年終績(jī)效考核與激勵(lì)性薪酬設(shè)計(jì)全解析課件

年終績(jī)效考核與激勵(lì)性薪酬設(shè)計(jì)年終績(jī)效考核與激勵(lì)性薪酬設(shè)計(jì)績(jī)效管理的流程：

1.目標(biāo)設(shè)定ObjectiveSetting2.執(zhí)行Engagement3.評(píng)估Appraisal4.獎(jiǎng)勵(lì)Reward績(jī)效管理的流程：公司目標(biāo)設(shè)定個(gè)人目標(biāo)將獎(jiǎng)金與績(jī)效掛鉤確定行動(dòng)計(jì)劃個(gè)人發(fā)展計(jì)劃個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估溝通與監(jiān)控結(jié)合溝通一致的期望培訓(xùn)定期反饋職業(yè)計(jì)劃年終審查業(yè)績(jī)管理流程公司目標(biāo)設(shè)定個(gè)人目標(biāo)將獎(jiǎng)金與績(jī)效掛鉤確定行動(dòng)計(jì)劃個(gè)人發(fā)展計(jì)劃PositionAnalysis職位分析-職位說(shuō)明書PositionEvaluation職位評(píng)估ObjectiveSetting目標(biāo)設(shè)定PerformanceReview績(jī)效評(píng)估Compensation薪酬激勵(lì)HumanResourceDevelopment人力資源開(kāi)發(fā)Allocateresponsibilities分配職責(zé)Setobjectives設(shè)定目標(biāo)Reviewresults審核結(jié)果績(jī)效管理在人力資源管理中的關(guān)系Strategy戰(zhàn)略規(guī)劃PR、OD業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)PositionAnalysisPositionEval績(jī)效管理的流程：確定工作目標(biāo)設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn)---預(yù)期的結(jié)果和要求的成績(jī)制定行動(dòng)計(jì)劃，上司輔導(dǎo)與監(jiān)控達(dá)成一致并承諾評(píng)估與獎(jiǎng)勵(lì)找出差距，改進(jìn)不足，制定下一周期的計(jì)劃

績(jī)效管理的流程：確定工作目標(biāo)績(jī)效管理的評(píng)估評(píng)估績(jī)效結(jié)果與計(jì)劃的比較尋找差距，制定改進(jìn)計(jì)劃績(jī)效評(píng)估面談獎(jiǎng)勵(lì)/激勵(lì)計(jì)劃下一績(jī)效周期績(jī)效管理的評(píng)估評(píng)估績(jī)效結(jié)果與計(jì)劃的比較績(jī)效管理注意事項(xiàng)績(jī)效評(píng)估不是績(jī)效管理把事情做正確?做正確的事?績(jī)效管理的真正目的是為了給員工發(fā)獎(jiǎng)金？關(guān)注結(jié)果?關(guān)注行為(過(guò)程)?否定了下屬等于否定了你自己(經(jīng)理人員的角色是教練)時(shí)間管理與授權(quán)績(jī)效管理注意事項(xiàng)績(jī)效評(píng)估不是績(jī)效管理授權(quán)使個(gè)人生產(chǎn)力得以延伸，使公司競(jìng)爭(zhēng)力提高可以授權(quán)的工作不可以授權(quán)的工作日常工作需要技能解決的工作收集信息的工作可以代表身份出席的工作準(zhǔn)備一份報(bào)告監(jiān)管某一項(xiàng)目某一特定領(lǐng)域的決定計(jì)劃/目標(biāo)有關(guān)人事問(wèn)題(招聘/提升)解決部門沖突協(xié)調(diào)關(guān)系發(fā)展、培養(yǎng)部下任務(wù)的最終職責(zé)維護(hù)制度和紀(jì)律沒(méi)有適合部下的時(shí)候時(shí)間管理與授權(quán)授權(quán)使個(gè)人生產(chǎn)力得以延伸，使公司競(jìng)爭(zhēng)力提高可以授權(quán)的工作不可績(jī)效管理周期重點(diǎn)計(jì)劃控制評(píng)估做正確的事崗位職責(zé)確定衡量標(biāo)準(zhǔn)和理想結(jié)果溝通獎(jiǎng)勵(lì)方案監(jiān)控以保證結(jié)果反饋輔導(dǎo)授權(quán)鼓勵(lì)評(píng)估結(jié)果評(píng)估取得的結(jié)果及時(shí)執(zhí)行獎(jiǎng)勵(lì)找出差距，制定改進(jìn)計(jì)劃面談溝通計(jì)劃下一目標(biāo)開(kāi)始過(guò)程結(jié)束績(jī)效管理周期重點(diǎn)計(jì)劃控制評(píng)估做正確的事監(jiān)控以保證結(jié)果評(píng)估結(jié)果兩熊賽蜜---考核方法黑熊想:蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對(duì)花的“訪問(wèn)量”它買來(lái)一套昂貴的測(cè)量蜜蜂訪問(wèn)量的績(jī)效管理系統(tǒng)在它看來(lái)，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過(guò)完一個(gè)季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時(shí)，黑熊還設(shè)立了獎(jiǎng)項(xiàng)，獎(jiǎng)勵(lì)訪問(wèn)量最高的蜜蜂但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓它的蜜蜂比賽訪問(wèn)量。棕熊想:它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜--花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。于是它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰(shuí)產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢買了一套績(jī)效管理系統(tǒng)，測(cè)量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個(gè)蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測(cè)量結(jié)果張榜公布它也設(shè)立了一套獎(jiǎng)勵(lì)制度，重獎(jiǎng)當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個(gè)月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個(gè)月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎(jiǎng)勵(lì)

兩熊賽蜜---考核方法黑熊想:績(jī)效管理的目的績(jī)效管理的目的將向那里發(fā)展為達(dá)到目標(biāo)需要做什么如何達(dá)到那里如何評(píng)判遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)長(zhǎng)期計(jì)劃

關(guān)鍵成功因素

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)學(xué)習(xí)與發(fā)展前景內(nèi)部進(jìn)程前景客戶前景財(cái)務(wù)前景財(cái)務(wù)角度客戶角度內(nèi)部流程角度學(xué)習(xí)與發(fā)展角度什么是5年目標(biāo)應(yīng)用平衡計(jì)分卡將企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換到可衡量的，可付諸行動(dòng)的指標(biāo)使命將向那里發(fā)展為達(dá)到目標(biāo)需要做什么如何達(dá)到那里如何評(píng)判遠(yuǎn)景戰(zhàn)略--平平衡衡記記分分卡卡財(cái)務(wù)的角度客戶的角度內(nèi)部流程的角度學(xué)習(xí)與發(fā)展的角度遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值創(chuàng)造近年來(lái)已經(jīng)被很多跨國(guó)公司所采用，并證明有效的平衡記分卡，作為組織績(jī)效管理的工具，使績(jī)效管理成為企業(yè)戰(zhàn)略管理體制的一部分。--平平衡衡記記分分卡卡財(cái)務(wù)的角度客戶的角

平衡記分卡常用考核指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)收入增長(zhǎng)成本下降投資回報(bào)率資產(chǎn)回收率創(chuàng)利能力學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)

員工滿意度技術(shù)創(chuàng)新能力客戶指標(biāo)

市場(chǎng)占有率客戶保有率客戶創(chuàng)利能力

客戶滿意度內(nèi)部流程指標(biāo)

質(zhì)量提高能力流程改善能力對(duì)市場(chǎng)需求的反應(yīng)時(shí)間生產(chǎn)率平衡記分卡常用考核指標(biāo)財(cái)務(wù)指用戶滿意設(shè)備中斷時(shí)間產(chǎn)品質(zhì)量工程安裝合格率客戶關(guān)系（客戶投訴率）用戶培訓(xùn)次數(shù)用戶服務(wù)板卡返修率現(xiàn)場(chǎng)發(fā)現(xiàn)BUG數(shù)如何將KSF轉(zhuǎn)變?yōu)镵PI（如何設(shè)立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）客戶緯度用戶滿意設(shè)備中斷時(shí)間產(chǎn)品質(zhì)量工程安裝合格率客戶關(guān)系（客戶投訴目標(biāo)管理（MBO）目標(biāo)管理又叫成果管理，其目的在于結(jié)合員工個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)，改進(jìn)績(jī)效考核，形成有效的激勵(lì)。1954年 彼得徳魯克 《管理的實(shí)踐》“每一項(xiàng)工作都必須為達(dá)到總目標(biāo)而展開(kāi)”1960年道格拉斯麥格雷戈 在企業(yè)中的人的因素》“綜合與自我調(diào)節(jié)管理”---自下而上制定管理目標(biāo)1961年 愛(ài)德華施來(lái) 《成果管理》“自上而下制定目標(biāo)管理”后來(lái) 喬治奧迪奧恩 《管理目標(biāo)的決定》“管理組織的上下層人員一起辨別他們的共同目標(biāo)，根據(jù)每個(gè)管理人員對(duì)自己的成果的預(yù)想來(lái)規(guī)定每個(gè)人的職責(zé)范圍，并用這些價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)來(lái)指導(dǎo)推進(jìn)這個(gè)單位的工作，來(lái)評(píng)價(jià)它的每一個(gè)成員的貢獻(xiàn)。”目標(biāo)管理（MBO）目標(biāo)管理又叫成果管理，其目的在于結(jié)合員工個(gè)績(jī)效管理：目標(biāo)設(shè)定ObjectiveSetting什么是目標(biāo)目標(biāo)是指在今后一定時(shí)間里所要產(chǎn)出的結(jié)果目標(biāo)描述要說(shuō)明：目標(biāo)是什么？2.完成每項(xiàng)目標(biāo)相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃3.怎樣衡量產(chǎn)出的結(jié)果？4.目標(biāo)完成的時(shí)間目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃衡量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間績(jī)效管理：目標(biāo)設(shè)定ObjectiveS績(jī)效管理：目標(biāo)設(shè)定ObjectiveSetting

