北京萬科城市花園沈陽萬科城市花園第84龍湖——走在快速擴張，大品牌樹立的路上客戶滿意度第一、重慶低密度產品老大……龍湖香樟林龍湖藍湖郡龍湖弗萊明戈北京：龍湖·香醍漫步龍湖·滟瀾山別墅……產品系研究-——龍湖龍湖——龍湖香樟林龍湖藍湖郡龍湖弗萊明戈北京：龍湖·香醍漫步85成都市場北京市場龍湖.香樟林2001.11獨棟、聯(lián)排龍湖西苑2000.6多層公寓、高層電梯公寓1998聯(lián)排別墅、多層公寓及高層電梯公寓龍湖南苑2002.3城市高層龍湖·楓香庭龍湖?水晶酈城2003.7高層龍湖·北岸星座2002.10酒店式商務公寓龍湖?藍湖郡2005.4獨立、聯(lián)排別墅,花園洋房2006.12城市綜合體：時尚商業(yè)mall、國際商務公寓、星級寫字樓龍湖·西城天街龍湖·觀山水2005.10高層2006.7高層、小高層龍湖·紫都城2006.8花園洋房獨棟別墅,雙拼別墅龍湖·弗萊明戈龍湖·好望山2006.9花園洋房2007.4城市電梯花園洋房、小高層龍湖·大城小院2007.3高層龍湖·晶藍半島龍湖·翠微清波2007.5高層龍湖·三千里2007.5高層獨棟、洋房龍湖·香醍漫步龍湖·頤和原著別墅龍湖·名城天街（未開盤）順義綜合體純聯(lián)排別墅龍湖·滟瀾山別墅重慶市場低密度混合物業(yè)城市物業(yè)異地開發(fā)開發(fā)歷程階段第一階段第二階段第三階段龍湖產品系發(fā)展低密度混合物業(yè)系列的持續(xù)打造，建立壟斷優(yōu)勢多系列發(fā)展品牌形象清晰急速擴張異地開發(fā)成都市場北京市場龍湖.香樟林2001.11獨棟、聯(lián)排龍湖西苑86開發(fā)歷程階段第一階段單系產品支撐品牌第二階段品牌支撐多系產品第三階段品牌領袖，綜合開發(fā)，急劇擴張?zhí)卣鳎捍笠?guī)模開發(fā)；客戶群較為單一；成為某一個細分市場的“專家”；在細分市場中完成量的積累；開始建立品牌形象。特征：進入多個細分市場，多系產品開發(fā)；大品牌形象建立并統(tǒng)一。特征：急速擴張各個細分市場的市場份額；成為超大規(guī)模開發(fā)商；異地開發(fā)；資本運作。領先企業(yè)產品系發(fā)展規(guī)律特征開發(fā)歷程階段第一階段第二階段第三階段特征：特征：特征：領先企87綠城——基于核心競爭力的標準化產品模式輸出綠城·桂花園系列產品系研究-——綠城綠城——基于核心競爭力的標準化產品模式輸出綠城·桂花園系列產88綠城桂花園系列產品模式的制定和輸出，使綠城由浙江領袖地產企業(yè)，成為全國知名品牌房地產開發(fā)商1995年，綠城·杭州丹桂花園為綠城的開山之作，開創(chuàng)了杭州“低樓層、低密度公寓“之先河；隨后，金桂花園、銀桂花園、月桂花園、云桂花園、蘭桂花園陸續(xù)開工。第一階段1995－19971998年，杭州桂花城開盤，其優(yōu)美的環(huán)境和典雅的建筑轟動了業(yè)界，并榮獲“2002年浙江人居經典”、“2002年中國精品樓盤”（杭州代表樓盤），基本確立了“桂花城開發(fā)模式”；2001年，綠城·舟山丹桂園誕生，綠城桂花城系列公寓作品首度出現(xiàn)在杭州以外的城市。第二階段1998－20012002年，綠城桂花城系列作品全面進軍全國市場；2002年，綠城·合肥桂花園進入安徽市場，并榮獲“2003全國人居經典競賽綜合大獎”；2003年，綠城·北京百合公寓，進入北京市場；2004年，綠城·長沙桂花城首度進入湖南市場。2005年，綠城寧波桂花園第三階段2002－至今綠城桂花園系列產品模式的制定和輸出，使綠城由浙江領袖地產企業(yè)89綠城桂花園系列具備明確的規(guī)劃要素，并在此基礎上不斷創(chuàng)新杭州桂花城：建筑以4－5層低層公寓為主要組團，間以典雅莊重的別墅和挺拔秀麗的電梯公寓；園區(qū)中心是面積達3萬平方米的大規(guī)模中心花園，在中心花園兩側和建筑物低層及建筑物之間。中心花園及組團綠化、宅間綠化構成了桂花城龐大的綠地系統(tǒng)，并融入江南特有的園林藝術，近千方的桂湖、舒緩流動的水系給住戶帶來水的靈動，讓居住者與自然處于和諧境界合肥桂花城：圍而不合的整體布局，外借湖光山色入園，內依各組團高低錯落，形成靈活有序的空間形態(tài)；大規(guī)模的中心花園和組團、宅間綠地及蜿蜒曲折的水系，形成了層次豐富的生態(tài)視域。長沙桂花城：沿承綠城“桂花”系列公寓產品的特點，以低密度、低容積率、高綠化率為主要特色；采用江南圍合式的布局方式，通過大規(guī)模的中心花園和組團規(guī)模綠地、宅間綠地和蜿蜒曲折的水系，營造具有兩級布置規(guī)劃體系的江南小鎮(zhèn)意象；低密.高綠的.高尚社區(qū)綠城桂花園系列具備明確的規(guī)劃要素，并在此基礎上不斷創(chuàng)新杭州桂90通過精致的南方園林景觀設計手法，營造出人居與自然的和諧居住氛圍為綠城系列產品市場領先性的突出表現(xiàn)項目景觀設計的經典之筆為大規(guī)模中央花園以江南青山綠水的獨特景觀為依據(jù)，追求園區(qū)居住環(huán)境的高品位景觀設計富于空間層次感，根據(jù)建筑形態(tài)不同設置各種花草樹木、景觀小品；蜿蜒曲折的水系，水系與各組團的結合部位，營造水景、雕塑、小型噴泉、觀景平臺等精制的景觀，讓人在中心區(qū)域活動的同時，從每個角落都能看到不同的景致通過精致的南方園林景觀設計手法，營造出人居與自然的和諧居住氛91金地——基于特定細分客戶人群的創(chuàng)新產品系列金地格林小鎮(zhèn)系列產品系研究-——金地金地——基于特定細分客戶人群的創(chuàng)新產品系列金地格林小鎮(zhèn)系列產92金地格林系列為以低密、高綠化以及卓越品質為特征的生態(tài)健康型住宅產品，被譽為金地新產品主義旗幟下的創(chuàng)新領先品牌“格林”為金地首創(chuàng)概念，直取“Green”英文原意，以綠色造鎮(zhèn)，同時援引格林的童話意境，將和諧、安寧的居住文化發(fā)揮的淋漓盡致。格林系列產品皆以“格林”命名，金地并非固守成規(guī)的因襲，而是以理性的態(tài)度與不懈的人居實踐，不斷深入實現(xiàn)同一個溫柔的棲居夙愿——以科學筑家，創(chuàng)造綠色、自然、舒適、自由的和美人生。

————源自歐洲的品質生活金地格林系列為以低密、高綠化以及卓越品質為特征的生