工廠內部物流管理與控制課件

1工廠內部物流管理與控制操作實務講師：翟光明1工廠內部物流管理與控制操作實務講師：翟光明2第一部分如何構建高效的工廠內部物流管理體系

——解決跨部門協(xié)作問題的關鍵課程詳詢電話Q：9306174812第一部分課程詳詢電話：0755-330483883全球金融危機，產(chǎn)品銷售不暢，價格競爭激烈，企業(yè)面臨空前的降低成本壓力。市場需求多變與營銷預測不準，PMC業(yè)務操作難度大。部分供應商壟斷，服務水平不高，供應商管理難度大。技術更新快，庫存風險大，控制難度高。進口長周期、國產(chǎn)化質量不理想。多品種小批量生產(chǎn)，生產(chǎn)柔性與成本之矛盾突出。流程不夠合理和操作不夠規(guī)范?？绮块T協(xié)調和溝通不夠，信息傳遞慢。采購、質保、工程溝通不充分，物料質量問題不能得到迅速處理，影響生產(chǎn)。沒有成熟或有理論基礎的物流相關算法。缺乏有效統(tǒng)一的物流評估體系。

顧客是上帝特殊要求一、目前工廠內部物流管理面臨機遇與挑戰(zhàn)3全球金融危機，產(chǎn)品銷售不暢，價格競爭激烈，企業(yè)面臨空前的降4跨部門協(xié)作不良的原因部門之間考慮自身利益缺少溝通信息主動性業(yè)務程序不完善人際關系影響業(yè)務操作的規(guī)范性部門之間未建立為內部客戶服務與過程評審監(jiān)督體制管理機構設置不夠完善，信息溝通不暢、反應慢。任何部門要有所作為離不開跨部門協(xié)作和支持！4跨部門協(xié)作不良的原因部門之間考慮自身利益任何部門要有所作為51、建立獨立的物流部的重要意義加強供應商到貨控制提高采購、PMC、倉儲業(yè)務操作的配合能力強化PMC在銷售、采購與生產(chǎn)中的協(xié)調力度有效控制物料庫存和在制品庫存提高倉儲與物流配送服務水平如何構建高效的物流控制與管理體系51、建立獨立的物流部的重要意義加強供應商到貨控制如何構建高6建立高效的物流控制與管理體系的四大目標加強供應商到貨控制,強化采購、物料計劃、生產(chǎn)計劃協(xié)調力度有效控制生產(chǎn)進度，實現(xiàn)主生產(chǎn)計劃與作業(yè)計劃一體化管理有效控制物料庫存和在制品庫存，實現(xiàn)倉庫庫存與生產(chǎn)現(xiàn)場庫存一體化管理提高倉儲與物流配送服務水平，實現(xiàn)倉儲物流與生產(chǎn)現(xiàn)場物流一體化管理6建立高效的物流控制與管理體系的四大目標加強供應商到貨控制,7采購部應將主要精力放在同供應商談判,簽訂框架協(xié)議上，對供應商供貨質量和服務水平的監(jiān)控通過實施詳細的采購框架協(xié)議來保障（包括供貨問題具體處理辦法、責任追究與處罰等），具體講，就是將采購框架協(xié)議（同供應商簽定的游戲規(guī)則）移交給物流中心執(zhí)行。計劃部門的訂單員根據(jù)物料計劃下訂單，并催貨（新產(chǎn)品除外）。計劃、質量、技術等部門依據(jù)框架協(xié)議同供應商橫向聯(lián)系，提高處理問題的效率。整合供應商供應物流資源，推行VMI，降低供應鏈中的成本將質量檢驗前推采購與物流分離的構架下的物流運作7采購部應將主要精力放在同供應商談判,簽訂框架協(xié)議上，對供8第二部分產(chǎn)銷協(xié)調與物料控制

8第二部分9一、如何推進二十一世紀的最新生產(chǎn)方式

——批量客戶化生產(chǎn)批量客戶化生產(chǎn)的內涵銷售部門如何承擔起引導客戶的責任，為客戶有利于企業(yè)降低成本的解決方案設計部門如何進行價值工程分析和推進標準化，降低成本設計開始PMC如何整合客戶需求和產(chǎn)能資源，提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本9一、如何推進二十一世紀的最新生產(chǎn)方式批量客戶化生產(chǎn)的內涵10二、如何搞好產(chǎn)銷協(xié)調與訂單處理1、構建生產(chǎn)與銷售組織及部門之間協(xié)調機制的五大舉措高階主管扮演著仲裁與決策之角色，使產(chǎn)銷配合密切。產(chǎn)銷計劃與出貨計劃由PMC與銷售兩部門共同擬定并遵行。規(guī)定緊急訂單、特殊規(guī)格的接受范圍，使產(chǎn)銷配合更順利。PMC應充分預計產(chǎn)能和物料供應變化的可能性，并及時與銷售部門溝通。銷售部門應深度了解客戶需求計劃變化的可能性，并及時與PMC溝通。10二、如何搞好產(chǎn)銷協(xié)調與訂單處理1、構建生產(chǎn)與銷售組織及部112、有效的產(chǎn)銷鏈接方式（1）銷售計劃、生產(chǎn)計劃、出貨計劃如何協(xié)調一致銷售計劃變動幅度的控制產(chǎn)能分析定量化品質水平分析定量化設備故障率分析及修復周期定量化瓶頸物料采購周期標準化庫存水平標準化最小批量標準化112、有效的產(chǎn)銷鏈接方式（1）銷售計劃、生產(chǎn)計劃、出貨計劃122、不可處理緊急訂單應對技巧產(chǎn)能無法達到物料采購周期不夠特殊技術要求技巧：引導客戶推遲交貨或分批交貨3、可處理緊急訂單應對技巧檢討避免組織不協(xié)調造成的緊急訂單確立“期間內生產(chǎn)計劃不變更”之插單原則。預留3％～5％的產(chǎn)能以應付急需。利用半成品、成品修改。利用加班支援等內部協(xié)調方式處理。利用外包、調貨等外部資源。采用分批交貨、產(chǎn)品修改等客戶協(xié)調方式。122、不可處理緊急訂單應對技巧3、可處理緊急訂單應對技巧13四、如何解決交期延誤的問題預測不準，生產(chǎn)計劃變動頻繁物料質量不穩(wěn)定設備故障產(chǎn)品不合格BOM更改頻繁過多切換，產(chǎn)能未得到最好利用產(chǎn)品品種過多，缺乏標準化質量缺乏標準，驗收工作不順利部分產(chǎn)品缺貨庫存數(shù)據(jù)不準確1、目前企業(yè)交期延誤與部門協(xié)調不良所暴露的十大問題13四、如何解決交期延誤的問題預測不準，生產(chǎn)計劃變動頻繁1、14（1）源自研發(fā)／設計部門的原因：出圖計劃拖后，后序工作的安排也跟著遲延：圖紙不齊全，使材料／零件的準備存在缺失，影響交期；突然更改修訂設計，導致生產(chǎn)混亂：小量試制尚未完成，即開始批量投產(chǎn)。（2）改善對策：編制設計工作的日程進度管理表，透過會議或日常督導進行進度控制：當無法如期提供正式／齊全的設計圖紙／資料時，可預先編制初期制程需要的圖紙／資料，以便先準備材料等，防止制程延遲：對設計圖紙／資料的審核應認真負責，盡量避免中途的更改、修訂；推進設計的標準化，共用零件的標準化、規(guī)格化，減少設計的工作量：明確質量標準和檢測手段，提供檢測工裝，避免質量分歧。2、研發(fā)／設計部門的改善對策14（1）源自研發(fā)／設計部門的原因：2、研發(fā)／設計部門的改善15（1）源自采購部門的原因：所采購的材料／零件，滯后入庫；物料到貨不配套；材料品質不良／不均，加工麻煩；物料計劃不完善，需要的物料不夠，不需要的物料庫存一大堆；外協(xié)的產(chǎn)品品質不良率高，數(shù)量不足。（2）改善對策：進一步加強采購、外協(xié)管理、采用ABC分析，實行重點管理方式：以統(tǒng)計方法調查供應商，外協(xié)廠商不良品發(fā)生狀況，確定重點管制廠家：對重點管理對象，具體有效采取措施加以改善；制定好備選供應商；強化跟催執(zhí)行力。