目標(biāo)的兩個(gè)來(lái)源職位說(shuō)明書商業(yè)計(jì)劃及預(yù)算商業(yè)環(huán)境崗位職責(zé)優(yōu)先資源配置影響機(jī)會(huì)工作目標(biāo)(短期/長(zhǎng)期)團(tuán)隊(duì)工作目標(biāo)部門KPI績(jī)效管理：目標(biāo)設(shè)定ObjectiveS五種主要的績(jī)效衡量指標(biāo)數(shù)量Quantity利潤(rùn)率產(chǎn)量收入增長(zhǎng)市場(chǎng)占有客戶保有率市場(chǎng)滲透新客戶數(shù)量新產(chǎn)品投資回報(bào)率每股收益率質(zhì)量Quality準(zhǔn)確性錯(cuò)誤率次品率公差預(yù)算其他相關(guān)技術(shù)數(shù)據(jù)可靠性-返工率-使用壽命服務(wù)-服務(wù)規(guī)范績(jī)效管理：目標(biāo)設(shè)定ObjectiveSetting

五種主要的績(jī)效衡量指標(biāo)數(shù)量Quantity質(zhì)量Quali五種主要的績(jī)效衡量指標(biāo)成本Cost單位成本預(yù)算與實(shí)際之別人為成本與銷售額之比時(shí)間Time按時(shí)交貨新產(chǎn)品到市場(chǎng)的時(shí)間單位產(chǎn)出額響應(yīng)時(shí)間其他方面反應(yīng)HumanReactions投訴稱贊反饋客戶滿意度員工滿意度員工流失率360度考核?績(jī)效管理：目標(biāo)設(shè)定ObjectiveSetting

五種主要的績(jī)效衡量指標(biāo)成本Cost其他方面反應(yīng)Human實(shí)施/行動(dòng)計(jì)劃期限時(shí)間表階段控制點(diǎn)方法操作系統(tǒng)方法程序步驟資源人員技術(shù)財(cái)政實(shí)施/行動(dòng)計(jì)劃績(jī)效管理：目標(biāo)設(shè)定ObjectiveSetting

實(shí)施/行動(dòng)計(jì)劃期限時(shí)間表方法操作系統(tǒng)資源人員實(shí)施/行動(dòng)計(jì)練習(xí)：為自己的工作設(shè)定一個(gè)目標(biāo)目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃衡量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃衡量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間練習(xí)：為自己的工作設(shè)定一個(gè)目標(biāo)目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃衡量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間目標(biāo)行績(jī)效管理：目標(biāo)設(shè)定ObjectiveSetting

設(shè)定合理目標(biāo)的基礎(chǔ)工作表現(xiàn)數(shù)據(jù)收集事實(shí)、相關(guān)數(shù)據(jù)(歷史數(shù)據(jù)延伸法)調(diào)查現(xiàn)狀及發(fā)展方向(Benchmark最佳實(shí)務(wù)比較研究)3.預(yù)測(cè)和假設(shè)1)預(yù)測(cè)和估計(jì)將要發(fā)生及時(shí)可能發(fā)生的事情2)研究和預(yù)測(cè)3)依據(jù)公司戰(zhàn)略SMART衡量法績(jī)效管理：目標(biāo)設(shè)定ObjectiveS績(jī)效管理：目標(biāo)設(shè)定ObjectiveSettingSMART

目標(biāo)Specific(具體的、明確的)目標(biāo)集中；準(zhǔn)確地定義相關(guān)工作Measurable(可衡量的)可度量、可衡量；評(píng)價(jià)產(chǎn)出Achievable可達(dá)成的，關(guān)注目標(biāo)完成的過(guò)程Realistic(現(xiàn)實(shí)的)現(xiàn)實(shí)、可行的；可接受但可延展的挑戰(zhàn)Timebound(時(shí)限)有時(shí)限性的；確定目標(biāo)完成最后期限和檢查日期Cost(成本)注重成本、注重回報(bào)、注重效率

績(jī)效管理：目標(biāo)設(shè)定ObjectiveSe小測(cè)驗(yàn)?

1最大限度地提高本行的中間業(yè)務(wù)?

2在1/10前以不超過(guò)40工時(shí)的時(shí)間消除現(xiàn)存電腦系統(tǒng)中的編碼錯(cuò)誤?

3在1/1前減少當(dāng)前經(jīng)營(yíng)所需的費(fèi)用?

4接電話要迅速，必要時(shí)要記錄電話信息?

5在15/1前完成預(yù)定目標(biāo)15%的個(gè)人資產(chǎn)業(yè)務(wù)，?

6在不增加費(fèi)用的前提下，在6/1前完成X公司推薦上市的文字材料?

7盡量爭(zhēng)取在年前完成XX基金的代銷工作?

8記錄班級(jí)注冊(cè)的錯(cuò)誤不得超過(guò)總注冊(cè)額的2%?

9來(lái)電應(yīng)馬上應(yīng)答，不能超過(guò)兩聲。回電時(shí)要遵照公司手冊(cè)中的電話禮儀?

10在費(fèi)用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地區(qū)的資產(chǎn)負(fù)債率提高15%業(yè)績(jī)管理：目標(biāo)設(shè)定ObjectiveSetting小測(cè)驗(yàn)業(yè)績(jī)管理：目標(biāo)設(shè)定Objective績(jī)效管理：目標(biāo)設(shè)定ObjectiveSetting

ObjectivesActionPlanMeasurementTargetTime制定生產(chǎn)計(jì)劃及時(shí)獲得定單信息及時(shí)獲得原料信息總經(jīng)理一次批準(zhǔn)10/1/2001保證產(chǎn)品質(zhì)量成立TQC小組自檢、互檢、抽檢達(dá)標(biāo)達(dá)到國(guó)產(chǎn)新藥質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)31/5/2001加強(qiáng)人員管理培訓(xùn)企業(yè)理念開(kāi)展技能比武減少違紀(jì)率100%下屬參加培訓(xùn)3次/年減少至5%上崗一周內(nèi)3，6，9月本考核周期內(nèi)加強(qiáng)部門內(nèi)部溝通部門大會(huì)單獨(dú)溝通(TeaTalk)公布意見(jiàn)調(diào)查并采取行動(dòng)每月一次人/4次/年每次參與提高5%，指數(shù)提高2%每月Ongoing31/12/2001加強(qiáng)部門之間溝通召集相關(guān)部門解決流程問(wèn)題請(qǐng)其他部門負(fù)責(zé)人在本部門管理人員會(huì)上發(fā)言；與質(zhì)量部TeamBuilding共同簽字的流程表每次請(qǐng)到，員工反映良好雙方反饋積極，費(fèi)用250元/人/年2次/年(6，11)每月Ongoing制造總監(jiān)(業(yè)務(wù)目標(biāo)+管理目標(biāo))績(jī)效管理：目標(biāo)設(shè)定ObjectiveSe績(jī)效管理：目標(biāo)設(shè)定ObjectiveSetting

工作目標(biāo)確定的步驟第一步--主管向下屬說(shuō)明團(tuán)隊(duì)和自身的工作目標(biāo)第二步--下屬草擬自己的工作目標(biāo)、行動(dòng)計(jì)劃、衡量標(biāo)準(zhǔn)、完成時(shí)間第三步--主管與下屬一起討論并達(dá)成共識(shí)第四步--確定工作目標(biāo)協(xié)議并簽定第五步--明確考核標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)間績(jī)效管理：目標(biāo)設(shè)定ObjectiveS績(jī)效管理：目標(biāo)設(shè)定ObjectiveSetting上級(jí)分解的目標(biāo)(目標(biāo)分解)商業(yè)資源/內(nèi)外環(huán)境人員

技術(shù)

財(cái)務(wù)部門/個(gè)人目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃

時(shí)間、階段、控制點(diǎn)

運(yùn)作系統(tǒng)、方法、程序依據(jù)職責(zé)產(chǎn)生工作活動(dòng)審核檢查討論

依據(jù)目標(biāo)分解產(chǎn)生工作活動(dòng)討論職責(zé)目標(biāo)設(shè)定示意圖績(jī)效管理：目標(biāo)設(shè)定ObjectiveSe績(jī)效管理：目標(biāo)設(shè)定ObjectiveSetting團(tuán)體工作目標(biāo)年銷售額2.3億元利潤(rùn)2400萬(wàn)元員工控制在150人擴(kuò)建5個(gè)辦事處銷售后4個(gè)月內(nèi)回款95%，10個(gè)月內(nèi)100%職責(zé)范圍銷售、回款指標(biāo)完成控制經(jīng)營(yíng)費(fèi)用開(kāi)拓銷售渠道(辦事處)策劃促銷活動(dòng)員工管理與輔導(dǎo)大區(qū)信息反饋營(yíng)業(yè)條件/環(huán)境大區(qū)屬經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，其中有3個(gè)開(kāi)發(fā)城市居民保持健康身體觀念強(qiáng)，愿意投資。有15個(gè)甲級(jí)醫(yī)院，著名醫(yī)藥專家100名醫(yī)藥學(xué)會(huì)有2個(gè)同行業(yè)醫(yī)藥公司有8個(gè)費(fèi)用預(yù)算在300萬(wàn)內(nèi)大區(qū)經(jīng)理目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃衡量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間績(jī)效管理：目標(biāo)設(shè)定ObjectiveSe績(jī)效管理：目標(biāo)設(shè)定ObjectiveSetting

