項目整體管理、變更案例講解

項目管理領(lǐng)域概述9大知識領(lǐng)域目標九九歸一4個階段5個過程組贏“贏”這個字中的“月”代表項目的時間管理，“贏”這個字中“貝”代表項目的費用成本管理，“贏”這個字中“凡”代表項目的范圍管理和質(zhì)量管理，“這是怎么代表的？”有人問道?！啊奔粗傅闹甘荆?/p>

都“凡是 作出的決策，

都堅決

；凡是始終不渝地遵循”。這是

“

”后，

提出和推行的錯誤方針。這“

”的兩句話其實可以體現(xiàn)出項目的范圍管理和質(zhì)量管理吧？“贏”這個字中的“口”代表了項目人力資源管理、項目溝通管理、項目采購管理，這三個知識領(lǐng)域都和“口”相關(guān)，人力資源管理和人口相關(guān)吧？項目溝通管理要用口吧？項目采購管理就相當于項目的進口吧？“贏”這個字中的“忘”代表了項目的風(fēng)險管理，因為

對一個人來說是最大的風(fēng)險。

最后合在一起就是整體管理了用贏詮釋9大管理從今天開始 開始學(xué)習(xí) 考試的

：9大項目管理，狗（溝通）子（質(zhì)量）整（整體）范（范圍）進（進度），成（成本）人（人力資源）風(fēng)（風(fēng)險）采（采購），這個是學(xué)習(xí)的重點，在學(xué)習(xí)的時候 需要注意以下幾點：1、每個管理有哪幾個過程？定義？2、每個過程是輸入、輸出、工具和技術(shù)是什么？3、每個管理可能會遇到哪些問題？怎么解決----案例分析4、各個管理之間有哪些關(guān)聯(lián)？5、充分重視 中的圖、表，還有一些舉例！6、如果出

題目， 應(yīng)該怎么去寫？項目管理學(xué)習(xí)概述金色考點：1、整體管理的定義

P812、整體管理的7個過程必須掌握P833、項目章程，作用、誰發(fā)布的？

必須掌握

P834、工作說明書、環(huán)境和組織因素、組織過程資產(chǎn)5、項目選擇的方法 掌握

P86掌握P856、項目范圍說明書（初步）的內(nèi)容

P877、項目目標的特點，注意和項目特點區(qū)分

P88~898、項目管理計劃包含哪些？掌握

P91~929、變更控制 必須掌握P98~9910、項目收尾包含合同收尾和管理收尾

P101~10211、每個過程的輸入、輸出、工具和技術(shù)盡量掌握哈項目整體管理概述：P81項目整體管理是項目管理中一項綜合性和全局性的管理工作。項目整體管理知識域包括保證項目各要素相互協(xié)調(diào)所需要的過程。整體管理就是要決定在什么時間把工作量分配到相應(yīng)的資源上，有哪些潛在的問題必須及時處理，以及協(xié)調(diào)各項工作以確保項目整體最優(yōu)。項目整體管理項目整體管理定義開發(fā)實施收尾采購風(fēng)險溝通人力資源質(zhì)量成本時間范圍項目整體管理天時、地利、人和項目成功通過項目資源的整合，將8大領(lǐng)域的相關(guān)要素有機地結(jié)合在一起，隨著項目沿著其生命周期演化，這些要素將圍繞項目的目標而不斷結(jié)合起來。這些要素完美揉合之際，就是項目成功之時。項目整體管理包括制定項目章程、制定項目初步范圍說明書、制定項目管理計劃、指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行、項目工作、整體變更控制和項目收尾等7個過程。項目整體管理過程主要圍繞項目計劃進行，主要包括項目計劃、項目執(zhí)行和整體變更控制。項目整體管理項目章程的作用：項目章程是正式承認項目存在的重要文件，或者是批準現(xiàn)行項目是否進入下一個階段的文檔。項目章程可以是項目立項書、企業(yè)需求說明書、產(chǎn)品說明書、項目任務(wù)書、開工令或項目描述表。組織通過它來

項目工作的正式開展。項目的主要干系人需要在項目章程上簽字，以表示承認在項目需求和目的上已經(jīng)達成一致，并承諾提供相關(guān)的支持。項目章程的一個重要的作用是對項目的存在與項目經(jīng)理的權(quán)力從組織的高度給予確認和

。項目章程的內(nèi)容

P84

了解下項目章程的象征意義大于其內(nèi)容本身，項目經(jīng)理應(yīng)該引起高度重視，因為它是你的護身符！項目啟動過程的成果是項目章程，也就是說項目章