3、采購部門的改善對策15（1）源自采購部門的原因：3、采購部門的改善對策16

（1）源自生產(chǎn)部門的原因：工序、負荷計劃的不完備；工序作業(yè)者和現(xiàn)場督導者之間，產(chǎn)生對立或協(xié)調溝通不佳：工序間負荷與能力不平衡，中間半成品積壓；報告制度、日報系統(tǒng)不完善，因而無法掌握作業(yè)現(xiàn)場的實況；人員管理不到位，紀律性差，缺勤人數(shù)多等。工藝不成熟，品質管理欠缺，不良品多，致使進度落后：設備／工具管理不良，致使效率降低：作業(yè)的組織、配置不當；現(xiàn)場督導者的管理能力不足。（2）改善對策：作工廠配置合理，適當?shù)臋z討，及謀求提高現(xiàn)場主管，督導者的管理能力；確定外協(xié)/外包政策：謀求縮短生產(chǎn)周期；加強崗位/工序作業(yè)的規(guī)范化，制訂作業(yè)指導書等，確保作業(yè)品質；加強教育訓練，人際關系改進，使作業(yè)者的工作意愿提高。4、生產(chǎn)部門的改善對策16（1）源自生產(chǎn)部門的原因：4、生產(chǎn)部門的改善對策175、質保部門的改善對策（1）源自質保部門的原因來料質量標準把握不準，與供應商有分歧；來料檢驗不及時、處理問題不迅速；質量檢驗不完全；與采購計劃部門協(xié)作不良。（2）改善對策嚴格供應商質量認證；統(tǒng)一質量標準、檢測手段和檢測方法；強化內部溝通和協(xié)作；制定驗收和處理問題期限，及時處理問題物料。175、質保部門的改善對策（1）源自質保部門的原因來料質量標18七、流水線生產(chǎn)與單元化生產(chǎn)的利弊分析1、流水線生產(chǎn)適合批量大、品種少、需求穩(wěn)定的產(chǎn)品生產(chǎn)。優(yōu)點：設備利用率高、操作人員熟練程度高，生產(chǎn)效率高。缺點：對需求變化、質量缺陷、BOM更改應變能力弱。案例：美的空調流水線生產(chǎn)方式分析。2、單元化生產(chǎn)適合小批量、多品種的產(chǎn)品生產(chǎn)優(yōu)點：對需求變化、質量缺陷、BOM更改應變能力強。缺點：增加設備、場所，生產(chǎn)物流環(huán)節(jié)多，對操作人員多技能要求高。案例：三菱空調單元化生產(chǎn)方式分析。18七、流水線生產(chǎn)與單元化生產(chǎn)的利弊分析1、流水線生產(chǎn)19“拉動式”生產(chǎn)的基本原理是用戶（后工序）在需要的時候向前工序取所需的品種和數(shù)量的零部件，而前工序只生產(chǎn)后工序取走的數(shù)量。在生產(chǎn)現(xiàn)場，看板傳遞用戶（后工序）需要的信息，轉達生產(chǎn)和運輸?shù)闹噶?，揭示生產(chǎn)中出現(xiàn)的矛盾和問題，對于節(jié)減工時、減少庫存，消滅次品，防止再次發(fā)生故障等，都起著巨大的作用。2、看板的作用(1)指令作用(2)控制過量制造和過量運送的作用(3)信息作用(4)防止生產(chǎn)和運送不良品作用(5)表明問題所在和管理庫存的手段(6)微調計劃的作用19“拉動式”生產(chǎn)的基本原理是用戶（后工序）在需要的時候向前20為使看板真正發(fā)揮上述的各種作用，看板運行中必須嚴格遵守下列規(guī)則：----后工序帶看板到前工序取貨；----工序中按摘下生產(chǎn)看板的順序和數(shù)量進行生產(chǎn)；3、看板運行的規(guī)則20為使看板真正發(fā)揮上述的各種作用，看板運行中必須嚴格遵守下21看板運行必須要具備一定的條件，要循序漸進地創(chuàng)造好運行的條件再逐步推行，否則不會取得滿意的效果。它所要求的基本條件是：----必須是以流水作業(yè)為基礎的生產(chǎn)；----生產(chǎn)秩序要穩(wěn)定，生產(chǎn)能徹底均衡，工藝規(guī)程，工藝流程執(zhí)行良好，工序質量能控制；----設備、工裝精度良好；----原材料、外購件供應的數(shù)量、質量有保證，能源供應可靠；----企業(yè)內部，生產(chǎn)現(xiàn)場的制造、檢驗、運輸工序合理化，平面布置合理化。4、看板管理實施的條件21看板運行必須要具備一定的條件，要循序漸進地創(chuàng)造好運行的條226、看板管理的六項原則后道工序只在必要的時刻，從前道工序領取必要數(shù)量的必要前道工序僅僅生產(chǎn)被后道工序領取的零部件。決不允許把不合格品傳往后道工序。沒有收到看板時，不得進行任何作業(yè)。各工序要均勻地領取零部件。不斷地減少看板數(shù)。226、看板管理的六項原則后道工序只在必要的時刻，從前道工序23六、JIT與MRPⅡ1、適用于不同的生產(chǎn)環(huán)境系統(tǒng)；JIT適用于生產(chǎn)高度重復性產(chǎn)品的，而MRPⅡ則適用于批量生產(chǎn)、按用戶訂單生產(chǎn)、產(chǎn)品多變等不同的生產(chǎn)環(huán)境。MRP以計算機為工具，需要一定的硬件，軟件投資費用高；而JIT的物料計劃、能力計劃、車間控制都可以由人工系統(tǒng)完成，不一定需要有計算機系統(tǒng)。23六、JIT與MRPⅡ1、適用于不同的生產(chǎn)環(huán)境系統(tǒng)；242、管理的范圍不同

MRPⅡ管理的范圍比JIT廣，它能用于計劃工具、維修等其他活動的物料需求，輔助財務計劃。MRPⅡ集成一個企業(yè)生產(chǎn)管理的許多功能，它能作為一個經(jīng)營戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)，也可作為一個生產(chǎn)控制系統(tǒng)使用。

3、管理思想的差異

JIT起源于日本，它與在美國發(fā)展起來的MRP系統(tǒng)不同，體現(xiàn)了兩國不同的管理思想及對待庫存、批量、質量、提前期不同的處理方式。242、管理的范圍不同25第三部分物料計劃（MRP、ERP）與庫存控制25第三部分26（一）物料管理精髓——實現(xiàn)3個“不”不斷料不呆料不囤料（二）物料計劃與庫存控制的職責物料管理的職能，就是追求5個“R’。適時（RightTime）：適質（RightQuality）適量（RightQuantity）適價（RightPrice）適地（RightPlace）

一、物料管理系統(tǒng)26（一）物料管理精髓——實現(xiàn)3個“不”不斷料（二）物料計27二、如何制訂物料計劃

所謂常備性物料，指長期需用或能通用的物通常采用存量計劃采購。

所謂專用性（批次生產(chǎn)性）物料，就是必須有訂單，才會去購買的物料，通常不保有存量。1、常備性物料需求計劃2、專用性（批次生產(chǎn)性）物料需求計劃。27二、如何制訂物料計劃所謂常備性物料，指長期需28（二）MRP系統(tǒng)的工作程序

掌握正確可靠的生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)作業(yè)計劃。正確地編制產(chǎn)品結構圖正確掌握庫存資料正確規(guī)定采購交貨日期定貨周期和訂購批量確定各種材料和零件的總需要量及實際需要量照實際需要量，向采購部門發(fā)出采購通知單。28（二）MRP系統(tǒng)的工作程序

掌握正確可靠的生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)293、企業(yè)資源計劃——ERP（EnterpriseResourceP1anning）1、ERP系統(tǒng)與MRPⅡ正系統(tǒng)的區(qū)別二者在資源管理方面的差別

MRPⅡ系統(tǒng)主要側重對企業(yè)內部人、財、物等資源的管理；ERP系統(tǒng)則提出了供應鏈（supp1ychain）的概念。二者在生產(chǎn)管理方面的差別

MRPⅡ系統(tǒng)把企業(yè)歸類為幾種典型的生產(chǎn)方式來進行管理，如重復制造、批量生產(chǎn)、按訂單生產(chǎn)、按訂單裝配、按庫存生產(chǎn)等，針對每一種類型都有一套管理標準。而ERP系統(tǒng)則能很好地支持和管理這種混合型制造環(huán)境，滿足了企業(yè)多元化的經(jīng)營需求。ERP系統(tǒng)除MRPⅡ系統(tǒng)的制造、分銷、財務管理功能外，還增加了支持整個供應鏈上物料流通體系中供、產(chǎn)、需各個環(huán)節(jié)之間的運輸管理和倉庫管理；支持生產(chǎn)保障體系的質量管理、實驗室管理、設備維修和備品備件管理；支持對工作流（業(yè)務處理流程）的管理。二者在跨國或跨地區(qū)經(jīng)營事務處理方面的差別電子商務的發(fā)展使得企業(yè)內部各個組織單元之間、企業(yè)與外部的業(yè)務單元之間的協(xié)調變得越來越多和越來越重要，ERP系統(tǒng)運用完善的組織架構，從而可以支持跨國經(jīng)營的多國家、多地區(qū)、多工廠、多語種、多幣制應用需求。293、企業(yè)資源計劃——ERP（Enterprise302、ERP系統(tǒng)的功能組成

1）MRP是ERP系統(tǒng)的核心功能

MRPⅡ主要用于訂貨管理和庫存控制，它從產(chǎn)品的結構或物料清單出發(fā)，根據(jù)需求的優(yōu)先順序，在統(tǒng)一的計劃指導下，實現(xiàn)企業(yè)的“供產(chǎn)銷”信息集成，解決了制造業(yè)所關心的缺件與超儲的矛盾。MRP作為主生產(chǎn)計劃與控制模塊，是ERP系統(tǒng)不可缺少的核心部分。

2）MRPⅡ是ERP系統(tǒng)的重要組成制造資源計劃MRPI是以將生產(chǎn)活動中的銷售、財務、成本、工程技術等主要環(huán)節(jié)與閉環(huán)MRP集成為一個系統(tǒng)，覆蓋了企業(yè)生產(chǎn)制造活動所有領域的一種綜合制定計劃的工具。MRPⅡ通過周密的計劃有效地利用各種制造資源，控制資金占用，縮短生產(chǎn)周期，降低成本，提高生產(chǎn)率，實現(xiàn)企業(yè)制造資源的整體優(yōu)化。MRPⅡ較好地運用了管理會計的概念，用貨幣形式說明了執(zhí)行企業(yè)“物料計劃”帶來的效益，實現(xiàn)了物料信息同資金信息的集成，保證了“物流”同“資金流”的同步，改變了資金信息滯后于物料信息的狀況，便于實時做出決策。