確立目標(biāo)時(shí)注意：目標(biāo)是否配合整體政策(將個(gè)體目標(biāo)和組織目標(biāo)聯(lián)系起來(lái))目標(biāo)是否真實(shí)可行目標(biāo)是否明確介定(目標(biāo)具體)目標(biāo)是否易于衡量(如不能量化，至少將所要結(jié)果描述清楚，可核實(shí))目標(biāo)是否只包含單一變數(shù)目標(biāo)是否具有挑戰(zhàn)性可根據(jù)衡量標(biāo)準(zhǔn)來(lái)定義目標(biāo)應(yīng)具體明確完成目標(biāo)的時(shí)間目標(biāo)應(yīng)具有靈活性，只要條件允許，就可以進(jìn)行變更目標(biāo)應(yīng)同時(shí)包括達(dá)到結(jié)果的行動(dòng)計(jì)劃目標(biāo)應(yīng)該具有優(yōu)先性潛在的問(wèn)題與風(fēng)險(xiǎn)績(jī)效管理：目標(biāo)設(shè)定ObjectiveSe目標(biāo)設(shè)定竅門目標(biāo)設(shè)定竅門績(jī)效管理：目標(biāo)設(shè)定ObjectiveSetting

ObjectivesActionPlanMeasurementTargetTime進(jìn)行客戶群定位確定調(diào)查對(duì)象問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果分析報(bào)告被使用單位接受(接受率80%)費(fèi)用不超過(guò)$***30/3/2001調(diào)研“可能的”新品種通過(guò)各種媒體、會(huì)議、網(wǎng)絡(luò)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了解新動(dòng)向?qū)で罂蛻粢庖?jiàn)提供新產(chǎn)品建議書時(shí)間：1次/2月Ongoing提高統(tǒng)計(jì)分析技能參加培訓(xùn)學(xué)習(xí)優(yōu)秀的市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告全勤參加內(nèi)部培訓(xùn)，向主管匯報(bào)參加？次外訓(xùn)，費(fèi)用不超過(guò)1500每月兩篇1/12/2001Ongoing市場(chǎng)調(diào)研專員(業(yè)務(wù)目標(biāo)+行為目標(biāo))績(jī)效管理：目標(biāo)設(shè)定ObjectiveSe績(jī)效管理：目標(biāo)設(shè)定ObjectiveSettingObjectivesActionPlanMeasurementTargetTime招聘三位系統(tǒng)工程師熟悉公司招聘程序及標(biāo)準(zhǔn)參加面試技巧培訓(xùn)與人事部專員一起面試人事部專員反映良好新員工半年內(nèi)穩(wěn)定試用期工作合格10/3/200110/9/2001加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)讓員工參與部門目標(biāo)設(shè)定員工輪流組織每月例會(huì)不定期尋求反饋共享團(tuán)隊(duì)成果員工參與程度高(90%參與)員工反映良好“員工意見(jiàn)調(diào)查

”有關(guān)數(shù)據(jù)提高10%1/2/2001每月15/12/2001提高下屬工作效率近早布置任務(wù)雙月進(jìn)行目標(biāo)檢查安排特殊任務(wù)，以試潛力加班減少30%業(yè)務(wù)目標(biāo)100%完成有能力從事其他工作Ongoing***部門工程經(jīng)理(管理目標(biāo))績(jī)效管理：目標(biāo)設(shè)定ObjectiveSe如何建立能力模型動(dòng)機(jī)社會(huì)角色知識(shí)技能意愿特性行為如何建立能力模型動(dòng)機(jī)社會(huì)角色知識(shí)技能意愿特性行為Self

AwarenessSocial

AwarenessSelf

ManagementSocialSkills情緒/情感自我意識(shí)精確的自我評(píng)估自信Empathy組織意識(shí)自我控制信任適應(yīng)性以結(jié)果為導(dǎo)向主動(dòng)影響他人發(fā)展/培養(yǎng)下屬以客戶為導(dǎo)向溝通變革創(chuàng)新沖突管理團(tuán)隊(duì)協(xié)作EI能力模型Self

AwarenessSocial

Awareness我們需要哪些能力？我們需要哪些能力？如何把能力轉(zhuǎn)換成行為BARS行為錨定法BOS行為觀察法BES行為期望法如何把能力轉(zhuǎn)換成行為BARS行為錨定法行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)法(BARS)--舉例：客戶關(guān)系

BehaviorallyAnchoredRationScale行為舉例打分（1-7）經(jīng)常替客戶打電話查詢他要去的辦公室，即使這不是她的份內(nèi)工作經(jīng)常耐心幫助客戶解決復(fù)雜問(wèn)題遇到情緒激動(dòng)的客戶保持冷靜如沒(méi)相關(guān)信息則告訴客戶“對(duì)不起”忙于工作時(shí)經(jīng)常忽略等待中的客戶達(dá)數(shù)分鐘經(jīng)常讓客戶等數(shù)分鐘，并說(shuō)這事和我沒(méi)關(guān)系BARS5步驟獲取關(guān)鍵事件建立績(jī)效評(píng)估等級(jí)關(guān)鍵事件重新分配關(guān)鍵要素評(píng)定建立工作績(jī)效評(píng)估體系行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)法(BARS)--舉例：客戶關(guān)系

Behav行為觀察法(BOS)例子:有效溝通

BehaviorObservationScale評(píng)分范圍行為表現(xiàn)

向主管和其他有關(guān)人員及時(shí)交流有關(guān)事情的進(jìn)展與結(jié)果的真實(shí)信息

主題明確，不繞圈子，就事論事

以公開(kāi)不抵觸的態(tài)度接受批評(píng)，以坦誠(chéng)直接的方式進(jìn)行溝通

清晰地表達(dá)自己不同的意見(jiàn)，對(duì)別人的意見(jiàn)不表達(dá)攻擊性和貶低性

聽(tīng)取并積極尋求他人的看法、觀點(diǎn)和建議

行為觀察法(BOS)例子:有效溝通

BehaviorO第二部分執(zhí)行Engagement

激勵(lì)(Motivating)反饋(ProvidingFeedback)輔導(dǎo)(Coaching)最容易被忽略的步驟!第二部分執(zhí)行Engagement激勵(lì)(Motiv第二部分執(zhí)行Engagement正規(guī)的激勵(lì)加薪津貼獎(jiǎng)金提成股票評(píng)選晉升培訓(xùn)考察周年慶典調(diào)動(dòng)責(zé)任擴(kuò)大接班人計(jì)劃參與第二部分執(zhí)行Engagement正規(guī)的激勵(lì)加薪晉升第二部分執(zhí)行Engagement非正規(guī)的激勵(lì)禮物蛋糕午餐家里請(qǐng)客COUPON放假口頭感謝書面感謝高級(jí)管理人員親臨感謝當(dāng)眾宣布命名第二部分執(zhí)行Engagement非正規(guī)的激勵(lì)禮物口頭第二部分執(zhí)行Engagement正規(guī)VS非正規(guī)正規(guī)較好規(guī)劃的遵守公司制度有限多與錢有關(guān)員工未必“Feeladifference”非正規(guī)較即興的體現(xiàn)主管風(fēng)格無(wú)限未必與錢有關(guān)員工“Feeladifference”第二部分執(zhí)行Engagement正規(guī)VS非正規(guī)第二部分執(zhí)行Engagement如何使用與貢獻(xiàn)掛鉤注意個(gè)人特點(diǎn)及時(shí)具體結(jié)合使用(忌重復(fù)使用)第二部分執(zhí)行Engagement如何使用與貢獻(xiàn)掛鉤第二部分執(zhí)行EngagementGraham調(diào)查經(jīng)理個(gè)人祝賀員工書面表達(dá)感謝以個(gè)人績(jī)效作為依據(jù)經(jīng)理當(dāng)眾對(duì)個(gè)人的認(rèn)可經(jīng)理舉辦士氣大會(huì)慶祝成功RecognitionissoeasytodoandsoinexpensivetoDistributethatthereissimplynoexcusefornotdoingit.第二部分執(zhí)行EngagementGraham調(diào)查經(jīng)理第二部分執(zhí)行Engagement反饋Feedback反饋時(shí)注意：傾聽(tīng)Listen要問(wèn)，不要告訴Ask,don’ttell要描述，不要判斷Description,don’tjudge側(cè)重表現(xiàn)/事實(shí)，而非性格BehaviournotPersonality要有所特指Bespecific注意反饋頻率Feedbackfrequency第二部分執(zhí)行Engagement反饋Feedba要用描述性的語(yǔ)言而不是判斷性的語(yǔ)言。判斷性語(yǔ)言：負(fù)責(zé)接觸客戶不是你的，你只管客戶資料？描述性語(yǔ)言：應(yīng)采取支持性的態(tài)度，而不是權(quán)威性的態(tài)度。權(quán)威性的態(tài)度:你必須要這樣做才能完成任務(wù)。支持性的態(tài)度:反饋舉例要用描述性的語(yǔ)言而不是判斷性的語(yǔ)言。反饋舉例要反映出平等，而不是優(yōu)越消極:在你還沒(méi)參加工作以前我就這樣做了，有什么不對(duì)嗎？積極:接受他人的意見(jiàn)，而不是獨(dú)斷專行消極:這是最好的解決辦法，你去做吧。積極:要反映出平等，而不是優(yōu)越第二部分執(zhí)行Engagement反饋Feedback怎樣積極的傾聽(tīng):站在對(duì)方的立場(chǎng)上,聽(tīng)清對(duì)方的全部?jī)?nèi)容和聲音傾聽(tīng)對(duì)方談話的情感將對(duì)方的意思和情感作必要的反饋不要打斷對(duì)方的發(fā)言,完整的聽(tīng)要控制自己的感情注意運(yùn)用非語(yǔ)言行為、和諧的聲調(diào)，運(yùn)用含蓄的表達(dá)適當(dāng)運(yùn)用澄清的技巧針對(duì)聽(tīng)到的內(nèi)容，而不是說(shuō)話本人，要客觀放松注意環(huán)境的設(shè)施，排除干擾注意對(duì)方的關(guān)鍵詞，關(guān)鍵語(yǔ)可作適當(dāng)記錄，以幫助集中注意力適當(dāng)?shù)奈恢茫ň嚯x與角度）注意運(yùn)用肢體語(yǔ)言（手勢(shì)、臉部表情、眼神、姿態(tài)、聲音）用心觀察、判斷真正的含義第二部分執(zhí)行Engagement反饋Feedba第二部分執(zhí)行Engagement反饋Feedback反饋類型二：建設(shè)性反饋1“漢堡”原則HamburgerApproach先表?yè)P(yáng)特定的成就，給予真心的肯定然后提出需要改進(jìn)的“特定”行為表現(xiàn)最后以肯定和支持結(jié)束建設(shè)性反饋2“BEST”原則描述行為Behaviordescription表達(dá)后果Expressconsequence征求意見(jiàn)Solicitinput?STOP!著眼未來(lái)Talkaboutpositiveoutcomes-客觀具體，只對(duì)行為而非性格、動(dòng)機(jī)-表達(dá)你的感受或反應(yīng)，以及此行為為別人帶來(lái)的后果和影響-詢問(wèn)對(duì)方意見(jiàn)，征求對(duì)方改進(jìn)的建議（具體、只針對(duì)個(gè)人行為的改善）-共同探討下一步驟/方法，盡快產(chǎn)生結(jié)果第二部分執(zhí)行Engagement反饋Feedba第二部分執(zhí)行Engagement反饋FeedbackBEST