程的發(fā)布，標志著項目的成功啟動。1、制定項目章程1、制定項目章程項目啟動過程的成果是項目章程，也就是說項目章程的發(fā)布，標志著項目的成功啟動。項目整體管理2、制定項目范圍說明書（初步）范圍說明書的內(nèi)容：P87，盡量掌握項目的目標：多目標性、優(yōu)先級、層次性

P88~89 掌握初步的項目范圍說明書明確項目及其相關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)的特征和邊界，以及范圍控制和驗收的方法。項目整體管理3、制定項目管理計劃項目管理計劃包含的內(nèi)容：P91~92

2012年下半年案例分析項目管理計劃明確了如何執(zhí)行、監(jiān)督和控制，以及如何收尾項目。項目整體管理4、監(jiān)督與控制項目項目過程是全面地追蹤、評審和調(diào)整項目的進展，以滿足項目計劃中所明確的項目目標的過程。項目整體管理6、整體變更控制

整體變更控制貫穿于項目生命周期的全過程。項目整體管理1、項目變更是指在信息系統(tǒng)項目的實施過程中，由于項目環(huán)境或者其他原因而對項目產(chǎn)品的功能、性能、架構(gòu)、技術(shù)指標、集成方法、項目的范圍基準、進度基準和成本基準等方面做出的改變。變更的常見原因如下：（l）產(chǎn)品范圍（成果）定義的過失或者疏忽。調(diào)整。23456項目范圍（工作）定義的過失或者疏忽。增值變更。應(yīng)對風(fēng)險的緊急計劃或回避計劃。項目執(zhí)行過程與項目基準要求不_致帶來的外部事件。項目整體管理2、變更的流程：變更流程：1）提出與接受變更申請;2）對變更的初審;

3）變更方案

論證;

4）項目管理

（變更控制

）

;

5）發(fā)出變更通知并開始實施;

6）變更實施的

;7）變更效果的評估;

8）判斷發(fā)生變更后的項目是否已經(jīng)納入正常軌道也可以是：變更申請---變更評估---變更決策---變更實施---變更驗證---溝通存檔對于變更評審：CCB在收到了變更請求后，會有專門的

做一個初步的分析，主要是評估變更的來源、理由、產(chǎn)生的影響、以及變更的代價；某些申請會在這一階段先做一個初步的處理（描述不清的申請會被要求重新提交、明顯錯誤的變更申請會被刪除、簡單且影響較小的變更申請會被直接分配并處理），其余的申請會被提交到CCB進行評審。

Q：在什么情況下

需要走變更控制流程呢？？？項目整體管理3、變更控制的組織機構(gòu)：（CCB）,也稱為配置控制（一）變更控制：1是一個項目主要的管理機構(gòu)組織；2組成：可以包

層經(jīng)理、項目經(jīng)理（技術(shù)

）、配置

管理、質(zhì)量保證

、測試

等；該組織不必是常設(shè)機構(gòu)，包括的

也不必面面俱到，可以根據(jù)項目的實際情況決定其

組成；小的項目中CCB可以只有一個人或者多個人，甚至只是

；3

CCB是決策機構(gòu)，不是作業(yè)機構(gòu)。通常，CCB的工作是通過評審

來決定項目是否能變更，但不提出變更方案。（二）、項目經(jīng)理（PM）：項目經(jīng)理對項目負責，其正式權(quán)利由項目章程取得，而資源調(diào)度的權(quán)力通常在項目基準中明確規(guī)定。項目基準中不包括的儲備資源需經(jīng)人批準后方可使用。項目經(jīng)理在變更中的作用是：響應(yīng)變更提出者的要求，評估變更對項目

的影響及應(yīng)對方案，將要求由技術(shù)要求轉(zhuǎn)化為資源需求，供

人決策；并據(jù)評審緒果實施即調(diào)整項目基準，確保項目基準反映項目實施情況。項目整體管理變更流程圖：項目整體管理5.7

項目收尾項目收尾包括項目階段的收尾和整個項目的收尾工作。項目整體管理項目收尾的步驟：

了解下項目整體管理Q:關(guān)于整體管理 怎么寫呢？？？A:

1、從7個過程去寫；2、PDCA---最常見的3、問題、解決的角度4、其他具體還是看題目的寫作要求如果現(xiàn)在還不會寫或者還沒寫作思

路，不急，后期再想！哈哈2006年下半年

考題請圍繞“項目的整體管理”論題，分別從以下三個方面進行論述：1．簡要敘述你參與管理過的大型信息系統(tǒng)項目（項目的背景、發(fā)起單位、目的、項目周期、交付的產(chǎn)品等）。