3）發(fā)展功能

ERP系統(tǒng)除了傳統(tǒng)MRPH系統(tǒng)的制造、供銷和財務功能外，還借助于網(wǎng)絡通信技術的應用，使ERP系統(tǒng)得以實現(xiàn)供應鏈管理信息集成，加快了信息傳遞速度和實時性，擴大了業(yè)務的覆蓋面和信息的交換量，提高了信息的敏捷通暢，增強了企業(yè)的競爭優(yōu)勢，促進了企業(yè)業(yè)務流程、信息流程和組織結構的改革，推動了ERP系統(tǒng)通過網(wǎng)絡信息對內外環(huán)境變化的“能動性”，為企業(yè)進行信息的實時處理和決策提供了極其有利的條件。

302、ERP系統(tǒng)的功能組成31五、ERP系統(tǒng)高效運作必須解決的八大關鍵問題1、銷售預測與計劃不準2、BOM不準與物料編碼不規(guī)范3、BOM更改信息溝通不及時4、產(chǎn)能把握不準5、庫存信息不準或不同步6、扣料不準或扣料單位不合理7、生產(chǎn)性和非生產(chǎn)性借料8、物料跟催不及時，無備選方案31五、ERP系統(tǒng)高效運作必須解決的八大關鍵問題1、銷售預測323、定期訂貨模型

當必須在固定時間間隔（每周，一個月兩次等）下訂單時，使用固定訂單問隔模型。在每一個訂貨點面臨的問題是，應該下一個（固定）問隔訂多少貨？如果需求是可變的，各個周期的訂貨批量當然就不同。，優(yōu)缺點

由于定期觀察其需求，固定間隔系統(tǒng)A、B、C分類法中的A細項控制得很緊。另外，當兩個或兩個以上細項來自同一個供應商時，成組訂貨能節(jié)約訂貨、包裝與運輸費用。而且，它還可能是無法監(jiān)控庫存消耗時的唯一實用方法。另一方面，固定間隔系統(tǒng)使得在給定缺貨風險下大量持有安全庫存成為必要，因為它需要防備整個訂貨間隔期內的缺貨期），這樣就增加了持有成本。并且還要發(fā)生定期的檢查費用。323、定期訂貨模型當必須在固定時間間隔（每周，33六、備品、備件計劃控制1）設備故障的不確定性和維修無計劃性。2）使用人的請購無計劃性、隨意性和頻繁性。3）需求急，數(shù)量少、采購周期長、成本高。4）申請人對客戶需求規(guī)律把握不準，導致庫存控制困難，備件積壓。3）品種多、規(guī)格復雜、技術更新快、需求變化大，控制呆料難度高。3）產(chǎn)品描述不一至或隨意性，技術要求不明確。4）沒有人為庫存積壓、呆料和浪費承擔責任。5）備品、備件專用性強、替代性差，物資部門計劃控制力弱。6）需求申請、計劃審批與庫存控制協(xié)調不夠。1、備品、備件面臨的問題33六、備品、備件計劃控制1）設備故障的不確定性和維修無計劃342、備品、備件請購與計劃控制1）加強采購、倉儲與工程技術部門的跨部門協(xié)作，相互自動溝通信息2）充實采購部門質量、技術人員力量2）根據(jù)備品、備件不同與生產(chǎn)原輔料管理的特點，充分發(fā)揮維修工程部門在庫存計劃控制中的作用。3）實施通用件與專用件區(qū)別控制的管理方法，專用件、非標件，誰請購誰負責。通用件有計劃部門根據(jù)技術部門的計劃，建立定貨點和安全庫存。4）實施備件請購、采購成本、庫存控制與維修工程部門利益掛鉤的機制。5）提高設備維修的計劃制定和執(zhí)行的科學性和嚴肅性，將維修計劃同設備維修經(jīng)費預算相結合，并建審核和考核制度，控制維修成本。6）規(guī)范處理帳外料、呆料、退料和借料操作程序。342、備品、備件請購與計劃控制1）加強采購、倉儲與工程技術351）請購與計劃控制、采購業(yè)務操作實行職務分離

3、建立供應物流控制關鍵點使用者關注：備件工藝質量和使用壽命。請購者關心：采購周期、成本、庫存控制和呆料利用。采購者關心：采購渠道、周期、成本、技術要求、產(chǎn)品描述。倉儲部門關心：入庫憑證手續(xù)、包裝標識、產(chǎn)品描述、倉儲空間。企業(yè)領導決策者關心：整合需求、統(tǒng)一采購、規(guī)范行為、保證生產(chǎn)、降低成本。351）請購與計劃控制、采購業(yè)務操作實行職務分離

3、建立供362）物料請購審批、采購、入庫與核銷控制1）請購方式：倉庫請購：適合由倉庫控制庫存的物料需求，如備品備件、五金工具等獨立需求。使用部門請購：適合專用設備、用品等獨立需求。物料計劃部門（MRP）請購：主要適合原材料和輔料的相關需求。2）倉庫入庫驗收控制使用者填制的請購單，應先讓倉庫填上現(xiàn)有庫存情況后交計劃部門審核確定采購數(shù)量。經(jīng)主管審批后的請購單或采購訂單，其中一聯(lián)交倉庫作為驗收把關的依據(jù)。3）財務核銷控制物料經(jīng)驗收合格后，倉庫須在收料單或入庫單上填上實收數(shù)，財務部門以經(jīng)倉庫簽字的收貨憑證作為采購核銷及結算的依據(jù)。362）物料請購審批、采購、入庫與核銷控制1）請購方式：37七、如何加快庫存周轉1、庫存周轉率的概念

在一定的周期中（生產(chǎn)周期為六個月者，就以六個月為一個統(tǒng)計期。銷售業(yè)者如進貨周期為一個月者，就以一個月為統(tǒng)計期）原材料或商品經(jīng)過了若干次周轉的比率。一月份銷售額為300萬元，成品庫存為600萬元。二月份銷售額為200萬元，成品庫存為600萬元。原來2個月可賣完的庫存，現(xiàn)在需3個月賣完。庫存增加多少百分比？庫存周轉率是衡量庫存合理性的管理水平的標準、37七、如何加快庫存周轉1、庫存周轉率的概念38八、庫存資源的利用

1、帳外物資的處理（1）帳外物資形成原因工程余料隨機件庫存盈余（2）帳物資處理對于工程余料和隨機件，在工程結束時，應辦理工程余料交庫手續(xù)。對未經(jīng)辦理交庫手續(xù)，臨時存放在倉庫中的賬外物資，應對其進行隔離，并標識。公司應指定有關工程余料和賬外物資處理的有關規(guī)定，倉儲部門督促相關部門及時處理。38八、庫存資源的利用

1、帳外物資的處理392、

庫存材料退庫的核算目前庫存材料的退庫可分為兩種形式，即有領料記錄退庫和無領料記錄退庫。（1）無領料記錄退庫無領料記錄退庫主要有：非庫存退庫、現(xiàn)場拆卸退庫、返修修復退庫。無領料記錄退庫的材料均是舊料。（2）有領料記錄退庫是指原先從倉庫領用出去的材料的退庫業(yè)務。《退料單》必須填寫原領用單號及物資編號等資料，有領用記錄和無領用記錄的材料退庫不能混同在一張退料單里。392、

庫存材料退庫的核算40第四部分

采購訂單跟催與確保供貨40第四部分

41需求整合系統(tǒng)供貨代理采購長期框架協(xié)議1)供應商數(shù)量整合2）供應商資源整合供應商早期介入共同解決質量、成本、服務問題從單純供貨向提供全方位的物流服務轉化從單純確保交貨質量向產(chǎn)品質量與服務保障轉化排除協(xié)作接口障礙——改進包裝方式41需求整合1)供應商數(shù)量整合2）供應商資源整合供應商早期介42（學員扮演供應商、生產(chǎn)廠、總代理、批發(fā)商、零售商及客戶等角色）啤酒游戲的收獲：探究下游零售商、中游批發(fā)商、上游制造商，起初都嚴重缺貨，后來卻嚴重積貨的原因親身體驗“牛鞭效應”的形成過程掌握零售商、批發(fā)商、代理商、工廠與供應商的不同物流程序對造成庫存積壓與缺貨的影響掌握庫存與缺貨成本的計算方法掌握需求預測、采購與庫存決策和下訂單的操作技巧，提升需求預測與庫存控制的心理素質庫存控制業(yè)績分析與評價第五部分庫存控制拓展訓練——啤酒游戲42（學員扮演供應商、生產(chǎn)廠、總代理、批發(fā)商、零售商及客戶等43第六部分如何建立工廠高效的物料配送體系