反饋例子B：MARY，這是第二應(yīng)收帳出錯(cuò)E：這不但影響你這季度的表現(xiàn)，而且銷售部對(duì)財(cái)務(wù)部的意見(jiàn)更大了。S：你覺(jué)得應(yīng)該這么改進(jìn)呢？

STOP!!!T:這樣對(duì)你和部門的形象都有幫助，值得考慮。改進(jìn)對(duì)我們來(lái)說(shuō)很重要。第二部分執(zhí)行Engagement反饋Feedba第二部分執(zhí)行Engagement提問(wèn)Question一、發(fā)問(wèn)的效用：一個(gè)好的問(wèn)題可以：1、獲得信息2、鼓勵(lì)思考3、澄清想法4、確認(rèn)了解二、四種問(wèn)題類型：1、開(kāi)放式的問(wèn)題如：你是怎樣完成這項(xiàng)銷售任務(wù)的？你對(duì)今天的生產(chǎn)會(huì)議有什么看法？效果：促使對(duì)方思考，可獲得更多的信息，此類回答不能用一個(gè)詞來(lái)完成。2、封閉式的問(wèn)題如：你喜歡目前的工作嗎？你是否按計(jì)劃完成目標(biāo)的？效果：可以獲得特定信息，回答簡(jiǎn)單“YesorNo”3、引導(dǎo)式的問(wèn)題如：難道你對(duì)公司的新政策有其他方面的看法和建議？員工必須遵守公司的規(guī)章，不是嗎？效果：得到你所想要的信息，此類問(wèn)題帶有暗示性，要注意“回答”的真實(shí)性。4、探索型的問(wèn)題如：你剛才說(shuō)到……….為什么你這么認(rèn)為呢？效果：檢查了解程度，深入挖掘不確定的部分。第二部分執(zhí)行Engagement提問(wèn)Question第二部分執(zhí)行Engagement反饋Feedback

反饋練習(xí)：接受反饋?zhàn)屑?xì)傾聽(tīng)，試圖以別人的觀點(diǎn)來(lái)看問(wèn)題做一下深呼吸，保持冷靜弄清所有的問(wèn)題以確定你已理解承認(rèn)你所聽(tīng)到的，然后決定你同意什么要開(kāi)明，不要防衛(wèi)性太強(qiáng)要包容，不要獨(dú)斷專橫要平等，不要有優(yōu)越感第二部分執(zhí)行Engagement反饋Feedba第二部分執(zhí)行Engagement反饋Feedback傾聽(tīng)的技巧做記錄Makenotes點(diǎn)頭微笑Nod&smile眼神接觸Eyecontact傾聽(tīng)的“聲音”

Listeningnoise身子前傾Leanforward重復(fù)/總結(jié)Repeat/Summarize第二部分執(zhí)行Engagement反饋Feedba第二部分執(zhí)行Engagement面談反饋要點(diǎn)FeedbackKeyPoints1、建立雙方信任的談話氣氛，明確評(píng)估面談不是為了追過(guò)去，而是為了改進(jìn)未來(lái)2、明白告之本次面談的目的3、對(duì)照目標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)逐一討論，并說(shuō)明評(píng)估分?jǐn)?shù)的依據(jù)，一切以數(shù)據(jù)/事實(shí)說(shuō)話4、肯定下屬優(yōu)點(diǎn)，共同確認(rèn)貢獻(xiàn)及需要，改進(jìn)目前/未來(lái)的不足之處5、面談是雙向溝通的過(guò)程，傾聽(tīng)是溝通的最好方法6、勿將評(píng)估與工資混為一談7、避免算舊帳8、不要與他人作比較9、給下屬發(fā)言及說(shuō)明的機(jī)會(huì)，不要制止下屬發(fā)言10、盡量不要羅嗦，不要說(shuō)教11、具體指出與你要求接近的事例12、談話中心應(yīng)是績(jī)效本身而不是其他，例如下屬的“性格”等13、客觀提供下屬建設(shè)性的改進(jìn)方法14、讓下屬了解把重點(diǎn)放在對(duì)未來(lái)的展望，共同制定新的工作15、談話結(jié)束應(yīng)是鼓勵(lì)，使下屬滿懷信心離開(kāi)第二部分執(zhí)行Engagement面談反饋要點(diǎn)Fee人力資源部門的職責(zé)建立公司內(nèi)部的價(jià)值觀明確績(jī)效評(píng)估的目的提供績(jī)效評(píng)估的方法和工具提供績(jī)效評(píng)估的指導(dǎo)和幫助接受員工的投訴，監(jiān)督各級(jí)經(jīng)理績(jī)效評(píng)估的公正和公平性記錄績(jī)效評(píng)估的結(jié)果改進(jìn)績(jī)效評(píng)估的方法各級(jí)經(jīng)理的職責(zé)建立公司內(nèi)部的價(jià)值觀明確績(jī)效評(píng)估的目的學(xué)習(xí)績(jī)效評(píng)估的方法和工具