2．針對下列

，請結(jié)合項目管理實際情況論述你是如何進行項目整體管理的。信息系統(tǒng)項目的階段如何劃分？每個階段應(yīng)完成哪些工作？

每個階段應(yīng)提交哪些交付物？1234每個階段都有哪些種類的 參與？5該項目實施階段有哪些過程？

3．結(jié)合大型項目管理的特點簡要敘述你管理大型項目的經(jīng)驗體會。列舉

2012年下半年

考題試題二論大型復(fù)雜信息系統(tǒng)項目管理目前，伴隨著工業(yè)化和信息化的深度融合，國內(nèi)的信息系統(tǒng)項目正在逐漸向大型化、復(fù)雜化的方向發(fā)展。大型復(fù)雜項目具有很多與一般項目不同的特征，在諸如計劃、實施、控制等方面的管理要求很高，有關(guān)組織必須建立以過程為基礎(chǔ)的大型復(fù)雜項目管理體系，以保證大型復(fù)雜項目順利實施。請以“論大型復(fù)雜信息系統(tǒng)項目管理”為題，分別從以下三個方面進行論述：1、簡要敘述你參加管理過的大型復(fù)雜項目信息系統(tǒng)項目，包括項目的背景、發(fā)起單位、目標、項目內(nèi)容、項目領(lǐng)域和交付的產(chǎn)品。2、結(jié)合項目管理的實際情況，就大型復(fù)雜信息系統(tǒng)項目的管理從以下三個方面展開論述：123大型復(fù)雜信息系統(tǒng)項目的特征；大型復(fù)雜信息系統(tǒng)項目的計劃過程；大型復(fù)雜信息系統(tǒng)項目的實施和控制過程。3、請結(jié)合你所參加的大型復(fù)雜信息系統(tǒng)項目管理實踐經(jīng)驗，介紹你在大型復(fù)雜信息系統(tǒng)項目實施過程中的實際管理過程以及采用的方法與工具。項目整體管理舉例【

】2008年7月，我參加了XX市醫(yī)保門診實時結(jié)算項目的管理工作，在項目過程中任項目經(jīng)理，全面負責項目組整體管理、控制工作。項目歷經(jīng)1年，

完成了預(yù)定目標。項目通過參保

由拿醫(yī)療手冊日后報銷

改為持卡門診實時結(jié)算，由過去1個月以上的報銷周期提升為數(shù)十秒，徹

底解決了參保

報銷難、慢、復(fù)雜的問題，全面提升了醫(yī)保行業(yè)的信息

化水平。由于項目涉及人群眾多，影響重大，而又涉及與卡商、醫(yī)療機構(gòu)的共同配合，同時

政策的不穩(wěn)定，都對項目的完成提出了很高的要求。我同項目組成員首先從項目整體管理的方面，全面整體把握項目，制訂詳盡的項目管理計劃，嚴格按計劃執(zhí)行，對不可避免的變更，也科學(xué)管理，

使其變更可控。由于對項目整體管理的方方面面關(guān)注，實時分析風(fēng)險、糾正偏差，保證了項目進度、成本、質(zhì)量按計劃執(zhí)行，有效地滿足了客戶的

要求和期望。我于2008年7月參加了XX市醫(yī)保門診實時結(jié)算項目的管理工作，在該項目中擔任項目經(jīng)理，該項目于2009年9月完成并上線運行。我公司承擔建設(shè)行就醫(yī)報銷流程采用參保的XX醫(yī)療保險信息系統(tǒng)運行了近10年時間，現(xiàn)先行墊付醫(yī)療費用，日后手工報銷的方式。需要日后填報申請表，并附上相關(guān)票據(jù)，到區(qū)縣醫(yī)療保險經(jīng)辦機構(gòu)申報;經(jīng)辦機構(gòu)通過人工審核、錄入相關(guān)報銷明細，再通過財務(wù)轉(zhuǎn)賬到個人銀行賬戶中，才可完成支付流程。隨著XX市實現(xiàn)醫(yī)療保險制度的

，目前參加醫(yī)療保險的城鄉(xiāng)居民有1400多萬人，已認定的定點醫(yī)療機構(gòu)有1700余家，年審核醫(yī)療費用額高達200多億元，經(jīng)辦機構(gòu)已