——物流一體化管理43第六部分44生產(chǎn)與銷售計劃多變性與儲存條件有限性的矛盾。進口物料周期長，庫存大，占用庫房多。倉庫作為生產(chǎn)與銷售的后勤，公司在考慮企業(yè)發(fā)展規(guī)劃時，對倉儲能力的適應性考慮較少。地位低，在執(zhí)行運作標準時，易受到外界影響，有隨意性。倉儲人員專業(yè)素質不高，對倉儲缺少系統(tǒng)、整體規(guī)劃意識，只停留在操作層面上。計算機系統(tǒng)的實用性有待完善。二、企業(yè)倉儲管理面臨的問題44生產(chǎn)與銷售計劃多變性與儲存條件有限性的矛盾。二、企業(yè)倉儲45三、倉儲與配送管理的地位和職責對供應商的供貨進嚴格把關。搞好庫位規(guī)劃，提高庫位利用率。積極溝通信息，配合采購、計劃及使用部門控制庫存量。對庫存物料的保管和維護，確保帳、卡、物三相符。限額、準確、快速發(fā)料，不斷提高服務質量。搞好庫容庫貌建設、樹立良好形象。實現(xiàn)配送業(yè)務高效率和快速反應。45三、倉儲與配送管理的地位和職責對供應商的供貨進嚴格把關。461、倉儲主管（經(jīng)理）的觀念轉化由業(yè)務管理向充分利用資源轉化。由業(yè)務執(zhí)行與管理向業(yè)務決策與協(xié)調轉化。由對倉儲人員指揮向規(guī)范運作流程轉化。由向上級領導提意見轉化為向上級領導提供方案。四、觀念轉化461、倉儲主管（經(jīng)理）的觀念轉化四、觀念轉化47由憑經(jīng)驗操作向按業(yè)務流程操作轉化。由掌握單項業(yè)務技能向一專多能轉化。由發(fā)揮個人作用向搞好團隊協(xié)作轉化。由經(jīng)驗管理向目視化管理轉變。由單純倉儲收發(fā)操作向物料配送和現(xiàn)場服務轉變。2、倉儲業(yè)務操作人員的觀念轉化47由憑經(jīng)驗操作向按業(yè)務流程操作轉化。2、倉儲業(yè)務操作人員的481.接運方式2.貨物初檢外包裝標志與包裝完好情況大件數(shù)外觀質量受損情況受潮、霉變、銹蝕情況3.責任劃分與追溯普通記錄貨運記錄公路運輸交接單問題：如何使貨物交接責任達到可追溯性要求。（一）貨物接運與交接481.接運方式問題：如何使貨物交接責任達到可追溯性要求。49（四）分區(qū)分類儲存規(guī)劃1、分區(qū)分類儲存的原則物品性質、保管要求、消防方法三一致原則。便于收發(fā)、盤點原則。便于保養(yǎng)原則。提高庫位利用率原則。有利控制資金和庫存量原則。配件按設備類別儲存，通用件、標準件集中儲存。49（四）分區(qū)分類儲存規(guī)劃1、分區(qū)分類儲存的原則502、貨物編號與貨位利用貨位編號——四號定位。貨卡設置。貨位調整。需求預測與最高庫存量、最低（保險）庫存量的確定。拼樁與庫位利用。502、貨物編號與貨位利用貨位編號——四號定位。511、物料出庫供應的基本要求貫徹先進先出的原則，嚴格按貨主的要求發(fā)貨。出庫的憑證和手續(xù)必須符合倉庫要求。貫徹加強物控和嚴格限額發(fā)料的原則。出庫作業(yè)應即時、準確。（六）出庫業(yè)務控制511、物料出庫供應的基本要求（六）出庫業(yè)務控制521).限額供料2).工廢料補料工廢：因設備故障或生產(chǎn)操作失誤造成材料報廢。料廢：因原材料質量問題在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)的材料報廢。對于生產(chǎn)過程中材料報廢性質應由質檢人員認定，開具報廢單，作為補料的依據(jù)。3).退料實際退料帳面退料2、物料出庫供應的控制521).限額供料2、物料出庫供應的控制533、倉儲與生產(chǎn)現(xiàn)場物料一體化管理（1）倉儲與生產(chǎn)現(xiàn)場物料管理一體化的概念所謂倉儲與生產(chǎn)現(xiàn)場物料管理一體化管理就是倉儲管理延伸到生產(chǎn)現(xiàn)場。即由傳統(tǒng)的生產(chǎn)領料或倉儲送料向配送轉化。傳統(tǒng)領料或送料方式下，車間物料由材料員負責管理，倉儲部門與車間必須進行物料數(shù)量交接，常常因數(shù)量差異進行交涉，導致作業(yè)環(huán)節(jié)多，效率低，物流不暢。倉儲與生產(chǎn)現(xiàn)場物料管理一體化管理通過改變車間材料員的歸屬關系，即歸屬倉儲員與車間材料員同歸屬物流部，材料員的工作職責與地點不改變。533、倉儲與生產(chǎn)現(xiàn)場物料一體化管理（1）倉儲與生產(chǎn)現(xiàn)場物料54（2）倉儲與生產(chǎn)現(xiàn)場物料一體化管理意義轉化材料員的立場，由原來側重以制造部門利益考慮問題向從企業(yè)整體利益考慮問題轉化；有利于強化物流為生產(chǎn)服務；有利于監(jiān)督物料生產(chǎn)消耗和浪費；實行配送上線，有利于減少物料交接、點數(shù)作業(yè)環(huán)節(jié)，提高作業(yè)效率。有利于控制生產(chǎn)物料占用。54（2）倉儲與生產(chǎn)現(xiàn)場物料一體化管理意義轉化材料員的立場，553、物料緩沖區(qū)域功能規(guī)劃（1）物料緩沖區(qū)域功能物料緩沖區(qū)，用于直接滿足生產(chǎn)加工、裝配需要的物料暫時存放的區(qū)域。（2）物料緩沖區(qū)規(guī)劃要求物料緩沖區(qū)一般設在車間內，靠近生產(chǎn)加工區(qū)域。應根據(jù)物料體積、重量、與倉庫的距離、生產(chǎn)加工節(jié)拍及對物料消耗的速度進行規(guī)劃。確定是否需要設置貨架（為便于作業(yè)和先進、先出，一般采用滑移架）確定包裝方式和最小單元包裝數(shù)量確定需求信息傳遞方式確定物料存?。ㄅ渌停┓绞?53、物料緩沖區(qū)域功能規(guī)劃（1）物料緩沖區(qū)域功能564、在線物料規(guī)劃