組織所屬部門的績(jī)效評(píng)估，對(duì)直接下屬進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。接受員工的投訴，監(jiān)督直接下屬進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的公正和公平性提出績(jī)效評(píng)估方法改進(jìn)的建議績(jī)效評(píng)估中人力資源部門和各級(jí)經(jīng)理的職責(zé)人力資源部門的職責(zé)各級(jí)經(jīng)理的職責(zé)績(jī)效評(píng)估中人力資源部門和各級(jí)評(píng)估Appraisal評(píng)估步驟AppraisalProcess收集客戶意見(jiàn)收集同事、下屬意見(jiàn)員工提供目標(biāo)完成報(bào)告閱讀其他支持性資料庫(kù)填寫評(píng)估表與員工約好面談時(shí)間員工事先閱讀評(píng)估表面談簽字歸檔計(jì)劃明年評(píng)估Appraisal評(píng)估步驟AppraisalPr第三部分評(píng)估Appraisal評(píng)估中要注意避免的問(wèn)題近期效應(yīng)光環(huán)效應(yīng)/暈輪效應(yīng)趨中現(xiàn)象(低區(qū)分度)寬松與嚴(yán)格偏見(jiàn)第三部分評(píng)估Appraisal評(píng)估中要注意避免的問(wèn)第三部分評(píng)估Appraisal績(jī)效評(píng)估的五個(gè)級(jí)別1無(wú)法接受低劣ResultsfallbelowtheObjective3滿足要求達(dá)到AchievesObjectivesReached5超越成就突出OutstandingAboveTheObjective2需要改進(jìn)低劣NeedImprovement4超越ExceedsRequirements解雇/PIP培訓(xùn)/輔導(dǎo)培訓(xùn)/啟發(fā)培養(yǎng)/升職升職/發(fā)展第三部分評(píng)估Appraisal績(jī)效評(píng)估的五個(gè)級(jí)別1分?jǐn)?shù)與等級(jí)轉(zhuǎn)換方法1、缺乏獨(dú)立意義2、分?jǐn)?shù)單位不等值、可比性差3、不可累加4、誤導(dǎo)性1、原始分?jǐn)?shù)的四大缺陷：2、運(yùn)用Z分?jǐn)?shù)、T分?jǐn)?shù)、百分位的方法導(dǎo)出分?jǐn)?shù)X-XSZ=X：原始分?jǐn)?shù)，X：全部原始分?jǐn)?shù)的平均值,S:標(biāo)準(zhǔn)差Z甲=60-655=-1Z乙=74-655=1.8舉例：甲考評(píng)分結(jié)果為：60分，乙考評(píng)結(jié)果為74分，全體員工平均分?jǐn)?shù)為65,標(biāo)準(zhǔn)差為5，那么甲、乙的Z分?jǐn)?shù)是：Z分?jǐn)?shù)具有較強(qiáng)的獨(dú)立意義，它不用與其他分?jǐn)?shù)作比較，就能確切地知道員工績(jī)效的優(yōu)劣程度。Z=0，則說(shuō)明員工的績(jī)效中等；0〈Z《2.5，則說(shuō)明該員工績(jī)效中上水平；Z>2.5，就說(shuō)明員工的績(jī)效優(yōu)秀分?jǐn)?shù)與等級(jí)轉(zhuǎn)換方法1、缺乏獨(dú)立意義1、原始分?jǐn)?shù)的四大缺陷：2舉例：某部門經(jīng)理中期考核分?jǐn)?shù)為80，當(dāng)時(shí)同級(jí)經(jīng)理平均分為75，標(biāo)準(zhǔn)差為10；年末該經(jīng)理考評(píng)分為60，同級(jí)經(jīng)理平均分為50，標(biāo)準(zhǔn)差為5，試問(wèn)該經(jīng)理的實(shí)際績(jī)效在年末比中期是提升還是下降了？舉例：某部門經(jīng)理中期考核分?jǐn)?shù)為80，當(dāng)時(shí)同級(jí)經(jīng)理平均分為75T分?jǐn)?shù)T=10Z+50T分?jǐn)?shù)是再次把Z分?jǐn)?shù)置于另一個(gè)以50為參照點(diǎn)、以10為標(biāo)度的正態(tài)分布之下，從數(shù)學(xué)角度看，它是Z分?jǐn)?shù)的一種線性在轉(zhuǎn)移3、等級(jí)分?jǐn)?shù)的轉(zhuǎn)換X<X-1.5S：差X-1.5S《X<X-0.5S：需要改進(jìn)X-0.5S《X<X+0.5S：合格X+0.5S《X<X+1.5S：良好/超過(guò)要求X》X+1.5S：優(yōu)秀/卓越X：原始分?jǐn)?shù)；X：原始分?jǐn)?shù)的平均值；S：原始分?jǐn)?shù)的標(biāo)準(zhǔn)差T分?jǐn)?shù)T=10Z+503、等級(jí)分?jǐn)?shù)的轉(zhuǎn)換X<X-1.5S：傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估：關(guān)注過(guò)去，不重將來(lái)針對(duì)人，評(píng)價(jià)性格氣氛嚴(yán)肅感到突然缺乏資料，數(shù)據(jù)憑主觀印象單向（上下）溝通下達(dá)明年目標(biāo)科學(xué)的績(jī)效評(píng)估：看過(guò)去，重視未來(lái)針對(duì)事實(shí)，評(píng)估行為氣氛誠(chéng)懇，互相信賴事前讓員工有充分的準(zhǔn)備評(píng)估系統(tǒng)的連續(xù)性注重資料積累，數(shù)據(jù)充分雙向溝通員工有權(quán)了解結(jié)果我是顧問(wèn)建議具體提出問(wèn)題并征求解釋聆聽(tīng)，了解員工的想法共同制定明年的目標(biāo)評(píng)價(jià)回顧傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估：科學(xué)的績(jī)效評(píng)估：評(píng)價(jià)回顧第三部分評(píng)估Appraisal1．由人事部門發(fā)出通知2．與部屬安排考績(jī)?nèi)掌?．主管準(zhǔn)備與部屬討論工作績(jī)效4．主管計(jì)劃評(píng)估面談——閱讀有關(guān)小冊(cè)子5．下屬事前閱讀上級(jí)對(duì)自己的評(píng)價(jià)結(jié)果6．評(píng)估面談開(kāi)始7．主管整理考績(jī)文件8．部屬受邀在評(píng)估表上簽字10．送至人力資源部計(jì)算獎(jiǎng)金11．主管收到一份新的薪資表4．上下級(jí)分別填寫對(duì)員工本人的評(píng)估結(jié)果7#．A.評(píng)估表欄上主管與下屬間之差異獲得解決7##.B.評(píng)估表描述欄上主管與下屬之差異未解決評(píng)估流程7###.C.下屬向更上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)反映第三部分評(píng)估Appraisal1．由人事部門發(fā)出通第三部分評(píng)估Appraisal評(píng)估以后、、、、、、？？？薪酬CompensationPayforPerformance晉升Promotion發(fā)展Development解雇Layoff/Downsize第三部分評(píng)估Appraisal評(píng)估以后、、、、、、問(wèn)題與答疑?鄭力子高級(jí)咨詢顧問(wèn)

問(wèn)題與答疑?鄭力子高級(jí)咨詢顧問(wèn)年終績(jī)效考核與激勵(lì)性薪酬設(shè)計(jì)

第二部分年終績(jī)效考核與激勵(lì)性薪酬設(shè)計(jì)第二部分67如何把企業(yè)戰(zhàn)略策略與人力資源策略聯(lián)系在一起？HowtolinkbusinessstrategywithHRstrategytogether?遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)人/財(cái)/物崗位設(shè)置；A市人才供求狀況；薪酬水平長(zhǎng)期目標(biāo)短期目標(biāo)商業(yè)活動(dòng)(1)開(kāi)拓X產(chǎn)品在A城市的市場(chǎng)資源十年內(nèi)成為國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的三甲五年內(nèi)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的市場(chǎng)占有率15%三年內(nèi)銷售額增長(zhǎng)一倍本年度產(chǎn)品X在市場(chǎng)上的份額增長(zhǎng)兩倍使命如何把企業(yè)戰(zhàn)略策略與人力資源策略聯(lián)系在一起？Howtol68人力資源管理為業(yè)務(wù)部門提供的支持招聘培訓(xùn)激勵(lì)業(yè)績(jī)管理職業(yè)發(fā)展薪酬技能提升離職管理…….你是你下屬唯一的激勵(lì)因素上級(jí)應(yīng)該成為下級(jí)的教練人力資源管理為業(yè)務(wù)部門提供的支持招聘你是你下屬唯一的激勵(lì)因素69人力資源管理人員的角色演變警察服務(wù)人員顧問(wèn)伙伴商人人力資源管理人員的角色演變警察70戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)工作分析-職位說(shuō)明書崗位評(píng)估薪酬激勵(lì)

人力資源開(kāi)發(fā)培訓(xùn)體系職業(yè)生涯規(guī)劃業(yè)績(jī)管理人力資源管理核心人力資源框架戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)工作分析-職位說(shuō)明書崗位評(píng)估薪酬激71報(bào)酬經(jīng)濟(jì)的非經(jīng)濟(jì)的直接的基本

工資

業(yè)績(jī)

獎(jiǎng)金

股權(quán)

紅利

各種

津貼

間接的保險(xiǎn)

福利

補(bǔ)助

優(yōu)惠工作有趣的工作

挑戰(zhàn)性

責(zé)任感

褒獎(jiǎng)的機(jī)會(huì)

成就感

發(fā)展的機(jī)會(huì)工作環(huán)境合理的政策

稱職的管理

意氣相投的同事

恰當(dāng)?shù)纳鐣?huì)地位標(biāo)志

舒適的工作條件

彈性時(shí)間工作制

縮減的周工作時(shí)數(shù)

共擔(dān)工作

自助食堂式報(bào)酬

便利的通訊報(bào)酬體系報(bào)酬經(jīng)濟(jì)的非經(jīng)濟(jì)的直接的間接的工作工作環(huán)境報(bào)酬體系72薪酬方案的目標(biāo)CompensationProgramObjectives對(duì)內(nèi)公平性對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)支付能力容易管理者掌握符合法規(guī)便于員工理解薪酬方案的目標(biāo)對(duì)內(nèi)公平性73薪酬系統(tǒng)的構(gòu)成RewardSystemComponent薪酬策略：如何支付薪酬支付哲學(xué)：公司支付什么，為什么要支付崗位分析：崗位描述崗位價(jià)值：崗位評(píng)估工資幅度職級(jí)劃分薪酬支付體系薪酬系統(tǒng)的構(gòu)成RewardSystemC74薪酬計(jì)劃的有效性取決于：?jiǎn)T工的價(jià)值期望：?jiǎn)T工對(duì)自己勞動(dòng)回報(bào)的預(yù)期平衡：平衡員工與雇主之間不同的需求（通常情況下是不致的）勞動(dòng)力市場(chǎng)：技能、職業(yè)素質(zhì)、供求、地理因素風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向：公司的決策和意愿負(fù)擔(dān)能力：溝通：公司是否有能力讓所有員工都明白和理解薪酬計(jì)劃的有效性取決于：75關(guān)于付薪理念的討論(我們?yōu)槭裁锤缎?)3P工資Payfor…….Payfor…….Payfor…….關(guān)于付薪理念的討論3P工資76Payfor…..職位Payfor…..77

職位工資-崗位職級(jí)劃分-職位評(píng)估按承擔(dān)“職位價(jià)值”的大小確定工資額必須弄清“職位價(jià)值”按科學(xué)管理的方法，在職位分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行職位評(píng)價(jià)主要方法是“排序法”、“因素比較法”與“點(diǎn)值評(píng)估法”，以確定各職位的綜合得分，依據(jù)得分高低，確定職位價(jià)值的大小職位價(jià)值≠人的價(jià)值職位價(jià)值≠實(shí)際貢獻(xiàn)職位評(píng)估職位工資-崗位職級(jí)劃分-職位評(píng)估職位價(jià)值≠人的價(jià)值78LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2職位評(píng)估的應(yīng)用（一）評(píng)估前的職級(jí)結(jié)構(gòu)評(píng)估后清晰的職級(jí)結(jié)構(gòu)宏觀了解職位的相互關(guān)系LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-79職位評(píng)估的應(yīng)用（一）宏觀了解職位的相互關(guān)系（續(xù)）9

銷售代表

8

行政代表

人事代表

會(huì)計(jì)