重負。隨著信息化的發(fā)展，醫(yī)療保險原始

工報銷方式已經(jīng)不能滿足人們的需求。2008年7月，對醫(yī)保報銷力一式的改進提上了日程，人力資源和社會保障局(下稱人社局)對XX市醫(yī)保門診實時結(jié)算項目立項。經(jīng)多方角逐，我公司被選中承擔實時結(jié)算信息系統(tǒng)的建設(shè)部分，制作為另一家制卡商承擔。舉例舉例實時結(jié)算的項目的建設(shè)，依托現(xiàn)運行的醫(yī)療保險信息系統(tǒng)，將現(xiàn)行醫(yī)保就醫(yī)證由XX替換，實現(xiàn)就參保

就醫(yī)持卡實時結(jié)算。實時結(jié)算項目，改造現(xiàn)醫(yī)保信息系統(tǒng):并為各醫(yī)院HIS系統(tǒng)提供標準的

接G-1;同時建立社?？ǚ?wù)管理系統(tǒng)，為制卡商提供數(shù)據(jù)。門診結(jié)算業(yè)務(wù)的完成，需要涉及外部開發(fā)商如各HIS系統(tǒng)開發(fā)商、制卡商。項目改造工程量大，流程復(fù)雜，改造完成后，參保

持卡在醫(yī)院就醫(yī)，只需要支付個人支付部分，醫(yī)保報銷部分，則由醫(yī)院墊付，醫(yī)院

通過數(shù)據(jù)上傳，與醫(yī)保系統(tǒng)進行結(jié)算。參保人支付流程極大的簡化，也減輕了經(jīng)辦機構(gòu)的審核工作。實時結(jié)算涉及與眾多醫(yī)院的通信，同時，實時結(jié)算又要滿足參保

持卡結(jié)算時對系統(tǒng)的實時查詢響應(yīng)。應(yīng)對這樣的

，作為項目經(jīng)理，充分在項目實施過程中應(yīng)用項目管理理論，才能使得項目能夠順利實施。事實表明，企業(yè)實施項目管理的投入都會得到豐厚的回報。對項目經(jīng)理來說，掌握管理技術(shù)能夠提高自己的管理能力，從而能夠使項目高質(zhì)量，低成本，按期限地完成，還可以有效地預(yù)防、緩減風(fēng)險。通過切實有效的管理，可使得項目成本得以控制，項目投資效益得以提高，用戶滿意度提升，達到最終提高企業(yè)綜合經(jīng)濟效益的目的，取得良好的社會信譽。項目整體管理是項目管理中的一項綜合性和全局性的管理，從始至終需要我密切關(guān)注，在全局把握項目的各個過程的執(zhí)行，才可正確引領(lǐng)項目沿著正確的軌道前進，才能使得項目團隊協(xié)力。項目中標后，公司按照慣例召開項目啟動大會，正式向主要干系人介紹項目管理管理團隊及項目主要前期參與成員，包括項目經(jīng)理、分析等。同時頒布項目章程，對項目正式

。明確了項目的 后，項目具體工作隨即展開。作為項目經(jīng)理，首先依據(jù)項目工作說明書，會同分析確定初步范圍，形成正式文檔，為今后工作奠定基礎(chǔ)。未雨綢繆，使得項目沿著正確的軌道運行、完成，實現(xiàn)干系人所關(guān)注的需求，滿足干系人的期望，同樣需要詳盡而完善的管理計劃。實時結(jié)算項目，涉及市人社局、市信息辦、卡商、眾多醫(yī)院等單位部門的外部關(guān)注

，以及公司 的相關(guān)

。項目更是XX市2009年度的“折子工程”，項目的成敗影響巨大。因此在售前

及部分要技術(shù)方面

的交流、人市局不同共同參與下，識別出如合作方需的關(guān)注也不同等細節(jié)，制訂詳細的溝通計劃。復(fù)雜的參與者、項目干系人對項目都會有不同的影響，為此，我們詳細識別了干系人不同的影響。舉例實時結(jié)算項目依托原醫(yī)保信息系統(tǒng)，而且項目組成

也多從原系統(tǒng)中抽調(diào)，對系統(tǒng)的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)較為熟悉。根據(jù)這些特征，選擇生命周期模型為瀑布模型，制訂了階段包括需求分析、概要設(shè)計、詳細設(shè)計、編碼、集成}iii}試、系統(tǒng)測試等，明確了各階段的交付物。我依據(jù)CMMI三級所裁剪后的模板，制訂各類管理計劃，重點從范圍、時間、成本、質(zhì)量這凡個方面確定了項目計劃;并同時類比以往類似項目所積累的經(jīng)驗，加以鑒別制訂了有針對性的風(fēng)險計劃，比如風(fēng)險記錄里列出了醫(yī)院辨認