在線物流是指已將物料以配送的生產(chǎn)工位后，暫放點等待加工或裝配的物料。在線物流規(guī)劃的目標，是在確保生產(chǎn)的前提下，不斷減少在線物料占用。具體管理方式：JIT配送排序喂料懸鏈式喂料輸送機喂料564、在線物料規(guī)劃在線物流是指已將物料以配送的生57（三）工位器具或周轉容器規(guī)劃1、物料的包裝向標準工位器具轉化德意義節(jié)約包裝材料和減少相關的勞動。減少包裝和卸裝造成的物料損失。標準定量的工位器具便于物料交接和驗收的點數(shù)。代替貨架便于充分利用倉庫空間。適合生產(chǎn)節(jié)拍和零件特點的工位器具，有利于實現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場中人、物、場所的最佳結合。標準定量的工位器是實現(xiàn)MRPⅡ的重要條件之一。57（三）工位器具或周轉容器規(guī)劃1、物料的包裝向標準工位器具58能保證產(chǎn)品質量。便于計數(shù)。要便于搬運、裝卸或工序間的移動。盡量設計可折疊或可拆卸的器具。降低器具本身重量。盡量使工位器具標準化。器具的體積，應盡量與運輸工具、托盤、貨架及作業(yè)工位空間相匹配。適合生產(chǎn)節(jié)拍和零件特點。2、工位器具設計應達到的八大基本要求582、工位器具設計應達到的八大基本要求593、如何進行工位器具管理，確保工位器具正常周期應將工位器具看作為生產(chǎn)不可缺少的資源。建立工位器具管理制度工位器具配備的數(shù)量必須與生產(chǎn)規(guī)模相適應，一般為產(chǎn)量的1.5倍。加快工位器具周轉，即使對工位器具維護對于廠外周轉的工位器具應建立工位器具編碼、標識、記錄統(tǒng)計、損壞責任及周轉跟蹤等管理制度593、如何進行工位器具管理，確保工位器具正常周期應將工位器60（四）如何進行倉儲、配送與在線物料管理崗位責職定位倉庫與線邊物流規(guī)劃——物流主管跟蹤物料到達與生產(chǎn)需求動態(tài)——物流主管業(yè)務協(xié)調——物流主管到貨卸貨——收貨員驗收與督促——倉管員上架儲存——倉管員包裝、流通加工、分裝、分揀——倉管員配送與容器回收——物流員物料損耗分析與控制——物流主管系統(tǒng)維護——信息員60（四）如何進行倉儲、配送與在線物料管理崗位責職定位613、如何處理好物流部門與車間的關系倉儲配送部門——物流部，對物料全過程管理與控制物料配送與容器回收減少線邊物流占用監(jiān)控物料消耗確保物料準確、及時、安全供應613、如何處理好物流部門與車間的關系倉儲配送部門——物流部62（五）JIT物料（同步化、排序）物料分類管理1、排序生產(chǎn)與同步化物料配送排序生產(chǎn)一般適用于對品種流水線生產(chǎn)，要求實行物料多品種同步化配送，是實現(xiàn)線邊物料零占用的有效方法2、JIT物料:指供應商根據(jù)主裝企業(yè)的生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)進度,提前將物料送到分裝區(qū)，這種物料稱為JIT物料，同步化供貨是JIT供貨的最理想的方式。JIT物料一般包括體積大、笨重的、易碎的、易變質的物料，如包材、板金件、玻璃、車橋等。一般適合就近供應商供貨。62（五）JIT物料（同步化、排序）物料分類管理1、排序生產(chǎn)63具體管理要求：合理確定分裝區(qū)物料最小儲存量合理確定送貨間隔期合理規(guī)劃設計周轉容器或工位器具擴大工位器具適用比例優(yōu)化物流信息系統(tǒng)63具體管理要求：合理確定分裝區(qū)物料最小儲存量641、非JIT物料：指進入倉庫儲存的物料。一般包括進口物料或遠距供應商供貨的物料。目前，不少企業(yè)要求供應商采用VMI方式供貨。（1）庫存物料的概念及其管理要求庫存物料是指按訂單采購的物料。具體要求：符合批次管理和先進先出貨位編號與物料標識物料質量維護與數(shù)量盤點確保帳物相符（六）非JIT物料的概念及物流運作程序641、非JIT物料：指進入倉庫儲存的物料。一般包括進口物料65開架（超市）物料是指低值標準件存放在生產(chǎn)現(xiàn)場，由生產(chǎn)現(xiàn)場人員自行取貨的物料。具體管理要求：根據(jù)降低管理成本，提高操作效率的原則，合理確定開架物料的品種。合理確定生產(chǎn)現(xiàn)場的最小單元數(shù)。不進BOM扣料系統(tǒng)，只同車間交接，打入生產(chǎn)成本。開架物料必須表示醒目，避免取貨錯誤采用兩箱周轉方式，當一箱被消耗，應及時補充。2、開架（超市）物料的概念及其管理要求65開架（超市）物料是指低值標準件存放在生產(chǎn)現(xiàn)場，由生產(chǎn)現(xiàn)場663、VMI（供應商寄售）物料的概念及其管理要求VMI是VendorManagedInventory的縮寫，直譯就是“供應商管理庫存”，意譯可為“寄售”。簡單地說，就是供應商把產(chǎn)品放在客戶的倉庫，客戶消費一件，付費一件。消費之前，庫存算供應商的。具體管理要求：因庫存屬于供應商的，因此，應嚴格按訂單或計劃收貨，防止供應商故意超量供貨。寄售和非寄售物料嚴格區(qū)分管理。對于驗收或發(fā)料是發(fā)現(xiàn)物料問題是應在第一時間向供應商交涉，分清責任界限。采用下線結算方式的物料，物流人員應建立物料配送與消耗跟蹤系統(tǒng)，避免人為浪費。663、VMI（供應商寄售）物料的概念及其管理要求VMI是V671、領料方式、送料方式向看板配送方式轉化領料方式：車間根據(jù)生產(chǎn)計劃，到倉庫領料，車間人員增加，車輛往返多，物料占用控制難，倉庫管理被動。送料方式：車輛往返多，倉庫人員多，成本高，物料批量大。配送方式：倉庫根據(jù)生產(chǎn)作業(yè)計劃和看板，及時進行車輛和人員調度，將物料準時配送到工位。可以減少車輛往返和送貨人員數(shù)量，小批量配送，有利控制車間物料占用。配送方式，采用拖車或人工發(fā)送。拖車與叉車不同，具有經(jīng)濟性（拖車幾萬元，叉車30萬元以上）、安全性、高效率（可掛幾節(jié)）、占通道小。八、物料配送的具體運作671、領料方式、送料方式向看板配送方式轉化領料方式：車間根68按計劃配送：按生產(chǎn)作業(yè)計劃或MRP系統(tǒng)生產(chǎn)的工單，倉庫事先根據(jù)生產(chǎn)計劃進度，進行配貨并按時配送的各個工位?？窗迮渌停貉膊榭窗迨占涫障驴障浜涂窗甯鶕?jù)看板備貨，將物料看板放回原處。電子看板配送：利用電子標簽或按燈系統(tǒng)實施及時配送，可以實現(xiàn)配送業(yè)務管理無紙化，使配送更及時。2、如何確定生產(chǎn)需求與配送的信息傳遞方式68按計劃配送：按生產(chǎn)作業(yè)計劃或MRP系統(tǒng)生產(chǎn)的工單，倉庫事691）主生產(chǎn)計劃和作業(yè)計劃信息到倉庫。2）按生產(chǎn)線進行倉庫進行分工，設置配貨員和車間巡視配送員，設置物料看板，見圖表。3）倉庫應在生產(chǎn)進行前按生產(chǎn)作業(yè)計劃提前將最小單元（一箱）物料配送到工位。4）生產(chǎn)操作者根據(jù)計劃進行生產(chǎn)，消耗完最小單元（一箱物料）將看板放入指定位置，由車間巡視配送員攜帶看板和空容器到倉庫取料，配送到工委。倉庫進行記帳。3、如何實行配送制。691）主生產(chǎn)計劃和作業(yè)計劃信息到倉庫。3、如何實行配送制。704、實施配送方式按計劃配送：按生產(chǎn)作業(yè)計劃或MRP系統(tǒng)生產(chǎn)的工單，倉庫事先根據(jù)生產(chǎn)計劃進度，進行配貨并按時配送的各個工位?？窗迮渌停貉膊榭窗迨占涫障驴障浜涂窗甯鶕?jù)看板備貨，將物料看板放回原處。電子看板配送：利用電子標簽或按燈系統(tǒng)實施及時配送，可以實現(xiàn)配送業(yè)務管理無紙化，使配送更及時。704、實施配送方式按計劃配送：按生產(chǎn)作業(yè)計劃或MRP系統(tǒng)生71第七部分工廠內部物流評審71第七部分工廠內部物流評審721、倉庫審核條例(1)審核對象：中心倉庫、車間準備倉庫、中間倉庫。(2)物料范圍：外購件、外協(xié)件、在制品、半成品、成品和原材料。(3)審核條例是否對倉儲人員包括新來人員進行培訓和考核?-培訓內容

-培訓考核記錄是否對各級人員進行了相關文件的培訓?-物料倉儲管理工作指導書

-貫標文件

-崗位職責是否明確規(guī)定了入庫驗收、保管和發(fā)送權限?-管理程序

-規(guī)范的憑證和手續(xù)二、倉儲配送業(yè)務評審72二、倉儲配送業(yè)務評審73是否規(guī)劃了合適倉儲區(qū)域或倉儲空間?-定置標識-貨位編號是否有明確的物料標識?-不同批次物資(可追溯性)-待驗物資-合格物資不合格物資(隔離存放)工料廢(隔離存放-超儲積壓物資倉庫物料的儲存和發(fā)送是否作到先進先出?是否進行動態(tài)盤點和定期盤點，做到帳、卡、物三相符?-規(guī)定-記錄是否明確規(guī)定物資儲存的條件.并有防止物資變質的控制手段?-溫濕度控制-防潮、防銹和防霉73是否規(guī)劃了合適倉儲區(qū)域或倉儲空間?74是否有保護物品標識的規(guī)定?是否有在搬運過程中防止物品損失和變質的相應措施?存放和運輸工位器具是否符合產(chǎn)品的特點?倉庫中零件的存放是否做到定點定位、整齊清潔、便于存取?是否定期對物品的狀態(tài)進行檢查?-規(guī)定-記錄是否明確了信息的收集和發(fā)放辦法?對危險品以及特殊要求的物品是否有警告事項?-危險品標識-儲存和搬運的操作規(guī)程對物品在儲存期間發(fā)現(xiàn)損失、損壞和變質等情況是否有處置規(guī)定，并按要求進行處理?對非正?；蛞馔馇闆r發(fā)貨是否有具體的規(guī)定和手續(xù)?74是否有保護物品標識的規(guī)定?75工廠內部物流管理與控制操作實務講師：翟光明1工廠內部物流管理與控制操作實務講師：翟光明76第一部分如何構建高效的工廠內部物流管理體系

——解決跨部門協(xié)作問題的關鍵課程詳詢電話Q：9306174812第一部分課程詳詢電話：0755-3304838877全球金融危機，產(chǎn)品銷售不暢，價格競爭激烈，企業(yè)面臨空前的降低成本壓力。市場需求多變與營銷預測不準，PMC業(yè)務操作難度大。部分供應商壟斷，服務水平不高，供應商管理難度大。技術更新快，庫存風險大，控制難度高。進口長周期、國產(chǎn)化質量不理想。多品種小批量生產(chǎn)，生產(chǎn)柔性與成本之矛盾突出。流程不夠合理和操作不夠規(guī)范?？绮块T協(xié)調和溝通不夠，信息傳遞慢。采購、質保、工程溝通不充分，物料質量問題不能得到迅速處理，影響生產(chǎn)。沒有成熟或有理論基礎的物流相關算法。缺乏有效統(tǒng)一的物流評估體系。

顧客是上帝特殊要求一、目前工廠內部物流管理面臨機遇與挑戰(zhàn)3全球金融危機，產(chǎn)品銷售不暢，價格競爭激烈，企業(yè)面臨空前的降78跨部門協(xié)作不良的原因部門之間考慮自身利益缺少溝通信息主動性業(yè)務程序不完善人際關系影響業(yè)務操作的規(guī)范性部門之間未建立為內部客戶服務與過程評審監(jiān)督體制管理機構設置不夠完善，信息溝通不暢、反應慢。任何部門要有所作為離不開跨部門協(xié)作和支持！4跨部門協(xié)作不良的原因部門之間考慮自身利益任何部門要有所作為791、建立獨立的物流部的重要意義加強供應商到貨控制提高采購、PMC、倉儲業(yè)務操作的配合能力強化PMC在銷售、采購與生產(chǎn)中的協(xié)調力度有效控制物料庫存和在制品庫存提高倉儲與物流配送服務水平如何構建高效的物流控制與管理體系51、建立獨立的物流部的重要意義加強供應商到貨控制如何構建高80建立高效的物流控制與管理體系的四大目標加強供應商到貨控制,強化采購、物料計劃、生產(chǎn)計劃協(xié)調力度有效控制生產(chǎn)進度，實現(xiàn)主生產(chǎn)計劃與作業(yè)計劃一體化管理有效控制物料庫存和在制品庫存，實現(xiàn)倉庫庫存與生產(chǎn)現(xiàn)場庫存一體化管理提高倉儲與物流配送服務水平，實現(xiàn)倉儲物流與生產(chǎn)現(xiàn)場物流一體化管理6建立高效的物流控制與管理體系的四大目標加強供應商到貨控制,81采購部應將主要精力放在同供應商談判,簽訂框架協(xié)議上，對供應商供貨質量和服務水平的監(jiān)控通過實施詳細的采購框架協(xié)議來保障（包括供貨問題具體處理辦法、責任追究與處罰等），具體講，就是將采購框架協(xié)議（同供應商簽定的游戲規(guī)則）移交給物流中心執(zhí)行。計劃部門的訂單員根據(jù)物料計劃下訂單，并催貨（新產(chǎn)品除外）。計劃、質量、技術等部門依據(jù)框架協(xié)議同供應商橫向聯(lián)系，提高處理問題的效率。整合供應商供應物流資源，推行VMI，降低供應鏈中的成本將質量檢驗前推采購與物流分離的構架下的物流運作7采購部應將主要精力放在同供應商談判,簽訂框架協(xié)議上，對供82第二部分產(chǎn)銷協(xié)調與物料控制