商務(wù)代表

7

銷售助理

級(jí)別

行政部

人力資源部

財(cái)務(wù)部

銷售部

商務(wù)部

培訓(xùn)部

15

14

市場(chǎng)總監(jiān)

13

人力資源部

經(jīng)理

財(cái)務(wù)經(jīng)理

市場(chǎng)部經(jīng)理

12

商務(wù)部經(jīng)理

11

行政經(jīng)理

招聘經(jīng)理

薪酬福利經(jīng)理

培訓(xùn)部經(jīng)理

10

高級(jí)人事代表

高級(jí)會(huì)計(jì)

高級(jí)銷售代表職位評(píng)估的應(yīng)用（一）宏觀了解職位的相互關(guān)系（續(xù)）9銷80職位評(píng)估的應(yīng)用（二）020,00040,00060,00080,000Grades作為一個(gè)公平的工資結(jié)構(gòu)的可靠依據(jù)職位評(píng)估的應(yīng)用（二）020,00040,00060,000881職位評(píng)估方法多元回歸職位評(píng)估是一種用多元回歸統(tǒng)計(jì)的方法，將一個(gè)組織的職位對(duì)知識(shí)、技能和職責(zé)因素的要求，與市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)職位的價(jià)值進(jìn)行比較分析，得出職位級(jí)別的評(píng)估模式 職位評(píng)估方法多元回歸職位評(píng)估是一種用多元回歸統(tǒng)計(jì)的方法，將82級(jí)別最低值中位值最高值標(biāo)準(zhǔn)職位14$200,000$250,000$300,000總裁13$160,000$200,000$240,00012$128,000$160,000$192,000副總裁11$104,000$130,000$156,000業(yè)務(wù)總監(jiān)10$88,000$110,000$132,000市場(chǎng)總監(jiān)9$78,400$98,000$117,600首席顧問(wèn)8$68,800$86,000$103,200財(cái)務(wù)經(jīng)理7$60,800$76,000$91,200高級(jí)顧問(wèn)6$52,800$66,000$79,200顧問(wèn)5$46,400$58,000$69,600招聘專員4$40,000$50,000$60,000市場(chǎng)專員3$33,600$42,000$50,400網(wǎng)絡(luò)管理員2$28,000$35,000$42,000會(huì)計(jì)1$22,400$28,000$33,600前臺(tái)排序法舉例級(jí)別最低值中位值最高值標(biāo)準(zhǔn)職位14$200,000$250,83因素比較法舉例因素比較法舉例84點(diǎn)值評(píng)估法-評(píng)估系統(tǒng)因素確定知識(shí)職責(zé)技能教育背景經(jīng)驗(yàn)資格/證書要求專業(yè)知識(shí)電腦/軟件應(yīng)用知識(shí)

……溝通能力培訓(xùn)計(jì)劃能力解決問(wèn)題能力決策能力……下屬人數(shù)與類型工作跨度

……

點(diǎn)值評(píng)估法-評(píng)估系統(tǒng)因素確定知識(shí)職責(zé)技85成立評(píng)估委員會(huì)固定成員：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、人力資源代表、顧問(wèn)非固定成員：業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人職位評(píng)估由上至下評(píng)估是對(duì)職位而不是個(gè)人任職者本人不可評(píng)估自己職位靜態(tài)評(píng)估，不參雜人為因素客觀、公正、不持偏見(jiàn)掌握職位要素（責(zé)任范圍、負(fù)責(zé)程度、復(fù)雜程度等）職位評(píng)估的建議成立評(píng)估委員會(huì)職位評(píng)估的建議86關(guān)于點(diǎn)值評(píng)估系統(tǒng)的討論選擇哪些付酬因素進(jìn)行評(píng)估如何設(shè)定每個(gè)評(píng)估因素的分值如何運(yùn)用每個(gè)職位在評(píng)估后的分值結(jié)果如何劃分分?jǐn)?shù)段……關(guān)于點(diǎn)值評(píng)估系統(tǒng)的討論選擇哪些付酬因素進(jìn)行評(píng)估87RegressionAnalysis回歸分析反映職位價(jià)值趨勢(shì)反映市場(chǎng)價(jià)值趨勢(shì)可以建立預(yù)測(cè)關(guān)系便于薪酬數(shù)據(jù)的管理和控制RegressionAnalysis回歸分析反88指數(shù)回歸

ExponentialRegressionRateofPayincreasesbyGeometricProgression$JobSizey=a*(1+i)n-1Pay=a*(1+i)jobsize-1指數(shù)回歸

ExponentialRegressionRat89標(biāo)準(zhǔn)工資例如：基本工資職級(jí)基本工資市場(chǎng)供求造成標(biāo)準(zhǔn)工資例如：基本工資職級(jí)基本工資市場(chǎng)供求造成90中點(diǎn)增加率

Mid-PointProgression0510152025303540050100150200250300350$IncreasebyXpercente.g.21%IncreasebythesameXpercente.g.21%JobSize15%漸進(jìn)適用職級(jí)較多的大公司20%穩(wěn)健35%陡峭適用職級(jí)較少的辦事處中點(diǎn)增加率

Mid-PointProgression05191外部競(jìng)爭(zhēng)性分析了解市場(chǎng)薪酬水平政府公布的工資指導(dǎo)線行業(yè)統(tǒng)計(jì)、媒體公布同行相互了解面試競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手人員市場(chǎng)調(diào)查外部競(jìng)爭(zhēng)性分析了解市場(chǎng)薪酬水平92確定職級(jí)薪酬水平-薪酬調(diào)查SalarySurvey薪酬調(diào)查的一般步驟：選擇有代表性的職位設(shè)計(jì)調(diào)查問(wèn)卷選擇有代表性的樣本企業(yè)行業(yè)相近規(guī)模相近地域相近性質(zhì)相近樣本量足夠職位匹配JobMatching數(shù)據(jù)檢查checkdata數(shù)據(jù)分析統(tǒng)計(jì)趨勢(shì)分析外部競(jìng)爭(zhēng)性分析確定職級(jí)薪酬水平-薪酬調(diào)查SalarySurvey薪酬調(diào)93確定職級(jí)薪酬水平-薪酬調(diào)查SalarySurveyMeanMedianQuartiles(75th,50th,25th)RegressionAnalysis基本術(shù)語(yǔ)確定職級(jí)薪酬水平-薪酬調(diào)查SalarySurveyMea94MedianisnormallylessthantheMean.（一般情況先，中位值低于平均值）SalaryContinuumLowHighMedianMeanMeanVs.MedianMedianisnormallylessthant95參考市場(chǎng)薪酬水平GradeGrade$BaseSalary基本工資30,00070,000110,000150,000190,000230,00020,00050$TotalCash全部現(xiàn)金收入30,00070,000110,000150,000190,000230,000270,00050$30,00070,000110,000150,000190,000230,000270,00050參考市場(chǎng)薪酬水平GradeGrade$BaseSalary96ReferenceSalary標(biāo)準(zhǔn)工資GradeQ3Q1MedianReferenceSalary(Midpoint)標(biāo)準(zhǔn)工資線市場(chǎng)調(diào)查ReferenceSalary標(biāo)準(zhǔn)工資GradeQ3Q1973P工資之二Payfor……為？付薪3P工資之二Payfor……98能力模型在薪酬設(shè)計(jì)中的應(yīng)用薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)Grade最高工資最低工資

中點(diǎn)工資（標(biāo)準(zhǔn)工資）Q1Developed達(dá)到能創(chuàng)造和有貢獻(xiàn)階段Q2Developing合格能勝任本崗位Q3Learning在學(xué)習(xí)階段能力模型在薪酬設(shè)計(jì)中的應(yīng)用薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)Grade最高工資最低99薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)幅寬

Max-MinMin幅寬=X100%Mid=Max+Min2

由中點(diǎn)開(kāi)始(或標(biāo)準(zhǔn)工資)

決定幅度

定最低工資

定最高工資Q1Developed達(dá)到能創(chuàng)造和有貢獻(xiàn)階段Q2Developing合格能勝任本崗位Q3Learning在學(xué)習(xí)階段MaxMinMid薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)幅寬Max-MinMin幅寬=100Compa-Ratio

=舉例： 實(shí)際工資 = 13,500

工資中點(diǎn) = 15,000 Compa-Ratio = = 0.90or90% or90

實(shí)際工資標(biāo)準(zhǔn)工資（中點(diǎn)工資）13,50015,000中點(diǎn)工資實(shí)際工資Compa-RatioCompa-Ratio =實(shí)際工資13,500中點(diǎn)工資實(shí)際工101通過(guò)能力評(píng)估決定工資水平能力標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估結(jié)果以客戶為導(dǎo)向32團(tuán)對(duì)協(xié)作33業(yè)務(wù)技能33培訓(xùn)與輔導(dǎo)2變革與思考34平均32.8評(píng)估結(jié)果/標(biāo)準(zhǔn)=93%其工資水平為標(biāo)準(zhǔn)工資的93%=1500X93%=1395Compa-Ratio=93%能力模型在薪酬設(shè)計(jì)中的應(yīng)用