同時在線多、實時性強、反饋速度要求快速、造成對系統(tǒng)性能壓力大的方法等。有了完善的管理計劃，更應(yīng)按計劃

執(zhí)行。我依據(jù)進度計劃的安排，執(zhí)行項目各項活動。為了掌控項目執(zhí)行情況，在全項目生命周期內(nèi)，要求

項目成員通過內(nèi)網(wǎng)的項目管理系統(tǒng)填寫工作周報，并不定期地抽檢以獲取具體、真實的績效信息，通過這些信息，將項目各階段收集到的數(shù)據(jù)，定

期形成進度、質(zhì)量成本等績效信息文檔，并與管理計劃對比，利用掙值分

析等頃目管理工具技術(shù)，對當前項目的成本效益、進度快慢進行分析，及

時發(fā)現(xiàn)問題，以利一于采取糾正措施，或進行缺陷改正與補救。舉例對進度、成本進行有效保證，也不能疏忽質(zhì)量，要求項目開發(fā)、測試與本項目的1名質(zhì)量保證及1名配置，積極協(xié)調(diào)配合，質(zhì)量對評審過程全程參與，同時對各成員問題修改進行{垠蹤、詢問，保證按質(zhì)及時完成;項目成員所提交的交付物及時提交配置管理員，以利于納入配置庫，便于項目組其他成員的使用。變更存在于項目的各個階段，但無序、隨意的變更，會使項目進程發(fā)生突變，輕者項目超時超

，重者項目失敗。如何有效地應(yīng)對變更、接受變更，將不利的變更轉(zhuǎn)變成為有序的活動，處在項目經(jīng)理角色上的我，尤為重視。

的項目團隊，通過應(yīng)用各種工具、技術(shù)，使得項目中的變更也變得并不可怕。如需求上垠蹤表、變史操作申請表等一系列模板的采用;變更控制系統(tǒng)、配置管理的有效支持;還有變更評審、完備的變更流程等的制度保證。為保證變更的不隨意性，對客戶變史，通過咨詢單的形式來確認，并讓責任人簽名，使

的變更都有條不紊，讓變更納入止常的流程中。對于較大變更，必須由包括部門級的

CCB參加的評審會通過后才能正式作為一項變更進行實施;對所有已發(fā)生的變更，記錄SouceSafe系統(tǒng)，同時修改配置管理系統(tǒng)基線中的相關(guān)計劃及相關(guān)文檔，也及時通知相關(guān)部門及。舉例項目的整體管理，是對項目各項活動全面、整體的把握。項目完成后，要進行收尾工作，首先

要整理總結(jié)，及時將項目的經(jīng)驗、教訓(xùn)進行總結(jié)，形成文檔，加入公司數(shù)據(jù)庫中，以利于今后的借鑒。項目的最終完成，還需要用戶對項目的認可。本項目按合同要求，正式上線前，選擇了一家定點醫(yī)院和一定數(shù)量的參保

進行了三個月的試運行，根據(jù)實際運行檢驗，除

在可用性上做了一定的調(diào)整修改外，其他方面客戶及參保人均表示滿意。最終，配合客戶比照項目的績效及合同，對這些可交付物止式接收，完成項目的合同收尾。舉例項目按期完上，并贏得了客戶、社會的贊譽，極大地提高了醫(yī)保報銷的效率，方便了1000多萬參保人，顯著地提升了公司的聲譽?；仡?年的土作，項目整體管理的理念一直伴隨著項目的各個階段，對項目順利高效的完成起到了極大的支撐作用。通過項目整體管理，使項目所有的組成要素在適當?shù)臅r間充分地、有機地結(jié)合在一起，極大地提高了項目的實施效率。在項目的執(zhí)行過程中，也出現(xiàn)了不盡如人意的地方，值得我及團隊成員:項目在人力資源計劃中，未能明確劃定出角色的邊界，致使項目中公用功能部分出現(xiàn)了

互相推諉的現(xiàn)象;同時也對新加入的團隊成員的能力估計不足。這些都使項目工作作進展受到了影響。對政策變化估計不足，風(fēng)險應(yīng)對計劃未能有效識別。如項目初期需求明確個人賬戶封閉管理，而在集成測試期政策變化，賬戶不再封閉，仍保留原方式，導(dǎo)致大范圍的變更，不得以采取了臨時加班才化解了問題縱觀項目的全程，項目整體管理的理論在項目實施中起到了重要的作用，也使我在實踐中對整體管理有