8第二部分83一、如何推進二十一世紀的最新生產(chǎn)方式

——批量客戶化生產(chǎn)批量客戶化生產(chǎn)的內涵銷售部門如何承擔起引導客戶的責任，為客戶有利于企業(yè)降低成本的解決方案設計部門如何進行價值工程分析和推進標準化，降低成本設計開始PMC如何整合客戶需求和產(chǎn)能資源，提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本9一、如何推進二十一世紀的最新生產(chǎn)方式批量客戶化生產(chǎn)的內涵84二、如何搞好產(chǎn)銷協(xié)調與訂單處理1、構建生產(chǎn)與銷售組織及部門之間協(xié)調機制的五大舉措高階主管扮演著仲裁與決策之角色，使產(chǎn)銷配合密切。產(chǎn)銷計劃與出貨計劃由PMC與銷售兩部門共同擬定并遵行。規(guī)定緊急訂單、特殊規(guī)格的接受范圍，使產(chǎn)銷配合更順利。PMC應充分預計產(chǎn)能和物料供應變化的可能性，并及時與銷售部門溝通。銷售部門應深度了解客戶需求計劃變化的可能性，并及時與PMC溝通。10二、如何搞好產(chǎn)銷協(xié)調與訂單處理1、構建生產(chǎn)與銷售組織及部852、有效的產(chǎn)銷鏈接方式（1）銷售計劃、生產(chǎn)計劃、出貨計劃如何協(xié)調一致銷售計劃變動幅度的控制產(chǎn)能分析定量化品質水平分析定量化設備故障率分析及修復周期定量化瓶頸物料采購周期標準化庫存水平標準化最小批量標準化112、有效的產(chǎn)銷鏈接方式（1）銷售計劃、生產(chǎn)計劃、出貨計劃862、不可處理緊急訂單應對技巧產(chǎn)能無法達到物料采購周期不夠特殊技術要求技巧：引導客戶推遲交貨或分批交貨3、可處理緊急訂單應對技巧檢討避免組織不協(xié)調造成的緊急訂單確立“期間內生產(chǎn)計劃不變更”之插單原則。預留3％～5％的產(chǎn)能以應付急需。利用半成品、成品修改。利用加班支援等內部協(xié)調方式處理。利用外包、調貨等外部資源。采用分批交貨、產(chǎn)品修改等客戶協(xié)調方式。122、不可處理緊急訂單應對技巧3、可處理緊急訂單應對技巧87四、如何解決交期延誤的問題預測不準，生產(chǎn)計劃變動頻繁物料質量不穩(wěn)定設備故障產(chǎn)品不合格BOM更改頻繁過多切換，產(chǎn)能未得到最好利用產(chǎn)品品種過多，缺乏標準化質量缺乏標準，驗收工作不順利部分產(chǎn)品缺貨庫存數(shù)據(jù)不準確1、目前企業(yè)交期延誤與部門協(xié)調不良所暴露的十大問題13四、如何解決交期延誤的問題預測不準，生產(chǎn)計劃變動頻繁1、88（1）源自研發(fā)／設計部門的原因：出圖計劃拖后，后序工作的安排也跟著遲延：圖紙不齊全，使材料／零件的準備存在缺失，影響交期；突然更改修訂設計，導致生產(chǎn)混亂：小量試制尚未完成，即開始批量投產(chǎn)。（2）改善對策：編制設計工作的日程進度管理表，透過會議或日常督導進行進度控制：當無法如期提供正式／齊全的設計圖紙／資料時，可預先編制初期制程需要的圖紙／資料，以便先準備材料等，防止制程延遲：對設計圖紙／資料的審核應認真負責，盡量避免中途的更改、修訂；推進設計的標準化，共用零件的標準化、規(guī)格化，減少設計的工作量：明確質量標準和檢測手段，提供檢測工裝，避免質量分歧。2、研發(fā)／設計部門的改善對策14（1）源自研發(fā)／設計部門的原因：2、研發(fā)／設計部門的改善89（1）源自采購部門的原因：所采購的材料／零件，滯后入庫；物料到貨不配套；材料品質不良／不均，加工麻煩；物料計劃不完善，需要的物料不夠，不需要的物料庫存一大堆；外協(xié)的產(chǎn)品品質不良率高，數(shù)量不足。（2）改善對策：進一步加強采購、外協(xié)管理、采用ABC分析，實行重點管理方式：以統(tǒng)計方法調查供應商，外協(xié)廠商不良品發(fā)生狀況，確定重點管制廠家：對重點管理對象，具體有效采取措施加以改善；制定好備選供應商；強化跟催執(zhí)行力。

3、采購部門的改善對策15（1）源自采購部門的原因：3、采購部門的改善對策90

（1）源自生產(chǎn)部門的原因：工序、負荷計劃的不完備；工序作業(yè)者和現(xiàn)場督導者之間，產(chǎn)生對立或協(xié)調溝通不佳：工序間負荷與能力不平衡，中間半成品積壓；報告制度、日報系統(tǒng)不完善，因而無法掌握作業(yè)現(xiàn)場的實況；人員管理不到位，紀律性差，缺勤人數(shù)多等。工藝不成熟，品質管理欠缺，不良品多，致使進度落后：設備／工具管理不良，致使效率降低：作業(yè)的組織、配置不當；現(xiàn)場督導者的管理能力不足。（2）改善對策：作工廠配置合理，適當?shù)臋z討，及謀求提高現(xiàn)場主管，督導者的管理能力；確定外協(xié)/外包政策：謀求縮短生產(chǎn)周期；加強崗位/工序作業(yè)的規(guī)范化，制訂作業(yè)指導書等，確保作業(yè)品質；加強教育訓練，人際關系改進，使作業(yè)者的工作意愿提高。4、生產(chǎn)部門的改善對策16（1）源自生產(chǎn)部門的原因：4、生產(chǎn)部門的改善對策915、質保部門的改善對策（1）源自質保部門的原因來料質量標準把握不準，與供應商有分歧；來料檢驗不及時、處理問題不迅速；質量檢驗不完全；與采購計劃部門協(xié)作不良。（2）改善對策嚴格供應商質量認證；統(tǒng)一質量標準、檢測手段和檢測方法；強化內部溝通和協(xié)作；制定驗收和處理問題期限，及時處理問題物料。175、質保部門的改善對策（1）源自質保部門的原因來料質量標92七、流水線生產(chǎn)與單元化生產(chǎn)的利弊分析1、流水線生產(chǎn)適合批量大、品種少、需求穩(wěn)定的產(chǎn)品生產(chǎn)。優(yōu)點：設備利用率高、操作人員熟練程度高，生產(chǎn)效率高。缺點：對需求變化、質量缺陷、BOM更改應變能力弱。案例：美的空調流水線生產(chǎn)方式分析。2、單元化生產(chǎn)適合小批量、多品種的產(chǎn)品生產(chǎn)優(yōu)點：對需求變化、質量缺陷、BOM更改應變能力強。缺點：增加設備、場所，生產(chǎn)物流環(huán)節(jié)多，對操作人員多技能要求高。案例：三菱空調單元化生產(chǎn)方式分析。18七、流水線生產(chǎn)與單元化生產(chǎn)的利弊分析1、流水線生產(chǎn)93“拉動式”生產(chǎn)的基本原理是用戶（后工序）在需要的時候向前工序取所需的品種和數(shù)量的零部件，而前工序只生產(chǎn)后工序取走的數(shù)量。在生產(chǎn)現(xiàn)場，看板傳遞用戶（后工序）需要的信息，轉達生產(chǎn)和運輸?shù)闹噶?，揭示生產(chǎn)中出現(xiàn)的矛盾和問題，對于節(jié)減工時、減少庫存，消滅次品，防止再次發(fā)生故障等，都起著巨大的作用。2、看板的作用(1)指令作用(2)控制過量制造和過量運送的作用(3)信息作用(4)防止生產(chǎn)和運送不良品作用(5)表明問題所在和管理庫存的手段(6)微調計劃的作用19“拉動式”生產(chǎn)的基本原理是用戶（后工序）在需要的時候向前94為使看板真正發(fā)揮上述的各種作用，看板運行中必須嚴格遵守下列規(guī)則：----后工序帶看板到前工序取貨；----工序中按摘下生產(chǎn)看板的順序和數(shù)量進行生產(chǎn)；3、看板運行的規(guī)則20為使看板真正發(fā)揮上述的各種作用，看板運行中必須嚴格遵守下95看板運行必須要具備一定的條件，要循序漸進地創(chuàng)造好運行的條件再逐步推行，否則不會取得滿意的效果。它所要求的基本條件是：----必須是以流水作業(yè)為基礎的生產(chǎn)；----生產(chǎn)秩序要穩(wěn)定，生產(chǎn)能徹底均衡，工藝規(guī)程，工藝流程執(zhí)行良好，工序質量能控制；----設備、工裝精度良好；----原材料、外購件供應的數(shù)量、質量有保證，能源供應可靠；----企業(yè)內部，生產(chǎn)現(xiàn)場的制造、檢驗、運輸工序合理化，平面布置合理化。4、看板管理實施的條件21看板運行必須要具備一定的條件，要循序漸進地創(chuàng)造好運行的條966、看板管理的六項原則后道工序只在必要的時刻，從前道工序領取必要數(shù)量的必要前道工序僅僅生產(chǎn)被后道工序領取的零部件。決不允許把不合格品傳往后道工序。沒有收到看板時，不得進行任何作業(yè)。各工序要均勻地領取零部件。不斷地減少看板數(shù)。226、看板管理的六項原則后道工序只在必要的時刻，從前道工序97六、JIT與MRPⅡ1、適用于不同的生產(chǎn)環(huán)境系統(tǒng)；JIT適用于生產(chǎn)高度重復性產(chǎn)品的，而MRPⅡ則適用于批量生產(chǎn)、按用戶訂單生產(chǎn)、產(chǎn)品多變等不同的生產(chǎn)環(huán)境。MRP以計算機為工具，需要一定的硬件，軟件投資費用高；而JIT的物料計劃、能力計劃、車間控制都可以由人工系統(tǒng)完成，不一定需要有計算機系統(tǒng)。23六、JIT與MRPⅡ1、適用于不同的生產(chǎn)環(huán)境系統(tǒng)；982、管理的范圍不同