通過(guò)能力評(píng)估決定工資水平能力標(biāo)準(zhǔn)102P50Q2MedianP75Q3“Upperquartile”P25Q1“Lowerquartile”1stquartile2ndquartile3rdquartile4thquartileMaxMin幅度分區(qū)Mid為100%Max為120%Min為80%Q3為110%Q1為90%假設(shè)幅寬為50%P50P75P251stquartile2ndquart103<80%80%-93%94%-107%108%-120%>120%卓越（5）20%16%14%12%6%超過(guò)要求（4）18%14%12%10%4%達(dá)到要求（3）16%12%10%8%2%需要改進(jìn)（2）12%10%8%6%0不能接受（1）00000薪酬增長(zhǎng)矩陣假設(shè)薪酬增長(zhǎng)比例為10%、假設(shè)幅度分為3個(gè)區(qū)間幅度分區(qū)與能力評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用<80%80%-93%94%-107%108%-120%>1104職級(jí)基本工資一個(gè)完整的工資結(jié)構(gòu)職級(jí)基本工資市場(chǎng)供求造成職級(jí)基本工資一個(gè)完整的工資結(jié)構(gòu)職級(jí)基本工資市場(chǎng)供求造成1053P工資之三Payfor……為？付薪3P工資之三Payfor……106目標(biāo)支付的績(jī)效獎(jiǎng)金基本工資基本工資績(jī)效獎(jiǎng)金的作用目標(biāo)總現(xiàn)金收入績(jī)效獎(jiǎng)金機(jī)制實(shí)際支付總現(xiàn)金高于目標(biāo)激勵(lì)的獎(jiǎng)金低于目標(biāo)激勵(lì)的獎(jiǎng)金績(jī)效優(yōu)良績(jī)效較差業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金分配示意圖目標(biāo)支付的績(jī)效獎(jiǎng)金基本工資基本工資績(jī)效獎(jiǎng)金的作用目標(biāo)總現(xiàn)金收107個(gè)人業(yè)績(jī)部門業(yè)績(jī)公司業(yè)績(jī)100%業(yè)績(jī)權(quán)重分配示意圖討論不同類人員的獎(jiǎng)金組成比例(PerformanceMix)個(gè)人業(yè)績(jī)部門業(yè)績(jī)公司業(yè)績(jī)100%業(yè)績(jī)權(quán)重分配示意圖討論108獎(jiǎng)金分配矩陣假設(shè)固定工資和浮動(dòng)工資（獎(jiǎng)金）的比例為7:3假設(shè)每級(jí)分為5個(gè)區(qū)間薪酬級(jí)別考核等級(jí)80%~87%88%~95%96%~103%104%~111%112%~120%(A)卓越4.3~51.4*30%1.3*30%1.2*30%1.1*30%1*30%(B)超過(guò)要求3.5~4.21.3*30%1.2*30%1.1*30%1*30%0.9*30%(C)達(dá)到要求2.6~3.41.2*30%1.1*30%1*30%0.9*30%0.8*30%(D)需要改進(jìn)1.8~2.51.1*30%1*30%0.9*30%0.8*30%0.7*30%(E)不能接受1~1.700000獎(jiǎng)金分配矩陣假設(shè)固定工資和浮動(dòng)工資（獎(jiǎng)金）的109薪酬政策薪酬政策110制定薪酬方案的考慮因素（1）ConsiderationinCompensationDesign宏觀影響因素MacroFactor

經(jīng)濟(jì)因素EconomicIssue:例如GDP、Inflation、CPI、RPI、Unemploymentrate

政府因素GovernmentIssue:例如什么行業(yè)受政府支持、國(guó)家稅收政策變化等人口統(tǒng)計(jì)學(xué)因素DemographicIssues:勞動(dòng)力市場(chǎng)結(jié)構(gòu)(青年、老年、婦女等比例)、老齡化趨勢(shì)社會(huì)因素SocialIssue:工會(huì)今后的地位制定薪酬方案的考慮因素（1）Considerationi111制定薪酬方案的考慮因素（2）ConsiderationinCompensationDesign微觀影響因素MicroFactor

公司所處行業(yè)Industry例如High-Tech公司工資水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于消費(fèi)品行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Competitor:例如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Marketposition,Growthrate,Profitability,Laborcost,Employeerelations,Mixofcompensationandbenefits

公司商業(yè)計(jì)劃和所處生命周期Businessplanandlifecycles

公司財(cái)務(wù)狀況FinancialCondition例如利潤(rùn)率，支付能力

公司內(nèi)員工關(guān)系外部?jī)?nèi)部制定薪酬方案的考慮因素（2）Considerationi112制定薪酬方案的考慮因素（3）ConsiderationinCompensationDesign企業(yè)文化(例如是否企業(yè)總是尋找最優(yōu)秀的員工？)市場(chǎng)供求機(jī)構(gòu)規(guī)模(例如雀巢、HP、IBM、Motorola等)工作性質(zhì)（例如經(jīng)常性出差）工作地點(diǎn)(北京/天津/深圳？)機(jī)構(gòu)類別(國(guó)有/外資/民營(yíng))員工期望激勵(lì)的因素(員工需要什么，不需要什么)制定薪酬方案的考慮因素（3）Considerationi113薪酬支付理念的比較(1)ComparisonofPayPhilosophy惠普公司的支付理念

市場(chǎng)上領(lǐng)先的薪酬支付績(jī)效工資薪酬管理中注重公平性原則讓員工了解公司的薪酬制度薪酬支付理念的比較(1)Comparisonof114霍尼韋爾公司的支付理念

每家子公司的薪酬在市場(chǎng)上必須有充分的競(jìng)爭(zhēng)力同一家子公司內(nèi)部，每個(gè)人的薪酬必須相對(duì)公平薪酬必須被溝通。溝通時(shí)必須解釋總的支付原理，詳盡的薪酬制度和其本人工資的組成每家子公司基本上自己負(fù)責(zé)建立和維護(hù)自己的薪酬體系薪酬支付理念的比較(2)ComparisonofPayPhilosophy霍尼韋爾公司的支付理念薪酬支付理念的比較(2)Comp115崗位評(píng)估的分?jǐn)?shù)決定崗位價(jià)值指定分?jǐn)?shù)段中所有崗位被放入同一職級(jí)所有同一職級(jí)的崗位在同一個(gè)薪酬范圍每個(gè)職級(jí)的薪酬范圍要參考市場(chǎng)價(jià)位制定使用薪酬范圍意味著并不是同一職級(jí)的所有任職者都在同一水平PayforPosition!XXX的薪酬支付理念(1)崗位工資崗位評(píng)估的分?jǐn)?shù)決定崗位價(jià)值指定分?jǐn)?shù)段中所有崗位被放入同一職級(jí)116個(gè)人技能工資PayforCompetency!XXX的薪酬支付理念(2)Median中位數(shù)Max最大值Min最小值Q1Developed達(dá)到能創(chuàng)造和有貢獻(xiàn)階段Q2Developing合格能勝任本崗位Q3Learning在學(xué)習(xí)階段

competency,seniority,performance

SkillsPreviousworkexperienceHowlongtheindividualhasbeeninthejobEducationContributionsSurveyresults,Internalnormaldistribution個(gè)人技能工資PayforCompetency!XXX的117

每個(gè)任職者的獎(jiǎng)金多少取決于他的業(yè)績(jī)好壞只支付業(yè)績(jī)好的員工績(jī)效獎(jiǎng)金，而不是基本工資績(jī)效工資PayforPerformance!XXX的薪酬支付理念(3)每個(gè)任職者的獎(jiǎng)金多少取決于他的業(yè)績(jī)好壞績(jī)效工資Pay118制定工資政策(1)DecidePayPolicy落后政策LagPolicy標(biāo)準(zhǔn)工資在年頭相等最新的市場(chǎng)工資YourReferenceSalaryEQUAL

UpdatedMarketBenchmarkatstartofyear

領(lǐng)先政策LeadPolicy標(biāo)準(zhǔn)工資在年頭百分之百領(lǐng)先最近新的市場(chǎng)工資YourReferenceSalaryFULLLYAHEADofUpdatedMarketBenchmarkatstartofyear領(lǐng)先-落后政策(妥協(xié)政策)Lead-LagPolicy標(biāo)準(zhǔn)工資在年頭百分之五十領(lǐng)先最近新的市場(chǎng)工資YourReferenceSalaryHALFWAYAHEADofUpdatedMarketBenchmarkatstartofyear制定工資政策(1)落后政策LagPolicy119制定工資政策(2)DecidePayPolicy1. 我們與哪一個(gè)市場(chǎng)比，同市場(chǎng)上的那一個(gè)位置比？

Whatmarketdowecompareto,andatwhatlevelinthemarket?2. 我們對(duì)于所有的崗位，在所有的地區(qū)都支付相同的薪酬嗎？

Dowepaythesameforallprofessions?Inalllocations?3. 多少個(gè)級(jí)別？

Howmanygrades?4. 對(duì)這些級(jí)別來(lái)講，工資范圍應(yīng)該有多寬？

Howwidearesalaryrangesforthegrades?5. 個(gè)人的工資數(shù)額是如何在一定的范圍內(nèi)進(jìn)行定位和調(diào)整的？(根據(jù)績(jī)效，素質(zhì)或市場(chǎng)價(jià)位？)

Howareindividual’ssalarypositionedandadjustedwithintheranges?(byperformance,competency,marketpricing?)6. 每年幾月薪酬調(diào)整？幾年進(jìn)行一次薪酬策略和結(jié)構(gòu)調(diào)整？

Whenbeginssalaryreviewsineachyear?Whenbeginssalarystrategyandstructurereview?制定工資政策(2)1. 我們與哪一個(gè)市場(chǎng)比，同市場(chǎng)上的那120年終績(jī)效考核與激勵(lì)性薪酬設(shè)計(jì)年終績(jī)效考核與激勵(lì)性薪酬設(shè)計(jì)績(jī)效管理的流程：

1.目標(biāo)設(shè)定ObjectiveSetting2.執(zhí)行Engagement3.評(píng)估Appraisal4.獎(jiǎng)勵(lì)Reward績(jī)效管理的流程：公司目標(biāo)設(shè)定個(gè)人目標(biāo)將獎(jiǎng)金與績(jī)效掛鉤確定行動(dòng)計(jì)劃個(gè)人發(fā)展計(jì)劃個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估溝通與監(jiān)控結(jié)合溝通一致的期望培訓(xùn)定期反饋職業(yè)計(jì)劃年終審查業(yè)績(jī)管理流程公司目標(biāo)設(shè)定個(gè)人目標(biāo)將獎(jiǎng)金與績(jī)效掛鉤確定行動(dòng)計(jì)劃個(gè)人發(fā)展計(jì)劃PositionAnalysis職位分析-職位說(shuō)明書PositionEvaluation職位評(píng)估ObjectiveSetting目標(biāo)設(shè)定PerformanceReview績(jī)效評(píng)估Compensation薪酬激勵(lì)HumanResourceDevelopment人力資源開(kāi)發(fā)Allocateresponsibilities分配職責(zé)Setobjectives設(shè)定目標(biāo)Reviewresults審核結(jié)果績(jī)效管理在人力資源管理中的關(guān)系Strategy戰(zhàn)略規(guī)劃PR、OD業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)PositionAnalysisPositionEval績(jī)效管理的流程：確定工作目標(biāo)設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn)---預(yù)期的結(jié)果和要求的成績(jī)制定行動(dòng)計(jì)劃，上司輔導(dǎo)與監(jiān)控達(dá)成一致并承諾評(píng)估與獎(jiǎng)勵(lì)找出差距，改進(jìn)不足，制定下一周期的計(jì)劃

績(jī)效管理的流程：確定工作目標(biāo)績(jī)效管理的評(píng)估評(píng)估績(jī)效結(jié)果與計(jì)劃的比較尋找差距，制定改進(jìn)計(jì)劃績(jī)效評(píng)估面談獎(jiǎng)勵(lì)/激勵(lì)計(jì)劃下一績(jī)效周期績(jī)效管理的評(píng)估評(píng)估績(jī)效結(jié)果與計(jì)劃的比較績(jī)效管理注意事項(xiàng)績(jī)效評(píng)估不是績(jī)效管理把事情做正確?做正確的事?績(jī)效管理的真正目的是為了給員工發(fā)獎(jiǎng)金？關(guān)注結(jié)果?關(guān)注行為(過(guò)程)?否定了下屬等于否定了你自己(經(jīng)理人員的角色是教練)時(shí)間管理與授權(quán)績(jī)效管理注意事項(xiàng)績(jī)效評(píng)估不是績(jī)效管理授權(quán)使個(gè)人生產(chǎn)力得以延伸，使公司競(jìng)爭(zhēng)力提高可以授權(quán)的工作不可以授權(quán)的工作日常工作需要技能解決的工作收集信息的工作可以代表身份出席的工作準(zhǔn)備一份報(bào)告監(jiān)管某一項(xiàng)目某一特定領(lǐng)域的決定計(jì)劃/目標(biāo)有關(guān)人事問(wèn)題(招聘/提升)解決部門沖突協(xié)調(diào)關(guān)系發(fā)展、培養(yǎng)部下任務(wù)的最終職責(zé)維護(hù)制度和紀(jì)律沒(méi)有適合部下的時(shí)候時(shí)間管理與授權(quán)授權(quán)使個(gè)人生產(chǎn)力得以延伸，使公司競(jìng)爭(zhēng)力提高可以授權(quán)的工作不可績(jī)效管理周期重點(diǎn)計(jì)劃控制評(píng)估做正確的事崗位職責(zé)確定衡量標(biāo)準(zhǔn)和理想結(jié)果溝通獎(jiǎng)勵(lì)方案監(jiān)控以保證結(jié)果反饋輔導(dǎo)授權(quán)鼓勵(lì)評(píng)估結(jié)果評(píng)估取得的結(jié)果及時(shí)執(zhí)行獎(jiǎng)勵(lì)找出差距，制定改進(jìn)計(jì)劃面談溝通計(jì)劃下一目標(biāo)開(kāi)始過(guò)程結(jié)束績(jī)效管理周期重點(diǎn)計(jì)劃控制評(píng)估做正確的事監(jiān)控以保證結(jié)果評(píng)估結(jié)果兩熊賽蜜---考核方法黑熊想:蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對(duì)花的“訪問(wèn)量”它買來(lái)一套昂貴的測(cè)量蜜蜂訪問(wèn)量的績(jī)效管理系統(tǒng)在它看來(lái)，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過(guò)完一個(gè)季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時(shí)，黑熊還設(shè)立了獎(jiǎng)項(xiàng)，獎(jiǎng)勵(lì)訪問(wèn)量最高的蜜蜂但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓它的蜜蜂比賽訪問(wèn)量。棕熊想:它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜--花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。于是它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰(shuí)產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢買了一套績(jī)效管理系統(tǒng)，測(cè)量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個(gè)蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測(cè)量結(jié)果張榜公布它也設(shè)立了一套獎(jiǎng)勵(lì)制度，重獎(jiǎng)當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個(gè)月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個(gè)月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎(jiǎng)勵(lì)

兩熊賽蜜---考核方法黑熊想:績(jī)效管理的目的績(jī)效管理的目的將向那里發(fā)展為達(dá)到目標(biāo)需要做什么如何達(dá)到那里如何評(píng)判遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)長(zhǎng)期計(jì)劃

關(guān)鍵成功因素

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)學(xué)習(xí)與發(fā)展前景內(nèi)部進(jìn)程前景客戶前景財(cái)務(wù)前景財(cái)務(wù)角度客戶角度內(nèi)部流程角度學(xué)習(xí)與發(fā)展角度什么是5年目標(biāo)應(yīng)用平衡計(jì)分卡將企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換到可衡量的，可付諸行動(dòng)的指標(biāo)使命將向那里發(fā)展為達(dá)到目標(biāo)需要做什么如何達(dá)到那里如何評(píng)判遠(yuǎn)景戰(zhàn)略--平平衡衡記記分分卡卡財(cái)務(wù)的角度客戶的角度內(nèi)部流程的角度學(xué)習(xí)與發(fā)展的角度遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值創(chuàng)造近年來(lái)已經(jīng)被很多跨國(guó)公司所采用，并證明有效的平衡記分卡，作為組織績(jī)效管理的工具，使績(jī)效管理成為企業(yè)戰(zhàn)略管理體制的一部分。--平平衡衡記記分分卡卡財(cái)務(wù)的角度客戶的角

平衡記分卡常用考核指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)收入增長(zhǎng)成本下降投資回報(bào)率資產(chǎn)回收率創(chuàng)利能力學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)

員工滿意度技術(shù)創(chuàng)新能力客戶指標(biāo)

市場(chǎng)占有率客戶保有率客戶創(chuàng)利能力

客戶滿意度內(nèi)部流程指標(biāo)

質(zhì)量提高能力流程改善能力對(duì)市場(chǎng)需求的反應(yīng)時(shí)間生產(chǎn)率平衡記分卡常用考核指標(biāo)財(cái)務(wù)指用戶滿意設(shè)備中斷時(shí)間產(chǎn)品質(zhì)量工程安裝合格率客戶關(guān)系（客戶投訴率）用戶培訓(xùn)次數(shù)用戶服務(wù)板卡返修率現(xiàn)場(chǎng)發(fā)現(xiàn)BUG數(shù)如何將KSF轉(zhuǎn)變?yōu)镵PI（如何設(shè)立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）客戶緯度用戶滿意設(shè)備中斷時(shí)間產(chǎn)品質(zhì)量工程安裝合格率客戶關(guān)系（客戶投訴目標(biāo)管理（MBO）目標(biāo)管理又叫成果管理，其目的在于結(jié)合員工個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)，改進(jìn)績(jī)效考核，形成有效的激勵(lì)。1954年 彼得徳魯克 《管理的實(shí)踐》“每一項(xiàng)工作都必須為達(dá)到總目標(biāo)而展開(kāi)”1960年道格拉斯麥格雷戈 在企業(yè)中的人的因素》“綜合與自我調(diào)節(jié)管理”---自下而上制定管理目標(biāo)1961年 愛(ài)德華施來(lái) 《成果管理》“自上而下制定目標(biāo)管理”后來(lái) 喬治奧迪奧恩 《管理目標(biāo)的決定》“管理組織的上下層人員一起辨別他們的共同目標(biāo)，根據(jù)每個(gè)管理人員對(duì)自己的成果的預(yù)想來(lái)規(guī)定每個(gè)人的職責(zé)范圍，并用這些價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)來(lái)指導(dǎo)推進(jìn)這個(gè)單位的工作，來(lái)評(píng)價(jià)它的每一個(gè)成員的貢獻(xiàn)?！蹦繕?biāo)管理（MBO）目標(biāo)管理又叫成果管理，其目的在于結(jié)合員工個(gè)績(jī)效管理：目標(biāo)設(shè)定ObjectiveSetting什么是目標(biāo)目標(biāo)是指在今后一定時(shí)間里所要產(chǎn)出的結(jié)果目標(biāo)描述要說(shuō)明：目標(biāo)是什么？2.完成每項(xiàng)目標(biāo)相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃3.怎樣衡量產(chǎn)出的結(jié)果？4.目標(biāo)完成的時(shí)間目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃衡量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間績(jī)效管理：目標(biāo)設(shè)定ObjectiveS績(jī)效管理：目標(biāo)設(shè)定ObjectiveSetting

目標(biāo)的兩個(gè)來(lái)源職位說(shuō)明書商業(yè)計(jì)劃及預(yù)算商業(yè)環(huán)境崗位職責(zé)優(yōu)先資源配置影響機(jī)會(huì)工作目標(biāo)(短期/長(zhǎng)期)團(tuán)隊(duì)工作目標(biāo)部門KPI績(jī)效管理：目標(biāo)設(shè)定ObjectiveS