MRPⅡ管理的范圍比JIT廣，它能用于計劃工具、維修等其他活動的物料需求，輔助財務計劃。MRPⅡ集成一個企業(yè)生產(chǎn)管理的許多功能，它能作為一個經(jīng)營戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)，也可作為一個生產(chǎn)控制系統(tǒng)使用。

3、管理思想的差異

JIT起源于日本，它與在美國發(fā)展起來的MRP系統(tǒng)不同，體現(xiàn)了兩國不同的管理思想及對待庫存、批量、質量、提前期不同的處理方式。242、管理的范圍不同99第三部分物料計劃（MRP、ERP）與庫存控制25第三部分100（一）物料管理精髓——實現(xiàn)3個“不”不斷料不呆料不囤料（二）物料計劃與庫存控制的職責物料管理的職能，就是追求5個“R’。適時（RightTime）：適質（RightQuality）適量（RightQuantity）適價（RightPrice）適地（RightPlace）

一、物料管理系統(tǒng)26（一）物料管理精髓——實現(xiàn)3個“不”不斷料（二）物料計101二、如何制訂物料計劃

所謂常備性物料，指長期需用或能通用的物通常采用存量計劃采購。

所謂專用性（批次生產(chǎn)性）物料，就是必須有訂單，才會去購買的物料，通常不保有存量。1、常備性物料需求計劃2、專用性（批次生產(chǎn)性）物料需求計劃。27二、如何制訂物料計劃所謂常備性物料，指長期需102（二）MRP系統(tǒng)的工作程序

掌握正確可靠的生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)作業(yè)計劃。正確地編制產(chǎn)品結構圖正確掌握庫存資料正確規(guī)定采購交貨日期定貨周期和訂購批量確定各種材料和零件的總需要量及實際需要量照實際需要量，向采購部門發(fā)出采購通知單。28（二）MRP系統(tǒng)的工作程序

掌握正確可靠的生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)1033、企業(yè)資源計劃——ERP（EnterpriseResourceP1anning）1、ERP系統(tǒng)與MRPⅡ正系統(tǒng)的區(qū)別二者在資源管理方面的差別

MRPⅡ系統(tǒng)主要側重對企業(yè)內部人、財、物等資源的管理；ERP系統(tǒng)則提出了供應鏈（supp1ychain）的概念。二者在生產(chǎn)管理方面的差別

MRPⅡ系統(tǒng)把企業(yè)歸類為幾種典型的生產(chǎn)方式來進行管理，如重復制造、批量生產(chǎn)、按訂單生產(chǎn)、按訂單裝配、按庫存生產(chǎn)等，針對每一種類型都有一套管理標準。而ERP系統(tǒng)則能很好地支持和管理這種混合型制造環(huán)境，滿足了企業(yè)多元化的經(jīng)營需求。ERP系統(tǒng)除MRPⅡ系統(tǒng)的制造、分銷、財務管理功能外，還增加了支持整個供應鏈上物料流通體系中供、產(chǎn)、需各個環(huán)節(jié)之間的運輸管理和倉庫管理；支持生產(chǎn)保障體系的質量管理、實驗室管理、設備維修和備品備件管理；支持對工作流（業(yè)務處理流程）的管理。二者在跨國或跨地區(qū)經(jīng)營事務處理方面的差別電子商務的發(fā)展使得企業(yè)內部各個組織單元之間、企業(yè)與外部的業(yè)務單元之間的協(xié)調變得越來越多和越來越重要，ERP系統(tǒng)運用完善的組織架構，從而可以支持跨國經(jīng)營的多國家、多地區(qū)、多工廠、多語種、多幣制應用需求。293、企業(yè)資源計劃——ERP（Enterprise1042、ERP系統(tǒng)的功能組成

1）MRP是ERP系統(tǒng)的核心功能

MRPⅡ主要用于訂貨管理和庫存控制，它從產(chǎn)品的結構或物料清單出發(fā)，根據(jù)需求的優(yōu)先順序，在統(tǒng)一的計劃指導下，實現(xiàn)企業(yè)的“供產(chǎn)銷”信息集成，解決了制造業(yè)所關心的缺件與超儲的矛盾。MRP作為主生產(chǎn)計劃與控制模塊，是ERP系統(tǒng)不可缺少的核心部分。

2）MRPⅡ是ERP系統(tǒng)的重要組成制造資源計劃MRPI是以將生產(chǎn)活動中的銷售、財務、成本、工程技術等主要環(huán)節(jié)與閉環(huán)MRP集成為一個系統(tǒng)，覆蓋了企業(yè)生產(chǎn)制造活動所有領域的一種綜合制定計劃的工具。MRPⅡ通過周密的計劃有效地利用各種制造資源，控制資金占用，縮短生產(chǎn)周期，降低成本，提高生產(chǎn)率，實現(xiàn)企業(yè)制造資源的整體優(yōu)化。MRPⅡ較好地運用了管理會計的概念，用貨幣形式說明了執(zhí)行企業(yè)“物料計劃”帶來的效益，實現(xiàn)了物料信息同資金信息的集成，保證了“物流”同“資金流”的同步，改變了資金信息滯后于物料信息的狀況，便于實時做出決策。

3）發(fā)展功能

ERP系統(tǒng)除了傳統(tǒng)MRPH系統(tǒng)的制造、供銷和財務功能外，還借助于網(wǎng)絡通信技術的應用，使ERP系統(tǒng)得以實現(xiàn)供應鏈管理信息集成，加快了信息傳遞速度和實時性，擴大了業(yè)務的覆蓋面和信息的交換量，提高了信息的敏捷通暢，增強了企業(yè)的競爭優(yōu)勢，促進了企業(yè)業(yè)務流程、信息流程和組織結構的改革，推動了ERP系統(tǒng)通過網(wǎng)絡信息對內外環(huán)境變化的“能動性”，為企業(yè)進行信息的實時處理和決策提供了極其有利的條件。

302、ERP系統(tǒng)的功能組成105五、ERP系統(tǒng)高效運作必須解決的八大關鍵問題1、銷售預測與計劃不準2、BOM不準與物料編碼不規(guī)范3、BOM更改信息溝通不及時4、產(chǎn)能把握不準5、庫存信息不準或不同步6、扣料不準或扣料單位不合理7、生產(chǎn)性和非生產(chǎn)性借料8、物料跟催不及時，無備選方案31五、ERP系統(tǒng)高效運作必須解決的八大關鍵問題1、銷售預測1063、定期訂貨模型

當必須在固定時間間隔（每周，一個月兩次等）下訂單時，使用固定訂單問隔模型。在每一個訂貨點面臨的問題是，應該下一個（固定）問隔訂多少貨？如果需求是可變的，各個周期的訂貨批量當然就不同。，優(yōu)缺點

由于定期觀察其需求，固定間隔系統(tǒng)A、B、C分類法中的A細項控制得很緊。另外，當兩個或兩個以上細項來自同一個供應商時，成組訂貨能節(jié)約訂貨、包裝與運輸費用。而且，它還可能是無法監(jiān)控庫存消耗時的唯一實用方法。另一方面，固定間隔系統(tǒng)使得在給定缺貨風險下大量持有安全庫存成為必要，因為它需要防備整個訂貨間隔期內的缺貨期），這樣就增加了持有成本。并且還要發(fā)生定期的檢查費用。323、定期訂貨模型當必須在固定時間間隔（每周，107六、備品、備件計劃控制1）設備故障的不確定性和維修無計劃性。2）使用人的請購無計劃性、隨意性和頻繁性。3）需求急，數(shù)量少、采購周期長、成本高。4）申請人對客戶需求規(guī)律把握不準，導致庫存控制困難，備件積壓。3）品種多、規(guī)格復雜、技術更新快、需求變化大，控制呆料難度高。3）產(chǎn)品描述不一至或隨意性，技術要求不明確。4）沒有人為庫存積壓、呆料和浪費承擔責任。5）備品、備件專用性強、替代性差，物資部門計劃控制力弱。6）需求申請、計劃審批與庫存控制協(xié)調不夠。1、備品、備件面臨的問題33六、備品、備件計劃控制1）設備故障的不確定性和維修無計劃1082、備品、備件請購與計劃控制1）加強采購、倉儲與工程技術部門的跨部門協(xié)作，相互自動溝通信息2）充實采購部門質量、技術人員力量2）根據(jù)備品、備件不同與生產(chǎn)原輔料管理的特點，充分發(fā)揮維修工程部門在庫存計劃控制中的作用。3）實施通用件與專用件區(qū)別控制的管理方法，專用件、非標件，誰請購誰負責。通用件有計劃部門根據(jù)技術部門的計劃，建立定貨點和安全庫存。4）實施備件請購、采購成本、庫存控制與維修工程部門利益掛鉤的機制。5）提高設備維修的計劃制定和執(zhí)行的科學性和嚴肅性，將維修計劃同設備維修經(jīng)費預算相結合，并建審核和考核制度，控制維修成本。6）規(guī)范處理帳外料、呆料、退料和借料操作程序。342、備品、備件請購與計劃控制1）加強采購、倉儲與工程技術1091）請購與計劃控制、采購業(yè)務操作實行職務分離

3、建立供應物流控制關鍵點使用者關注：備件工藝質量和使用壽命。請購者關心：采購周期、成本、庫存控制和呆料利用。采購者關心：采購渠道、周期、成本、技術要求、產(chǎn)品描述。倉儲部門關心：入庫憑證手續(xù)、包裝標識、產(chǎn)品描述、倉儲空間。企業(yè)領導決策者關心：整合需求、統(tǒng)一采購、規(guī)范行為、保證生產(chǎn)、降低成本。351）請購與計劃控制、采購業(yè)務操作實行職務分離

3、建立供1102）物料請購審批、采購、入庫與核銷控制1）請購方式：倉庫請購：適合由倉庫控制庫存的物料需求，如備品備件、五金工具等獨立需求。使用部門請購：適合專用設備、用品等獨立需求。物料計劃部門（MRP）請購：主要適合原材料和輔料的相關需求。2）倉庫入庫驗收控制使用者填制的請購單，應先讓倉庫填上現(xiàn)有庫存情況后交計劃部門審核確定采購數(shù)量。經(jīng)主管審批后的請購單或采購訂單，其中一聯(lián)交倉庫作為驗收把關的依據(jù)。3）財務核銷控制物料經(jīng)驗收合格后，倉庫須在收料單或入庫單上填上實收數(shù)，財務部門以經(jīng)倉庫簽字的收貨憑證作為采購核銷及結算的依據(jù)。362）物料請購審批、采購、入庫與核銷控制1）請購方式：111七、如何加快庫存周轉1、庫存周轉率的概念

在一定的周期中（生產(chǎn)周期為六個月者，就以六個月為一個統(tǒng)計期。銷售業(yè)者如進貨周期為一個月者，就以一個月為統(tǒng)計期）原材料或商品經(jīng)過了若干次周轉的比率。一月份銷售額為300萬元，成品庫存為600萬元。二月份銷售額為200萬元，成品庫存為600萬元。原來2個月可賣完的庫存，現(xiàn)在需3個月賣完。庫存增加多少百分比？庫存周轉率是衡量庫存合理性的管理水平的標準、37七、如何加快庫存周轉1、庫存周轉率的概念112八、庫存資源的利用

1、帳外物資的處理（1）帳外物資形成原因工程余料隨機件庫存盈余（2）帳物資處理對于工程余料和隨機件，在工程結束時，應辦理工程余料交庫手續(xù)。對未經(jīng)辦理交庫手續(xù)，臨時存放在倉庫中的賬外物資，應對其進行隔離，并標識。公司應指定有關工程余料和賬外物資處理的有關規(guī)定，倉儲部門督促相關部門及時處理。38八、庫存資源的利用

1、帳外物資的處理1132、

庫存材料退庫的核算目前庫存材料的退庫可分為兩種形式，即有領料記錄退庫和無領料記錄退庫。（1）無領料記錄退庫無領料記錄退庫主要有：非庫存退庫、現(xiàn)場拆卸退庫、返修修復退庫。無領料記錄退庫的材料均是舊料。（2）有領料記錄退庫是指原先從倉庫領用出去的材料的退庫業(yè)務?！锻肆蠁巍繁仨毺顚懺I用單號及物資編號等資料，有領用記錄和無領用記錄的材料退庫不能混同在一張退料單里。392、

庫存材料退庫的核算114第四部分

采購訂單跟催與確保供貨40第四部分

115需求整合系統(tǒng)供貨代理采購長期框架協(xié)議1)供應商數(shù)量整合2）供應商資源整合供應商早期介入共同解決質量、成本、服務問題從單純供貨向提供全方位的物流服務轉化從單純確保交貨質量向產(chǎn)品質量與服務保障轉化排除協(xié)作接口障礙——改進包裝方式41需求整合1)供應商數(shù)量整合2）供應商資源整合供應商早期介116（學員扮演供應商、生產(chǎn)廠、總代理、批發(fā)商、零售商及客戶等角色）啤酒游戲的收獲：探究下游零售商、中游批發(fā)商、上游制造商，起初都嚴重缺貨，后來卻嚴重積貨的原因親身體驗“牛鞭效應”的形成過程掌握零售商、批發(fā)商、代理商、工廠與供應商的不同物流程序對造成庫存積壓與缺貨的影響掌握庫存與缺貨成本的計算方法掌握需求預測、采購與庫存決策和下訂單的操作技巧，提升需求預測與庫存控制的心理素質庫存控制業(yè)績分析與評價第五部分庫存控制拓展訓練——啤酒游戲42（學員扮演供應商、生產(chǎn)廠、總代理、批發(fā)商、零售商及客戶等117第六部分如何建立工廠高效的物料配送體系

——物流一體化管理43第六部分118生產(chǎn)與銷售計劃多變性與儲存條件有限性的矛盾。進口物料周期長，庫存大，占用庫房多。倉庫作為生產(chǎn)與銷售的后勤，公司在考慮企業(yè)發(fā)展規(guī)劃時，對倉儲能力的適應性考慮較少。地位低，在執(zhí)行運作標準時，易受到外界影響，有隨意性。倉儲人員專業(yè)素質不高，對倉儲缺少系統(tǒng)、整體規(guī)劃意識，只停留在操作層面上。計算機系統(tǒng)的實用性有待完善。二、企業(yè)倉儲管理面臨的問題44生產(chǎn)與銷售計劃多變性與儲存條件有限性的矛盾。二、企業(yè)倉儲119三、倉儲與配送管理的地位和職責對供應商的供貨進嚴格把關。搞好庫位規(guī)劃，提高庫位利用率。積極溝通信息，配合采購、計劃及使用部門控制庫存量。對庫存物料的保管和維護，確保帳、卡、物三相符。限額、準確、快速發(fā)料，不斷提高服務質量。搞好庫容庫貌建設、樹立良好形象。實現(xiàn)配送業(yè)務高效率和快速反應。45三、倉儲與配送管理的地位和職責對供應商的供貨進嚴格把關。1201、倉儲主管（經(jīng)理）的觀念轉化由業(yè)務管理向充分利用資源轉化。由業(yè)務執(zhí)行與管理向業(yè)務決策與協(xié)調轉化。由對倉儲人員指揮向規(guī)范運作流程轉化。由向上級領導提意見轉化為向上級領導提供方案。四、觀念轉化461、倉儲主管（經(jīng)理）的觀念轉化四、觀念轉化121由憑經(jīng)驗操作向按業(yè)務流程操作轉化。由掌握單項業(yè)務技能向一專多能轉化。由發(fā)揮個人作用向搞好團隊協(xié)作轉化。由經(jīng)驗管理向目視化管理轉變。由單純倉儲收發(fā)操作向物料配送和現(xiàn)場服務轉變。2、倉儲業(yè)務操作人員的觀念轉化47由憑經(jīng)驗操作向按業(yè)務流程操作轉化。2、倉儲業(yè)務操作人員的1221.接運方式2.貨物初檢外包裝標志與包裝完好情況大件數(shù)外觀質量受損情況受潮、霉變、銹蝕情況3.責任劃分與追溯普通記錄貨運記錄公路運輸交接單問題：如何使貨物交接責任達到可追溯性要求。（一）貨物接運與交接481.接運方式問題：如何使貨物交接責任達到可追溯性要求。123（四）分區(qū)分類儲存規(guī)劃1、分區(qū)分類儲存的原則物品性質、保管要求、消防方法三一致原則。便于收發(fā)、盤點原則。便于保養(yǎng)原則。提高庫位利用率原則。有利控制資金和庫存量原則。配件按設備類別儲存，通用件、標準件集中儲存。49（四）分區(qū)分類儲存規(guī)劃1、分區(qū)分類儲存的原則1242、貨物編號與貨位利用貨位編號——四號定位。貨卡設置。貨位調整。需求預測與最高庫存量、最低（保險）庫存量的確定。拼樁與庫位利用。502、貨物編號與貨位利用貨位編號——四號定位。1251、物料出庫供應的基本要求貫徹先進先出的原則，嚴格按貨主的要求發(fā)貨。出庫的憑證和手續(xù)必須符合倉庫要求。貫徹加強物控和嚴格限額發(fā)料的原則。出庫作業(yè)應即時、準確。（六）出庫業(yè)務控制511、物料出庫供應的基本要求（六）出庫業(yè)務控制1261).限額供料2).工廢料補料工廢：因設備故障或生產(chǎn)操作失誤造成材料報廢。料廢：因原材料質量問題在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)的材料報廢。對于生產(chǎn)過程中材料報廢性質應由質檢人員認定，開具報廢單，作為補料的依據(jù)。3).退料實際退料帳面退料2、物料出庫供應的控制521).限額供料2、物料出庫供應的控制1273、倉儲與生產(chǎn)現(xiàn)場物料一體化管理（1）倉儲與生產(chǎn)現(xiàn)場物料管理一體化的概念所謂倉儲與生